Udvikling af medarbejdere og organisation. Evaluering af Socialfondsprojekt - 3F Roskildeegnen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Udvikling af medarbejdere og organisation. Evaluering af Socialfondsprojekt - 3F Roskildeegnen"

Transkript

1 Udvikling af medarbejdere og organisation Evaluering af Socialfondsprojekt - 3F Roskildeegnen Jannie Aasted Kubix Marie Stampe Lysgaard Mette Semey November 2007

2 Kubix ApS Nørre Voldgade København K Tlf

3 Indhold Evalueringens formål og grundlag... 4 Formål med Socialfondsprojektet... 4 Grundlaget for evalueringen... 4 Formålet med evalueringen... 6 Rapportens opbygning... 6 Projektets forløb... 7 Kompetenceudvikling på individuelt niveau og gruppeniveau... 8 Kompetenceudvikling af A-kassemedarbejderne... 8 Kompetenceudvikling af de faglige medarbejdere.. 10 Kompetenceudvikling af den daglige ledelse Kompetenceudvikling af bestyrelsen Organisatorisk forankring F Roskildeegnen en samlet organisation? Kommunikation og videndeling Fælles læringsrum Konklusion Videreformidling Bilag 1: Mini-spørgeskemaundersøgelse Medarbejdere Daglig ledelse Bestyrelse Bilag 2: Deltagerskemaer Ledelse og ansatte Bestyrelse Bilag 3: Evaluering af kursusdage oktober 2006 og 1. november Bilag 4: Projektforløbet hvem har stået for hvad

4 Evalueringens formål og grundlag Behov for organisatorisk forandringsproces Formål med Socialfondsprojektet 3F Roskildeegnen har fra 2006, med økonomisk støtte fra Socialfonden, gennemført et projekt der skal sikre 3F Roskildeegnens overlevelse gennem fastholdelse af eksisterende medlemmer og tiltrækning af nye. 3F Roskildeegnen er en organisation der er gået fra små enheder til en samlet stor, hvilket medfører behov for en anden organisering og en anden ledelsesform. Projektets formål har været at bidrage til en organisatorisk forandringsproces, og en del af projektet har været at skabe en fremadrettet uddannelsesindsats. I projektet er der derfor overordnet arbejdet med kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder som en del af den organisatoriske forandringsproces. Forandringsprocessen skal gennemføres på tre niveauer. Disse refererer til Medarbejdere (13 personer) Daglig ledelse (5 personer) Bestyrelse (21 personer) På kort sigt er det projektets mål at medarbejderne gennem uddannelse får kompetencer og kan yde den rådgivning medlemmerne efterspørger. På langt sigt er det ønsket at 3F Roskildeegnen fokuserer på de rigtige indsatsområder. Videreformidling af Resultater Det er ikke alene 3F Roskildeegnen der oplever en tilbagegang af medlemmer, men hele fagforeningsområdet. Derfor er det et mål for projektet at videreformidle projektets resultater til lokalafdelinger og andre interesserede i fagforeningsverdenen. Grundlaget for evalueringen Evalueringen bliver foretaget på baggrund af: Spørgeskemaevalueringer fra diverse kursusgange Referater fra styregruppemøder Spørgeskemaevaluering af projektet Socialfondens spørgeskemaevaluering af projektet Observationer fra fælles evalueringsdag d. 7. november 2007 Kvalitativt og kvantitativt datamateriale Evalueringen bliver således til på baggrund af både kvantitative og kvalitative data der på forskellig vis bidrager til at skabe forståelse af hvordan projektet er forløbet. Det kvantitative materiale giver en beskrivelse af det generelle billede, som eksempel: Hvordan er tilfredshe- 4

5 den med kurserne? Det kvalitative materiale vi har indsamlet på evalueringsdagen giver til gengæld forklaringer på hvorfor der er tilfredshed med kurserne. Medarbejderne fik på dagen sat ord på hvordan og hvorfor forløbet har virket på dem, og hvilken indflydelse det har haft på deres arbejde og daglige rutiner. Evalueringsdagens tilrettelæggelse betød desuden at medarbejderne fik mulighed for at komme på banen med det de synes er væsentligt ved projektet, ved 3F Roskildeegnens struktur, deres daglige gang på arbejde, osv. Det betyder at vi har fået et klart billede af hvordan medarbejderne har oplevet projektet, hvordan projektet har rykket ved deres daglige arbejde og hvordan organisationen har udviklet sig. Det er værd at bemærke at de kvantitative kursusevalueringer giver et noget anderledes indtryk af medarbejdernes opfattelse af kurserne end det der bliver udtrykt på evalueringsdagen. Generelt udtrykker deltagerne en mere kritisk holdning til projektforløbet på evalueringsdagen end det afspejles i de skriftlige evalueringer. En årsag til denne uoverensstemmelse kan skyldes at krydsene i skemaerne kan være sat lidt på skrømt, og/eller at deltagerne er blevet mere kritiske i løbet af projektet og i takt med at undervisningen har bundfældet sig. En anden årsag kan være at en evalueringsdag med lejlighed til at sidde sammen og diskutere indbyrdes kan udmønte sig i en mere nuanceret og dermed mere kritisk - stillingtagen til projektet. Høj svarprocent på spørgeskemaer Generelt er besvarelsesprocenterne på spørgeskemaevalueringerne af kurser og udbytte af projektet meget højt og ligger omkring de Den eneste undtagelse er bestyrelsens besvarelse af spørgeskemaevaluering af projektet hvor der er 16 besvarelser fra de 21 medlemmer af bestyrelsen og altså en svarprocent på 71,4. I samme evaluering af medarbejdere og lederes oplevelse af projektet er besvarelsesprocenten 100. Da der på evalueringsdagen kun er fem repræsentanter fra bestyrelsen til stede, skal det understreges at evalueringen af bestyrelsens kompetenceudvikling hviler på et mindre sikkert grundlag end de øvrige grupper. Det er altså muligt at der er perspektiver fra bestyrelsen, vi ikke får belyst i rapporten. 1 Da der er overlap i de forskellige faggrupper, er antallet i den faglige gruppe såvel som A-kasse-gruppen ikke konstant i evalueringerne. Det varierer om der er en fra ledelsen der deltager på kursusdage med A-kasse eller faglige medarbejdere og dermed skaber en større gruppe medarbejdere end der er i spørgeskemaevalueringer om projektet. Det kan derfor være svært for os præcist at gennemskue svarprocenterne, men vi kan med sikkerhed slå fast at der generelt er meget høje svarprocenter på spørgeskemaerne. 5

6 Formålet med evalueringen Overordnet set har denne evalueringsrapport til formål at: Evaluere gennemførelsen af socialfondsprojektet. Tydeliggøre for 3F hvor langt de er nået i organisationsændringen og pege på hvilke forhold der kan arbejdes med i fremtiden. Videreformidle resultater til andre i fagforeningsverdenen. Hvordan har medarbejderne udviklet de efterspurgte kompetencer og i hvilken grad er der forekommet organisatoriske forandringer? Der er således forskellige formål med læsning af rapporten. Dog er det interessante for alle, uanset årsagen til læsning af rapporten, at få svar på hvordan medarbejderne har udviklet efterspurgte kompetencer, og i hvilken udstrækning der er forekommet organisatoriske forandringer. I forhold til at se på hvilke kompetencer der efterspørges, forholder vi os i evalueringen til de mål og delmål der har været for projektet. Rapportens opbygning Rapporten er bygget op i to dele. Individuel kompetenceudvikling i de forskellige faggrupper I den første del forholder vi os til den individuelle kompetenceudvikling samt hvordan de forskellige faggrupper har udviklet sig i projektet. Vi svarer i denne del på følgende spørgsmål: Hvordan har medarbejdere, ledelse og bestyrelse udviklet deres kompetencer i forhold til de mål der har været med projektet? Hvordan har de forskellige faggrupper udviklet sig i projektet? Hvordan har de forskellige faggrupper kunnet anvende de nye kompetencer i jobbet? Den organisatoriske udvikling I den anden del af evalueringsrapporten ser vi ud fra et organisatorisk perspektiv på hvordan 3F Roskildeegnen har udviklet sig. Vi svarer i denne del på spørgsmålene: Er der skabt en fælles organisatorisk forståelse? Har projektet medført nye organisatoriske tiltag, så som ændringer i strukturen, nye beslutningsveje osv.? Hvordan har projektet forbedret samarbejdet mellem de forskellige faggrupper? Endelig samler vi i konklusionen op på projektet og fastslår hvordan den individuelle og kollektive læring er blevet forankret i organisationen. Vi peger her også på hvilke udfordringer der ligger forude for 3F Roskildeegnen i det fortsatte arbejde med at udvikle sig som organisation. 6

7 Projektets forløb Projektet har varet i knap to år, og der har i den periode været afholdt fælles konference, kurser og møder som led i organisationsudviklingen. Startskuddet for projektet var en fælles konference for medarbejdere, ledelse og bestyrelse i januar På evalueringsdagen udtrykte mange deltagere fra alle grupper at konferencen var med til at tegne projektet op og drive sammenlægningen af de fem enheder fremad. På to efterfølgende konferencedage for ledelse og bestyrelse blev tråden fra den første samlet op. Efter den indledende konference har en styregruppe ledet og fulgt op på projektforløbet så de relevante kurser er blevet afholdt for de forskellige faggrupper. Evalueringsdag som opsamling på projektet og som procesdag for 3F Her er vi nu, og det skal vi fortsat arbejde med Som en afslutning og opsamling på projektet, men også som en del af 3F Roskildeegnens fortsatte arbejde med udviklingen af organisationen, blev der afholdt en evalueringsdag d.7. november Alle medarbejdere, ledere og bestyrelsesmedlemmer fra 3F Roskildeegnen var inviteret, og Mette Semey fra Kubix styrede processen. Der blev sat gang i individuelle refleksionsprocesser, arbejdet i de forskellige faglige grupper og snakket på kryds og tværs af grupperne. Det virkede fint at de forskellige grupper fik tid til at snakke med hinanden om processen. Det kom på dagen frem hvilken udvikling organisationen har gennemgået og hvilke resultater der er nået. Det blev også tydeligt at der er emner der skal arbejdes videre med i grupperne og i forhold til at forbedre samarbejdet i 3F Roskildeegnen yderligere. Vilje til forandring Vi oplevede på dagen en stor vilje blandt medarbejdere, ledelse og bestyrelse til individuelt og kollektivt at arbejde videre for at få organisationen til at fungere bedre. 7

8 Kompetenceudvikling på individuelt niveau og gruppeniveau I denne del stiller vi skarpt på hvordan den enkelte medarbejder, den enkelte leder og det enkelte bestyrelsesmedlem har opkvalificeret sig i forhold til projektmålene. Vi ser på hvilke uddannelsesforløb medarbejderne i de forskellige faggrupper har været igennem, og hvordan de oplever resultatet. Derudover beskriver vi hvordan deltagerne benytter de nyerhvervede kompetencer i deres job. Har projektet for eksempel ført til nye arbejdsgange og ændrede samarbejdsformer? Kompetenceudvikling af A-kassemedarbejderne Delmålene for kompetenceudvikling af A-kassemedarbejderne har været at: opkvalificere medarbejderne til en bredere jobrådgivningsfunktion udvikle formidlingskompetencer gennemgå uddannelse i coaching tilegne sig viden om medlemmernes uddannelsesmuligheder, rettigheder og forhandlingsteknik ift. ledelsessiden Kurser for A-kassemedarbejdere For at erhverve sig de ønskede kompetencer har A- kassemedarbejderne deltaget på følgende kurser: Kursus i 'Kommunikation og formidling' (2 dage) Kursus i 'Regler og viden om uddannelsesområdet' (1 dag) Kursus i 'Nytænkning for A-kasse' (forløb over flere gange) Kursus i coaching (1 dag) Nytænkning for A-kasse: Tillid frem for kontrol Tillid frem for kontrol Halvering af dokumentation På spørgsmålet om hvorvidt de A-kasseansatte har kunnet anvende de nye kompetencer i deres nuværende job, er svaret enstemmigt: JA! Hele gruppen understreger på evalueringsdagen at kurset i nytænkning for A- kassen har været en øjenåbner i forhold til deres daglige arbejdsprocedurer og deres tilgang til medlemmerne. Evalueringen af kurset afspejler også en stor tilfredshed med kursets indhold. Kurset har for de A-kasseansatte betydet et fokusskift fra 'kontrol' til 'tillid'. I stedet for at møde medlemmerne med mistro, har de A-kasseansatte tillid til at oplysninger fra medlemmet er korrekte. Ved på kurset at gennemgå lovgivningen og diskutere den, er det blevet klart for medarbejderne at de ikke har behov for så meget dokumentation som de tidligere 8

9 har krævet af medlemmerne. Det har betydet at deres sager fylder det halve i forhold til tidligere - bunkerne på skrivebordet er simpelthen blevet mindre. Et uddrag af vores noter fra dagen beskriver oplevelsen af hvordan der er blevet rykket ved A-kassemedarbejdernes rutiner: En A-kassemedarbejders beskrivelse af nytænkning for A-kasse Fra hjælp til selvhjælp Kommunikation Coaching Tid til at diskutere læring indbyrdes Ønske om bedre kommunikation mellem grupperne "Der blev rykket nogle rutiner med Nytænkning for A- kasse kurset. Så vidt muligt vil vi hjælpe medlemmet, det er det vi ønsker. Opfølgning på kurset om at bruge det i hverdagen har været det allerbedste." (Observationsnoter fra en samtale på evalueringsdagen om den individuelle refleksion over projektforløbet) Samtidig fortæller en ansat at det er positivt at være med til at lære medlemmerne at klare sig selv. Helt konkret føler hun at det er meningsfuldt at give medlemmerne 'et skub' til selv at skrive på computer og gøre en aktiv indsats for at ændre deres situation. A- kassemedarbejderne efterspørger på evalueringsdagen at få mere undervisning i 'den svære samtale', da de hver dag er i kontakt med medlemmer som befinder sig i en vanskelig situation. For A-kassemedarbejderne bliver der på evalueringsdagen udtrykt tilfredshed med kurset i kommunikation ligesom der i evalueringsskemaet kun udtrykkes tilfredshed. Flere A-kassemedarbejdere beskrev på evalueringsdagen hvordan de fik et meget begrænset udbytte af kurset i coaching. Undervisningsstilen og den metode der blev benyttet af underviser, betød at medarbejderne 'lukkede ned' og ikke fik tilegnet sig den viden om coaching der var tiltænkt. Et centralt punkt for flere af de ansatte er at få lejlighed til at diskutere de ting de har lært på kurserne med hinanden. Flere nævner i evalueringerne efter kurset d. 25. oktober 2006 at de på denne dag fik mulighed for teoretisk at diskutere emner der ikke er tid til i dagligdagen. Lovgivningen kan tolkes på mange måder, og det opleves givtigt at andre ser på deres daglige praksis med nye øjne. De faktorer som de A-kasseansatte oplever som hæmmende for følelsen af at være en samlet organisation, er uklar kommunikation og manglende synlighed fra ledelsens side. De A-kasseansatte savner mere klare og fyldestgørende referater fra de møder de ikke er med til. Det kan være svært at se sammenhængen i referater fra bestyrelsesmøder, da de ofte kan virke indforståede på de ansatte. På evalueringsdagen opfordrer gruppen desuden ledelsen til at komme mere ud på de enkelte afdelinger for at få en fornemmelse af hvad det daglige arbejde består 9

10 i: "I er velkomne, ledelse, til at komme og se hvad der foregår!" (A-kasse medarbejder) En opkvalificering af de A-kasseansatte? Udtrykket 'Tillid frem for kontrol' bliver gentaget flere gange på evalueringsdagen og understreger hvordan kursusforløbet har medvirket til at A- kassemedarbejderne har fået et andet forhold til medlemmerne. De skal ikke kræve og 'rykke' medlemmerne for dokumentation, men stole på dem og fokusere på at hjælpe medlemmerne videre. Dermed dannes et bedre grundlag for tillid til A-kassemedarbejderne fra medlemmernes side. Tilliden kan på den måde tænkes at smitte af og gå begge veje. Nogle medarbejdere fremhæver på evalueringsdagen at de har fået en ny forståelse af hvordan de bedst hjælper medlemmerne: Ved at sørge for efteruddannelse og få dem hurtigt i job. En sådan udtalelse viser at A- kassemedarbejderne er begyndt at tænke mere som jobrådgivningskonsulenter end som a-kassemedarbejdere. Gruppen oplever at de er i gang med et forløb hvor de bliver en stor institution, og at de overordnet er på samme spor. Projektforløbet har betydet at de i dag er blevet bedre til at samarbejde med hinanden og med de faglige arbejdere. Ingen af de A-kasseansatte nævner forhandlingsteknik som et led i projektforløbet. Kompetenceudvikling af de faglige medarbejdere Delmålene for kompetenceudvikling af de faglige medarbejdere har været at: udvikle formidlingskompetencer uddanne medarbejderne i coaching og supervision opkvalificere medarbejderne inden for viden om uddannelse og rettigheder for medlemmer få uddannelse i forhandlingsteknik med ledelsessiden udvikle kompetencer i agitation/salg, oprettelse af netværk, tilrettelæggelse af kampagner, telefonsalg, afholdelse af salgsmøder mv. Kompetencer inden for salg, kommunikation og coaching Kurser for de faglige Særligt for gruppen af faglige medarbejdere har der været fokus på kommunikationen udadtil, nemlig på udvikling af kompetencer inden for agitation/salg, oprettelse af netværk, tilrettelæggelse af kampagner med mere. Der er også for de faglige medarbejdere et ønske om opkvalificering på områderne coaching, supervision, bedre kommunikation og formidling til medlemmerne. De faglige ansatte har været igennem følgende kursus- 10

11 medarbejdere forløb: Kursus i kommunikation og formidling Kursus i strategisk uddannelse, regler og viden om uddannelsesområdet Kursus i agitation og salg Kursus i supervision og coaching Coaching og kommunikation På evalueringsdagen var der hos de fagligt ansatte ikke så meget fokus på deres kompetenceudvikling inden for kommunikation og formidling eller coaching og supervision. En medarbejder betegner på evalueringsdagen meget af den viden de har fået på kurserne, som noget de allerede tidligere har stiftet bekendtskab med: "Generelt oplever jeg det som en genopfriskning. Jeg har tidligere været på kurser og fået de samme informationer. Det er en genopfriskning af noget der ligger på rygraden. Det ligger der i tre dage og så er det tilbage på rygraden igen. Det er svært at ændre rutiner. Er det noget der giver mig en nemmere måde at lave ting på, så tager jeg det gerne til mig." Det kan altså være svært at gøre brug af ny viden og nye værktøjer når man har indarbejdet andre måder at gøre ting på. Nogle værktøjer som denne medarbejder stiftede bekendtskab med på et kursus, kan virke som en hæmsko i mødet med medlemmerne. Medarbejderen her oplever at mødet bliver unaturligt når den ene part decideret tænker i at bruge værktøjer. Fokus på proces frem for metoder De faglige medarbejdere vurderer generelt projektforløbet som godt og inspirerende. Det værdifulde udbytte af projektforløbet er dog ikke så meget de konkrete metoder, men snarere at der er sat gang i en proces i gruppen. Der er blevet åbnet op for dialog medarbejderne imellem, og det blev på evalueringsdagen fremhævet at gruppen fremover vil fokusere på 'åbenhed' og 'ærlighed'. I relation til ønsket om endnu mere dialog i gruppen, savner de faglige medarbejdere en dybere indsigt i forskellige måder at arbejde på. En forståelse af hvorfor nogle er introverte og andre er ekstroverte vil føre til større respekt for hinandens arbejdsmetoder. Drejebog ønskes! De faglige medarbejdere efterlyser på evalueringsdagen klare svar fra den daglige ledelse hvad angår planer for organisationen og konkret for det forestående arbejde med at kortlægge medlemmernes kompetencer. Det er for de faglige medarbejdere vigtigt med en klar rollefordeling i forbindelse med de lovpligtige IKV/IKA tiltag (Individuel kompetencevurdering/ Individuel kompetenceafklaring). Medarbejderne efterspørger desuden flere rutiner der dog ikke skal være for faste og 11

12 konkrete værktøjer til uddannelse af medlemmerne. Fortsat behov for værktøjer til uddannelse af medlemmer Der skal skabes muligheder for læring i gruppen På kurset om strategisk uddannelse fik de faglige medarbejdere nogle værktøjer de kunne bruge i forhold til medlemmerne. Det bliver dog på evalueringsdagen fremført at de faglige medarbejdere stadig mangler konkrete værktøjer til uddannelse af medlemmer. Der er altså grund til at arbejde videre med udvikling af dette. De faglige medarbejdere har fokus på hvordan de som gruppe kan udvikle sig og skabe en stærkere samhørighed og viden om hinandens arbejdsmetoder. Det kom også frem at de har udviklet bedre strukturer på møder og har gang i en proces omkring videndeling. De arbejder på at skabe et mere 'åbent rum' på deres møder så alle tør stille spørgsmål - og man undgår det der med et smil betegnes "pralerunden". Medarbejderne vil kort sagt skabe bedre mulighed for intern læring i gruppen. En opkvalificering af de faglige medarbejdere? De faglige medarbejdere nævner ikke eksplicit hvordan og i hvilken udtrækning de anvender de erhvervede kompetencer inden for kommunikation, salg og coaching. En opkvalificering af medarbejdergruppen skal derfor snarere ses i lyset af at de enkelte deltagere er blevet mere bevidste om deres egen fremtoning og indvirkning på andre i forskellige sociale sammenhænge. Det er ok at være nysgerrig Den hidtidige samarbejdsform har båret præg af at gruppen er sammensat af et antal mennesker der i lang tid har været vant til at arbejde selvstændigt og uden direkte ledelse. Disse relationer har givet sig udslag i at medarbejderne har haft en tendens til at fokusere og fremhæve deres egne resultater frem for at lytte og spørge ind til kollegernes erfaringer. Det bliver på evalueringsdagen lagt frem at det nu skal være legitimt at sige at der er områder man ikke kender til, og at der er spørgsmål man har brug for at stille til hinanden og hinandens fagområder. Delmål for daglig ledelse Kompetenceudvikling af den daglige ledelse Delmålene for den daglige ledelses kompetenceudvikling har været at udvikle ledergruppen med fokus på emnerne: Værdier for ledelse Opgavefordeling Udvikling af ledelsesværktøjet MUS Anvendelse af ledelsesværktøjet MUS Udvikle visioner og mål Det er et mål for projektet at ledelsen udvikler visioner, mål og strategier for bestemte overenskomstområder samt en salgs- og fastholdelsesstrategi. På det mere konkrete plan skal ledelsen også stå for en opgavefordeling i forhold til hvem der varetager hvilke funktioner 12

13 og opgaver i organisationen. Kurser og uddannelse for ledelse Ledelsen har gennemgået kursusforløb over længere tid, blandt andet ledercoaching, hvor de har haft til opgave at reflektere over egen lederrolle og stil. Derudover har ledelsen på 6 halve kursusdage beskæftiget sig med udvikling af daglige ledelsesbehov: Afklaring af daglige ledelsesbehov Udarbejdelse af MBTI typeprofil Opgavefordeling af diverse ledelsesmæssige opgaver Værdigrundlag Ledelsen har ligesom de andre grupper deltaget i kurser i supervision og coaching samt kurser i kommunikation og formidling. Ledelsesgruppen har i samarbejde med BST udviklet MUS-redskaber og afholdt MUS-samtaler med alle ansatte. Udvikling sker også i praksis Den fælles konference der blev afholdt i januar 2006 som den første del af projektet, var meget afgørende for ledelsens arbejde med såvel udvikling af daglig ledelse som visioner for organisationen. Efter konferencen gik ledelsen i gang med de forskellige kursusforløb der skulle udvikle ledergruppen. Udviklingen af ledelsesgruppen har i stor udstrækning fundet sted på møder og konferencer. Som eksempel nævner ledelsesgruppen på evalueringsdagen at de er blevet bedre til kommunikation, men at der måske på et tidspunkt var for meget fokus på emnet. Den kompetenceudvikling ledelsen har gennemgået i forhold til kommunikation, har i lige så høj grad været præget af praksislæring. De er på kurser og i samtale med medarbejdere og bestyrelse blevet mere opmærksomme på hvordan kommunikation og formidling i afdelingen skal blive bedre. Der er efterfølgende arbejdet indgående med at optimere den interne kommunikation, men arbejdet er dog ikke fuldendt endnu. Øget forståelse og samarbejde internt i ledelsen På evalueringsdagen er det tydeligt at ledelsesgruppen oplever at være nået et langt stykke i forhold til udviklingen af daglig ledelse og samarbejdet i ledelsesgruppen. Lederne ser dog forskelligt på hvordan de forskellige kurser i projektforløbet har bidraget til dette. Nogle giver udtryk for at kurset i MBTI har givet en bedre forståelse af andre medlemmer af ledelsesgruppens tankegange. Også på supervisionskurserne har gruppen arbejdet meget med udvikling af daglig ledelse. En leder påpeger dog at der mangler opfølgning på kurserne så lederne bliver holdt fast på at bruge metoder som coaching og supervision i dagligdagen. Fordeling af ansvarsopgaver Ledelsen har arbejdet med deres fremtidige ansvarsområder, og har på den måde fået lavet et grundlag for deres videre arbejde og en opgavefordeling mellem dem 13

14 og bestyrelsen. På evalueringsdagen fremstår det som om der stadig er noget for de to grupper at arbejde videre med i forhold til ansvarsfordeling. Det er tydeligt at ledelsen og bestyrelsen har forskellige perspektiver på og opfattelse af udviklingen af organisationen. Dette vender vi tilbage til. Lederne ønsker fortsat udvikling og lydhørhed over for medarbejderne Hyppigere besøg på arbejdspladser Mere synlighed En udviklet ledergruppe? Ud fra ledelsens tilbagemeldinger og en samlet observation af ledelsens interaktion med medarbejdere og bestyrelse på evalueringsdagen fremstår den daglige ledelse som en gruppe i udvikling. Indtrykket af en ledelse der lytter til medarbejdernes ønsker, forstærkes af de mange konkrete tiltag ledelsen vil tage for at forbedre samarbejdet i 3F Roskildeegnen. På evalueringsdagen forpligter repræsentanter fra daglig ledelse sig til at komme på hyppigere besøg ude i afdelingerne og på de enkelte arbejdspladser. Der udpeges en ansvarlig for at arbejde videre med de faglige medarbejderes ønske om afklaring af det kommende IKV/IKA arbejde, og ledelsen anerkender at der skal arbejdes indgående med at forbedre den interne formidling af beslutninger og handleplaner. På samme tid opfordrer ledelsen de andre grupper til også at byde ind med forslag og imødekomme forsøget på at være mere synlige i det daglige liv i afdelingerne. Ledelsen har dog også selv en vigtig rolle i forhold til at være synlige. Både gruppen af faglige medarbejdere og bestyrelsen efterlyser på evalueringsdagen mere tydelige udmeldinger hvor ledelsen tager ansvar og fremlægger klare strategier og handleplaner for deres eget arbejde, men også for 3F som samlet organisation. Delmål for bestyrelse Kompetenceudvikling af bestyrelsen Delmålene for kompetenceudvikling af bestyrelsen har været: Styrkelse af fælles mål og ledelsesrolle. I samarbejde med ledelsen at udarbejde visioner, mål og strategier for bestemte overenskomstområder samt en salgs- og fastholdelsesstrategi over for eksisterende og potentielle medlemsvirksomheder. Bedre rustet til nye krav på arbejdsmarkedet Bestyrelsen har næsten samstemmende i spørgeskemaer og på evalueringsdagen vurderet forløbet som værende godt. Et flertal af de 16 adspurgte i Socialfondens evalueringsskema mener at de er blevet bedre kvalificerede til at udføre flere/nye funktioner på arbejdspladsen og også bedre rustede til nye krav på arbejdsmarkedet. Forbedret samarbejde De fem tilstedeværende repræsentanter ud af de 21 bestyrelsesmedlemmer oplever et styrket samarbejde såvel internt som med daglig ledelse og medarbejdere. Det forbedrede samarbejde tilskrives den indledende 14

15 fælleskonference samt bestyrelseskurset. De fem medlemmer oplever at der i bestyrelsen nu er fælles fodslag, og at processen med at sammenlægge fem enheder er på rette spor. Taget i betragtning at bestyrelsen udgør 21 personer, er sammenlægningen af de tidligere bestyrelser foregået relativt godt. De uenigheder der var blandt bestyrelsen og det nu udgåede medlem, opleves i bestyrelsen som ærgerlige, men også nødvendige for at lægge fundamentet for et konstruktivt bestyrelsesarbejde. Ønske om mere information fra de faglige medarbejdere Visioner, mål og strategier På evalueringsdagen efterlyser bestyrelsen mere indsigt i hvad de faglige medarbejdere beskæftiger sig med i det daglige arbejde med medlemmerne. I tråd med ledelsens ønske om at medarbejderne ikke skal opfatte en sådan interesse som kontrol, understreger bestyrelsesmedlemmerne at det udelukkende er for at få en bedre fornemmelse af den konkrete kontakt med medlemmerne. Hvad angår udarbejdelse af visioner, mål og strategier savner nogle medlemmer af bestyrelsen at der i det løbende bestyrelsesarbejde fokuseres mere på at udstikke de overordnede retningslinjer frem for hovedsageligt at være en administrerende bestyrelse. Det antydes på evalueringsdagen i flere gruppediskussioner at der ikke er fælles forståelse omkring ledelsesansvaret og opgavefordelingen imellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Disse gnidninger og forskellige opfattelser kommer frem i bemærkninger fra bestyrelsen, såsom at ledelsen ikke tager ansvaret på sig, men i stedet delegerer opgaverne. En udviklet bestyrelse? Ud fra de overvejende positive tilkendegivelser på evalueringsdagen og de tilfredse svar i evalueringsskemaerne synes bestyrelsen at have været godt tilfreds med projektforløbet hvad angår form og indhold. Set i relation til målet om at arbejde sig frem mod en styrkelse af fælles mål og ledelsesrolle kan bestyrelsen siges at være kommet godt i gang med processen. Samarbejdsklimaet internt i bestyrelsen er godt, og bestyrelsen oplever at fremstå som en enhed, hvilket er meget positivt. Den manglende opmærksomhed omkring den overordnede strategi for 3F Roskildeegnens overlevelse og fremtidige indsatsområder kan dog tale imod at bestyrelsen i samarbejde med ledelsen har formået at formulere og videreformidle den fælles vision til medarbejderne. Specielt i forhold til spørgsmål om økonomi synes der at være forskellige perspektiver på hvordan det igangværende og fremtidige arbejde med at sikre organisationens overlevelse varetages og formidles til med- 15

16 arbejderne. 16

17 Organisatorisk forankring I forhold til den organisatoriske forankring af projektet ser vi nærmere på hvordan forløbet har medført ændringer i den daglige praksis blandt medarbejdere, ledelse og bestyrelse. Er der kommet en fælles forståelse af hvor 3F Roskildeegnen som organisation bevæger sig hen? Har projektet ført til forbedrede samarbejdsrelationer og ændrede strukturer i forbindelse med møder og kommunikation på tværs af grupperne? En fortsat fusionsproces 3F Roskildeegnen en samlet organisation? 3F Roskildeegnen er sammensat af fem lokale afdelinger, og i denne fusionsproces har en række forskellige mennesker med forskellige baggrunde og arbejdsmetoder skullet finde sammen i en ny arbejdsform. På evalueringsdagen er der bred enighed blandt alle grupper om at forløbet ikke har været smertefrit, men at man er inde i en positiv udvikling. En repræsentant fra daglig ledelse mener at 3F Roskildeegnen er kommet væsentligt nemmere igennem fusionen end mange andre afdelinger på landsplan. En anden leder kommenterer at organisationen ikke havde været hvor den er i dag, hvis Socialfondsprojektet ikke var blevet til noget. Værdifuld konference Uenigheder i 3F blev tydelige Såvel bestyrelse som medarbejdere og ledelse tillægger den indledende konference i januar 2006 afgørende betydning for det videre samarbejde. Her blev rammerne fastlagt for den fortsatte udvikling af afdelingen, og en række problemstillinger blev ridset tydeligt op. Det blev på konferencen klart for alle faggrupper hvilke udfordringer 3F Roskildeegnen står overfor som fagforening i en tid med faldende medlemstilslutning. Konferencen blotlagde en konflikt mellem et antal bestyrelsesmedlemmer og ledelsen, og et medlem af bestyrelsen valgte at forlade organisationen. Sammen med en forinden bebudet afskedigelsesrunde bar konferencen derfor også præg af en vis dårlig stemning. Der blev således åbnet op for de uenigheder der var i organisationen, og i ledelsesgruppen argumenteres på evalueringsdagen for at det var godt at få det frem, for derefter at sætte en kurs for den samlede organisation. Det betød at de der ville noget andet, kunne vælge at søge væk fra 3F Roskildeegnen. Både bestyrelse og ledelse tilkendegiver ligeledes i gruppearbejdet på evalueringsdagen at de er kede af den måde afskeden foregik på. En leder og et bestyrelsesmedlem anerkender dog at det bør respekteres at man er uenig, og at det kan være til fælles bedste at utilfredse personer træder ud af samarbejdet. 17

18 Større polarisering mellem medarbejdere og ledelse Faglige medarbejdere og A-kasseansatte giver på evalueringsdagen udtryk for en oplevelse af et større skel mellem daglig ledelse og medarbejde efter sammenlægningen. Den øgede polarisering giver sig udslag i utilpashed blandt medarbejderne der i visse situationer kan føle sig som gæster og er usikre på om der er faste pladser reserveret til ledelsen. En faglig medarbejder erkender at det har været svært at gå fra at arbejde i små enheder til at være sammen i en stor organisation: "Vi er nogle gamle garvede gutter der ikke har været vant til at have ledere over os i mange år." Ønske om mere socialt samvær Flere ansatte giver udtryk for at det er hæmmende for det daglige samarbejde at man kun kender hinanden fagligt og ikke personligt. En faglig medarbejder foreslår at ledelse og medarbejdere kan have gavn af at se hinanden i andre og mere uformelle sammenhænge. En weekendtur med det ene formål at ryste gruppen sammen kan være en mulighed for at se andre sider af hinanden, og samtidig en lejlighed til at underliggende konflikter kan komme frem i lyset. En medarbejder nævner at det kan være svært at skabe samhørighed når afdelingerne geografisk er placeret så langt fra hinanden. En indvending fra en anden medarbejder lyder at det i lige så høj grad er svært at skabe samhørighed hvis man er i samme afdeling. Besøg af interesse og ikke som kontrol Til ønsket om mindre skel og mere synlighed efterlyser ledelsen i stedet en større åbenhed fra medarbejdernes side. Lederne vil gerne komme mere ud i de enkelte afdelinger og få en fornemmelse af hvad medarbejderne laver, og hvilke sager de er i kontakt med medlemmerne omkring. At ledelsen på denne måde bliver mere synlig forudsætter dog at medarbejderne imødekommer lederne med en indstilling der signalerer gensidig interesse frem for frygt for kontrol. Disse ønsker om mindre skel og bedre samarbejde mellem ledelse og medarbejdere understøttes af tallene fra mini-spørgeskemaerne hvor spørgsmålet omkring samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er et af de få spørgsmål hvor der ikke udelukkende er tilfredshed. Her har mere end halvdelen svaret at samarbejdet mellem ledelse og ansatte er neutralt eller dårligt. På samme måde er bestyrelsen interesseret i at følge med i medarbejdernes og ledelsens arbejde på et overordnet plan. På evalueringsdagen beskriver bestyrelsen hvordan deres ønske om at få information er blevet opfattet som en kontrolinstans, hvilket ikke er hensigten. Hyppig personaleudskiftning En leder erkender at arbejdet med åbenhed og tillid indbyrdes i personalegruppen ikke er færdigt. Hvorfor søger så mange folk væk? Både A-kassemedarbejdere 18

19 og faglige medarbejdere nævner i gruppearbejdet at de hyppige personaleudskiftninger er forstyrrende for deres arbejde. Behov for klarere kommunikation Kommunikation og videndeling Et eksempel på at organisationen har brug for at forbedre den interne kommunikation er usikkerheden om status af de arbejdsudvalg der blev nedsat på den indledende konference. Hverken de fem tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer eller de to medarbejdergrupper kender til de forskellige arbejdsudvalgs nuværende arbejde. Nogle mener at de må være færdige med deres arbejde, mens andre tror at alle udvalg blev nedlagt. Hvorfor har man ikke hørt til hvad der sker i udvalgene? En repræsentant fra daglig ledelse forklarer at arbejdet i udvalgene blev sat i bero på grund af den dårlige stemning under og efter konferencen. Af styrelsesgruppereferat d. 10. februar 2006 fremgår det at A-kassemedarbejderne ikke har ønsket at deltage i arbejdsgrupperne så længe der er usikkerhed om fremtiden på arbejdspladsen. Bestyrelsen efterkom anmodningen hvilket betød at arbejdet i udvalgene først begyndte et halvt år efter de blev nedsat. Det har ikke skabt et optimalt grundlag for arbejdet i grupperne, ligesom kommunikation omkring arbejdet i udvalgene ikke har været tydelig. På evalueringsdagen bliver det dog beskrevet hvordan nogle grupper har fungeret godt og har færdiggjort deres arbejde. Behov for bedre information om beslutninger Uklarheden omkring arbejdsudvalgene synliggør på evalueringsdagen at der er behov for bedre information om beslutninger taget på ledelses- og bestyrelsesniveau. Hvem tager hvilke beslutninger, hvornår bliver de taget, og hvem har ansvar for at formidle dem? I forlængelse af behovet for klarhed om beslutningsprocesser ytrer bestyrelsesmedlemmerne ønske om at få mere information om de fagliges arbejde. Igen skal denne interesse ikke opfattes som kontrol, men som en mulighed for at bestyrelsen kan følge med i de faglige medarbejderes konkrete kontakt med medlemmerne. En faglig medarbejder foreslår at en repræsentant fra gruppen er med til bestyrelsesmøde på skift. Forslaget bliver rigtigt godt modtaget af bestyrelsen der mener det vil give et meget bedre indblik i de faglige medarbejderes arbejde, end de referater de tidligere har fået. Som kommentar til dette emne spørger en medarbejder fra faglig gruppe om det kan tænkes at være uklart hvilken information bestyrelsen efterlyser? Alle faggrupper skal bidrage til at skabe bedre kommuni- Diskussionen omkring arbejdsudvalgene og den gensidige information mellem medarbejdere og bestyrelse 19

20 kation sætter lys på det udtalte behov for at kende hinandens perspektiver og dermed opfange problemer før de opstår. Der synes for alle faggrupper at være en stor forventning til de andre gruppers kommunikation og informationsniveau. Det vil være udbytterigt hvis grupperne tænker over hvilken information de kunne give til andre grupper. Hver gruppe bør overveje hvordan de selv kan forbedre kommunikationen mellem grupperne, i stedet for at tage udgangspunkt i at andre skal gøre det bedre. Mulighed for videndeling Fælles læringsrum Ud fra kommentarerne i evalueringerne af de A-kasseansattes kursus 'Nytænkning for A-kasse' ses en efterspørgsel efter muligheder for at dele ny viden og erfaringer med kolleger. Også de faglige medarbejdere nævner at de på ugentlige møder fremover vil lægge vægt på at dele erfaringer og spørge ind til hinandens arbejdsgange og udfordringer. Etableringen af et fælles læringsrum er således i den faglige gruppe sket på foranledning af medarbejdergruppen selv og kan ses som en direkte afledt effekt af projektforløbet. Årlig konference? Medejerskab Et gennemgående træk i de fire gruppers diskussioner på evalueringsdagen er ønsket om en gentagelse af den fælles konference. Bestyrelsen foreslår i plenum at en sådan konference afholdes hvert år, hvortil ledelsen svarer at bestyrelsen jo netop har skåret konferencen væk! Det samlede udkomme af diskussionen bliver at en konference vil være givtig, og at det handler om at mødes i et fælles forum der ikke behøver at være et dyrt hotel. På fremtidige fælles møder/konferencer understreger de A-kasseansatte at medarbejderne skal have indflydelse på hvilke emner der tages op. De ansatte skal tages med på råd om indhold og form for at føle sig involveret i processen. Resultatet fra evalueringsdagen er at bestyrelsen vil tage initiativ til en årlig fælles konference, og vil nedsætte et udvalg på tværs af medarbejderne til at arrangere den. 20

21 Klarhed omkring målsætninger og visioner Konklusion På evalueringsdagen bliver 3F Roskildeegnens vision og målsætninger som organisation ikke berørt i de fælles diskussioner. Projektets sammenhæng med den overordnede strategi for 3F Roskildeegnen om at opkvalificere medarbejderne for at fastholde og tiltrække medlemmer synes ikke at være helt klar for størsteparten af de ansatte. Denne iagttagelse er tydelig i forbindelse med gruppen af A-kasseansatte da ingen berører det potentielle scenarie at A-kassefunktionen inden for en overskuelig fremtid muligvis overgår til at være en instans under kommunerne. Evalueringsskemaerne viser at 14 ud af 16 blandt medarbejdere og ledelse vurderer at de i nogen grad er blevet bedre rustet til nye jobkrav. Der er ingen ansatte der har oplevet at de er blevet meget bedre rustet til de nye krav. Omvendt oplever de ikke at de får bedre mulighed for at blive i beskæftigelse på hverken kort eller langt sigt. Det at sikre beskæftigelse for A- kassemedarbejderne er et af projektets mål, men det er ifølge evalueringen ikke den oplevelse medarbejderne har. 8 ud af de 16 blandt medarbejdere og ledelse finder at forløbet har medført at de er blevet kvalificeret til at udføre flere eller nye arbejdsfunktioner på arbejdspladsen. Dette er et udtryk for at der er blevet rykket ved den tidligere organisering af arbejdet, at der er en udvikling i gang. Samtidig viser det også at der er flere der kan udvikle det arbejdsområde de sidder med, da det kun er halvdelen der oplever at de har fået nye arbejdsopgaver. 14 ud af 14 svarer at de ser sig selv på samme arbejdsplads om et halvt år og dermed er der ingen der giver udtryk for at deres arbejdssituation er truet på kort sigt. Er medarbejderne blevet opkvalificerede? Ud fra kommentarerne på evalueringsdagen og resultaterne i spørgeskemaundersøgelsen kan man spørge om projektet i forhold til de A-kasseansatte og de faglige medarbejdere har opfyldt succeskriterierne om en opkvalificering til nye jobfunktioner? Spørgeskemaerne viser at det kun er halvdelen der har fået nye arbejdsfunktioner. De A-kasseansatte lægger på evalueringsdagen i stedet vægt på at de i dagligdagen har fået bedre arbejdsgange og en mere positiv kontakt til medlemmerne. Implicit ligger her en opkvalificering af de A-kasseansattes funktioner som de måske ikke i evalueringsskemaerne giver udtryk for. 21

22 For de faglige medarbejdere gælder det at opkvalificeringen i højere grad tilskrives en større evne til at arbejde sammen end den egentlige tilegnelse af nye metoder. Det overvejende fokus på bedre interaktionsmåder, styrket samarbejde og kompetent medlemsvejledning tyder på at projektet har medført en opkvalificering af de ansatte som de ikke altid selv er opmærksomme på! Sammenhæng mellem individuel læring og organisatorisk forandring Det vil derfor have været gavnligt løbende at minde projektdeltagerne om hvorfor projektet finder sted, og hvilke sammenhænge der kan spores mellem deres individuelle kompetencetilegnelse og den organisatoriske forandringsproces hen imod en samlet, stærk og dynamisk fagforening med flere medlemmer. En sådan løbende påmindelse om organisationens og dermed de ansattes - sårbarhed kan tænkes at motivere deltagerne til i højere grad at tage deres individuelle og kollektive ansvar på sig: Vi lærer nyt - både for os selv og for at bevare en god arbejdsplads med plads til alle kolleger! På evalueringsdagen beskriver en A-kassemedarbejder hvordan projektet har taget for meget tid i forhold til hvad de har fået ud af det. Det viser hvordan man som medarbejder måske har en anden tilgang til hvad projektet skal; at man nemt kommer til at fokusere på hvad man selv får ud af det, i stedet for at se på hele organisationen og de mål der er sat for udviklingen af den. At man sørger for at målet for projektet er klart gennem processen kan være en måde at få projektet til at give mening for medarbejderne. Det kan være med til at skabe sammenhæng mellem individuel læring og organisatorisk forandring. Klar kommunikation om beslutningsprocesser Klare udmeldinger om beslutningsprocesser og opgavefordeling vil i kølvandet på projektet understøtte den igangværende forandringsproces. På evalueringsdagen kommer det frem hvordan referater kan forbedres, hvordan beslutninger kan videreformidles, og hvordan klare meldinger kan forhindre unødige spørgsmål og gnidninger. Det fremstår ligeledes som et fælles læringspunkt på evalueringsdagen at hver medarbejdergruppe - i stedet for kun at sætte lys på andre gruppers mangler - skal se på gruppens egne udviklingsmuligheder: Siger vi selv hvad vi forventer af de andre? Gør vi selv som vi ønsker andre skal gøre? En fortsat åbenhed og nysgerrighed grupperne imellem synes altafgørende for den videre udvikling af et positivt arbejdsfællesskab. 22

23 Er projektet forankret i 3F Roskildeegnen? Det overordnede udbytte af projektforløbet skal ses i lyset af den igangværende forandringsproces i 3F Roskildeegnen. Medarbejdere, ledelse og bestyrelse er hver især optagede af at få det daglige samarbejde til at fungere, og projektforløbet har tydeligvis været en værdifuld anledning til at stoppe op og snakke med hinanden om de daglige arbejdsrutiner og samarbejdet på tværs af afdelinger og grupper. Deltagerne i projektet har i meget høj grad fokuseret på elementer af samarbejde og kommunikation inden for organisationen, og måske i mindre grad på deres individuelle kompetenceudvikling? Det er ud fra det skriftlige materiale vi er i besiddelse af, og ud fra evalueringsdagen, svært at konkludere hvilke organisatoriske tiltag der er gennemført. På evalueringsdagen beskriver de faglige medarbejdere dog hvordan der er kommet mere struktur på hvem de skal melde tilbage til. Samtidigt fortæller to faglige medarbejdere hvordan hyppigheden af deres tilbagemeldinger er meget forskellige, hvilket viser at der ikke er fast struktur på de fagliges arbejde. De faglige fortæller på evalueringsdagen også at de arbejder meget selvstændigt og ikke vil have for meget struktur på deres arbejde. Så det er vigtigt at have for øje at der skal være en balance mellem at skabe gode og tydelige rammer for arbejdet, god kommunikation mellem de forskellige niveauer og faggrupper og samtidig sikre at de faglige ikke føler sig for fastlåste og kontrollerede. Frem for at have gennemgået en organisationsudvikling der er forankret i konkrete strukturer kan projektet siges at være forankret i den åbne og nysgerrige måde de personer der har været involveret i projektet, går til hinanden og det daglige arbejde på. Behov for tydelig ledelsesfunktion Problematikken omkring struktur / ikke struktur hænger sammen med at mange medarbejdere er "gamle garvede gutter" der ikke har været vant til ledelse og alt for struktureret arbejde. Ved sammenlægningen af 3F Roskildeegnen skabes en meget tydeligere ledelsesfunktion. Netop fordi medarbejderne ikke er vant til ledelse, er det vigtigt at ledelsen er synlig så der skabes tryghed og klare retninger for arbejdet. Det kræver en indsats både fra ansatte og ledere at skabe en gensidig respekt og opbakning om hinandens arbejde. Det kommer på evalueringsdagen frem at det er en proces der er i gang, men det bliver samtidigt også tydeligt at det er noget der fortsat skal arbejdes med hos 3F Roskildeegnen. Derudover er det vigtigt fremover at anskueliggøre at også de individuelle kompetencer har betydning for 3F Roskildeegnens udvikling og overlevelse som organisation. Sideløbende er der behov for at ledelsen træder i 23

24 karakter som synlige medspillere i den fortsatte indsats for at styrke sammenholdet mellem de forskellige grupper og personer i organisationen. Afslutningsvis vil vi bemærke at der ser ud til at være et rigtigt godt fokus på hvordan organisationen fungerer internt. Intern kommunikation, internt samarbejde og information på tværs af faggrupper er forhold der er blevet arbejdet med og som fortsat skal udvikles. Vi mener at det næste skridt for 3F Roskildeegnen kan være at skabe en bedre synlighed og fokusere mere på salg og kommunikation udadtil. Synlighed og salg kommer på evalueringsdagen ikke særlig meget frem. Det nævnes for eksempel ikke på planchen for det der fortsat skal arbejdes med i de forskellige grupper i 3F Roskildeegnen. Synlighed udadtil 3F Roskildeegnens overlevelse er afhængig af at holde fast i medlemmer og skaffe nye. Den interne organisationsudvikling skal ses som et godt fundament til i højere grad at vende blikket udad og skabe opmærksomhed og kontakt til medlemmer, gamle som nye. Der skal stadig arbejdes med at udvikle 3F Roskildeegnen som organisation - både indadtil og udadtil - men der er for medarbejdere og ledelse ikke nogen tvivl om at projektet har rykket ved såvel ansatte, bestyrelse og for 3F Roskildeegnen som samlet organisation. Hvad kan andre fra fagforeningsverdenen lære? Videreformidling Der er i 3F Roskildeegnens projekt masser af gode erfaringer som andre fra fagforeningsverdenen kan trække på i forhold til at styrke organisationer. Vi vil kort trække nogle af de vigtigste pointer omkring organisationsudvikling hos fagforeninger: Sæt fokus på den individuelle kompetenceudvikling og den organisatoriske forandring undervejs i processen. Det er nødvendigt at medarbejdere løbende huskes på og forholder sig til hvorfor projektet er i gang. Skab ejerskabsfølelse omkring organisationsudviklingen, for eksempel ved nedsættelse af arbejdsgrupper og fælles konferencer for alle ansatte og bestyrelsen Sørg for god kommunikation om processen, så alle ved hvad der sker og hvorfor! 24

25 Bilag 1: Mini-spørgeskemaundersøgelse Medarbejdere Eget faglige udbytte Meget dårligt Dårligt Neutralt Godt Meget godt 1. Hvordan vurderer du dit eget faglige udbytte af projektets uddannelsesindsatser (har du udviklet dig/lært noget nyt?) Hvordan vurderer du mulighederne for, i dagligdagen, at anvende dine (nye) faglige kompetencer efterfølgende? Hvordan vurderer du mulighederne for, at 3F Roskildeegnen kan styrke den ledelsesfaglige udvikling i fremtiden? 2 10 Samarbejde og kommunikation Hvordan vurderer du, at projektet har bidraget til at styrke samarbejde/kommunikation? 7. Inden for egen faggruppe? På tværs af faggrupper? Med kolleger på kontoret (samme fysiske placering)? Generelt i afdelingen? Mellem daglig ledelse og medarbejdere? Mellem daglig ledelse og bestyrelse? F Roskildeegnen som organisation 14. Hvordan vurderer du, at projektet har bidraget til at styrke 3F Roskildeegnen som samlet organisation? Hvordan er muligheden hos 3F Roskildeegnen for at kende kommandovejene (hvem beslutter hvad, hvem skal man spørge om hvad? Hvordan er muligheden hos 3F Roskildeegnen for at få indflydelse på beslutninger (ved at bruge kommandovejene) Hvordan vurderer du, at projektet har spillet en rolle i relation til at skabe et fælles fundament (kulturmæssigt og arbejdsmæssigt) Hvordan vurderer du, at projektet har spillet en rolle i relation til at øge ledelseskvaliteten hos 3F Roskildeegnen (både daglig ledelse og bestyrelsen)?

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdigrundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdigrundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Hvorfor overhovedet arbejde med det psykiske arbejdsmiljø?

Hvorfor overhovedet arbejde med det psykiske arbejdsmiljø? Oplæg om psykisk arbejdsmiljø på STS SCKK 15. marts 2004 Hvorfor overhovedet arbejde med det psykiske arbejdsmiljø? Beskrivelse af konflikten august 2000. Forløbet indtil. er " Leder af ny " Fyringer på

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Borgerevaluering af Akuttilbuddet

Borgerevaluering af Akuttilbuddet Lyngby d. 24. april 2012 Borgerevaluering af Akuttilbuddet Akuttilbuddet i Lyngby-Taarbæk Kommune har været åbent for borgere siden den 8. november 2010. I perioden fra åbningsdagen og frem til februar

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret).

Spørgeskemaet er udsendt til 46 dagplejepædagoger samt dagtilbud- og afdelingsledere, hvoraf 34 har svaret (samt 1 delvis besvaret). 1 Indledning På baggrund af øget fokus på målbarhed vedrørende ydelser generelt i Varde Kommune har PPR formuleret spørgsmål i forhold til fysio-/ergoterapeut og tale-/hørekonsulenternes indsats på småbørnsområdet

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb Principper for den gode indsats i ressourceforløb Vejle jobcenter Juni 2013 - 2 - Forord Vejle jobcenter ønsker en fælles retning i arbejdet med ressourceforløb og rehabiliteringsplaner. Denne pjece skal

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder:

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder: Selvevaluering 2013 Introduktion til selvevalueringen Vi forstår evaluering som en systematisk, fremadskuende proces, der har til hensigt at indsamle de oplysninger, der kan forbedre vores pædagogiske

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Christianshavns Gymnasium. Evaluering af grundforløbet i skoleåret 2014-2015

Christianshavns Gymnasium. Evaluering af grundforløbet i skoleåret 2014-2015 Christianshavns Gymnasium Evaluering af grundforløbet i skoleåret 2014-2015 Hensigt Hensigten med evalueringen er at få et helhedsbillede af 1.g-elevernes opfattelse af og tilfredshed med grundforløbet

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Undervisningsmiljø i elevhøjde

Undervisningsmiljø i elevhøjde Undervisningsmiljø i elevhøjde Samlet gennemgang og perspektivering af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen i skoleåret 2007/08 fra 4.-9. klassetrin - Aalborg Kommunale Skolevæsen 1 Forord Rapporten

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Min ledelsesevaluering

Min ledelsesevaluering Min ledelsesevaluering Ledelse: Kurs 1 1. Min nærmeste leder melder klart ud om arbejdspladsens mål og prioriteringer % () 15 2. Min nærmeste leder er åben over for nye ideer og feedback % () 15 3. Min

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Formålet med undersøgelsen er at undersøge nye medarbejderes oplevelse af og tilfredshed med introduktionsforløbet til

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Odder Kommunale Musikskole

Odder Kommunale Musikskole Odder Kommunale Musikskole Brugerundersøgelse 2006 Denne undersøgelse er sat i gang på initiativ af Odder Kommunale Musikskole. Formålet er at måle tilfredsheden med musikskolens ydelser og holdningen

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Ledervurdering - evaluering/status

Ledervurdering - evaluering/status Ledervurdering - evaluering/status Denne opsamling er lavet på baggrund af tilbagemeldinger fra ledere på 3., 4. og 5. niveau i forbindelse med 2. kursusdag (forberedelse af det gode udviklingsforløb/den

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

BYDELSMOR DEL. 1 Intro DEL DEL DEL. grunduddannelsen. Plan for. Materialeliste. Aktiviteter. til grunduddannelsen

BYDELSMOR DEL. 1 Intro DEL DEL DEL. grunduddannelsen. Plan for. Materialeliste. Aktiviteter. til grunduddannelsen BYDELSMOR grunduddannelse DEL 1 Intro til grunduddannelsen DEL 2 DEL 3 Plan for grunduddannelsen Materialeliste DEL 4 Aktiviteter til grunduddannelsen INTRO til grunduddannelsen for Bydelsmødre 1 I introen

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Samlet opsummering: I følgende dokument fremgår gennemgang af PPRs evalueringer fra efteråret 2014.

Samlet opsummering: I følgende dokument fremgår gennemgang af PPRs evalueringer fra efteråret 2014. Dato 051114 Dok.nr. 148052-14 Sagsnr. 14-3899 Ref. siko Evaluering i Pædagogisk Psykologisk Rådgivning, efterår 2014 Samlet opsummering: I følgende dokument fremgår gennemgang af PPRs evalueringer fra

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Hos os er det værdifuldt at opleve: Ligeværd og dialog Arbejdsglæde Samarbejde Tillid Succes Engagement Hvor ser vi værdierne! Ligeværd og dialog oplever vi,

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Evaluering af projekt Tidlig indsats for børn af psykisk syge og misbrugende

Evaluering af projekt Tidlig indsats for børn af psykisk syge og misbrugende Evaluering af projekt Tidlig indsats for børn af psykisk syge og misbrugende Fra marts 2009 til april 2010 gennemførte Ballerup Kommune i samarbejde med Region Hovedstaden projekt Tidlig indsats for børn

Læs mere

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune 1. Hvad var problemstillingen/udfordringen som I gerne ville gøre noget ved? (brændende platform) Begrundet i gode erfaringer fra tidligere

Læs mere

Center For Ledelse og Personale 2012

Center For Ledelse og Personale 2012 Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

FÆLLESSKABER FOR ALLE. En kilde til inspiration for udvikling af øget inklusion på 0-18 års området

FÆLLESSKABER FOR ALLE. En kilde til inspiration for udvikling af øget inklusion på 0-18 års området FÆLLESSKABER FOR ALLE En kilde til inspiration for udvikling af øget inklusion på 0-18 års området Fællesskaber for Alle har bidraget til at styrke almenområdets inklusionskraft Fællesskaber for Alle er

Læs mere

Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem XXX Kommune og XXX

Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem XXX Kommune og XXX Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Kommune og Måned og år Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Kommune og Måned og år Dokument nr xx -11 Revision nr xx Udgivelsesdato xx Udarbejdet Kontrolleret Godkendt xx

Læs mere

Center for Økonomi & HR Side 1 af 5 HR-afdelingen Din naturlige samarbejdspartner!

Center for Økonomi & HR Side 1 af 5 HR-afdelingen Din naturlige samarbejdspartner! Center for Økonomi & HR Side 1 af 5 Sammenskrivning af gruppedrøftelse om Trivsels- og ledelsesevaluering fra Arbejdsmiljødagen Hvordan har den elektroniske del af evalueringen fungeret hos jer? 1 Det

Læs mere