Skolen i bevægelse - et casestudie af forandringsprocessen hos Vejle Midtby Skole

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skolen i bevægelse - et casestudie af forandringsprocessen hos Vejle Midtby Skole"

Transkript

1 Skolen i bevægelse - et casestudie af forandringsprocessen hos Vejle Midtby Skole Forfatter: Kathrine Bernhard Wichmann Februar 2013 Department of Business Administration, Business and Social Sciences, Aarhus University Vejleder: Mona Toft Madsen Antal anslag:

2 Executive summary Literature and experts state that we no longer live in an industrial society and hence the need for a primary and secondary school that builds its educational system is no longer appropriate. The municipality of Vejle have taken action in order to facilitate a new school to foster a school that looks to the future as well. During 2010 and 2011 a project called Skolen i bevægelse the school in movement came about, with six principles towards the new school. The design phase and project initiation used Theory U by Scharmer as the general change management tools. Starting in 2012 the schools in the municipality of Vejle have worked towards implementing the project and this call for a change management process to ensure a successful implementation. This is a project that challenges the way teacher and the public alike think regarding education. This thesis is a case study of Vejle Midtby Skole regarding the implementation of Skolen i bevægelse as an overall project, but in particular regarding principle 5 which focuses on age integrated classes. Literature regarding general change management and positive psychology change management theories were studied to identify how the implementation of both Skolen i bevægelse and age integrated classes could be successful, as well as a focus on how the positive psychology theories can be of use in the development of age integrated classes. The general change management theories focused on the four key elements of a change management process; understanding (analysis), designing, leading and learning from the process. One of the main concepts taken from these theories is the importance of creating and communicating a clear vision for the project. Another important aspect is the need for creating a sustainable organizational development in order to be abreast of developments in the future. Two positive psychology theories were studied: Theory U and Appreciative Inquiry (AI). Theory U is focused on changing, not just adapting where the solutions barely touches the surface of the underlying problem. Theory U is all about moving through the U consisting of 7 states and 6 intermediate actions between: Downloading, suspending, Seeing, redirecting, Sensing, letting go, Presencing, letting come, ii

3 Crystallizing, enacting, Prototyping, embodying and Performing, with access to the open mind, heart and will. In each state there is a different type of communication and in order to work with Theory U in a change process, one has to move through the U. Scharmer lists a variety of principles to aid the process, one being the ability to look at one self from others perspective. In line with the general theory, Theory U also has a focus on the development of innovative culture, and once it has been established future trips through the U should be easier. AI main focus is being positive. Change management processes in done using the 4D model Discovery, Dream, Design and Destiny, each stage focussed on the positive. Both Theory U and AI acknowledge that the world is constructed by people and each individual has a different perspective on the world. iii

4 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Specialets opbygning Teori Forandringsledelse Forstå Forme Lede Lære Positiv psykologi ledelse Appreciative Inquiry De fem principper i AI AI processen AI initiering Discovery Dream Design Destiny Teori U De tre bevægelser Opmærksomhedsfelter Kooperative stadier og presencing-principperne Downloading Performing Suspendere Seen og omdirigering Sanse og give slip Presencing og tage imod iv

5 Udkrystallisere og udføre Prototypeskabelse og inkorporering Eget framework Videnskabsteoretisk og metodisk tilgang Videnskabsteoretisk tilgang Metodisk tilgang og undersøgelsesdesign Dokumentariske metoder Kvalitative metoder Interview Udformning af interviews Analyse metoder Transskribering Kategorisering Udvælgelse af respondenter Case beskrivelse Analyse Temaer Intentionsbevarelse Kommunikation Skolen i besparelse Ledelsens ledelse Aldersintegration Suspendering Sparring Mundkurv Det negative princip Plejer-effekten Finde hinanden Prototypeskabelse Tid Tillid Retningslinier Turde skabe v

6 5.4.5 Empati og forståelse Diskussion De positive psykologiers anvendelighed Skolen i bevægelse Deldiskussion 1: Intentionsbevarelse Deldiskussion 2: Suspendering Deldiskussion 3: Prototypeskabelse Anbefalinger Anbefaling 1 Øget forståelse af Teori U Anbefaling 2 Tydeliggør visionen med forandringen Anbefaling 3 Skab rummet til udvikling Konklusion Bibliografi Figur- og tabelliste Bilag vi

7 1 Indledning Vi lever ikke længere i et industrisamfund (Hildebrandt & Laursen, 2009) og behovet for en skole som tilgodeser industrisamfundets arbejdsskikke er ikke længere til stede. Det har man indset og handlet efter i Vejle Kommune. Der har igennem de seneste år været et udviklingsprojekt i gang med henblik på en ny plan for skolen, Skolen i bevægelse (Vejle Kommunes Børne- og Ungeudvalg, 2011). Skolen i bevægelse er udviklet efter principperne bag Teori U. Mange af projektets dele er udviklet, og man står nu overfor at få implementeret Skolen i bevægelse på skolerne. Skolen i bevægelse er et omfattende projekt; det er et projekt, der ændrer organisationsstrukturen i folkeskolen og gør op med industrisamfundets skole og dermed med mange af de faste rutiner der længe har været og den skole vi kender. Projektet har resulteret i seks principper som søges implementeret på den enkelte skole. De 6 principper er (Vejle Kommunes Børne- og Ungeudvalg, 2012) 1. Skolens opgave at bevæge og at bevæge sig 2. Skolen sikrer at alle børn og unge møder nærværende voksne 3. Skolen danner mennesker, der mestrer liv og læring 4. Skolen bygger på elevernes mod på og lyst til læring 5. Skolen udvikler fleksible og innovative organisationsformer 6. Skolen er en del af samfundet samfundet er en del af skolen Der vil i denne opgave være mest fokus på princip nr. 5. En af grundstenene i dette princip er, at der ikke længere på samme måde arbejdes i klasser som man kender det mange steder i dag. Der arbejdes med aldersintegreret undervisning og tværfagligt arbejde, for skolen skal være med til at danne mennesker, som mestrer liv og læring, så de kan udfolde deres fulde potentiale (Vejle Kommunes Børne- og Ungeudvalg, 2011). I idéfasen var der involveret mange forskellige interessenter. Det er nu op til den enkelte skole at få implementeret projektet, og der kan her være en faldgrube, hvis der ikke gennemføres forandringsledelse. Der vil givetvis, som ved hvilken som helst anden forandring i hvilken som helst anden organisation, være modvilje, frustrationer og måske angst mod forandringer. For at opnå Side 1 af 75

8 en succesfuld implementering af Skolen i bevægelse, er det vigtigt, at holde øje med den modvilje, der kan være, og håndtere den (Brandi & Hildebrandt, 2010). Mange af lærerne kan have svært ved, at se det fulde potentiale i denne udvikling og bevægelse mod en skole der retter sig mod et vidensamfund, da de kan være låst fast i de mønstre de kender og som de selv er et produkt af, samt en angst for at projekter altid er målrettet mod besparelser, hvilket afspejler sig i at mange offentligt ansatte ikke tør innovere (Arre, 2013). 1.1 Problemstilling Ovenstående problemstilling søges belyst af et casestudie af Vejle Midtby Skoles indskoling, hvor man allerede er begyndt at arbejde med aldersintegreret undervisning. Vejle Midtby Skole bestod før sommeren 2012 af tre skoler i Vejle midtby, Langelinie Skole, Charlotteskolen og Damhavens Skole. Disse tre skoler har været igennem en fusion. Damhavens Skole har tidligere arbejdet lidt med aldersintegration og rullende indskoling i 0-2, men der er sidenhen kommet en række nye lærere, pædagoger og afdelingsleder til. Hovedfokusset i denne afhandling vil derfor være på indskolingsafdelingen, 0-2 klasse, som er i gang med processen. Her vil der fokuseres på hvad der kan gøres for at aldersintegreret læring kan implementeres vha. forandringsledelse og specielt positive psykologier. 1.2 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående problemstilling er hovedspørgsmålene for dette speciale. Hvordan kan forandringsledelse og i særdeleshed de positive psykologi teorier hjælpe med implementeringen af Skolen i bevægelse? Hvordan kan de positive psykologi teorier støtte lærere og pædagoger med implementeringen af princip nr. 5? Hvordan kan Teori U hjælpe videreudviklingen af princip nr. 5 i Skolen i bevægelse? Side 2 af 75

9 1.3 Afgrænsning Forandringsprocessen, der er knyttet til Skolen i bevægelse, omfatter hele skolen. Der undervises dog på meget forskellige måder på de forskellige klassetrin, så for at mindske data og kunne komme med konkrete anbefalinger, vil der blive fokuseret på indskolingen dvs. 0-2 klasse, som samles i to storteam. De resterende årgange, vil ikke være en del af denne opgave. Data vil blive indsamlet fra lærere og pædagoger, der er tilknyttet indskolingsteamet ved Vejle Midtby Skole. I Vejle kommune er der ud over Skolen i bevægelse -projektet også en del fusioner i gang mellem forskellige skoler i Vejle. En af de fusioner omfatter de tre midtby skoler i Vejle; Charlotte skolen, Damhavens- og Langelines skole, der tilsammen udgør Vejle Midtby Skole. Der søges så vidt muligt at skelne mellem forandringsprocessen for Skolen i bevægelse og fusionen. Der vil dog være områder hvor de to projekter vil overlappe, idet en række lærere og pædagoger fra Langelinies skole og Charlotte skolen, er blevet forflyttet til Damhavens matrikel og her indgår som en del af Vejle Midtby Skole. 1.4 Specialets opbygning Specialet er delt op i 6 elementer: introduktion, teori, metode, casebeskrivelse, analyse og afrunding. Introduktionen beskriver de overordnede rammer i opgaven i indledning, problemstilling og afgrænsning. Teori afsnittet omhandler teori om forandringsledelse, Appreciative Inquiry og Teori U. Derefter følger metodeafsnittet, som beskriver de til opgaven valgte videnskabsteoretiske og metodiske tilgange. I fjerde afsnit vil casen blive beskrevet og i femte vil det indsamlede data blive analyseret med henblik på i afrundingen at diskutere ift. teorien. Side 3 af 75

10 2 Teori Flere og flere organisationer har behov for, at have en god balance mellem bæredygtig organisatorisk udvikling og bæredygtig økonomisk udvikling (Brandi & Hildebrandt, 2010), samt at lede ud fra et mere langsigtet perspektiv, så det ikke kun er de kortsigtede resultater der tæller. Det bæredygtige element handler om at kunne udvikle og forbedre evnerne i fremtiden. Man må tilpasse sin organisation til de omstændigheder, der er omkring en og som fremtiden rummer. Jeg har valgt at fokusere på en generel forandringsledelsesteori, samt to positive psykologi teorier inden for forandringsledelse. Forandringsledelse primært baseret på Brandi & Hildebrandt Appreciative Inquiry af Cooperrider Teori U af Scharmer 2.1 Forandringsledelse En forandring kan være af flere forskellig art, men fælles for dem alle er at de kræver forandringsledelse for at blive implementeret succesfuldt (Brandi & Hildebrandt, 2010). Forandringsledelse handler om at styre organisationen gennem processen, at bevæge sig fra status quo til det nye. Forandringsledelse kan overordnet deles i to kategorier, der har hvert deres fokus på forandringen og processen, Teori E og Teori O, om end de bør bruges i kombination med hinanden (Beer & Nohria, 2000). Teori E er forandringsprocesser med fokus på økonomisk værdi og på hardwaren i organisationen (Beer & Nohria, 2000), og man kan dermed risikere at fjerne sig fra medarbejderne. Processen er topstyret og medarbejderne involveres ikke. Teori O har fokus på organisatorisk kapacitet, omstruktureringer og softwaren. Fokus er på læring og udvikling gennem involvering af medarbejderne (Beer & Nohria, 2000). Omstrukturering godt kan være en top-down proces, men det er med fokus på det økonomiske frem for organisatorisk udvikling. Side 4 af 75

11 Teori E Teori O Mål Besparelser Omstruktureringer Ledelse Top-down Bottom-up Fokus Hardware i org. Software i org. Proces Klar plan Emergent Tabel 1- Teori E & O - egen tilvirkning efter Beer et al Der er fire elementer i en forandringsproces; at forstå, hvad forandringen indebærer, forme forandringen ved at få sat ord på, lede og lære af forandringen (Brandi & Hildebrandt, 2010). I de følgende afsnit vil de hver især blive beskrevet med henblik på at give en dybere forståelse af hvad en forandringsproces indebærer Forstå Der tre forandringsstrategier, roll-over (top-down styret), roll-out, og roll-with(bottomup styret) (Brandi & Hildebrandt, 2010). I mange tilfælde, specielt ved store organisatoriske forandringer, vil roll-over skabe mere modstand, da medarbejderne ofte ikke høres. I mange forandringsprocesser er medarbejdernes ejerskab en forudsætning for forandringens succes (Maginn, 2007), den kan skabes ved tidlig involvering. At skabe en klar vision og intention om hvor man gerne vil hen, giver et billede af projektet og mindsker usikkerheden, der ellers kan udvikle sig til modstand. Dette underbygges af Kotters 8 trin model til organisationstransformation, ift. trin 3, at skabe visionen (Kotter, 2007). Kotters teori fokuserer på klassisk forandringsledelse og Teori E, hvor Brandi & Hildebrandt fokuserer på begge. Det helt grundlæggende er, at forstå hvilken type forandring der er tale om; fusion, procesoptimering, personlig forandring eller en ny organisationsstruktur (Brandi & Hildebrandt, 2010). Disse fire arketyper er af forskellig karakter, og indebærer alle at medarbejdere påvirkes. Forandringer er komplekse og berører ofte langt flere aspekter end man først lige har tænkt. Derfor er en grundig analyse af forandringen vigtig, både inden forandringsinitiativet tages, undervejs og under implementeringen. Det er en væsentlig del af at forstå forandringen, at den analyseres. Det indebærer, at kigge på selve forandringen, og på forandringens reelle antal (Brandi & Hildebrandt, Side 5 af 75

12 2010), de afledte forandringer, der uundgåeligt vil komme og derefter bruge den viden til at skabe et grundlag for indflydelse og ejerskab. Udover forandringens antal er forandringens dybde og tid en række grundelementer, der skal holdes fokus på. Dybden af forandringen er anerkendelse af de konsekvenser forandringen ventes at have, både de ønskede og dem der skal arbejdes mere med. Her tænkes blandt andet på Scheins organisatoriske isbjerg (1990 i (Brandi & Hildebrandt, 2010)) med henblik på artefakter, værdier og de grundlæggende antagelser. Man skal forholde sig til de grundlæggende værdier medarbejderne har. Er man ikke opmærksom på de indvirkninger det kan have på medarbejdernes kultur, er der en risiko for at, forandringsprojektet vil tage meget længere tid og potentielt helt fejle. Forandringslederen bør være sig bevidst at en forandring tager tid, specielt en stor strukturændring som fx Skolen i bevægelse, da adfærdsændringer tager tid (Brandi & Hildebrandt, 2010). Fra go-live punkt (projektet regnes implementeret) til den reelle adfærdsændring sker, kan der være tale om længere tid og det skal forandringslederen huske at tage højde for når der måles på succesen. Allerede under forståelsesfasen bør nøgleinteressenter involveres for at skabe fælles målsætninger. Et andet aspekt, der er med til at forstå, forme og lede forandringen er forandringsenergien - den brændende platform eller fremtidsvisionen (Brandi & Hildebrandt, 2010). Det er to forskellige måder at beskrive behovet for forandringen. Den brændende platform bygger på den nuværende situation som uholdbar, og kan medvirke til øget modstand, da medarbejdere synes at, det der gøres i dag er fint. Fremtidsvisionen tager udgangspunkt i at det går okay, og ser på de muligheder, der venter. Forandringsenergien underbygges af Kotters trin 1, at skabe en følelse af nødvendighed (Kotter, 2007); enten gennem den brændende platform eller fremtidsvisionen. Her skabes den grundlæggende motivation til forandringen, og det er en vanskelig proces at få revet folk ud af deres komfort zone (Kotter, 2007). Uden motivation vil folk ikke hjælpe og forsøget vil kuldsejle inden det overhovedet er kommet i gang. Følelsen af nødvendighed er ikke kun væsentlig at få skabt blandt medarbejdere, men også i topledelsen, for ifølge Kotter skal ca. 75 % af ledelsen være overbevidst om behovet, før projektet vil undgå problemer senere hen. Side 6 af 75

13 Valget af forandringsstrategi og energi bør tage hensyn til de spirende frø, der er i mange organisationer. Disse små frø kan være potentielle styrker i fremtiden eller være det hele forandringen drejer sig om (Brandi & Hildebrandt, 2010) Forme Mange af de opgaver man skal igennem for at forme forandringen arbejdede man med i forståelsen. Hvis man i den foregående fase har gjort arbejdet grundigt er denne del af processen lettere at gå til. Her skal der sættes de sidste ord på forandringen, så den kan kommunikeres ud til organisationen. Her kommer analysen af forandringens reelle antal, dybde og tid, samt forandringsenergi og strategi til orde. Det er her forandringslederens synlige arbejde begynder og der skal trykkes på positivknappen og ses derhen hvor regnbuen ender. Også de steder hvor medarbejderne kan udfylde og udvikle deres potentialer (Maginn, 2007). En forandringsproces kan sjældent drives af en person alene, som også skal sikre ejerskab og opbakning af projektet. At finde fakkelbærere bestående af nøglemedarbejdere, som vil arbejde for projektet og ikke imod, og som kan hjælpe med at give forandringen et ansigt over for de øvrige medarbejdere, er en stor del af formgivningen. Fakkelbærerne nævnes også i Kotters model i trin 2, styrende koalitioner (Kotter, 2007). Under arbejdet med forståelsen af forandringen er der udarbejdet en vision. Visionen skal kommunikeres til organisationen og medarbejderne, og det på en måde, så den forstås. Forandringsenergien danner grundlaget for visionen, men den skal være klar, præcis og gerne med plads til at kunne justeres med de spirende frø (Brandi & Hildebrandt, 2010). Her ses der på Kotters trin 3 skab en vision, som hjælp til at guide forandringsindsatsen, og 4 kommunikér visionen (Kotter, 2007). Enhver forandring vil aflede mange spørgsmål både de direkte knyttet til forandringen, men også medarbejdernes personlige (Brandi & Hildebrandt, 2010). Det er vigtigt at, der kommunikeres rigtigt og medarbejderne ikke får flertydige og forskellige svar alt efter hvem de retter henvendelse til. Det kan en ofte stillede spørgsmål guide (OSS) hjælpe med. Den kan også hjælpe med, at forme forandringen, kommunikere den ud og være et væsentligt værktøj når forandringen skal ledes. Side 7 af 75

14 Håndteringen af rygter skal ikke tages for givet. Små rygter kan hurtigt skabe store problem allerede inden selve processen er gået i gang. Det handler derfor om at kommunikere ærligt, åbent og præcist (Brandi & Hildebrandt, 2010) Lede Forandringsprojekter kræver ledelse og styring. Forandringen skal holdes tro mod visionen og give plads til tilpasning, justering og opdatering. En ledelse, der er kontinuerlig, vidtfavnende, proaktiv, tidssvarende og personlig, samtidig med at lederen er empatisk og lytter med både hjerne og hjerte, for der skal ydes aktiv ledelse og modstand skal håndteres, både de små og de store. At være til stede som leder så man kan kommunikerer, så længe der popper spørgsmål, rygter og frustrationer op, er meget vigtigt, så de håndteres inden de udvikler sig til reel modstand. Den styrende koalition skal være med til at få skabt ro i uroen og være rollemodel for de andre medarbejdere (Brandi & Hildebrandt, 2010). Andre opfordres til at agere på visionen og arbejde hen imod det fælles mål og ikke kun deres eget. Dette er i god overensstemmelse med Kotters trin 5 give andre muligheden for at handle på visionen (Kotter, 2007). Det kan både være helt basale tiltag men også, at give dem mulighederne for at søge efter de spirende frø. Modstand er ikke nødvendigvis det, det først tager sig ud som. Ofte er det en proces hvor medarbejderen forsøger at finde hoved og hale i projektet og gør som mennesker gør flest, når de møder forandringer, ty til flugt instinktet (Brandi & Hildebrandt, 2010). En metode til at imødekomme modstand er fejring af quick-wins og ikke afvente det perfekte (Maginn, 2007). Ved at fejre små sejre undervejs, kan modstand mindskes og et øget engagement opbygges igennem tillid og involvering. Planlægningen af de kortsigtede sejre findes som trin 6 i Kotters model planlæg og skab kortsigtede sejre (Kotter, 2007). At give anerkendelse og belønning til de medarbejdere, der driver forandringen og gør klart hvad belønningen er for, er med til at drive forandringen, og mindske modstanden (Brandi & Hildebrandt, 2010). Det er let at være engageret i noget, der er nyt og spændende, men det kan være svært at blive ved med at fastholde medarbejdernes interesse for projektet, specielt hvis de ikke oplever succes undervejs, fordi store dele af målene først vil blive synlige lang tid efter Side 8 af 75

15 go-live (Brandi & Hildebrandt, 2010), derfor skal der arbejdes aktivt på at fastholde engagementet. Forandringerne skal fasttømres som en del af organisationens nye kultur og ikke bare være en overgangsfase (Brandi & Hildebrandt, 2010). Dette underbygges af Kotters trin 7 konsolidér forbedringer og producér flere forandringer, og 8 institutionalisér de nye metoder Lære Det fjerde element i forandringsprocessen er læring (Brandi & Hildebrandt, 2010). Læring er en iterativ proces gennem hele projektet og ikke bare en slutfase. Projektet skal evalueres og der måles om de forskellige succesparametre er nået, eller er på rette spor (Brandi & Hildebrandt, 2010). Dele af projektet kan måles med det samme, andre begynder først at vise sin endelige indvirkning på et senere tidspunkt (Brandi & Hildebrandt, 2010). Evalueringsprocessen centreres omkring fire hovedemner alle med det formål at kunne lære og gøre bedre næste gang (Brandi & Hildebrandt, 2010). De fire hovedemner er: Hvad var oprindeligt målet med forandringsprojektet? Hvad skete der i praksis? Hvad har været de negative og positive faktorer og projektet? Hvad har vi lært? Forandringslederens opgave er, at sikre videns deling, så man kan få mest mulig udbytte til næste projekt (Brandi & Hildebrandt, 2010). Processen skal være åben, så alle der har noget på hjerte, hvad enten det er positivt eller negativt, har mulighed for at blive hørt. Hvis de negative faktorer ikke deles og arbejdes med, kan det medføre endnu større vanskeligheder ved næste proces, da de givne medarbejdere så vil have en endnu stærkere negativ forudindtaget mening og sprede den igennem organisationen (Brandi & Hildebrandt, 2010). Side 9 af 75

16 2.2 Positiv psykologi ledelse I de følgende afsnit vil to positiv psykologi forandringsledelses metoder blive beskrevet, Teori U og Appreciative Inquiry (AI). Fokus er nu på at, mennesker selv skaber virkeligheden, og at den kan ændres (Cooperrider, et al., 2008). Organisationer rummer muligheder, der kan udvikles på frem for problemer, der skal løses hurtigst muligt. Teori U er bl.a. valgt grundet den baggrund den har haft i udviklingen af Skolen i bevægelse, men også grundet min egen interesse i den anderledes måde at arbejde med udvikling på. 2.3 Appreciative Inquiry Alle organisationer har noget der fungerer godt og ofte også noget der ikke gør. Det, der ikke fungerer, kan forandres ved hjælp af det, der gør. Værdsættende undersøgelse (AI) er en tilgang til ledelse, der tager udgangspunkt i det, der fungerer og benytter det til at holde en positiv attitude gennem forandringsprocessen. Det handler om at arbejde sammen og ikke mod hinanden (Cooperrider, et al., 2008). En AI undersøgelse handler om at finde det, der giver liv til organisationen, det bedste fra fortiden og benytte det som udgangspunkt for at finde mulighederne. AI er bygget op omkring 4D modellen, som er beskrevet i de følgende afsnit De fem principper i AI Der er fem grundlæggende principper bag AI, som danner rammer om 4D modellen og som forandringsprocessen centreres om (Cooperrider, et al., 2008). 1) Konstruktionsprincippet 2) Samtidighedsprincippet 3) Det poetiske princip 4) Forventningens princip 5) Det positive princip 1) Konstruktionsprincippet: Viden og organisationens skæbne er forbundet, både social og menneskelig viden. Organisationer skal forstås som menneskelige konstruktioner, de Side 10 af 75

17 skabes og forestilles; dermed kan næsten alting ændres (Cooperrider, et al., 2008). De handlingsmønstre, der ses i organisationer, udspringer ikke af fysiske eller biologiske love, men er socialt konstrueret. Mennesker kan opfatte samme situation på forskellig vis, alt efter hvilken social konstruktion de ser den fra (Cooperrider, et al., 2008). 2) Samtidighedsprincippet: Undersøgelse og forandring sker samtidig. Frøene er til stede eller bliver hurtigt plantet i undersøgelsesfasen (Cooperrider, et al., 2008). Bare det at der sker en undersøgelse kan få ting til at ske. Et eksempel herpå er det klassiske Hawthorne-studie fra (Wikipedia, u.d.), der viste hvordan det at være udvalgt til undersøgelse og få opmærksomhed gav øget produktivitet. 3) Det poetiske princip: Organisationer er som en åben bog; historien skrives hele tiden af organisationen, interessenter og omverden i fællesskab. 4) Forventningsprincippet: Fremtiden guider nutiden, og man må forholde sig positivt til den. Det positive billede af fremtiden leder til positive handlinger i nutiden. 5) Det positive princip: Positivitet avler positivitet. Momentum for forandring kræver en stor del positiv påvirkning og social forbundenhed. Det handler om de positive attituder såsom håb, inspiration og glæde. Ved at agere og tænke positivt omkring en given opgave, er der en større chance for at handlingerne følger og er med til at skabe den ønskede fremtid (Cooperrider, et al., 2008). Fx placebo effekten; alene forventningen om at der sker noget positivt gør at der sker noget positivt eller smilet der smitter. Derudover øger positive følelser viljen til at hjælpe andre igennem en ellers svær tid (Cooperrider, et al., 2008). Side 11 af 75

18 2.3.2 AI processen Appreciative Inquiry processen består af 5 trin, hvor af de 4 betegnes som 4D modellen (Cooperrider, et al., 2008). Figur 1 - AI processen - egen tilvirkning I de følgende afsnit vil hver af disse blive beskrevet AI initiering AI initieringen begynder med at vælge det bekræftende emne og en række undersøgelsesemner, så der er en idé om hvad man gerne vil og hvor man vil udvikle (Cooperrider, et al., 2008). Denne indledende fase kan sammenlignes med at få skabt forandringsenergien. Ved at skabe et mikrokosmos af organisationen sikres at alles stemmer så vidt muligt høres (Cooperrider, et al., 2008). Der er tale om tidlig involvering, som kan hjælpe den videre forandringsproces. Fremtidsvisionen skabes gennem dialoger og historier mellem interessenterne. Når formålet er identificeret og klarlagt i en startvision, arbejdes der med procesplanen, så der er orden i aktiviteterne (Cooperrider, et al., 2008). Dette er også for at finde de små milepæle som man kan fejre (Cooperrider, et al., 2008). Udarbejdelsen af milepælsplanen stemmer rigtig godt overens med både Brandi & Hildebrandt og Kotter ift. at opretholde engagement i forandringsprocessen. Derudover er det vigtigt, at få introduceret AI til organisationen, da det for mange er en ny tilgang. Denne introduktion kan enten være et kort møde eller et flerdags seminar, hvor man også så småt begynder at tage fat på projektet (Cooperrider, et al., 2008). Side 12 af 75

19 2.3.4 Discovery Når den grundlæggende procesplan er udformet, går projektgruppen på opdagelse i organisationen (Cooperrider, et al., 2008). Det er her det positive fra fortiden findes, det der skal med i den videre dialog og meningsskabelse. Målet med denne første del af projektet er at finde styrkebaseret og fremtidsfokuseret data. Der er seks skridt i denne proces, som skal initiere den videre forandringsproces (Cooperrider, et al., 2008). 1) Identifikation af nøgleinteressenter: AI styregruppen og tovholdere for projektet 2) Lave værdsættende spørgsmål, der involverer folk 3) Udvikle spørgeguide 4) Samle og organisere data: involvér nøgleinteressenterne, de har kendskab til organisationen, og kan identificere de medarbejdere, der skal interviewes 5) Foretage interviews: Husk at forklare principperne bag AI til interviewerne. Selvom der tages udgangspunkt i positivitet, skal man stadig forholde sig til eventuel negativitet. Denne negativitet kan intervieweren enten omformulere, så det ses i lyset af noget positivt, lytte til med det samme eller vende tilbage til 6) Skabe mening i dataene gennem analyse Dream Som en af de sidste dele af et værdsættende interview er drømmescenariet, ift. hvor de ser organisationen om5-10 år ved dens højeste potentiale (Cooperrider, et al., 2008). Her rettes fokus mod forfinelse af visionen. Fokusset er på, at skabe en fremtidsvision, som tager udgangspunkt i den positive kerne, man har fundet under meningsskabelsen af interviewene. Fremtidsvision udarbejdes ved at sammensætte en drømmedialog gruppe, gerne baseret på nøglemedarbejderne, som arbejder med de temaer, der blev identificeret i interviewene (Cooperrider, et al., 2008). Drømmefasen er entusiasme skaber og grobund for resten af projektet (Cooperrider, et al., 2008). Her drages der paralleller til de mere klassiske forandringsteorier fx Kotters trin 2 og 3. Side 13 af 75

20 2.3.6 Design Drømmene gives form, fra at være et ønskescenarie om fremtiden, designes konkrete handlinger, der kan flytte organisationen mod det ønskede mål. Først og fremmest skal der designes en ny social arkitektur. Den nye sociale arkitektur designes gennem en fire trins fase (Cooperrider, et al., 2008). 1) Vælg design elementer: Hvad er det vi ønsker forandringen skal rumme? Kultur, strategi, værdier, visioner og formål. Forandringen forståelse og form sker her (Brandi & Hildebrandt, 2010). Design elementer kan findes i de dele af organisationen hvor det fungerer i dag, men også ved at tage på deep-dive rejser til andre organisationer (Cooperrider, et al., 2008), lave prototyper og ønskesedler. 2) Identificér interne og eksterne relationer. Hvilke relationer kan hjælpe den positive proces og den positive kerne? Hvad skaber den eksisterende positive kerne, som kan guide organisationen videre? 3) Identificér temaer og engagér dem i dialog: Hvilke temaer understøtter projektet? Essensen af projektet skal findes og kommunikeres ud til medarbejderne hurtigt og på en positiv måde. Dette er i god tråd med Brandi & Hildebrandts kommunikation af forandringen, idet ingen forandring kan gennemføres uden mennesker (Brandi & Hildebrandt, 2010). 4) Nedskriv udfordrende forslag: Disse udsagn skal tage udgangspunkt i den ønskede fremtid. De formuleres i nutid og ikke kun som et ønske om noget, der en gang sker, for at øge den positive effekt Destiny Drømme skal realiseres, så designteamet søger støtte fra resten af organisationen her i implementeringsfasen. Destiny svarer til at lede og lære af forandringen. Udover at få forandringen implementeret er det også begyndelse på at få skabt en værdsættende læringskultur (ALC), så fremtidige situationer ses som muligheder, ikke som problemer (Cooperrider, et al., 2008). ALC er bl.a. et af målene med et AI projekt (Cooperrider, et al., 2008). At få skabt en kultur hvor der er mulighed for positiv tænkning og muligheder for at kunne ytre sin undren uden at blive set på i et negativt syn, fremmer muligheden for vækst ved at skabe generative samtaler (Cooperrider, et al., 2008). Side 14 af 75

21 Cooperrider et al. nævner fire kompetencer som tilsammen danner en AI kultur (Cooperrider, et al., 2008) 1) Værdsættende: At holde fokus på styrker, succeser og muligheder 2) Udvidende: Forsøge at udfordre vaner og rutiner 3) Generativ: Give mulighed for at kunne se resultater 4) Samarbejdende: Sikre vedvarende dialog og meningsudveksling 2.4 Teori U Teori U er en teori om den blinde plet, bevidstheden om og udviklingen af den. Før jeg beskriver U et, vil jeg kort beskrive den blinde plet, da det er kernen i Teori U som forandringsledelses værktøj. Den blinde plet vores bevidstheds oprindelsespunkt, vores indre sociale felt. Det er her vores handling, samtaler og alt vi gør stammer fra. Når man er ubevidst om den blinde plet, nøjes man med at lære af fortiden og handler som man altid har gjort, og mindsker derfor udvikling og læring af fremtiden (Scharmer, 2008). Man befinder sig i Downloading, hvor man ubevidst og ukritisk går i andres fodspor (Hildebrandt & Laursen, 2009). For at udvikle sig, skal man stoppe op, stoppe tankeflowet (Senge, et al., 2004) og forholde sig kritisk til sig selv, det der sker nu og til det, der er på vej frem. Mennesker er i stand til hurtigt at lære og tilpasse sig, såfremt de har de rigtige betingelser for det (Scharmer, 2008). I den globale og omskiftelige verden, vi lever i, er det vigtigt at kunne skifte sted, at være bevidst om sine handlinger, og ikke bare gøre, fordi sådan plejer vi. Når vi gør os bevidste om den blinde plet vil vi befinde os i en konstant U-proces (Scharmer, 2008). Her oplever man Presencing; man har en oplevelse af, at stå foran det hvide lærred og skulle skabe noget nyt (Scharmer, 2008). Skabe noget ud fra det der kommer, uden at være tynget af alle vaner, rammer, rutiner og plejer, der ellers kan hæmme en. Teori U har fokus på den indre forandring, og igennem den, skabe den ydre. Det er vigtigt, at huske på at man ikke kommer igennem U et på én dag, som Steen Side 15 af 75

22 Hildebrandt siger i Lone Bellings bog om U et (Belling, 2012). Det handler om, at stoppe med at løse problemer med fortidens løsninger, som ofte kun giver symptom behandling (Scharmer, 2008), om rejsen fra Downloading til Performing. U et er ikke en lineær proces; det er en proces fyldt med mini u er, men fælles for dem alle er, at man starter et sted, og tør lade den røde løber blive rullet ud, mens man bevæger sig hen ad den (Belling, 2012). Downloading Performing Suspendere Inkorporere VOJ Seen Åbent Sind Skabe prototyper Omdirigere Åbent Hjerte Udføre VOC Sanse Åben Vilje Udkrystallisering VOF Give slip Tage imod Presencing Figur 2 U ets opbygning - egen tilvirkning efter Scharmer Side 16 af 75

23 2.4.1 De tre bevægelser Der er tre overordnede bevægelser gennem U et (Scharmer, 2008) Det åbne sind Det åbne hjerte Den åbne vilje Hvis der ikke er åbent for bevægelserne, er den tilhørende stemme derimod aktiv. De tre stemmer er (Scharmer, 2008) Fordømmelsens stemme (VOJ) Kynismens stemme (VOC) Frygtens stemme (VOF) Det åbne sind er evnen til at åbne op for at se det nye, åbne øjnene og stoppe med at lytte til VOJ. Man tør stille spørgsmål til den måde tingene sker på (Scharmer, 2008). Hvis VOJ er aktiv, frem for det åbne sind, dømmes alt på forhånd og man er på ingen måde åben overfor det nye eller det, der sætter spørgsmålstegn ved om den måde man gør tingene på. Det åbne hjerte karakteriseres ud fra at kunne omdirigere sin bevidsthed. Man evner at lytte empatisk til andre mennesker. Egen dagsorden bliver sat i baggrunden, og man ser helheden frem for individet; man bliver et med helheden igennem sit netværk og det engagement der lægges for dagen (Senge, et al., 2004) Hvis man lytter til VOC, er fokus på stadig på egoet, og man er kynisk i sin tilgang til andre. Den åbne vilje kendetegnes at man har gjort op med VOF, og både sind, hjerte og vilje er åbne, så man tillader det nye, ukendte og kommende at komme igennem uden, at blive mødt af fordømmelser, kynisme og frygt. VOF er kendetegnet som frygten for det nye. Der ikke bare fordømmes, man evner på ingen måde at rumme andet end det kendte (Scharmer, 2008). Side 17 af 75

24 2.4.2 Opmærksomhedsfelter Der er fire opmærksomhedsfelter, som er gennemgående for U et, som hver hører ind under de forskellige niveauer af U et (Scharmer, 2008). Jeg-i-mig Her lytter man ud fra vanelytning, dvs. man lytter uden at vise egentligt interesse for det der bliver sagt, og samtaler bliver derefter; man svarer det man forventer den anden gerne vil hører, og ytrer ikke egen mening (Scharmer, 2008). Jeg-i-det Når man lytter ud fra jeg-i-det, begynder man at fokusere mere på kendsgerningerne og det objektive og man forsøger så småt at lægge mere mærke til de ting, der ikke passer ind (Scharmer, 2007), i modsætningen til jeg-i-mig, hvor man bare søgte at bekræfte det man allerede vidste. Selvom man nu er begyndt så småt at lytte til det, der ikke stemmer overens med det man selv tænkte, giver man ikke slip på sit eget. Samtaler er kendetegnet af debat; man tør sige sin mening, men man evner stadig ikke, at anerkende det den anden siger (Scharmer, 2008). Jeg-i-dig I jeg-i-dig sker der en stor ændring i måden at opfatte verden på. Man ser ikke længere det, der sker rundt om én, som noget eksternt, men derimod som noget man selv er med til at skabe (Scharmer, 2008), så man bliver bevidst om, at man kan være med til at ændre det (Senge, et al., 2004). Man begynder, at sanse mulighederne (Scharmer, 2008). Efter at have åbnet sindet, handler det nu om at åbne for hjertet og slukke VOC. Dette skred i opfattelsen hænger sammen med det nu åbne hjerte og sind, samt at man begynder at lytte til andre ud fra et empatisk synspunkt (Scharmer, 2008). Man ikke kun reflekterer, man proflekterer (Hildebrandt & Laursen, 2009). Jeg-i-nu Man befinder sig i konstant samklang med den dybeste kilde (Scharmer, 2008), så man kan skabe nyt ud fra det man fornemmer. Ofte er fornemmelsen svag i starten. Man har en følelse af at der er noget som skal være anderledes, men uden helt at vide hvad det er. Side 18 af 75

25 Som tiden går og man bliver mere bevidst, tager fornemmelserne form (Scharmer, 2008); det er de spirende frø som man skal passe på (Brandi & Hildebrandt, 2010) Kooperative stadier og presencing-principperne Til bevægelsen gennem U et og de der tilhørende stadier inddeler Scharmer U et i fem kooperative stadier med i alt 21 presencing-principper, som kan bruges som ledetråd i processen (Scharmer, 2008). Kooperativ initiering Kooperativ sansning Kooperativ presencing Kooperativ skabelse Kooperativ udvikling Kooperativt stadie Kooperativ initiering Kooperativ sansning Kooperativ presencing Kooperativ skabelse Kooperativ udvikling Stadie i U'et Opmærksomhedsfelt Presencing-princip nr. Presencing-princip kaldenavn Suspendere Jeg-i-mig => jeg-i-det 1 Opmærksomt deltagende Suspendere Jeg-i-det 2 Knyt forbindelse Seen/Omdirigering Jeg-i-det 3 Primær grupper Omdirigering/Sansning Jeg-i-det=> jeg-i-dig 4 Nøgleteam Sansning Jeg-i-dig 5 Deep-Dive rejser Sansning Jeg-i-dig 6 Iagttag Sansning Jeg-i-dig 7 Empatisk lytning Sansning Jeg-i-dig 8 Sanseorganer Sansning/Give slip Jeg-i-dig => jeg-i-nu 9 Give slip Presencing/Tage imod Jeg-i-nu 10 Tage imod Presencing Jeg-i-nu 11 Bevidst stilhed Presencing Jeg-i-nu 12 Personlige livsrejse Presencing Jeg-i-nu 13 Steder med nærvær Udkrystalisere Jeg-i-nu 14 Intentionens magt Udkrystalisere Jeg-i-nu 15 Kernegrupper Udføre/Prototyper Jeg-i-nu 16 Strategiske mikrokosmer Prototypeskabelse Jeg-i-nu 17 Hoved, hånd og hjerte Prototypeskabelse Jeg-i-nu 18 Iterér prototypeskabelse Inkorporere/Performing Jeg-i-nu 19 Innovative økosystemer Performing Jeg-i-nu 20 Infrastruktur af innovation Performing Jeg-i-nu 21 Social Presencing Theater Tabel 2 - Kooperative stadier - egen tilvirkning Hvert af kooperative stadier og de tilhørende presencing-principper vil blive beskrevet i det tilhørende afsnit af U et. Side 19 af 75

26 2.4.4 Downloading Downloading er udgangspunktet for U-processen. Downloading er det sted hvor rigtig mange mennesker befinder sig. Ofte er vores rutiner med til at fange os i et mønster hvor vi ikke er i stand til at se hvad der sker omkring os (Scharmer, 2008), med mindre det er rutiner, der øger Presencing. Når der tages initiativ til nyt fra anden side, er det svært at se det positive, da det ses som en trussel mod de trygge rammer (Scharmer, 2008), specielt hvis man har svært ved at se hvad der er i det for en selv; lad os kalde det what s in it for me-princippet. Scharmer opstiller fire barriere, der kendetegner Downloading hvori jeg-i-mig og VOJ kan genkendes (Scharmer, 2008). Ikke erkende hvad man ser Ikke sige hvad man tænker Ikke gøre hvad man siger Ikke se hvad man gør Performing Performing er et udtryk for dagligdagen efter en forandring. Alle udfører noget hver dag, vi gør det forskelligt ud fra bevidstheden eller manglen på samme om den blinde plet (Scharmer, 2008). Såfremt man er kommet hertil direkte fra Downloading uden turen gennem U et, har der ofte kun været forandringer, der så på symptomerne, frem for årsagerne og dybere forandringer. Men hvis turen er gået gennem U et er det nye inkorporeret og en ny type hverdag begynder. Målet med Performing er at undgå at vende tilbage til arbejdet i faste og låste rutiner, men skabe bæredygtig udvikling (Hildebrandt & Laursen, 2009) gennem en atmosfære med innovative økosystemer (Scharmer, 2008). Den kooperative udvikling dækker over den fremtidige Performing. Der er tre presencing-principper, der støtter arbejdet med udvikling 19) Innovative økosystemer 20) Infrastrukturer af innovation Side 20 af 75

27 21) Social Presencing Theater Presencing-princip 19: Udvikle innovative økosystemer. De skal skabe pladsen til, at organisationen kan være en levende organisme, i konstant udvikling, hvor noget må dø før nyt kan leve, som det ses i naturen (Laursen, 2010). Presencing-princip 20: Skab infrastrukturer af innovation. Det er en del af udviklingen af innovative økosystemer, hvor daglige rytmer og trygge steder kan underbygge en kollegasparring og coaching kan finde sted og skabe rammen for blomstring (Scharmer, 2008), og som leder skal man hele tiden lytte til hvor medarbejderens energier (Lundh, 2010). Presencing-princip 21: Social Presencing Theater. Social Presecing Theater er udviklingen af den kollektive bevidsthed gennem medieproduktioner, der ikke er styret af Downloading, men kan udfordre og transformere mennesker (Scharmer, 2008). Et af de eksempler Scharmer kommer med om Social Presencing Theater er deep-dive rejser, men det er et koncept Scharmer arbejder på at udvikle Suspendere I en forandringsproces er det essentielt, for succesen af projektet, at få medarbejderne væk fra deres Downloading. Som tidligere nævnt er det første skridt på vejen at forstå forandringen (Brandi & Hildebrandt, 2010). Ved at arbejde med at walk the talk (Maginn, 2007) kan man som leder hjælpe medarbejderne på vej. Hvis man som forandringsleder selv er fanget i Downloading kan man ikke forvente at medarbejderne kommer væk derfra. Og hvordan kommer man så videre fra Downloading? Ja, man skal gøre sig bevidst om sine handlinger og erkende sin vanetænkning (Senge, et al., 2004). At stoppe med bare at gøre det, fordi sådan har man altid gjort. Man skal sætte sig i bevægelse (Senge, et al., 2004); en bevægelse, der hjælper med at suspendere (Scharmer, 2008). Når man suspenderer sine vaner og tanker, begynder man at se med friske øjne og VOJ viger for, at give plads til det åbne sind (Scharmer, 2008). Side 21 af 75

28 Opmærksomhedsfeltet bevæger sig fra jeg-i-mig til jeg-i-det, og opmærksomheden på den virkelige intention og de kontekster der arbejdes i, hjælper med suspenderingen (Scharmer, 2008). Det er her forandringsprocessen påbegyndes. En undersøgelse af hvad der virker, som med AI, og en udvikling af en følelse af at noget må ske, uden nødvendigvis at vide hvad begynder at tage form Seen og omdirigering Når det lykkes for en person at komme igennem suspenderingsfasen, begynder man at åbne sit sind for hvad der sker omkring en. I Seen opfatter man verdenen ud fra jeg-i-det, som startede i suspenderingsfasen. Når vi snakker problemløsning, er det dog stadig ikke radikale eller innovative løsninger, der kommer ud af at arbejde i felt 2. Der omformes stadig ud fra det man kender, og ofte vil man ikke kigge på de underliggende årsager til problemet, så der er stadig tale om en symptombehandling og quick fixes (Scharmer, 2008). VOC og manglen på det åbne hjerte, til trods for det åbne sind, sætter en stopper for at kunne se de dybere niveauer. Bevægelsen væk fra Seen betegnes omdirigering (Scharmer, 2008); at omdirigere sin mentalitet fra det ydre til det indre, men ikke på en egocentrisk måde, men hen imod et skabende nærvær (Hildebrandt & Laursen, 2009). Det handler om at sætte farten ned (Belling, 2012), og give sig selv plads til at iagttage og observere hvad der virkelig sker, så man kan flytte opmærksomhedsfeltet fra jeg-idet til jeg-i-dig. Omdirigering defineres ud fra tre principper, som kan virke simple, men som kan være svære at gennemføre (Scharmer, 2008). 1. princip: Vende sig om og se ind i konteksten; sætte sig ind i hvad der sker omkring én, i stedet for bare at agere og tage verdenen som værende for givet (Scharmer, 2008). 2. princip: Indse, at der findes andet end det vi projicere (Scharmer, 2008). Side 22 af 75

29 3. princip: Udtrykke sin undren over, hvordan virkeligheden ser ud (Scharmer, 2008). Det nytter ikke noget at undre sig, og glemme det det har man en tendens til (Scharmer, 2008) for så sker der ingen bevægelse. Ved at give udtryk for sine meninger, også selvom de er afviger fra det, andre mener, udfordrer man ikke bare sig selv, men også andre. Disse principper kommer til udtryk i 4 forskellige handlinger, der alle kan bidrage til rykket fra Seen til Sansning (Scharmer, 2008). Udkrystallisér intentionen Se konteksten Give slip Dialog At udkrystallisere intentionen handler om at forstå og forme forandringen (Brandi & Hildebrandt, 2010) og det sker med sind og hjerte åbent og VOJ og VOC er slukket (Scharmer, 2008). Her tænkes især på at få skabt en foreløbig fremtidsvision (Brandi & Hildebrandt, 2010) ved at finde ud af, hvad det er vi vil undersøge? Dette underbygges af AI s discovery-fase (Cooperrider, et al., 2008). At se konteksten er trin to, når man arbejder med omdirigering. (Scharmer, 2008). Det er ikke nok at se på sig selv, man skal også se på konteksten; på de mennesker, processer og organisationer, der er en del af netværket. Begge disse følger godt i tråd med jeg-i-det, som man befinder sig i her, hvor i mod de næste to er mere synlige ved jeg-i-dig. At give slip på alle de gamle tankemønstre, processer og vaner, som ofte har bidraget til det, der fejlede (Scharmer, 2008). Give slip handler også om at anerkende, at man ikke har svarene på alt (Belling, 2012). At indgå i dialoger (Scharmer, 2008) frem for intetsigende samtaler og debatter er en evne og kræver vilje, men er vigtigt, for at kunne bringe processen videre. Dette underbygges af Maginn, der nævner den empatiske lytning, dialog og åbenhed som et værktøj til håndtering af fx modstand (Maginn, 2007). Side 23 af 75

30 De fire punkter underbygges af de tre presencing-principper for kooperativ initiering (Scharmer, 2008). 1) Opmærksomt deltagende 2) Knyt forbindelse 3) Primærgrupper Presencing-princip 1: Vær opmærksomt deltagende. Dvs. gennemgå dagen set udefra, for at blive hevet ud af sin komfortzone. Presencing-princip 2: Knytte forbindelse. Indgå i dialoger med andre mennesker og vær åben for den læring de bringer med sig. Presencing-princip 3: Igangsæt primærgrupper. De som finde intentionen, samt at løsne ledelsens eget greb om forandringen uden at slippe helt Sanse og give slip Omdirigeringen bringer os videre til at Sanse og handle ud fra de lidt dybere niveauer, idet vi her træder ind i jeg-i-dig (Scharmer, 2008). Ligesom i Seen, tør man undre sig over tingene og stille spørgsmål til hvorfor: Det er ikke længere ud fra egen vinding, men ud fra en vilje til at indgå i dialoger med en reel interesse i andre. Der er interesse for, at finde årsagen til problemet og ændre den, ikke bare fikse det med tilpasning og lappeløsninger. For at komme videre igennem U et og give slip, er det vigtigt at, man accepterer de ting man ser, også selvom de er ubehagelige eller ikke passer ind i den virkelighed man ønsker at se (Scharmer, 2008). De fem presencing-principper for kooperativ sansning, der kan bevæge processen igennem Sansning og frem mod at give slip, handler om konteksten og få skabt en dybere forståelse (Scharmer, 2008). 4) Sammensæt nøgleteam 5) Deep-dive rejser 6) Iagttag 7) Empatisk lytning 8) Kollektive sanseorganer Side 24 af 75

31 Presencing-princip 4: Sammensæt et engageret nøgleteam. De skal formulere de vigtige spørgsmål om hvad, hvorfor, hvordan og de andre hv-spørgsmål (Scharmer, 2008). Dette kendes også fra de klassiske forandringsledelsesteorier, hvor ud over at få skabt intentionen, så skal der sammensættes en styrende koalition af engagerede medarbejdere (Kotter, 2007), men samtidig handler det om at de valgte teammedlemmer, skal blive et med problemet. Det er kernen for Sansning; at man bliver et med helheden (Scharmer, 2008). Nøgleteamets opgave er meget nær den opgave som nøgleteamet fra AI har; at undersøge hvad der er brug, komme med positive udtalelser og skabe en procesplan (Cooperrider, et al., 2008), der kan bringe organisationen hen mod dens højeste potentiale (Scharmer, 2008). Presencing-princip 5: Foretag deep-dive rejser eller føl-ordning (Scharmer, 2008). Der tages til steder med stort potentiale, og hvor man kan få ideer, der tages med tilbage til egen afdeling eller virksomhed. Disse deep-dive rejser behøver ikke være inden for samme branche, men kan være en hjælp til at udvide horisonten, ift. ledelse, organisationsarbejdet og arbejdsgange. Cooperrider omtaler også deep-dive rejserne som et middel til at få design-elementerne på plads (Cooperrider, et al., 2008). Presencing-princip 6: Iagttage. Efter deep-dive rejserne, hvor man har fået en masse informationer, skal konteksten tilbage gennem iagttagelse. Ved at nulstille VOJ og give plads til at undre sig, kan man finde frem til de ting, der fungerer og de ting, der ikke gør. Fokus holdes på en ting af gangen og på bibeholdes af intentionen (Scharmer, 2008). Presencing-princip 7: Lyt empatisk, med både sind, hjerte og vilje åben (Scharmer, 2008). Presencing-princip 8: Skab kollektive sanseorganer (Scharmer, 2008). De skal se nærmere på systemet, men ud fra en venlig atmosfære, hvor konteksten er tydelig (Scharmer, 2008). Det vil sige, at den grundlæggende fremtidsvision (Brandi & Hildebrandt, 2010), skal udvikles yderligere. Sanseprocessen hjælpes på vej af sansebeholdere (Scharmer, 2008), så muligheden for at fornemme det, der kommer, er til stede. Ledelsen skal skabe rummet til medarbejdernes udvikling gennem meningsgivende rammer og en klar kontekst (Belling, 2012). Side 25 af 75

Fremtidens Innovative Læringsrum Teori U v/lotte Darsø

Fremtidens Innovative Læringsrum Teori U v/lotte Darsø Fremtidens Innovative Læringsrum Teori U v/lotte Darsø Dr. C. Otto Scharmer Seniorlektor ved MIT Stifter af Presencing Institute www.ottoscharmer.com Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og Studieleder

Læs mere

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Rejseholdet Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Den blinde plet Hvad der tæller, er ikke kun hvad ledere gør eller hvordan de gør det, men den indre tilstand, det indre sted, hvorfra

Læs mere

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT

MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT MED MENINGEN SOM DRIVKRAFT TEORI U: Skabende nærvær nærvær i samskabende strategiske processer OPPMERKSOMT NÆRVÆR I ARBEIDSLIV OG LEDELSE OSLO 8.- 9. november 2013 IKKE GENTAGE FORTIDENS MØNSTRE OG VANER

Læs mere

Samrådet for specialskoleledere

Samrådet for specialskoleledere Samrådet for specialskoleledere Nye tanker nye muligheder for ledelse af ledere. En dag med systemisk tilgang til ledelse og inspiration fra Teori U Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg. Fokus de kommende

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

04-10-2015. Program for Mellemledernetværket den 30. september 2015. Mellow.nu v/marlene stolle

04-10-2015. Program for Mellemledernetværket den 30. september 2015. Mellow.nu v/marlene stolle Program for Mellemledernetværket den 30. september 2015 Kort præsentation af Mellow.nu Paradigmeskift v / Jane Blichmann, erhvervspsykolog, cand. Pæd. Psych., Master og Management Development, Coaching

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?

Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Teori U-oplæg hos FUI, foråret 2012

Teori U-oplæg hos FUI, foråret 2012 Teori U-oplæg hos FUI, foråret 2012 v/ Thomas Gerstrøm, thomas@cubion.dk, mob. 23663900 Partner og Chefkonsulent for Akademiet for læring og innovation HD-O, læreruddannet og markedsøkonom, cert. systemisk

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

U teori Af Pia Torreck, UPTION

U teori Af Pia Torreck, UPTION U teori Af Pia Torreck, UPTION Et filosofisk bud på ny lederadfærd Det indre øjeblik, hvor store ledelsesbedrifter bliver født Find din mission dit større formål En mental erkendelsesrejse at se med friske

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

IS IT A BIRD making change for the common good. Teori U og Innovation ved Line Groes

IS IT A BIRD making change for the common good. Teori U og Innovation ved Line Groes IS IT A BIRD making change for the common good Teori U og Innovation ved Line Groes IS IT A BIRD making change for the common good At lære fra fremtiden, imens den opstår i stedet for at lære ved at reflektere

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Dbio Lederforum den 17. marts 2011. U teori og innovation og fremtidens ledelse

Dbio Lederforum den 17. marts 2011. U teori og innovation og fremtidens ledelse Dbio Lederforum den 17. marts 2011 U teori og innovation og fremtidens ledelse Temaerne Grundprincipperne for tækningen - Hvad er det teorien fortæller os - Udgangspunktet for tænkningen - De første skridt

Læs mere

SLIP ANERKENDELSEN LØS

SLIP ANERKENDELSEN LØS Mads Ole Dall & Solveig Hansen (red) (2001) SLIP ANERKENDELSEN LØS den 09-03-2012 kl. 8:26 Søren Moldrup side 1 af 5 sider FORORD Næppe nogen virksomhed lever en dag uden at begreber som forandring, udvikling,

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

PROCESFACILITATOR VELKOMMEN TIL PROCESUDDANNELSEN I DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER, MODUL 3, EFTERÅRET 2012 KIRSTEN M. DANIELSEN KARIN DAM NORDLUND

PROCESFACILITATOR VELKOMMEN TIL PROCESUDDANNELSEN I DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER, MODUL 3, EFTERÅRET 2012 KIRSTEN M. DANIELSEN KARIN DAM NORDLUND PROCESFACILITATOR VELKOMMEN TIL PROCESUDDANNELSEN I DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER, MODUL 3, EFTERÅRET 2012 KIRSTEN M. DANIELSEN KARIN DAM NORDLUND Opsamling på modul 2 Fælles opsamling på modul 1 Folkebiblioteket

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo

Anerkendende udforskning og 4 D modellen. Projekt: KvaliKomBo Anerkendende udforskning og 4 D modellen Projekt: KvaliKomBo 1 Grundtankerne i Anerkendende udforskning Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed Ved at fokusere på problemer, skabes eksperter i problemer.

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

INSPIRATION TIL LÆRERE

INSPIRATION TIL LÆRERE INSPIRATION TIL LÆRERE Sæt fokus på trivsel og fravær med udgangspunkt i det, der virker! Ulovligt fravær kan handle om manglende trivsel i klassen, på holdet eller på uddannelsen. Appreciative Inquiry

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Hold 1, 2014. LOGBOG. 2. Samling. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014. LOGBOG. 2. Samling. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG. 2. Samling Denne

Læs mere

Velkommen til modul 4a af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Velkommen til modul 4a af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Velkommen til modul 4a af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger Dobbeltcirkel

Læs mere

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20

Læs mere

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow Byens Rum The Meaningful City of Tomorrow The vision of the future is always changing, dependent of the technology and knowledge on all fields: If you design the best building you know to design, that's

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling

Implementering. Center for Kvalitetsudvikling Implementering Britta Ravn, kontorchef Lea Nørgaard Bek, projektleder Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland www.cfk.rm.dk Center for Kvalitetsudvikling Etableret i januar 2007 Et videns- og

Læs mere

Samarbejdsdrevet innovation mellem fagprofessionel og frivillig

Samarbejdsdrevet innovation mellem fagprofessionel og frivillig Samarbejdsdrevet innovation mellem fagprofessionel og frivillig Systeminnovation What s in it for me? Præsentation Hvad er mit udgangspunkt Hvad kender i til samarbejde med frivillige Innovation Barrierer

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals!

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Beyond Project Leadership - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Tag skridtet videre fra traditionel projekt ledelse. Vær proaktiv, skab resonans og proces dit team

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Science i børnehøjde

Science i børnehøjde Indledning Esbjerg kommunes indsatsområde, Science, som startede i 2013, var en ny måde, for os pædagoger i Børnhus Syd, at tænke på. Det var en stor udfordring for os at tilpasse et forløb for 3-4 årige,

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013 VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

hjælpepakke til mentorer

hjælpepakke til mentorer forventningsafstemning Ved kaffemøder: Mentee sørger for en agenda Hvor mødes vi? Hvor længe varer mødet? Hvad er ønskede udbytte af mødet? Ved længere forløb: Se hinanden an og lær hinanden lidt at kende.

Læs mere

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Baggrund En stor innovationskraft er ikke bare afgørende for den offentlige sektors legitimitet. Også sektorens

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Fra værested til lærested

Fra værested til lærested Fra værested til lærested Hvordan en forandringsproces kan skabe tid v. Edith Ravnborg Nissen Ikke mere af det samme, men noget nyt. Ny professions forståelse Fra bistandsloven Serviceloven - dagtilbudsloven.

Læs mere

Positiv psykologi. Positiv psykologi. Spontant aktive. Det videnskabelige studie af, hvad der gør personer og samfund i stand til at trives

Positiv psykologi. Positiv psykologi. Spontant aktive. Det videnskabelige studie af, hvad der gør personer og samfund i stand til at trives Positiv psykologi 1954 A. Maslow Motivation & Personality 1998 Positiv psykologi M. Seligman, formand APA M. Csikszentmihalyi Brugbar viden om, hvad der gør livet værd at leve Positiv psykologi Det videnskabelige

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

PLANKULTUR. Vi skaber en fælles, sammenhængende plankultur 3. seminardag

PLANKULTUR. Vi skaber en fælles, sammenhængende plankultur 3. seminardag PLANKULTUR Vi skaber en fælles, sammenhængende plankultur 3. seminardag PROGRAM 9.00-10.00: Hvor vi er nu, og hvordan arbejder vi os frem mod en fælles plankultur? 10.00-11.00: Værdiarbejde #1: Debat på

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Kapitel 1: Begyndelsen

Kapitel 1: Begyndelsen Kapitel 1: Begyndelsen Da jeg var 21 år blev jeg syg. Jeg havde feber, var træt og tarmene fungerede ikke rigtigt. Jeg blev indlagt et par uger efter, og fik fjernet blindtarmen, men feberen og følelsen

Læs mere

Vi må tage behovet for udvikling alvorligt Teori U kan hjælpe os på vej Opmærksomhedens dybere niveauer Niveau 1. Niveau 2. Niveau 3. Niveau 4.

Vi må tage behovet for udvikling alvorligt Teori U kan hjælpe os på vej Opmærksomhedens dybere niveauer Niveau 1. Niveau 2. Niveau 3. Niveau 4. En verden i forvandling med Teori U C. Otto Scharmer viser med sin Teori U en ny form for ledelse, som kan bringe os ud af den miljømæssige og sociale nød i verden. Den fordrer ny bevidsthed og opmærksomhed

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

CHARA is collaborating with The Royal Library of Denmark to preserve and extend access to CHARA - Journal of Creativity, Spontaneity and Learning.

CHARA is collaborating with The Royal Library of Denmark to preserve and extend access to CHARA - Journal of Creativity, Spontaneity and Learning. Title:!Kreativiteten findes i nuet Author(s): Marianne Nygaard Source: CHARA Journal of Creativity, Spontaneity and Learning, Vol. 1, No. 4 (2010) Pages: 581-585 Published by: http://www.chara.dk Stable

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Velkommen - Design- & Innovationsprogram. Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart

Velkommen - Design- & Innovationsprogram. Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart Velkommen - Design- & Innovationsprogram Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart Case: Det gode køkkent Mind-set: Social samvær gennem smagfulde oplevelser

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere