Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse"

Transkript

1 Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse

2 Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømme og Effektivitet Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort

3 Lidt Implementering

4 Roller og tidshorisonter Senior ledelse: Planlægger 3-5 årig horisont Tænker i blokke à 6 måneder Deltager Selv Show by Do Mellemledere: Planlægger 1 år frem Tænker i blokke à 1 måned Teamledere: Kontrollerer daglig produktion Tænker i blokke à 1 uge Kontrollerer teamets indsats Retning Hastighed Forandring & kontrol

5 Lean-Tilgang: Ledelsens Opgaver Vis retning sande nord Engager medarbejdere i at skabe, fastholde og løbende at forbedre værdiskabende processer der løser kundeproblemer If management is not helping removing the obstacle, they are the obstacle Jim Womack: From Modern management to Lean Management

6 Uddannelse

7 Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Visualisering af Kompetencetræningsskema Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep

8 Kilde: Toyota Talent: Liker & Meier

9 Toyota Job Instruktion Træning Trin 1-9: 1. The Job Instruction Sheet (Den med de 3 kolonner 1 til to sider) 2. Training Method Introduction (De 9 trin beskrevet her) 3. Demonstrate the Operation Three Times 4. Trainee Performs the Operation Four Times 5. Leave the Trainee to Work on his Own but not Unattended 6. Designate Whom the Trainee Should Go to for Help 7. Check on Trainee Frequently 8. Encourage Questions 9. Give Any Necessary Extra Coaching and Taper Off the Follow-up The instructor's responsibility is to stay with the student until they can comfortably perform the job to takt time following the standardized work. This is known as the stabilization stage. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

10 Hvor skabes værdi? Værdiskabend lag Vores eneste opgave som ledere er at gøre det lettere for de kolleger der udfører de primære værdiskabende opgaver

11 Top Down til Bottom Up Traditionel autokratisk model CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Servent Leadership Model Leanmodel Operatører Teamledere Mellemleere Ledelse CEO..og de 2400 gode forbedringsideer går ikke til spilde

12 Implementering af Lean-strategi Tag et langsigtet perspektiv: 3 5 år! Vi kan få hurtige forbedringer.. Men kulturen tager tid

13 Begrebet Kaizen-Workshops En uges Kaizen-workshop Forberedelse Definer problemets scope Etabler team Indsamling af data om nuværende situation Vælg værktøjer og teknikker Arranger logistik - Workshoppen Gennemfør workshop Mandag: Overblik over Lean og træning i værktøjer der skal anvendes i ugen Tirsdag: Analyse af nuværende situation. Dataindsamling, dokumenter proces-flow, spagetti-diagram, udvikling af kort til standardiseret af arbejdsgang, udvikling af forbedringer. Produktion af plan for fremtidige værdistrømme. Onsdag: Implementering (Do). Ryd gulvet, maling, rokade af udstyr til nyt layout. Torsdag: Evaluer processen (Check), forbedringer (Act) og fortsæt med PDCA indtil det virker som ønsket. Fredag: Forbered en præsentation til ledelsen Opfølgning på workshop 30/60/90 dage Kaizen-nyhedsbrev Hvem, hvad og hvornår næste skridt

14 Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus

15 Spørgsmål til Modul C/D/? Hjemmeopgave modul C: Læs slides til Dag 7

16 Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømm og Effektivitet Værdistrømsanalyse - Produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort

17 Fokus på Ressource Effektivitet danner Effektivitetsøer ofte mellem siloer Kø af Flow-enheder = Kø af flow-enheder = Ressourceoptimeret Øer = Flow-Enhed= 1. Materiale 2. Information 3. Menneske Ensidigt fokus på udnyttelse af vores knappe/kritiske ressourcer fører til ressourceoptimerede øer hvor flow enhederne står og venter i kø foran de knappe ressourcer. Samtidig genereres merarbejde og spild.

18 Flow Effektivitet Traditionel Effektivitet = Produktivitet Produktivitet = Produceret Output Per medarbejder per tidsenhed Lean mål for Effektivitet: Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen

19 Flow Effektivitet Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet er densiteten af overførsel af værdi fra ressourcer til flowenhed Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen

20 En forbedret Floweffektivitet? GT1 = 3 uger GT2 = 4 Timer Kunde Flow Enhed Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min Flow Effektivitet = Flow Effektivitet 1 = Flow Effektivitet 2= PT (Sum)*100% GT 6*10 minutter (= 1 time)*100% 3uger*7dage*24 timer = 0,2% 6*10 minutter (= 1 time)*100% = 50% 2 timer

21 3 Love om Processer 1. Little s Lov: Jo flere flowenheder og jo længere cyklustid, jo længere er gennemløbstiden. Gennemløbstid = Antal flowenheder i arbejde * Cyklustid (PT) 2. Loven om Flaskehalse: Gennemløbstiden (GT) øges når vi har flaskehalse 3. Loven om Variation: Jo større variation, jo længere gennemløbstid. Variation har vi i: 1. Ressourcer (materiel, medarbejdere) 2. Flowenheder (mennesker, materiale,information)

22 Mer-arbejde som følge af fokus på Ressourceeffektivitet Proceslovene viser, at jo mere vi fokuserer på ressourceeffektivitet, desto større er chancerne for at det går ud over floweffektiviteten. Vi får lange gennemløbstider Et yderligere problem er, at der genereres ekstra opgaver (merarbejde) som følge af for meget fokus på ressourceeffektivitet

23 Lang Gennemløbstid Forestil dig et sagsbehandlings-, eller patientforløb der trækkes i langdrag. Det har konsekvenser for kunden/patiernten Ineffektivitet

24 Mange Flowenheder Hvor mange flowenheder kan du håndtere på en gang? Hvad er konsekvensen, hvis du har for mange? Opstår der nye sekundære behov? Transport Dårligt Overblik Lager Kapitalbehov Ekstra Lagerplads Flytte Rundt Den menneskelige hjerne kan håndtere 5 9 ting på en gang. Derefter begynder vi at glemme og lave fejl

25 Mange Restart s og Overleveringer Hvilke konsekvenser har det, at du, eller en anden kollega, skal starte forfra på opgaven? Hvor stor en del af din totale arbejdstid tid bruger du på Restart s, og ting som burde virke første gang? Generere Restart s ekstra behov, følgeopgaver og merarbejde? Sløser vi med virksomhedens ressourcer? Ineffektivitet

26 Effektivitetsparadokset Paradokset består i, at for megen fokus på ressourceeffektivitet (og for lidt på flow effektivitet) har en række negative effekter. De negative effekter, skaber nye behov, opgaver og merarbejde, som ikke ville opstå i en floweffektiv organisation. Paradokset består i det faktum, at et stort fokus på effektiv udnyttelse af ressourcer har tendens til at øge mængden af arbejde. Kilderne til ineffektivitet kommer fra: 1. Lange Gennemløbstider 2. Mange Flowenheder 3. Mange Restart s

27 Hvad skal prioriteres først? Ressourceeffektivitet Floweffiktivitet 100% Belægning 100% Belægning 100% Belægning Fri Kapacitet Fri Kapacitet Fri Kapacitet Lang GT Kort GT Høj kapacitetsudnyttelse Lav kapacitetsudnyttelse

28 Løsning på Effektivitetsparadokset Fokuser på Floweffektivitet, og eliminer derved de sekundære behov der opstår som fælge af en ringe floweffektivitet Enhver beslutning der kan nedbringe gennemløbstid, antallet af flowenheder i arbejde, og/eller mængden af Restart s, vil nedbringe mængden af merarbejde..dette Koncept Kalder Vi Lean

29 Effektivitetsmatricen Ressource Effektivitet Høj Effektive Øer Den Perfekte tilstand Lav Effektivt Ocean Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

30 Reducer Variation Ressource Effektivitet Den Perfekte tilstand Høj Effektive Øer Lav Effektivitetsgrænse afhængig af grad af variation. Vi minimere variation ved at standardisere Effektivt Ocean Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

31 Kan vi komme fra A til B? Ressource Effektivitet Høj Effektive Øer Den Perfekte Tilstand B A Lav Effektivt Ocean Omplacering er et strategisk valg. Hvilken placering ønsker vi? Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

32 Produktion Værdistrømsanalyse Anbefalet Kogebog og Pensum; Lær at se eller Learning to See Mike Rother, John Shook.

33 Nuværende Værdistrøm - State Street Assembly Kilde: Learning to See, John Shook

34 Værdistrømsanalyse Tegne et billede af produktionssystemets flow Materiale-flow Informations-flow Viser nøgledata for alle punkter i værdikæden Viser punkter hvor der opbygges lager Formidler et billede af, hvorledes produktionsprocessen forløber Identificerer muligheder for forbedringer

35 Værdistrømssymboler Materialer Proces (materiale)-flow I Lager (Inventory) Transport (frekvens) Supply Chain Link (Leverandør/Kunde) Proces Skub -materiale-flow Træk -materiale-flow Kaizen-initiativ Kanban-signal First-In-First-Out materiale-flow-kontrol Supermarkeds buffer Træk -materiale flow-kontrol

36 Værdistrømssymboler Informationer Informations-flow Elektronisk Papir Verbalt (herunder møder)? Uformel Operatør

37 Nuværende Værdistrøm - State Street Assembly Kilde: Learning to See, John Shook

38 Procesdatakasse C/T = PT = Procestid (cycletime) Lager = 300 stk C/O= Change Over = (omskiftningstid) Proces I C/T = 8 timer 300 stk. C/O= 25 timer 300 stk. Uptime = 100% Batch=100 stk I 3 dage 1 dag 8 timer Oppetid = tid der opereres

39 Dataindsamling til proces Proces: Antal varianter 30 Cyklustid Set Up-tid Antal operatører 2 Måling 3 min Nedetid 3% Antal skift 1 Defekte % 3% Variantfrekvens Batch-størrelse 6 Færdigvare containerstørrelse Observationer 15 min Månedlig 6 Arbejder ikke i takt Stor kø foran proces

40 Produktion: Hvad opdager vi typisk? % af aktiviteter er spild set ud fra kundens betragtning 99,9 % af gennemløbstiden er spild Efterspørgsel bliver mere og mere irrationel jo længere vi bevæger os væk fra kunden: Overvældende lagerbeholdninger og kapacitet Ledelsesmæssig overkapacitet Omkostningstungt bureaukrati Kvalitet forværres længere bagud, hvilket medfører væsentlige omkostninger længere nede ad værdistrømmen De fleste ledere bruger deres ressourcer på: Brandslukning Organisatorisk work arounds Logistisk kompleksitet aktiviteter.

41 Værdistrømsanalyse Service og Administration

42 Eksempel på kortlægning af nu-tilstanden

43 Værdistrøm

44 Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % dage ,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min ,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min

45 Gode råd til kortlægning af værdistrøm Gå gennem værdistrømmen langs hovedprocessen (hvor mange proceskasser er der?) Start i ordremodtagelsen. Der er ofte flere indgange til at lægge en ordre Hvordan ved den enkelte proces, hvilken opgave der skal udføres som den næste? Hvad trigger start af den? Udfyld datakasser, indtegn hvor sagerne venter, optæl sagsbunker. Vær sikker på at disse centrale informationer er optegnet for hver proces. Få informationerne fra dem der arbejder med dem (og på stedet) GEMBA. Ikke fra nogle optegnelser, eller hvad andre skønner. Noter oplagt spild som du finder undervejs. Kvantificer totale gennemløbstider vs. sum af procestider

46 Service og Administration Signaturforklaring til Værdistrømsanalyse

47 Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Kunde Ordrer per år -8 Produkter -Tilgængelighed: 5 Fakta om kunde/efterspørgsel: Antal ordrer: per år Antal sagstyper/produkter: 8 Tilgængelighed: 5 dage om ugen Forbedringsforslag Informationsflow Standard for tilbagemelding GT FT PT

48 Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Afdeling eller funktion: Der hvor processen udføres Kø foran processen med antal sager og sagsventetider. Enten elektronisk (rund ring) eller papir (vandrette streger) dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces med data om processen GT FT PT

49 Signaturforklaring Proceskasse dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces: Ordremodtagelse Antal operatører: 18 ikke hvor mange der er uddannet) Antal delprocesser: 5 proces består af 5 aktiviteter Procestid (PT): 2 minutter i gennemsnit Forespørgsler i % (FK): 33% (F=forespørgsel) Tid anvendt på forespørgsel (FT): 5 minutter i gennemsnit Ophobning af sager/ordrer foran proces: Antal sager: 500 sager/ordrer venter i gennemsnit Ventetid: Sagerne ligger i gennemsnit 9 dage inden de behandles

50 Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag ,8 dag Proces ordre 18 5 PT = 4,4min QQ = 33 % / QT= 1,1min GT=Gennemløbstid (inkl. ventetid): 4,1 dag FT=Forespørgselstid: 1,1 minut (Tid til at fremskaffe manglende data eller information PT= Procestid: 4,4 minutter (tid det tager at udføre opgaven) Opsummering af tider: -Gennemløbstid (GT) -Forespørgselstid (FT) -Procestid (PT) 52,2 dages gennemløbstid 16,3 min forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 53 dage dør til dør-tid GT FT PT 4,1 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6 min 7 dage 1 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 4 min 8 min 21 dage 2 min 15 min

51 Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % dage ,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min ,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min

52 Øvelse 1 Definer en Proces Proceskort

53 Hvad er en Proces? Definition: En række af naturligt sammenhængende aktiviteter som transformerer input til output..eller en serie aktiviteter, der initieres af en bestemt hændelse og fører til et resultat. (Forretnings) Proces Input Aktiviteter Output

54 ØVELSE 1 KORT TIL DEFINITION AF PROCES = En gul Post It Proces Definition Værdistrøm: Serviceleverancen Procestid: 5 minutter Procesnavn: Sagsbehandling Antal sagsbehandlere: 2 Procesejer: Niels Fester Takttid: 7 min Dato for Definition: Behandling af klagesager INPUT TIL PROCES Primært Formular fra kundeservice A24_v4 Mail fra kundeservice Kundestamdata fra bogholderi_s7 Proces / Aktivitet Opgave: Kontakt til kundeservice Vurdering af kundeengagement Kontroller og Videresende med svar OUTPUT PROCES Primært Udfyldt formular til godkendelse B244_v3 Formular til juridisk afdeling_c20 Sekundært Sekundært Sekundært Kundekorrospondance Opgøre statistik over antal klagesager _Exvel Kreditdata fra bogholderi C23

55 Kort til definition af Proces Proces 1 Proces 2 Procesdefinition Procesdefinition Procesdefinition Output fra proces 1 = Input til proces 2 o.s.v...herved kan vi forventningsafstemme reducer evt. antal interfaces

56 Øvelse 2 i spild Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport (Sende) 2. Lager (Venteliste/Sagsbunke) 3. Bevægelse 4. Ventetid( menneske, ressource, kunder) 5. Over-proces (Forædling mere end nødvendigt) 6. Over-produktion (Mere end nødvendigt) 7. Defekt, Brok (Tilbageløb, forespørgsler) Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.

57 Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Flow -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj

58 Øvelse 4 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du kan visualisere flow.

59 Så I noget der ikke fungerede? At finde et problem er som at finde en skattekiste send positive signaler, når en kollega eller medarbejder identificerer et problem.

60 Gå til kilden der hvor det sker dem der arbejder med tingene spørg, forstå og lær Her er hvad jeg tænker.. Gå til gemba!

61 Der er få hurtige her og nu-løsninger Resten er hårdt arbejde

62 Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Dag 5

63 Hjemmeopgave Dag 5 Værdistrømsanalyse Hjemmeopgave Modul B

64 Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!

65 Oplæg Modul B Hjemmeopgave På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is 2. To Be På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et par værdistrømsanalyser i plenum. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømmen. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.

66 Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.

67 Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.

68 Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at sager ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow

69 Opgave Dag 5

70 Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.

71 Litteraturliste Litteraturliste

72 Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): Womack(USA): samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler Litteraturliste

73 Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitetsværktøjskassen John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) John Shook (www.lean.org) A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. (Pensum Lean Konsulent) Pensum Lean Konsulent Lean Turnaround Art Burne Toplederens guide til en Lean Transformation I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse This Is Lean Modig og Åhlström Fantastisk kortfattet, præcis, underholdende og let læselig bog om Lean The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler

74 Opgaveskabeloner Opgaveskabeloner

75 Opgaveskabeloner Opgaveskabeloner

76 Årsagsanalyse Fiskeben Procedurer/ instruktioner System/ skabeloner 4*M Menneske Maskine Metode Materialer Spørg hvorfor? Problem = Mennesker, roller, ansvar og kompetencer Metode/ processer Materialer Det er processen der bringer værdi

77 A3: Forsinket Leverence Vrsion:13 Baggrund Vi har gennem de seneste 10 måneder haft problemer med at levere til tiden. Flere store kunder har klaget, og flere medarbejdere er sygemeldt som følge af det store pres fra kunderne. Korrektioner 1. Ny Template/Layout til inddata Nuværende Situation 1. Servicemål 1 uge overholdes aldrig alvorlige klag s over seneste 4 måneder 3. 2 medarbejdere ned med relateret stres Target/Goal(s) Målsætning 1. Servicemål 7 kalenderdage overholdes 100% Leveringstid /Uger J F M A 2. Nye kunde-svarmails ved ordre tilgang 3. Nye checklister i reception og sagsbehandling 4. Sager sendes en ad gangen Plan for implementering af pilot S O N D 1. Opsætning af Sharepoint server Henrik 2. Udvikling af templates Torben 3. Ny opgavefordeling/instrukter Recep. Susanne 2. Kronisk overarbejde i Sagsbehandling og Jura elimineres 4. Udvikl svarmails Peter 5. Træning Reception Susanne Analyse Fiskeben - Tilbageløb 6. Kickoff Torben 7. Opfølgning Check Torben VSA Årsager Opfølgning Uløst: Procesflow i jura 1. Måle Antal sager svar 1 uge (registrering i reception til svarbrev ud) 2. Måle antal klag s fra kunder 3. Samtale med Kunder der har klaget/reception/sagsbehandlere/jura Project owner: Torben Madsen Approval Date: 28 /02 / 2015

78 Øvelse Dag 4 Service & Adm Indtegn Cirkler

79 Øvelse Dag 4 Produktion Indtegn Cirkler Kunde Økonomi Kvalitet Produktion Salg

80 Øvelse Dag 4 - For Hvert Puls Punkt Hvad vil være rart for os at vide i dette punkt? Mennesker Uddannelse Kvalitet Levering/Ventelister/Service Produktivitet Omkostninger I pulspunktet - målstyringstavler kan jeg som om: 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?

81 Nøgletal i Pulspunkter: Når vi har fundet ud af hvad der er rart at vide, Så definer nøgletal i hvert pulspunkt. Grundlæggende kan vi tælle/måle på to ting: 1. Mængder = Antal Hændelser per tidsenhed 2. Penge = Antal Kr. per tidsenhed Antal Per (eller kl) Eksempler (Start altid med Antal ): Antal Ordrer Med Manglende Oplysninger Per dag = 7 Antal Ubehandlede Sager kl = 20 Antal Tilbageløb per dag = 4 Antal Kr. benyttet på overarbejde per dag = Antal Blodprøver med mangelfuld information per dag = 3

82 Øvelse Dag 4 1. Tegn Cirkler med områder (individuelt) 2. Tegn Linje med Pulspunkter i Værdistrømmen. Brug case fra modul A 3. For et (eller to) af pultpunkterne; Skriv i ord hvad der ville være rart at vide 4. Definer hvilke nøgletal (eller andre indikatorer) der kan skaffe os denne viden. Nøgletal/indikatorer kan være indenfor hver af de 4 områder på næste slide

83 Dag 5 - Øvelse 1 Tegn Proceskort Værdistrøm: Procesnavn: Procesejer: Dato for Definition: Proces Definition Procestid: Antal sagsbehandlere: Takttid: = En gul Post It INPUT TIL PROCES Primært Proces / Aktivitet Opgave: OUTPUT PROCES Primært Sekundært Sekundært Sekundært

84 Øvelse i spild Dag 5 - Øvelse 2 Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport (Sende) 2. Lager (Venteliste/Sagsbunke) 3. Bevægelse (Hente) 4. Ventetid( menneske, ressource, kunder) 5. Over-proces (Forædling mere end nødvendigt) 6. Over-produktion (Mere end nødvendigt) 7. Defekt, Brok (Tilbageløb, forespørgsler) Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.

85 Dag 5 - Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Flow -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj

86 Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du kan visualisere flow.

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

KARATE KATA KIHON KUMITE

KARATE KATA KIHON KUMITE Marcus Goodarzi KARATE KATA DO KIHON KUMITE KATA provides a sphere where details and wholeness meets KATA KATA is the most essential aspect of physical, technical and mental education of Martial Arts.

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Kilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt

Kilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur? Hvad

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Personlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt

Personlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Lean Spil Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur?

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment

Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment Lean Ledelse The Biggest room, is the room for improvement Kinesisk Ordsprog Lean Moment Lean Ledelse Indhold Sammendrag Dag 1: Hjemmeopgave til i over morgen Lean virksomheder og ledelse PDCA: Hands On

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1

Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1 Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming Klepp Torsdag d. 16. november 2011 1 TPS opstår TPS udvikles til et system TPS implementeres i andre regioner TPS som Lean bliver

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden Kundetilpassede løsning + Masseproduktion i små mæ + fleksibel teknologi + reduceret lønandel + øget udvikling af viden + leverandører og kunder i h = konkurrencedygtig fr Nytænk Produktiviteten 8. 9.

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Tavlemøder og forbedringskultur

Tavlemøder og forbedringskultur All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN HISTORIE Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum

Læs mere

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi Lean Historie Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage

Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage Lean Six Sigma Projektleder Lean Leder Service Support Administration Produktion Support produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling Udvikling Akkrediteret

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig!

Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! SCA Lederseminar d. 8 november 2010 Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! Pitstop: At skabe VÆRDI At levere

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave Modul 3 PDCA

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN HISTORIE Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

LEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015

LEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 LEAN i stor skala Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 Baggrund Driftsledelse Budgetoverholdelse Fagligledelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef Bisca A/S Nordens største kiks og kagefabrik Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN Per Jensen Teknisk Chef Side 1 Hvem er vi? 2 Hvem er vi? 40.000 m3 under tag 18 produktions linier 16000 ton/år

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

LEAN og logistik på foderlager og ved fodring

LEAN og logistik på foderlager og ved fodring LEAN og logistik på foderlager og ved fodring Fodringsdagen 7.9.2010 Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Tlf.. +45 3026 1500 post@susannepejstrup.dk LEAN Slank trimmet Samlebåndet effektiviserer på den

Læs mere

Management-Viden og vidensdeling

Management-Viden og vidensdeling Management-Viden og vidensdeling Fra det tekniske til det menneskelige Management - Viden MainTech 2013 Fredericia den 16.maj 2013 2 - Fredericia Terminal Vest Warehouse Soft Drink Beer Brewing SC. Organization

Læs mere

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION >

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION > INVITATION > The Gold Mine Lean i service og produktion DI s Produktivitetskonference 2009 Tirsdag den 31. marts onsdag den 1. april 2009 Munkebjerg Hotel, Vejle The Gold Mine Lean i service og produktion

Læs mere

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Ved lean partner Dorthe Lech Bjarnholt Fagligt Selskab for Ledende sygeplejersker, d. 11. marts 2015 Agenda

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Lederuddannelse. Den Grundlæggende Lederuddannelse. Den grundliggende lederuddannelse er udviklet i samarbejde med LEDERNE

Lederuddannelse. Den Grundlæggende Lederuddannelse. Den grundliggende lederuddannelse er udviklet i samarbejde med LEDERNE Lederuddannelse Den Grundlæggende Lederuddannelse Den grundliggende lederuddannelse er udviklet i samarbejde med LEDERNE Styrk dine lederkompetencer for din egen og virksomhedens skyld God ledelse er vigtig

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere