Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar [Skriv dato]

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]"

Transkript

1 Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato]

2 Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER UDARBEJDELSE AF PROGRAMSTRATEGIERNE SKABELON... 3 BILAG A: INSPIRATION IFT. MÅLSÆTNINGER FOR LEDELSE OG STYRING AF PROGRAMMET... 5 BILAG B INSPIRATION IFT. PRINCIPPER FOR LEDELSE OG STYRING AF PROGRAMMET... 7 BILAG C INSPIRATION IFT. STRATEGIER FOR LEDELSE OG STYRING AF PROGRAMMET LEDELSE OG STYRING AF GEVINSTREALISERING LEDELSE OG STYRING AF INTERESSENTER LEDELSE OG STYRING AF RESSOURCER STYRING AF RISICI OG EMNER STYRING AF KVALITET OPFØLGNING OG KONTROL STYRING AF AFHÆNGIGHEDER KONFIGURATIONSSTYRING AF DOKUMENTER BILAG D INSPIRATION IFT. ROLLER OG ANSVAR Vejledning til programstrategier Side 2

3 1 Hvad er programstrategierne Programstrategierne beskriver strategier for ledelse og styring af: Gevinstrealisering Interessenter Ressourcer Risici og emner Kvalitet Opfølgning- og kontrol Afhængigheder Konfigurationsstyring Programstrategierne beskriver, hvordan programmet vil arbejde med ledelse og styring af programmet, og hver strategi skal suppleres af egentlige planer fx kommunikationsplan, ressourceplan, kvalitetsplan mv. Disse er ikke en del af programstrategierne. I de konkrete planer beskrives programleverancer, programaktiviteter og ressourcebehov samt tidsplaner i form af milepæle og detaljerede tidsplaner i forhold til ledelses- og styringsopgaven inden for hvert område. Udover ovenstående strategier for ledelse og styring skal programmet i præciseringsfasen udarbejde følgende centrale strategier for eksekvering af programmet: Udbudsstrategi. Anvendes, hvis programmet omfatter gennemførelse af en eller flere udbudsforretninger (anskaffelse). Skabelon til udbudsstrategi findes under programmodellen. Strategien beskriver processer til håndtering af udbud, herunder valg af udbudskonstruktion og kontraktform samt ansvarsområder i programmet ift. gennemførelse af udbud. Implementeringsstrategi. Strategien beskriver forandringsstrategien og implementeringsovervejelser herunder krav til fælles tilgang til implementering på tværs af programmet, fx krav til pilottest, udrulning, træning samt processer til koordination af implementeringstiltag. Strategien hænger nøje sammen med strategien ift. ledelse og styring af interessenter samt den konkrete kommunikationsplan, idet programmet skal koordinere implementering og kommunikation nøje ift. interessenterne. 2 Formålet med programstrategierne Formålet med programstrategierne er at fastlægge rammerne for, hvordan programmet vil arbejde med ledelse og styring af programmet samt at beskrive, hvilke metoder og værktøjer programmet vil anvende for at understøtte ledelse og styring af programmet. Programstrategierne skal rammesætte den løbende ledelse og styring af programmet samt arbejdet med at etablere ledelses- og styringsapparatet i programmet. Det er væsentligt, at programstyregruppen fastsætter ambitionsniveauet i forhold til det styringsapparat, der skal etableres. På den ene side kræver det betydelige ressourcer at etablere og dermed tid og på den anden side er et solidt styringsapparat forudsætningen for en mere effektivt gennemførelse af programmet og en større sandsynlighed for at nå i mål med programmet som forudsat. Vejledning til programstrategier Side 1

4 3 Hvem modtager programstrategier Målgruppen for programstrategierne er: Programstyregruppen og programejer Skal godkende de centrale rammer for ledelse- og styring af programmet. Forandringsejer og gevinstejer Skal kende og acceptere egen rolle/ansvar samt særligt strategi for ledelse og styring af gevinster, interessenter og ressourcer Programsekretariat Skal kende egen rolle/ansvar og andres roller/ansvar for at kunne følge op Løsningsforum, projektledere Skal kende egen rolle/ansvar samt de roller de spiller sammen med Programdeltagere Skal være informeret om, hvordan programmet fungerer Programstyregruppen skal godkende: Målsætninger og principper for ledelse og styring på tværs af alle strategier Strategierne for gevinstrealisering, interessenter og ressourcer Ift. strategierne for risici og emner, kvalitet, opfølgning og kontrol samt afhængigheder er det op til det enkelte program at afgøre, om hele strategien skal godkendes af programstyregruppen eller der fx udarbejdes et ledelsesresume. Metoder og værktøjer godkendes sædvanligvis af hhv. forandringsejer(e) og programleder. Den detaljerede RAKI-oversigt, der beskriver roller og ansvar i forhold til aktiviteter og dokumenter er normalt til internt brug i programmet. For en beskrivelse af RAKI se indledning til kap. 11 i skabelonen til programstrategier. 4 Udarbejdelse af programstrategierne Ledelsesproduktet udarbejdes i løbet af fasen præcisering af program og er et input til den samlede programplanlægning. Tidspunktet for udarbejdelse af de enkelte strategier kan variere lidt, da nogle strategier bør arbejdes tidligt i præciseringsfasen mens andre først kan udarbejdes senere i fasen dette fremgår under de enkelte strategier i selve skabelonen. Det anbefales, at programmet forud for arbejdet med at udarbejde de enkelte programstrategier, udarbejder målsætninger og principper på tværs af alle programstrategierne (styringsområder). I bilag A og B i vejledningen er der inspiration til ift. hhv. mål og principper for de enkelte programstrategier. Når mål og principper er godkendt i programstyregruppen udarbejdes programstrategierne i den rækkefølge, som det er relevant i forhold til den samlede programplanlægning i præciseringsfasen. Programmet kan dog overveje, om følgende rækkefølge kan være relevant: Vejledning til programstrategier Side 2

5 Trin Handling 1 Strategi for gevinstrealisering 2 Strategi for interessenter 3 Strategi for ressourcer 4 Disse tre strategier forlægges til godkendelse i programstyregruppen 5 Strategi for konfigurationsstyring af dokumenter (væsentlig for at kunne styre plandokumenter) 6 Strategi for afhængigheder (væsentlig for arbejdet med at planlægge programmets leverancer/projekter) 7 Strategi for risici 8 Strategi for kvalitet 9 Strategi for opfølgning og kontrol Hvem bør inddrages i udarbejdelsen af programstrategierne Programstrategierne bør først og fremmest udarbejdes af programlederen og det team, der er nedsat til at gennemføre præciseringsfasen. I teamet vil der dog formentlig være ressourcer, der har mere fokus på at etablere den fremadrettede styring for programmet, fx de ressourcer, der skal indgå i det fremtidige programsekretariat. Hvis der er udpeget ressourcer med særligt ansvar for hhv. kommunikation og kvalitetssikring, skal de naturligvis inddrages i arbejdet. Hvis sådanne kompetencer ikke findes i programteamet, bør der inddrages specialister fra driftsorganisationen som sparringsparter for at sikre den nødvendige viden ift. at kunne udarbejde strategierne. Strategien for styring af gevinstrealisering skal udarbejdes af forandringsejer eller med inddragelse af forandringsejer. 5 Skabelon Skabelonen er opdelt i to dele: A. En strategi for hvert område, der beskriver: Formålet med strategien Målsætninger og principper Hvordan der skal ledes og styres herunder roller/ansvar og eventuelle tolerancer (eskalation) B. Tværgående rammer Metoder/værktøjer der vil blive anvendt til styring Detaljerede roller/ansvar (RAKI-model) i forhold til dokumenter mv. Vejledning til programstrategier Side 3

6 I skabelonen er der angivet en kort vejledning til, hvordan man skal udfylde kapitlerne. Vejledningen er markeret med manchet og skrevet med blå tekst. Det er meningen, at man sletter dem, når man har udfyldt afsnittet. Alle kapitler skal udfyldes, og hvis man ikke kan eller vil udfylde dem, skal man begrunde hvorfor. [Der er indsat konkrete anvisninger til indholdet af afsnittet. Disse er markeret med hård parentes]. I bilag A, B, C og D er der en række input til overvejelser, som man kan gøre sig i forbindelse med udarbejdelsen af de enkelte strategier. Det fremgår også i de enkelte bilag, hvad niveauet på beskrivelserne bør være. Vejledning til programstrategier Side 4

7 Bilag A: Inspiration ift. målsætninger for ledelse og styring af programmet Programstyregruppen skal fastlægge målsætninger for ledelse og styring af programmet. Målsætningerne er de overordnede rammer for, hvordan programmet skal tilrettelægge og gennemføre den løbende ledelse og styring af programmet. Målene operationaliseres i afsnittet om strategier for ledelse og styring af programmet, jf. bilag C. Målsætninger skal være SMARTE (specifikke, målbare, accepterede, realistiske og tidsafgrænsede) mål, så programstyregruppen løbende kan følge op på, om programmet ledes og styres frem mod målene. Det er vigtigt, at der ikke er for mange mål hellere få men SMARTE mål. Målsætninger for ledelse og styring af gevinstrealisering Målsætninger kan fx omfatte mål for: Særligt vigtige gevinstområder der skal realiseres fuldt ud, og inden programmet lukkes, for at programmet er en succes Mål for inddragelse af organisationen i gevinstrealiseringsaktiviteter Mål for programmets bistand til opgaver hos både forandringsejer og de konkrete gevinstejere, der har ansvar for realisering af gevinster i deres del af organisationen. Målsætninger for ledelse og styring af interessenter Målsætninger kan fx handle om: Mål for kommunikation af centrale beslutninger og forandringer, der rammer organisationen Mål for kvalitet i kommunikationen; forståelighed, relevans mv. Mål for tilfredshed hos centrale interessenter med omfang af inddragelse og kommunikation mv. Husk at interessenter både er selve programteamet og interessenter i og uden for organisationen i øvrigt. Målsætninger for ledelse og styring af ressourcer Målsætninger kan fx handle om: Mål for effektiv ressourceudnyttelse på tværs af projekter i programmet Mål for opbygning af nye kompetencer i organisationen i forbindelse med gennemførelse af programmet. Mål for fastholdelse af oparbejdet program- eller øvrig specialviden i organisationen Mål for løbende læring og videnoverdragelse ved brug af eksterne konsulenter Mål for effektiv introduktion af nye programressourcer til programmet mv. Målsætninger for ledelse og styring af risici Vejledning til programstrategier Side 5

8 Målsætninger kan fx handle om: Nedbringelse af risikoprofil; mål for på hvilke områder skal programmet arbejde på at få risikoen reduceret Mål for at afværge særligt kritiske typer af risici Sikre plan B hvis bestemte typer af risici indtræffer Målsætninger for ledelse og styring af kvalitet Målsætninger kan fx handle om: Programmets kritiske succesfaktorer. Kvaliteten skal styres op imod de kritiske succesfaktorer. Kvaliteten skal således balanceres ift. fx kritiske milepæle, primære gevinster mv. Særligt væsentlige målsætninger for kvalitet enten ift. dokumenter eller leverancer kan fx være mål for antal iterationer ved udarbejdelse af dokumenter og fejltolerancer på systemleverancer. Målsætninger for opfølgning og kontrol Målsætninger kan fx handle om: Centrale milepæle og ultimative tidsmæssige bagkanter Centrale programleverancer hvad er væsentligst? Økonomiske rammer Delmål ift. økonomi fx minimer udgifter til XX Mål for effektiv opstart af projekter Mål for effektiv opfølgning skal være nemt og hurtigt for projekterne men samtidigt sikre overblik på programniveau mv. Målsætninger for styring af afhængigheder Beskriv de kritiske succesfaktorer, som programmet skal leve op til i forhold til at sikre, at der leveres en sammenhængende løsning. Centrale indholdsmæssige elementer, der skal hænge sammen (processer, roller, it mv.) Hovedleverancer der skal koordineres Centrale dele af løsningen, der skal have prioritet/særlig fokus og områder, der kan nedprioriteres (nice to have) Centrale milepæle, hvor forskellige dele af løsningen skal være realiseret mv. Målsætninger for konfigurationsstyring af dokumenter Målsætninger kan fx handle om: Kritiske dokumenter, der altid skal være opdateret Dokumenter, der altid skal være synkrone Krav til journalisering mv. Vejledning til programstrategier Side 6

9 Bilag B Inspiration ift. principper for ledelse og styring af programmet Programstyregruppen skal fastlægge de centrale principper, som programmet skal overholde, når programmet tilrettelægger, hvordan programmet skal ledes og styres samt i den løbende ledelse og styring af programmet. I det omfang de enkelte myndigheder har eksisterende strategier, der kan være relevante for programstrategierne, bør programmet tage afsæt i disse. Nedenfor er der angivet eksempler på myndighedsstrategier, der bør tages afsæt i/sikres sammenhæng med i forhold til fastlæggelse af programprincipper. Hvordan principperne imødegås, beskrives i afsnittet strategier for ledelse og styring af programmet jf. bilag C. Principper for ledelse og styring af gevinstrealisering Principper kan fx omfatte: De centrale gevinsttyper, som programmet skal prioritere i forhold til ledelse og styring (herunder om der primært skal fokuseres på effektiviseringsgevinster eller kvalitetsløftsgevinster); det skal være de gevinster, der er centrale for programmets succes og derfor skal være særligt i fokus i forhold til gevinstrealiseringsaktiviteter. Kan handle om prioritering af nogle områder frem for andre i organisationen eller om prioritering mellem kvantitative og kvalitative mål. Hvordan programmet skal prioritere mellem tid, ressourcer og gevinster skal gevinster fx realiseres fuldt ud, selvom det betyder tidsmæssige forsinkelser og et større træk end forventet på organisationens ressourcer? Overvejelser ift. om programmet skal forfølge muligheder for at høste yderligere gevinster, jf. de muligheder der fx kan være identificeret i risikoanalyser. Konkret skal ledelsen beslutte, om programmet skal holde snuden i sporet eller også må bruge ressourcer på at arbejde for at opnå yderligere gevinster det vil fx ikke nødvendigvis være tilfældet, hvis der er en ufravigelig deadline for hele eller dele af programmet. Niveau af acceptabel usikkerhed ift. gevinstestimater Eventuelle generelle retningslinjer i organisationen, som programmet skal overholde/følge i forhold til ledelse og styring af gevinstrealisering. Det kan fx handle om retningslinjer for målinger herunder før-målinger, hvordan gevinster beregnes, hvordan man vurderer at gevinster er opnået mv. Principper for ledelse og styring af interessenter Principper kan fx omfatte: Prioritering af interessentgrupper/interessenttyper og evt. enkeltpersoner i forhold til ledelse og styring; fx interessentgrupper/enkeltpersoner, der er centrale for programmets succes og derfor skal være særligt i fokus i forhold til interessenthåndtering. Omfang af inddragelse af interessentgrupper, fx kan der være behov for at begrænse omfanget af inddragelse af nogle interessentgrupper, fordi de ikke kan trækkes ud af driften. Vejledning til programstrategier Side 7

10 Håndtering af særlige interessenter; varetages uden for programmet eller i et tæt samspil mellem linjen og programmet. Kan fx handle om særlige eksterne interessenter, f.eks. presse eller interesseorganisationer. Hvilken kommunikationsopgave programmet varetager, fx om programmet håndterer kommunikation med pressen, politikere mv. eller dette sker i stabsfunktioner mv. Inddragelse af kommunikationseksperter Anvendelse af kommunikationskanaler fx at kun udvalgte kanaler anvendes, fordi de rammer bredest/bedst mv. Eventuelle generelle retningslinjer for kommunikation, som programmet skal overholde. Fx kommunikationsstrategier, kommunikationspolitikker, kommunikationsprocedurer (godkendelseskanaler, hvem lægger information ud på fx intra- og extranet mv.). Principper for ledelse og styring af ressourcer Principper kan fx omfatte: Allokering af ressourcer til programmet herunder fx om ressourcer ansættes og/eller indlånes i programmet Fuldtids- og/eller deltidsallokering, herunder principper for fx afregning af overarbejde (hvem afregner fx overarbejde ved deltidsallokering?) Roller/kompetencer organisationen vil besætte med eksterne ressourcer Anvendelse af stabsfunktioner i stedet for at dublere kompetencer i programmet fx økonomistyring, kommunikation, HR mv. Herunder om programmet betaler for ydelser, der leveres af stabe dette kan også være itsupportydelser. Timeregistrering Personaleledelse af ressourcer i programmet fx om ressourcer fortsat deltager i møder mv. i driftsorganisationen, og om fx LUS/MUS gennemføres i driftsorganisation eller i programmet Kurser og anden opkvalificering sponsoreres dette af programmet eller af den hjemmeorganisation, som ressourcen kommer fra? Co-lokalisering af programmet fx om alle ressourcer sidder sammen også hvis man er deltidsallokeret Co-lokalisering med eventuelle eksterne leverandører Anskaffelse af udstyr fx om programmet køber, lejer eller låner udstyr - herunder eventuel betaling for anvendelse af pc er, printere, lokaler Prokura ift. godkendelse af økonomiske aftaler fx leverandørkontrakter/tilbud og godkendelse af fakturaer mv. Principper for ledelse og styring af risici Principper kan fx omfatte: Hvordan definerer programmet hhv. risici og emner? Risikokategorier og emnekategorier herunder rammer for scoring af risici og emner Skal der gennemføres eksterne review med fokus på risiko? Hvor risikotolerante er organisationen (hvor risikabelt må programmet være, og er der fx typer af risici, organisationen ikke kan acceptere eller typer af ri- Vejledning til programstrategier Side 8

11 sici, der ikke betyder så meget?) Skal programmet udarbejde en PLAN B og for hvad? Arbejdes der med early warning, og er der særlige typer af risici, som der skal følges særligt tæt op på? Er der særlige typer af risici, der skal håndteres (dvs. ikke blot må accepteres )? Er der processer i organisationen for særlige typer af risici og er der andre dele af organisationen, der skal involveres fx risikofunktioner? Er der processer i organisationen for håndtering af særlige typer af emner? Hvad ønsker programstyregruppen generelt at blive informeret om; typer af risici, top 5, de mest kritiske? Skal risikostyringsaktiviteter være en del af den samlede programplan, eller skal de fremgå af en særskilt plan? Skal der være en fælles tilgang til risici og emner i programmet fx ét sted, som kan tilgås af både program og projekter? Principper for ledelse og styring af kvalitet Principper kan fx omfatte: Fejlkategorier Prioritering af fejl hvor kan man ikke leve med fejl, og hvor kan man bedst leve med ringere kvalitet/fejl Styres kvalitet på tværs i programmet, og hvilken rolle har projekterne så ift. kvalitetssikring? Reviewprocesser herunder om de gennemføres internt i programmet eller med eksterne ressourcer, og er der faste gates, hvor review skal gennemføres? Inddragelse af kvalitetsstyringsenheder i organisationen Interne og eksterne standarder for kvalitet fx ISO, Sikkerhedskrav, Bogføringskrav, Autorisationsprincipper, Revisionsprincipper, Øvrige lovkrav mv. Metoder, modeller mv. (på organisationsniveau) der skal følges både ift. proces/produkt Er systemtest omfattet af strategi eller skilt ud; hvis omfattet: Skal der være testmanager? Findes der faste standarder for testtyper? Modeller for testgennemførelse Anvendelse af testværktøjer osv. Principper for opfølgning og kontrol Principper kan fx omfatte: Hvordan programmet skal prioritere mellem tid, ressourcer, gevinster og kvalitet? det er afgørende ift. at kunne håndtere afvigelser fra planer. Hvilke program- og projektstyringsmetoder anvendes? Har organisationen en særskilt metode, som projekterne skal følge, eller skal projekterne følge den statslige it-projektmodel? Om programmet skal koble fremdrift, økonomi og ressourceforbrug i earned value analyser? Earned value vil indikere, om programmet kommer til at bruge flere medarbejderressourcer og flere penge end planlagt, fordi man ser på, Vejledning til programstrategier Side 9

12 hvor meget programmet har leveret/lavet i forhold til forbrugte ressourcer. Hvor detaljeret styres projekterne? Går programmet ind i planlægningen af de enkelte projekter, og hvordan følger programmet op på projekterne? Primært afvigelser eller tættere på? Hvad skal projekterne overordnet rapportere til programmet (omfang og niveau)? Hvad skal programmet overordnet rapportere til programstyregruppen (omfang og niveau)? Principper for ledelse og styring af afhængigheder Principper kan fx omfatte: Anvendelse af tværgående projektstyregrupper med fagligt fokus på at træffe beslutninger om løsningen. Kan fx handle om nye arbejdsprocesser, der skal understøttes af ny it, hvor der både er behov for forretningskompetencer og it-kompetencer på ledelsesniveau for at træffe de afgørende beslutninger om løsningen. Rammer for samspil med eksterne parter, hvis dele af løsning skal leveres af eksterne parter / andre myndigheder. Kan fx handle om integrationer skal der laves formelle aftaler mellem parterne mv. Eksisterende beslutningsfora i organisationen, der skal inddrages i håndtering af afhængigheder. Eksisterende procedurer og processer i organisationen, som skal efterleves Eksisterende standarder, der skal overholdes mv. Principper for konfigurationsstyring af dokumenter Principper kan fx omfatte: Journalisering Politikker ift. fx (hvordan og hvad lagres) Anvendelse af Sharepoint e.l. dokumenthåndteringssystemer Klassifikation af dokumenter (typer af dokumenter); styringsdokumenter, aftaledokumenter, løsningsdokumenter, arbejdsdokumenter mv. Versionsstyring Navngivning Hvilke typer dokumenter er underlagt versionsstyring Adgangsbegrænsninger fx typer af dokumenter med begrænset adgang Begreber Definitioner Mv. Vejledning til programstrategier Side 10

13 Bilag C Inspiration ift. strategier for ledelse og styring af programmet Strategier for ledelse og styring fastlægger rammerne for, hvordan programmet løbende vil lede og styre programmet inden for de enkelte ledelses- og styringsområder. Under de enkelte områder er der inspiration til, hvilke overvejelser et program bør gøre sig i forhold til, hvordan man vil arbejde med ledelse og styring af de hovedopgaver, som ledelse og styring omfatter. I det omfang de enkelte myndigheder har eksisterende strategier, der kan være relevante for programstrategierne, bør programmet tage afsæt i disse. Generelt er det vigtigt, at strategierne er rammesættende for ledelse og styring det er strategier og ikke konkrete processer, procedurer mv. Når strategierne (eller dele af strategierne) er godkendt af programstyregruppen, skal programmet udarbejde de konkrete processer, procedurer, planer, værktøjer og metoder. Strategierne skal således ikke være for detaljerede, men i højere grad sætte hegnspælene for indholdet i planer, procedurer mv. Strategierne for hhv. ledelse og styring af gevinstrealisering, interessenter og ressourcer vil sædvanligvis være noget mere overordnet end strategierne for hhv. risikostyring, kvalitet, opfølgning/kontrol, afhængigheder og dokumentkonfiguration. Således er sidstnævnte mere indadrettet i programmet og skal være så konkrete, at programsekretariatet og løsningsforum kan etablere programstyring og projektlederne kan etablere projektstyring. Strategierne for gevinstrealisering, interessenter og ressourcer bør detaljeres i en række yderligere ledelsesprodukter fx; gevinstrealiseringsplan, interessent- og kommunikationsplan, mobiliseringsplan mv. Disse dokumenter vil detaljere rammerne for den løbende ledelse og styring yderligere. Ledelse og styring af gevinstrealisering Hovedopgave: Identifikation af gevinster Hvordan vil programmet arbejde med identifikation af gevinster herunder: Hvilke gevinstkategorier anvendes? Hvilke centrale interessenter inddrages? Overvejelser ift. arbejdsproces (workshops, møder, hvor mange og snæver/bred kreds mv.) Hovedopgave: Planlægning af gevinstrealiseringsaktiviteter Hvordan vil programmet arbejde med planlægning af gevinstrealisering: Hvem har ansvaret for planlægning af gevinstrealiseringsaktiviteter, og hvem skal indgå i planlægningsarbejdet fra organisationen? Hvordan vil planlægningsarbejdet foregå fx top down, bottom up? Hovedopgave: Opfølgning på gevinstrealisering Vejledning til programstrategier Side 11

14 Hovedopgave: Identifikation af gevinster Hvordan vil programmet arbejde med at følge op på gevinstrealisering herunder: Hvordan det sikres, at der foretages førmålinger? Skal effekter måles undervejs i programforløbet? Hvordan vil man overordnet sikre, at projekternes leverancer realiserer de forventede gevinster mv.? Skal der være review (hvem og hvordan)? Hvilke centrale interessenter inddrages i opfølgning? I hvilke faser af programmet vil der blive arbejdet med opfølgning på gevinstrealisering? Hovedopgave: Vurdering af opfyldelse af gevinster Hvordan vil programmet vurdere, om gevinster er realiseret herunder: Hvem beslutter? Hvem skal inddrages? Hvordan kan man vurdere, om gevinster er opfyldt? Overvejelser ift. gevinster der først realiseres efter programmet er afsluttet mv. Ledelse og styring af interessenter Hovedopgave: Identifikation af interessenter Hvordan vil programmet arbejde med identifikation af interessenter herunder; Hvem inddrages i forbindelse med identifikation og hvordan? Hvordan sikrer programmet, at man får identificeret alle interessenter, og skal man identificere alle på én gang eller af flere omgange? Hvordan kategoriseres interessenter; interessentgrupper, typer, området af program mv.? Hovedopgave: Analyse af interessenter Hvordan vil programmet arbejde med at analysere interessenter, fx: Hvordan skal analysen gennemføres (proces og deltagere)? Skal analysen fokusere på særlige interessentgrupper? Hvordan vil man overordnet vurdere interessenternes interesse fx om man ser på indflydelse, påvirkning mv. ift. programmet? Hvordan vil man prioritere interessenter ud fra hvilke kriterier og hvad er vigtigst, når man prioriterer? Hvordan håndterer man interessentinformation kan være personfølsomme informationer, som ikke skal være bredt tilgængelige i programmet? Hovedopgave: Håndtering af interessenter Hvordan vil programmet overordnet håndtere interessenter, herunder: Vejledning til programstrategier Side 12

15 Hvem der overordnet håndterer hvilke interessentgrupper fx programejer, forandringsejer, stabe, programleder, projekter mv.? Hvilke centrale kommunikationskanaler der anvendes og til hvilke typer information? Dette udbygges i en konkret kommunikationsplan med afsæt i programmets interessentanalyse. Hovedopgave: Opfølgning på interessenthåndtering Hvordan vil programmet følge op på, om programmet effektivt håndterer sine interessenter og lever op til de konkrete mål, der fremgår af kommunikationsplanen. Beskriv fx, Hvordan vil programmet overordnet vurdere, om kommunikation virker på den tiltænkte måde herunder, om interessenter er blevet inddraget i tilstrækkeligt omfang? Hvordan vil programmet overordnet håndtere feedback fra interessenter herunder eventuelle behov for ændringer i strategi og planer? Ledelse og styring af ressourcer Hovedopgave: Skaffe projektressourcer til programmet Hvordan vil programmet arbejde med at skaffe projektressourcer til programmet, herunder: Hvordan vil programmet estimere behovet for ressourcer/kompetencer og udarbejde ressourceplaner: - skal man fx afdække kompetencebehov overordnet i præciseringsfasen og først mere detaljeret ved planlægning af hver bølge? - hvornår skal ressourceplaner udarbejdes og i hvilken detaljeringsgrad? - hvem deltager i arbejdet med at planlægge? Hvordan kategoriseres ressourcer; roller, kompetencer, organisationsprofiler mv.? Hvad er politikken for interne kontra eksterne ressourcer? Kan fx ske med afsæt i en gap analyse; hvor mange / hvilke kompetencer kan leveres fra organisationen, hvad mangler så, og hvordan skaffes de? Hvordan kommer ressourcer ombord fx ansættelsessamtaler? Hvornår skal ressourcer overordnet allokeres i programmet i hvilken takt? Hvem tager imod, og hvordan kommer nye ressourcer ombord, dvs. får indsigt i programmet? Hvordan indkøbes konsulentbistand? Hvem udarbejder konsulentkontrakter, og hvem indgår i proces for at vælge og godkende mv.? Hovedopgave: Løbende ledelse og styring af projektressourcer Hvordan vil programmet løbende lede og styre ressourcer herunder: Hvordan sikres en løbende effektiv tværgående anvendelse af ressourcer? Skal der udarbejdes kompetenceudviklingsplaner for den enkelte? Kan Vejledning til programstrategier Side 13

16 være relevant ved længerevarende programmer. Hvilken rolle har hhv. program- og projektleder ift. ledelse af ressourcer hvem gennemfører udviklingssamtaler og hvordan koordineres med driftsorganisationen, hvis medarbejdere indlånes? Hvordan skal samspillet være med HR-afdelingen og driftsorganisationen generelt? Hvordan kan ressourcer returneres til driftsorganisationen fx hvis de ikke har de fornødne kompetencer? Hvordan følges op på timeregistrering og leverancer fra de forskellige ressourcer? Hovedopgave: Opfølgning på ressourceanvendelse mv. Hvordan vil programmet følge op på, om programmet anvender ressourcer effektivt og lever op til de konkrete mål, der fremgår af strategien. Overvej fx: Hvordan og hvornår vil programmet følge op på, om projektressourcer anvendes effektivt på tværs af programmet herunder fx om processer for at styre ressourceanvendelsen fungerer? Hvordan vil programmet følge op på, om snittet mellem program og projekter er effektivt fx om programsekretariatet løfter de rigtige opgaver på den rigtige måde? Hvordan og hvornår vil programmet følge op på, om man fx får den forventede værdi igennem anvendelse af eksterne konsulenter? Hvordan vil man følge op på øvrige centrale målsætninger? Hvordan vil programmet håndtere eventuelle behov for ændringer i strategi og planer? Hovedopgave: Overdragelse til drift Hvordan vil programmet overdrage ressourcer herunder viden til driftsorganisationen? Generelt handler det om at beskrive, hvad der sker med både medarbejdere, udstyr mv., når programmet lukkes ned (også hvis programmet/projekter lukkes ned tidligere end planlagt). Styring af risici og emner Hovedopgaver: Identifikation af risici og emner Hvordan vil programmet arbejde med at identificere risici og emner i programmet, herunder: Hvilke kategorier vil man arbejde med? Hvordan dokumenteres arbejdet (form og omfang)? Hvordan deles information hvordan sikres synergi mellem projekterne? Hvordan sikrer man en løbende identifikation af både risici og emner, og hvornår skal der ske identifikation fx ved faseovergange mv.? Hvordan undgås overlappende risici mellem projekterne? Hvad skal ske på projektniveau (hvem deltager, hvornår og hvor ofte, hvordan dokumenteres og overleveres og til hvem overleveres)? Hvad skal ske på programniveau; er der fx typer af risici og emner, der primært arbejdes med på programniveau? Vejledning til programstrategier Side 14

17 Hvordan håndteres en evt. risikoscorings-proces ift. Statens It-projektråd, og hvilken timing forventes? Hvornår laver man samlede nye risikovurderinger/risikoscore for hele programmet? Hovedopgave: Analyse og planlægning Hvordan vil programmet analysere risici og emner samt planlægge håndteringen af disse, herunder: Hvilke skalaer arbejdes der med ift. vurdering af risici og emner og hvor detaljeret skal man analysere risici og emner, jf. i øvrigt skabelon for risikoregister. Hvem inddrages i analyse- og planlægningsarbejdet. Hvad sker på projektniveau, og hvad sker på programniveau? Hvornår inddrages programeksterne ressourcer i analysearbejdet? Hvordan koordinerer man vurdering af risici og emner på tværs af programmet og hvordan analyseres/planlægges håndtering af tværgående risici? Hvordan regner programmet på værdien af en risiko ift. fx konsekvens for tid og økonomi hvordan omsættes risiko til en økonomisk konsekvens? Hvordan prissættes afbødende handlinger fx udgifter, ressourcer der indgår mv.? Hovedopgave: Løbende opfølgning Hvordan vil programmet følge op på risici og emner. Beskriv fx, Generelt proces for opfølgning (hvor ofte, hvordan og hvem hvilke møder, hvem deltager, hvor tit mødes man og hvordan dokumenteres opfølgning)? Hvordan kommunikeres om risici og emner i programmet; løbende, periodevis har alle adgang til at følge udviklingen i alle risici og emner? Samspillet mellem program og projekter ift. opfølgning. Hvad gør projektleder, og hvad gør programleder. Hvad er forventninger til programstyregruppen? Hvem skal rapportere til hvem og om hvad; hvilke risici og emner rapporteres til programmet og hvilke rapporteres til programstyregruppen? Uanset de ikke skal eskaleres. Hvilke informationer skal indgå i afrapporteringen? Hvordan arbejdes med early warning indikatorer? For at undgå at risici indtræffer. Hvem skal kvalitetssikre afrapportering fra projekter? Dialogmøder mellem programmet og projekterne for at drøfte risici og emner. Hvordan eskaleres risici og emner i programmet: Hvornår og hvilken information, og hvordan eskaleres risici og emner, der skal eskaleres med det samme (til hvem og hvordan)? Hovedopgave: Evaluering/Review Hvordan vil programmet evaluere, om programmets risiko- og emnestyring er god Vejledning til programstrategier Side 15

18 nok, og om den lever op til målsætninger: Hvordan vil man vurdere, om man lever op til målsætninger? Fokus skal være både på processen og resultatet; gør vi det rigtige og gør vi det godt nok? Hvordan vil man afdække, om risiko- og emnestyring fungerer; fx review i projekterne for at tjekke, om risici og emner afdækkes og eskaleres. Kan også handle om en gennemgang af, i hvor høj graf risici undgås/indtræffer? Styring af kvalitet Hovedopgaver: Fastlægge kvalitetsmål Hvordan vil programmet arbejde med at fastlægge kvalitetsmål for både processer og produkter i programmet, herunder: Hvordan programmet vil identificere de relevante processer og produkter, der skal omfattes af kvalitetsmål og styring? Hvem der skal deltage i fastlæggelse af kvalitetsmål? Om man vil fastlægge kvalitetsmål overordnet for hele programmet og derefter mere detaljeret i de enkelte projekter og i forbindelse med planlægningen af hver programbølge? Om processen primært skal være top-down eller bottom-up? Hovedopgaver: Plan for kvalitetsaktiviteter Hvordan vil programmet planlægge og gennemføre kvalitetsaktiviteter, fx: Kvalitetssikringstyper fx metoder, standarder, workshops, brainstormforløb, erfaringsopsamling, peer review, høringer, pilot, skrivebordstest mv. Sondring mellem aktiviteter til at sikre, at programmet a) gør det aftalte opfylder succeskriterier, og b) gør det rigtige kommer det til at virke i organisationen? Tværgående programaktiviteter for at sikre et helhedsbillede og sikre sammenhæng Hvad udløser behov for kvalitetssikring; faste gates, risikovurdering, bestemte hændelser mv.? Håndtering af snitflader til organisationens kvalitetssikringsprocesser i øvrigt Hvem skal inddrages i planlægning, herunder hvad der planlægges på hhv. programniveau (tværgående for projekterne) og på projektniveau? Hvordan skal planlægningen foregå fx overordnet planlægning i præciseringsfasen og mere detaljeret planlægning i forbindelse med hver programbølge? Hvem skal deltage i aktiviteter overordnet fx bestemte grupper, fora og profiler der deltager i kvalitetssikringsaktiviteter Hvordan dokumenteres resultater fx logge, skabeloner Tilgang til koordinering af kvalitetssikringsaktiviteter mellem projekter; udnytte ressourcer effektivt, undgå overlap i aktiviteter og sikre sammenhæng i tilgang. Hvordan håndteres resultater i processen, hvem forholder sig til fx tilba- Vejledning til programstrategier Side 16

19 gemeldinger, og hvem beslutter, hvad der skal ændres? Her er det vigtigt at forholde sig til processer for afhængighedsstyring, så man sikrer sammenhæng i fx krav, design, løsninger mv. Hovedopgaver: Følge op på kvalitetsaktiviteter Hvordan vil programmet følge op på kvalitetsaktiviteter, herunder: Hvordan programmet vil følge op på, om programmet gennemfører de aftalte kvalitetssikringsaktiviteter, og om de virker -eller skal programmet gøre noget andet for at kunne realisere programmets målsætninger? - Proces - Hvornår - Hvem skal inddrages Hvordan vil programmet arbejde med at sikre erfaringsopsamling og løbende læring undervejs i programforløbet samt sikre overdragelse af erfaringer til organisationen? Sammenhæng mellem opfølgning på kvalitetssikringsaktiviteter og strategien for kontrol og opfølgning. Undgå overlap i opfølgning og kontrol. Hovedopgaver: Strategi for systemtest Det anbefales, at programmet udarbejder en særskilt teststrategi. Teststrategien skal bl.a. fastlægge: Testorganisation og testressourcer Testfaser Testtyper Testcases og testdata Testmiljøer herunder integrationer Masterplan for testen herunder planlægning og forberedelse Testværktøjer både til håndtering af krav og testcases, registrering af udførte tests samt udarbejdelse af statistik for gennemførte tests Fejltyper og processer til fejlhåndtering Regressionstest mv. Udarbejdelse af testrapport og proces for godkendelse af denne Opfølgning og kontrol Hovedopgaver: Igangsætte projekter Hvordan vil programmet arbejde med at igangsætte projekter effektivt, herunder: Udpegelse af projektleder Bemanding af nøgleroller (ressourcer der kan planlægge projektet) Rammer for rollebeskrivelser Introduktion til programmet (materiale der skal være tilgængeligt, introforløb mv.) Evt. kompetenceudvikling fx generelle ting alle skal lære Formålet er, at projekterne skal startes effektivt op og komme godt fra start. Vejledning til programstrategier Side 17

20 Hovedopgaver: Planlægning af projekter Hvordan planlægges projekterne i programmet, herunder: Hvilke plandokumenter der skal udarbejdes Samspil med kvalitetssikring, herunder hvordan der skabes både kvalitet i planer og sammenhængende planer ift. tid og ressourcer på tværs af programmet (proces, deltagere og roller)? Hvornår projektplanlægning foregår fx fra overordnet til mere detaljeret planlægning. Fx krav til rullende planlægning hver 3. måned, og hvor detaljeret skal planer nedbrydes? Hvilke elementer skal indgå i projektplaner, og er der fx krav til opdeling af projektplaner ift. forskellige områder: Opstart, Analyse, Design, Udvikling, Test, Konvertering; integrationer, Implementering, Overgang til drift? Er der krav til milepæle ift. bestemte overgange/faser? Hvordan beskrives leverancer fx skabeloner til leverancebeskrivelser? Håndtering af afvigelser i planlægningsproces; fx afvigelser ift. projektkataloget. Hovedopgaver: Opfølgning på projekter Hvordan vil programmet følge op på: Fremdrift i projekter ift. plan Ressourceanvendelse ift. allokering Udgifter i projekter ift. budget Kvalitet i leverancer (samspil med kval.sikring) fokus på realisering af mål Risici og emner (samspil med styring af risici og emner) Afhængigheder mellem projekternes tidsplaner og projekternes ressourcer (samspil med afh.styring = styring af afhængigheder på løsningen/omfang) Kan handle både om: Hvem der følger op ift. hvad (programleder, programsekretariat)? Hvornår der følges op, og hvem der mødes med hvem? Hvilken type information der skal være tilgængelig på programniveau for at skabe overblik og understøtte opfølgning? Krav til løbende projektrapportering (form og format) Hvor tæt der følges op på projekterne fx i hvilke grad information kvalitetssikres? Hvordan og hvor hurtigt projekter skal eskalere afvigelser; proces og information herunder krav til beslutningsoplæg, konsekvensanalyse mv.? Hovedopgaver: Afslutning af projekter Hvordan afsluttes projekter, fx: Hvornår kan projekter lukkes? Hvordan sikres det, at dokumentation er på plads og tilgængelig? Hvordan opsamles erfaringer/læring? Hvordan overdrages af eventuelle åbne opgaver til driften/programmet Hvordan overdrages ressourcer til driftsorganisationen? (se også strategi Vejledning til programstrategier Side 18

21 for ressourcestyring) Hovedopgaver: Planlægning af program Hvordan planlægges det samlede program, herunder: Udarbejdelse af planlægningsprodukter fx masterplan, programplan, bølgeplan, ressourceplaner, kommunikationsplan. Etablering af business case og samspil med processen omkring gevinstrealisering. Se vejledning til business casen i den fællesstatslige programmodel Kommunikation om planer i programmet Hvilke overordnede opgaver varetages tværgående på programniveau? Hvordan og hvornår planlægges programopgaver? Hvornår planlægges der i programforløbet; hvilke planer udarbejdes hvornår og med hvilket detaljeringsniveau? Hovedopgaver: Opfølgning på programniveau Hvordan vil programmet følge op på det samlede program herunder, Hvornår programmet vil foretage en samlet opfølgning på programmet fx ved særlige faseovergange og forud for hver programbølge? Hvordan sikrer man, at programmet agerer proaktivt hvad er det, der skal til for at programmet kan agere proaktivt fx information, processer? Hvordan der følges op på business casen, og hvordan anvendes business casen til opfølgning på gevinster? Hvordan der sikres sammenhæng mellem projekternes leverancer og gevinster/målsætninger? Hvordan der følges op på KPI er? Hvordan der følges op på programplanen og bølgeplaner? Hvordan der følges op på den samlede ressourceanvendelse? Beskriv fx processer, roller, frekvenser og information, der skal være tilstede på programniveau for at skabe overblik og understøtte opfølgning. Hovedopgaver: Etablering af programstyring Hvordan etableres programstyring herunder, Overordnet design af roller/ansvar i programsekretariat Proces for etablering og implementering af programstyringsprocesser, metoder og værktøjer (herunder evt. anskaffelse af værktøj til programstyring) Dette er en betydelig opgave, da den omfatter hele det administrative apparat, der skal understøtte den løbende styring og gennemførelse af programmet og projekterne. Handler om styringen af fremdrift, ressourcer (herunder business casen), mål, kvalitet og risici. Overordnet design, sammensætning af og proces for opstart af løsningsforum Vejledning til programstrategier Side 19

22 Hovedopgaver: Programrapportering Hvilken rapportering vil der være fra programmet til programstyregruppen: Hvilken type information? Hvilket detaljeringsniveau informationen vil have Hvor ofte der rapporteres I hvilken form, der rapporteres, kan fx både være tilgængelige dashboard og rapporter samt skriftligt materiale til programstyregruppemøder Tilgang til afvigelser fx krav om altid at udarbejde konsekvensanalyse og alternativer Tilgang til beslutningsoplæg fx overblik over mulighed for drill down i bilag Hovedopgaver: Programevaluering evaluering af styring Hvordan vil programmet evaluere programstyring, fx: Hvordan og hvornår evalueres processer, metoder og værktøjer? Hvordan og hvornår evalueres samspillet mellem programniveau og projekter fx om programsekretariatet leverer værdi og yder den nødvendige service til projekterne? Hvordan og hvornår evalueres løsningsforum; sikrer det kvalitet og fungerer det effektivt? Hvordan sikres en løbende læring i programmet? Hvordan sikres en løbende opsamling af erfaringer og en overdragelse til andre projekter/programmer? Styring af afhængigheder Hovedopgaver: Identifikation og analyse af afhængigheder Hvordan vil programmet arbejde med at identificerer afhængigheder, herunder: Hvilke kategorier man vil arbejde med fx processer, roller, data, regler, integrationer mv. Hvem skal inddrages i arbejdet og hvordan sikres det, at alle afhængigheder afdækkes? På hvilket niveau skal afhængigheder afdækkes i programmets forløb fra overordnet til mere detaljeret henover de relevante bølger? Hvordan skal processen være for at afdække afhængigheder både mellem projekterne og eksterne afhængigheder (hvem mødes med hvem og i hvilken takt)? Hvordan dokumenteres afhængigheder og hvad skal beskrives om afhængigheder (form og omfang af information)? Hvordan deles information om afhængigheder? Hvordan sikrer man en løbende identifikation af afhængigheder nye der opstår? Hovedopgaver: Design af governance ift. løsningen Hvordan vil programmet etablere en entydig governance ift. løsningen, herunder: Hvem har overordnet ret til at beslutte hvad ift. hvilke dele af løsningen (handler både om program/projekt men også samspil med eksterne)? Vejledning til programstrategier Side 20

23 Hvilke fora skal der etableres for at understøtte både beslutningsprocesser og arbejdsprocesser (oplæg til beslutning)? Ved samspil mellem flere myndigheder; skal samarbejde reguleres af aftaler og hvordan vil de overordnet se ud? Hvem skal overordnet informeres om hvad ift. løsningen for at de kan levere deres del? Hvordan vil man etablere en plan på tværs af projekter og i et samspil med eksterne parter som sikrer, at løsningen leveres i den rette takt? Hovedopgaver: Analyse og design af løsning Hvordan vil programmet analysere og designe løsningen, herunder: Hvilke kompetencer er der behov for, for at komme hele vejen rundt? Hvem skal mødes med hvem og hvornår? Hvordan design dokumenteres (hvilke klumper og i hvilket format? Hvordan design detaljeres i løbet af programmet? Sammenhæng mellem design af løsning og planlægning af programmet (tids- og aktivitetsplaner). Ved samspil mellem flere myndigheder; skal samarbejde reguleres. Hvilke møder, hvem mødes, hvilke formater osv. Hovedopgaver: Løbende opfølgning på afhængigheder Hvordan vil programmet arbejde med ændringshåndtering og generel opfølgning på afhængigheder, herunder: Hvordan håndteres ændringer til løsningen? Det kan både være ændringer i takt med, at designet detaljeres eller ændringsønsker som følge af ændrede/nye behov. - Hvordan grupperes ændringer og kan ændringer behandles i kategorier? - Hvem mødes med hvem og hvornår? - Hvordan vurderes ændringer og hvad skal beslutningsoplæg indeholde? Hvordan styres samspil mellem fx program og organisation herunder samspil mellem leveranceprojekter og forandringsprojekter? Hvem følger op på hvilke afhængigheder og hvem rapporterer de til om eventuelle afvigelser? Hvilke tolerancer arbejder man med i forhold til afvigelser; er der fx en kritisk vej/særligt kritiske leverancer mv. Hvem eskaleres afvigelser til governance? Hvem godkender leverancer? Konfigurationsstyring af dokumenter Hovedopgaver: Oprettelse af dokumenter Hvordan vil programmet arbejde med at oprette dokumenter, herunder: Skabeloner og formater Navngivningsstandarder Dokumentejerskab Kriterier for versionering Kriterier for godkendelse Vejledning til programstrategier Side 21

24 Udarbejdelse og anvendelse af begrebs- og definitionsliste Dokumentstyringssystemer Adgange og rettigheder Sikkerhed fx sikkerhedskopier Dokumenttilgængelighed Filstruktur og filplacering Hovedopgaver: Baselinestyring (opdatering af dokumenter) Hvordan vil programmet arbejde med at styre dokumentbaseline. Herved forstås, at en samling af dokumenter tilsammen udgør en baseline ud fra hvilken programmet ledes og styres. Det kan fx handle om designdokumenter med afsæt i hvilke projekterne etablerer deres leverancer. Hvilke dokumenter er omfattet af baselinestyring og er der én eller flere baselines? Proces for at sikre sammenhæng i baseline; hvem må opdatere hvad og hvem skal informeres og gokende ændringer? Hvor ofte må der releases nye baselines og hvad skal der ske ved release af ny baseline? Vejledning til programstrategier Side 22

25 Bilag D Inspiration ift. roller og ansvar Rolle i programmet Programejer og Programstyregruppen Forandringsejer (-e) Gevinstejer (-e) Programleder Projektleder Rolle i programmet Programejer og Programstyregruppen Forandringsejer (-e) Rolle og ansvar ift. gevinstrealisering Overvej hvordan hhv. programejer og programstyregruppen inddrages i processen, på hvilket niveau skal de godkende gevinster og i hvilket omfang skal de inddrages i opfølgning mv.? Hvis der er flere forandringsejere, vil det være relevant at overveje, om rollen og ansvaret skal beskrives i forhold til hver enkelt forandringsejer så det fremgår klart, inden for hvilke områder forandringsejeren har et ansvar ift. gevinstrealisering. Hvis der er flere gevinstejere, vil det være relevant at overveje, om rollen og ansvaret skal beskrives i forhold til hver enkelt gevinstejer så det fremgår klart, inden for hvilke områder gevinstejeren har et ansvar ift. gevinstrealisering. Hvordan er fx samspillet mellem forandringsejer og programleder herunder ledelse af eventuelle forandringsteams? Har programleder en rolle ift. gevinstejerne, eller er dette alene forandringsejer. Har projektlederen en rolle ift. gevinstrealiseringsaktiviteter? Har projektlederen en særlig rolle ift. at sikre, at projektet leverer de leverancer, der kan skabe de forudsatte gevinster? Det kan fx handle om samspil med forandringsteams på udvalgte områder. Rolle og ansvar ift. ledelse og styring af interessenter Er der særlige interessenter, der håndteres på dette niveau i programmet? Hvordan inddrages hhv. programejer og programstyregruppen i processen med at identificere, analysere og håndtere interessenter? Hvilke planer, konkrete kommunikationsdokumenter mv. skal godkendes af programejer/programstyregruppe mv.? Er der særlige interessenter, der håndteres af forandringsejer? Hvordan inddrages forandringsejer i processen med at identificere, analysere og håndtere interessenter? Er der konkrete planer og kommunikationsdokumenter mv., der skal godkendes af forandringsejer, fx det der rammer hans egen organisation? Hvis der er flere forandringsejere, vil det være relevant at overveje, om rollen og ansvaret skal beskrives i forhold til hver enkelt forandringsejer. Programleder Husk at interessenter i denne sammenhæng både kan være selve programteamet, programstyregruppen og programeksterne interessenter. Hvilke interessenter håndterer programlederen selv, og hvilke håndteres på projektniveau jf. nedenfor? Hvad skal programlederen gøre for at sikre sammenhæng i og ensretning af kommunikation i og ud af de enkelte projekter både mellem projekterne, mellem projekter og program og ift. kommunikation, der sker uden for programmet. Hvordan er fx samspillet mellem forandringsejer og programleder ift. kommunikation til forretningsejers organisation? Projektleder Hvordan skal projektlederen overordnet koordinere med programmet ift. interessenter, og inden for hvilke rammer må projektlederen kommunikere? Vejledning til programstrategier Side 23

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer

Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE... 5 2.1 HVAD ER ET PROGRAM?... 5 2.2

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver Vejledende løsninger Løsninger til opgave 1 4 1 Hvad er PRINCE2 s definitionen på et projekt? I kapitel 1.3 står: Et projekt er en midlertidig organisation, der etableres

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED ER PROJEKTEJER/-LEDER (FORVALTNING) INDLEDENDE AKTIVITETER Det er forvaltningernes ansvar at sikre, at IT-projektrådet i god tid bliver informeret om nye it-projekter.

Læs mere

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Inspiration fra Danmark: Erfaringer

Inspiration fra Danmark: Erfaringer Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens

Læs mere

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver Opgave 1 4 1 Hvad er PRINCE2 s definition på et projekt? 2 Hvad karakteriserer et projekt i forhold til daglig drift? 3 Overvej hvorfor det er centralt for PRINCE2,

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

ITA-konferencen 2009. Projektchef: Martin Pedersen. Sikkerhed fra vugge til grav

ITA-konferencen 2009. Projektchef: Martin Pedersen. Sikkerhed fra vugge til grav ITA-konferencen 2009 Projektchef: Martin Pedersen Sikkerhed fra vugge til grav Hvorfor sikkerhed initielt Sund fornuft Bidrager til at etablere overblik Bidrager til en stringent styring af informationssikkerheden

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Programplan - Vejledning

Programplan - Vejledning Prgramplan - Vejledning Januar 2014 Indhld 1. HVAD ER PROGRAMPLAN... 3 2. FORMÅL MED PROGRAMPLAN... 3 3. HVEM MODTAGER PROGRAMPLAN... 3 4. UDARBEJDELSE AF PROGRAMPLAN... 3 5. SKABELON... 3 1. Hvad er prgramplan

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Risikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer.

Risikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer. 13-12-2010 14:11 Arbejdspladsvurdering Procedure Definitioner Arbejdspladsvurdering (APV) er en systematisk vurdering af arbejdsmiljøet med henblik på at identificere og fjerne, reducere eller informere

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2 OS2 organisering Forslag til governance for OS2 Governance for OS2 Generalforsamling Bestyrelse Forretningsudvalg Koordinationsudvalg Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Governance

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Bilag 15 Leverandørkoordinering

Bilag 15 Leverandørkoordinering Bilag 15 Leverandørkoordinering Version 0.8 26-06-2015 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 3 LEVERANDØRENS ANSVAR... 4 4 LEVERANDØRENS KOORDINERINGS- OG SAMARBEJDSFORPLIGTELSE...

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Bølgeplan - Vejledning

Bølgeplan - Vejledning Bølgeplan - Vejledning Januar 2014 Indhld 1. HVAD ER BØLGEPLAN... 3 2. FORMÅL MED BØLGEPLAN... 3 3. HVEM MODTAGER BØLGEPLAN... 3 4. UDARBEJDELSE AF BØLGEPLAN... 3 5. SKABELON... 3 1. Hvad er bølgeplan

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

IACCM ASSOCIATE UDDANNELSEN MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT

IACCM ASSOCIATE UDDANNELSEN MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT Formålet med modul 1 er at introducere den studerende til uddannelsen, og til contract management best practices og benchmarking med henblik på at definere

Læs mere

Underbilag 14 C: Afprøvningsforskrifter til prøver og tests

Underbilag 14 C: Afprøvningsforskrifter til prøver og tests Underbilag 14 C: Afprøvningsforskrifter til prøver tests Udbud om levering, installation, implementering, support, drift vedligehold af Borgeradministrativt System (BAS) Indhold underbilag 14 C Afprøvningsforskrifter

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

SAPA projektorganisering - kom godt i gang

SAPA projektorganisering - kom godt i gang SAPA projektorganisering - kom godt i gang Fem gode råd Fem første steps 1. Skab overblik over alle projekter og få skabt ledelsesmæssig bevågenhed, synlighed og forankring 2. Informér om forandringer

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere