Om individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Om individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring"

Transkript

1 Procesledelse og konsultation i aktionslæring ProKAL-2012 Benedicte Madsen, oktober 2012 Notat x Om individuel og organisatorisk læring og deres relevans for aktionslæring Indhold 1. Individuel læring 2. Kollektiv læring anskuet som fællesmentale spor 1.2 Bions begreb om gruppementalitet 2.2 Schein om grundlæggende antagelser, værdier og organisationskultur 3. Argyris & Schöns teori om organisatorisk læring 3.1 Hvad er en organisation? 3.2 Brugsteorier som led i organisatorisk læring 3.3 Individuel og organisatorisk selvundersøgelse 3.4 Single- og double-loop læring 4. Når der ikke er mismatch Referencer 1

2 1. I ndividuel læring Kernen i dette notat 1 er en detail-gennemgang af Argyris & Schöns emblemiske teori om organisatorisk læring og dermed også af deres læringsbegreb, både på individ- og organisationsniveau. Mit eget udgangspunkt er en bestemt opfattelse af individuel læring, eller mere præcist erfaringslæring. Dette læringssyn fremgår også af Madsen et al. 2010: Læring er både proces og produkt. Hvor det handler om individuel læring, afsætter processen sig som mentale spor (produkter, resultater, objektiveringer) af givne processer, spor som bl.a. repræsenterer bestemte handleparatheder. Nogle spor udvikles til mentale vaner. Læringen vil først for alvor vise sin værdi, når og hvis den kan omsættes til handling. Eller blot adfærdsmæssige vaner, forstået som automatiserede mønstre 2. Men måske går der lang tid, inden dette materialiserer sig, og i mellemtiden vil jeg stadig insistere på at kunne tale om, at personen har lært noget. I modsat fald ville de refleksioner over egen læring, som foregår i en aktionslæringgruppe, slet ikke kunne vedrøre læring, for den afklaring, der er sket i processen, har endnu ikke til fulde vist, om den er det rene mundsvejr, eller om den kan omsættes i i nye og forbedrede projekthandlinger. Vi skal da også se, at Argyris & Schön anser ændret handling for at være en nødvendig betingelse for at ville tale om læring. De spor, jeg refererer til, bygger nødvendigvis videre på tidligere erkendelser, forståelser, viden og færdigheder; læring er en kumulativ affære. Men videreførelsen består ikke altid i blot at udvide eksisterende paratheder, eller evt. indskrænke dem i form af aflæring eller blot almindelig glemsel. Ofte er der snarere tale om omstruktureringer, som f.eks. omlæring, yderligere differentieringer, nyintegrationer, bedre kontekstualiseringer eller mere adækvate generaliseringer. Den del af Argyris & Schöns begreb om double-loop læring, som vedrører revision af en gældende brugsteori, og som jeg vender tilbage til, er et eksempel på mental omstrukturering. Etablering af læringstransfer er også en del af den kumulative proces. 1 I forhold til den seneste forløber for denne version, der hed Notat (maj 2012), er der foretaget almindelig korrektur og en mere omhyggelig gennemskrivning med tilføjelse af nye elementer. I en forhåbentlig senere og endnu mere udbygget version af notatet vil jeg forholde mig mere detaljeret til, hvordan man kan designe og rammesætte aktionslæring, så det fremmer organisatorisk læring. Desuden håber jeg at kunne inddrage nogle af de relevante danske tilgange til organisatorisk læring, f.eks. Elgaard, 2005; Stegeager & Laursen 2011; Rosenmeier & Søholm Nogle gange, som her, er det afklarende at kunne skelne mellem handling og adfærd. Katzenelson (2000) har udredt forskellen ved bl.a. at sige, at mens adfærd har årsager, så har handlinger grunde, de kan be-grundes. Men at have en sprogliggjort hensigt, inden man handler, er undtagelsen snarere end reglen; som oftest er man sig ikke intentionen og målet bevidst i handlingens øjeblik, men adspurgt kan man redegøre for det, altså begrunde sig. Når man agerer vanestyret, kan man ikke begrunde det på nogen fornuftig måde, men måske nok redegøre for en årsag, nemlig at vanen er praktisk for én, eller at den har en lang historie. 2

3 Jeg bruger mental som overbegreb for kognitive, emotionelle, motivationelle, holdnings- og værdimæssige dimensioner, uanset om personen i øjeblikket er bevidst om dem. Det mentale er forankret i kroppen, inkl. hjernen, så dén spiller med. Hvad så med kropslige færdigheder og indlærte mønstre, som personen slet ikke har repræsenteret mentalt? Men de kun perifer interesse i en aktionslærings-sammenhæng. Sagt på en anden måde: Kun den slags læring er AL-relevant, som har et potentiale for at blive repræsenteret i bevidstheden, f.eks. ved at en person reflekterer over sine færdigheder. Argyris & Schön opererer med et mentalt niveau, der er nogenlunde lige så bredt afgrænset som hos mig. Jeg skelner mellem reflekteret og ikke-reflekteret læring. Dyr kan jo også lære, og mange former for menneskelig læring, som f.eks. vanedannelse, sker helt eller delvist uden refleksioners indblanding. Hvor kroppen ved, hvad den skal gøre. Læring bruges således som et overbegreb, hvor den reflekterede udgave kun udgør en mindre, men meget givtig del. Aktionslæring sigter som bekendt mod reflekteret læring. Hvad er forholdet mellem læring og udvikling? Mange former for individuel udvikling beror på indbyggede modningsprocesser og afhænger ikke af læring. Men læring interagerer selvsagt med modning hos det opvoksende menneske. Hos voksne er forbindelsen mellem læring og udvikling nok tættere. Nogle former for læring er f.eks. ensbetydende med en personlig udvikling, hvor vedkommende får integreret hidtil fragmenterede mentale strukturer som f.eks. holdninger og værdier, og lærer (!) sig selv bedre at kende. En sidste præcisering af mit læringsbegreb går ud på, at for at en ændring skal kunne kaldes reflekteret læring, må den repræsentere en eller anden form for forbedring, vel vidende at det åbner for spørgsmålet om, hvem der skal afgøre om og i hvilken forstand der er tale om en forbedring. Vi skal se, at dette ligner Argyris & Schöns produktiv læring. 3 Jeg anvender kollektiv læring som et overbegreb, der omfatter organisatorisk læring, men også kan vedrører den læring, som sker på teamniveau og i det hele taget i enheder, som er så små, at det virker misvisende at kalde dem organisationer. Det må dog medgives, at mange definerer organisation på en måde, så begrebet også omfatter de mindre enheder. Kollektiv og organisatorisk læring er som regel ensbetydende med tilsvarende udvikling; den kan være mere eller mindre reflekteret. I forhold til det, som er notatets hovedtema, nemlig kollektiv og herunder organisatorisk læring, kan man stille to spørgsmål: 3 Sammenlign det læringssyn, som præsenteres i Laursen & Stegeager. Læringsbegrebet refererer her til forandringsprocesser med fire egenskaber, (a) den lærendes handlingspotentiale forandres, (b) indholdet er viden og kunnen, (c) læringen opstår i interaktioner mellem den lærende og omverdenen, og (d) læringens manifeste udtryk er vedvarende adfærdsforandringer, der af nogen opfattes som en forbedring (2011:50, kursivering udeladt). 3

4 (a) Hvordan skal vi definere kollektiv/organisatorisk læring? (b) Hvad er sammenhængene og overgangene mellem individuel og kollektiv/organisatorisk læring? Svarene er relativt enkle, hvor man nøjes med at interessere sig for en lille gruppe eller et team, men hvad når deltagere i et AL-program indgår i en større og mere kompleks organisation? Hvad skal der til, for at man her kan tale om organisatorisk læring? I det følgende argumenterer jeg først for begrebet fællesmentale spor, hvilket sker med Bions og Scheins teorier som eksempler. Efterfølgende kommer notatets længste og mest centrale afsnit, der handler om Argyris & Schöns teori om organisatorisk læring. Der findes et utal af tilsvarende gennemgange af Argyris & Schön fra danske forskeres side, men jeg har haft brug for at komme tilbage til kilderne, og desuden er mine læsninger og tolkninger farvet af den særlige brugsinteresse i relation til aktionslæring. I det sidste afsnit 4 fokuserer jeg kortfattet på typer af organisatorisk læring, der ikke som i Argyris & Schöns teori tager afsæt i et oplevet mismatch mellem intentioner og resultater. I særskilte underafsnit indkredses relevansen for aktionslæring. 2. Kollektiv læring anskuet som fællesmentale spor Et par steder i den håndbog om aktionslæring, hvor jeg sammen med andre forankrede vores særlige VIA-model i en række bredere kontekster (Madsen et al. 2010), omtales kollektiv eller organisatorisk læring, bl.a. her:. Hvis individuel læring kan ses som bestemte slags spor i mentale strukturer, så kan kollektiv læring defineres som fælles-mentale spor i kollektive strukturer, spor der gør den givne gruppe eller organisation bedre i stand til at løse sin opgave effektivt og med kvalitet. Fælles-mentale spor kan f.eks. henvise til ændringer i de fælles meningsstrukturer, bedre tilpassede sociale normer, mere hensigtsmæssige værdier, mere realistiske fælles grundlæggende antagelser eller en mere funktionel kultur. Ligesom tilfældet er med individuel læring, er der ingen garanti for, at ændrede fælles-mentale strukturer fører til en anderledes praksis i kollektivet (Madsen et al. 2010:22). Men faktum er, at hele bogen og i særdeleshed VIA-modellen er mest fokuseret på individuel læring. Se dog kapitel 9, hvor et ledelsesteam tydeligvis opnår kollektiv læring ved at deltage i et AL-forløb, uden at dette begreb dog bruges i casebeskrivelsen. På det generelle plan er det en central pointe, at grundtanken i det individuelle læringsbegreb kan overføres til de højere niveauer. Jeg antager, at kollektiver kan lære, og lære på måder som ikke bare er summen af individuelle medlemmers læring. Samtidig pointeres det, at kollektiver ikke kan reflektere, det kan kun individer 4

5 og herunder individer i fællesskab (jeg kunne have tilføjet, i overensstemmelse med Argyris & Schön, at kun individer kan handle, om end de kan gøre det på vegne af organisationen). Men sådanne refleksioner kan sætte sig spor i form af kollektiv læring. Meget mere siger jeg ikke, hvilket ret beset er utilfredsstillende. Jeg har tidligere, i Madsen 2008, introduceret det fællesmentale niveau, med eksempler fra Bions begreb om gruppementalitet og Scheins begreber om fælles grundlæggende antagelser og fælles værdier. En lidt anden dimension er det fælles sæt af forventninger, som udgør kollektivets normer og roller. Også de er af mental art, og på linje med næsten hele vores mentale liv retter de sig udad mod noget i omverdenen, her fortrinsvist de andre og det fælles tredje i det sociale system. Psykologiske kontrakter, defineret som mere eller mindre gensidige forventninger mellem medarbejder og organisation/ledelse kan nævnes som endnu et eksempel på fællesmentale størrelser (Rousseau 1995; Madsen 2012). En lakmusprøve på, om der er tale om fællesmentale spor er, at i hvert fald dele af dem forbliver intakte, i hvert fald for en tid, selv om der sker udskiftning blandt kollektivets medlemmer. 2.1 Bions begreb om gruppementalitet I nogle tilfælde foregår der fællesmentale processer bag om ryggen på organisationsmedlemmerne og ingenlunde som udtryk for kollektiv læring, i hvert fald ikke hvis læring defineres som noget, der forbedrer kollektivets tilpasning eller opgaveløsning. Det er den slags processer, som psykodynamikeren Wilfred Bions gruppedynamiske teori handler om. Han antager, at en gruppe kan blive opslugt af det, han kalder gruppementaliteten alias grundantagelsesniveauet. Det er et regressivt lag, og jeg kalder det at dumpe under stregen. Under stregen hersker et særegent hatred of learning, som Bion siger (1961:89) 4. Her har flokdyret og de medfødte mønstre nemlig taget over. Group mentality is the unanimous expression of the will of the group, contributed to by the individual in ways of which he is unaware, influencing him disagreeably whenever he thinks or behaves in a manner at variance with the basic assumptions. It is thus a machinery of intercommunication that is designed to ensure that group life is in accordance with the basic assumptions (Bion, 1961:65). Et kommunikationsmaskineri, hedder det i citatet. Gruppementaliteten kommer til udtryk som et anonymt system hvor den enkelte ikke optræder i kraft af sin individualitet, men som en del af et kollektivt væsen mennesket som gruppedyr. Bag adfærden ligger nogle almenmenneskelige mentale paratheder, som Bion kalder valenser. Som sådan svarer gruppementaliteten og de grundlæggende antagelser til et lille hjørne af de fællesmentale fænomener. 4 Med reference ikke til Bion, men til Lewins trefasede ændringsmodel bruger Schein (1976) begrebet læringsangst. 5

6 Dette med gruppedyrets anonyme enstemmighed har lighedspunkter med Janis' (1982) begreb om groupthink, der dækker over situationer, hvor individers mentale kapacitet, realitetstestning og moralske dømmekraft sættes ud af kraft, ofte som følge af et overdrevent ønske om, eller et gruppepres i retning af, at nå frem til enighed. Freud skelnede mellem id og ego (lige her glemmer vi super-egoet) og tilsvarende mellem primærog sekundærprocesser. Det er en sådan to-lags tænkning, Bion har overført til gruppeniveau. Han anskuer gruppen som en mental dobbelttilstand, der resulterer i to kvalitativt forskellige interaktions- eller kommunikationsformer. Det ene niveau fungerer rationelt, det andet irrationelt. Man skal forestille sig, at der kører parallelle processer, processer som ikke uden videre befordrer hinanden. For at kunne lære, skal gruppen iflg. Bion fungere på et niveau, han kalder arbejdsgruppen, altså over stregen. Det sker ved at orientere sig mod primæropgaven 5, hvilket dels forbinder gruppen med omverdenen, dels forudsætter avanceret sprog og kommunikation, respekt for individualitet og individuelle forskelle, samarbejde, effektiv realitetstestning og i det hele taget videnskabelig modus. Dele af disse funktionsmåder kan sandsynligvis kaldes fællesmentale, f.eks. den fælles forståelse af primæropgaven. En klar, velforstået og accepteret primæropgave og en organisering, der er gearet til primæropgaven, er iflg. Bion med til at fastholde processerne over stregen og forebygge, at gruppen dumper ned i de regressive lag. Dermed er disse forhold også forudsætninger for læring. Sammenfattende: Deltagere i grupper og organisationer kan under visse omstændigheder komme til at fungere så kollektivt, at de mister enhver rationalitet og individualitet og i stedet på en ubevidst måde indgår i irrationelle mønstre. I sådanne processer under stregen kan ingen læring ske. Læring, og i særdeleshed reflekteret læring, forudsætter en anden modus, svarende til funktionsmåder over stregen. Denne modus inkluderer bl.a. realitetstestning, samarbejde og avanceret kommunikation, hvilket fremmes gennem klarhed omkring opgave, organisering og rammer. Processerne under stregen og en del af processerne over stregen foregår fællesmentalt. Relevans for aktionslæring Hos Bion finder man en teoretisk begrundelse for det hensigtsmæssige i at organisere sig omkring primæropgaven, jf. den store vægt, som VIA-modellen lægger på rammesætning og kontrakt. Nævnes kan også den betydning, Bion tillægger avanceret sprogliggørelse af og kommunikation om praksisrelaterede problemstillinger, noget som understøttes i AL og tilsvarende metoder. 5 Begrebet primary task går igen inden for de dele af Tavistoct-traditionen, som bygger videre på Bion. Den danske psykodynamiske organisationspsykolog Steen Visholm oversætter til hovedopgaven, og han betegner det, der foregår over stregen, som målrationalitet uden at hans dobbeltmentale model dog helt svarer til Bions. Se især Visholm

7 Overdrevne krav om enighed kan resultere i tab af rationalitet, og derfor er det vigtigt, at arbejdet i en AL-læringsgruppe tillader mange forskellige perspektiver på sagen. Det er noget af det, som fremmes gennem iscenesættelse med reflekterende team fremmer. 2.2 Schein om grundlæggende antagelser, værdier og organisationskultur Edgar Schein kendes af mange som en central skikkelse inden for organisationspsykologien. Hans to mest kendte bidrag handler om proceskonsultation hhv. organisationskultur. Hvad sidstnævnte angår, er det både tydeligt og eksplicit, at han er inspireret af Bion og af de dele af Tavistockmiljøet, som har videreudviklet Bion. Her er hans definition: I will argue that the term culture should be reserved for the deeper level of basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously, and that define in a basic taken-for-granted fashion an organization s view of itself and its environment. These are learned responses to a group s problems of survival in its external environment and its problems of internal integration. (Schein 1985:6) De grundlæggende antagelser og overbevisninger er iflg. Schein den dybeste del af organisationens kultur. Vendingen shared assumptions tydeliggør den fællesmentale karakter. Begrebet er inspireret af Bions tilsvarende term, men slet ikke identisk, bl.a. fordi antagelserne hos Schein sagtens kan være rationelle, og som regel har de engang været det. Disse fællesmentale fænomener udvikles over tid og ses som resultatet af en kollektiv læreproces også på dette punkt adskiller Schein sig fra Bion. Nye organisationsmedlemmer har ikke været en del af hele denne proces, så de må lære og indarbejde kulturen ved at blive socialiseret til den. Organisationskulturen er kort sagt et resultat af organisatorisk læring. Et andet niveau i kulturen er værdier et område som senere i Scheins tekst viser sig også at omfatte normer. Nogle værdier undergår en kognitiv transformation, hvor de gradvist falder ud af bevidstheden og ender som en del af de grundlæggende antagelser (Schein 1985:16). For andre sker der ikke en sådan forandring, de forbliver bevidste og artikulerede, og de inkorporeres måske i en form for organisationsfilosofi. Men if those values are not based on prior cultural learning, they may also come to be seen only as what Argyris and Schön (1978) have called espoused values (ibid.:17). Sådanne skueværdier kan nok forudsige, hvad folk vil sige, men ikke hvad de vil gøre. Der er altså to slags værdier i Scheins teori, begge af fællesmental art. På den ene side de ægte værdier som rent faktisk er medbestemmende for organisationsmedlemmernes handlinger, og på den anden side skueværdierne. Begge må betragtes som fællesmentale fænomener. Og husk i øvrigt, at næsten hver gang, vi opererer med denne type dikotomier, så er der tale om gradsforskelle mellem poler. Også på et andet punkt sammenligner Schein sig med Argyris & Schön: What I am calling assumptions are congruent with what Argyris has identified as theories-in-use, the implicit assumptions that actually guide behavior, that tell group members how to perceive, think about, and feel about things (Schein op.cit.:18). Skal man omlære ( re-learn ), kræves en grundig 7

8 undersøgelse ( re-examination ), noget han sammenligner med Argyris & Schöns double-loop læring. De antagelser, der ender som ubevidste og fælles brugsteorier, har på et tidspunkt fungeret godt i forhold til organisationens eksterne overlevelse og interne integration. De har desuden tjent kompleksitets-reducerende formål, cultural assumptions can be thought of as a set of filters or lenses that help us focus and perceive the relevant portions of our environment (ibid.:83, mine fremhævelser). Og if the culture that develops works, it will ultimately be taken for granted as the only correct way for group members to see the world (ibid.:206). På tværs af dette tjener organisationskulturen spændings- og angstreducerende funktioner. Clearly, such unconscious assumptions can distort data (ibid:18). Jeg tolker Schein sådan, at der er mindst tre grunde til, at kulturens oprindelige funktionalitet kan udvikle sig i dysfunktionelle retninger. Den ene refererer til omtalte filter-funktion: man ser, hvad man forventer, ønsker eller overhovedet er i stand til at se. Den anden handler om, at angstreduktion meget ofte er forbundet med forsvarsmekanismer som f.eks. benægtelse, forvrængning og projektion. I begge tilfælde vil organisationsmedlemmerne have meget selektive eller måske endda fordrejede oplevelser af de faktiske realiteter. For at forstå den tredje årsag til udviklingen af dysfunktionelle organisationskulturer, skal vi have fat i kombinationen af den ikke-bevidste status og tidsdimensionen. Grundtanken hos Schein er, at dé antagelser, overbevisninger, værdier og normer, som med tiden bliver ubevidste, oprindeligt tjente til ekstern overlevelse og intern integration. Men så går tiden, der sker alverdens ændringer både organisationsinternt og eksternt. Når organisationsmedlemmer taber den bevidsthedsmæssige kontakt med deres antagelser etc., svarer det til, at disse fungerer som automatiserede fællesmentale vaner. Sådanne vaner har en indbygget træghed, de fortsætter med at fungere som brugsteorier, selv når virkeligheden så at sige er løbet fra dem. Måske sker der justeringer og tilpasninger over tid, men altid med forsinkelse med mindre organisationsmedlemmerne arbejder kontinuerligt med at bevidstgøre, italesætte og reflektere over deres grundlæggende antagelser. I en senere artikel bruger Schein formuleringen fælles mentale modeller som led i en argumentation for, at der altid vil opstå subkulturer i en organisation, og at der derfor er behov for noget, der forbinder dem. Any form of organizational learning, therefore, will require the evolution of shared mental models that cut across the subcultures of the organization (Schein 1993:41, mine fremhævelser). I samme artikel afslutter Schein med at påpege, at på den ene side er dialog på ledelsesniveau afgørende for, at organisatorisk læring kan finde sted, og på den anden side skal der mere til, bl.a. dialog på flere niveauer, og dialoger der søger om bag de gældende antagelser i hovedkulturen og eventuelle subkulturer. Sammenfattende: De dybeste og mest væsentlige lag i Scheins begreb om organisationskultur består af de antagelser, overbevisninger, værdier og normer, der fungerer som ikke-bevidste fællesmentale styringsmekanismer, også kaldet brugsteorier. De er fremkommet over tid som resultat af en kollektiv proces, en form for organisatorisk læring. Og de er handlingsstyrende, til trods for at de at de ofte helt eller delvist har mistet deres oprindelige funktionalitet. Man må forestille sig, at de kan give anledning til forskellige former for mismatch, et begreb der forklares nærmere i afsnit 3. 8

9 Relevans for aktionslæring I en læringsgruppe bestående af enkeltpersoner med hver sin hjemorganisation kan der arbejdes med de måder, hvorpå aktøren bærer rundt på sin organisationskultur og derved tager en lang række forhold for givet forhold som andre medlemmer af LG, der bærer rundt på andre organisationskulturer, måske ret let kan afsløre. Dersom læringsgruppen består af f.eks. et team, eller på anden måde af medlemmer, som alle tilhører samme organisation og samme organisatoriske kultur, er det noget vanskeligere for dem at se om bag præmisserne for deres AL-projekter. I sådanne tilfælde vil det være gunstigt med input fra en rammekonsulent, eller man kan forsøge at arbejde på tværs af eksisterende læringsgrupper, i hvert fald med mellemrum. 3. Argyris & Schöns teori om organisatorisk læring Hvor Schein har organisatorisk læring som et sidetema, er begrebet et hovedtema for disse to fyrtårne. I det følgende tager jeg afsæt i den stærkt reviderede udgave af Argyris & Schöns oprindelige værk fra Den nye udgave hedder Organizational learning II og er fra Efter 1978-publikationen skiftede Schön delvist spor, idet han udviklede sin teori om, hvordan den professionelle praktiker reflekterer i og over praksis, mens Argyris fortsat skrev om de temaer, som indgår i og 1996-versionerne. Desuden formulerede han sammen med andre kolleger den handlingsteori (Action theory, Argyris et al. 1985), som også bøgerne om organisatorisk læring hævdes at bygge på 6. Det centrale begrebspar i deres fælles teori er sondringen mellem single-loop og double-loop læring. Begge former har relevans for individuel såvel som organisatorisk læring. For at forstå disse begreber, skal vi have fat i, hvad de mener med brugsteori, læringssystem og læring i det hele taget samt i det Dewey-inspirerede inquiry. Og for at indkredse forholdet mellem individuel og organisatorisk læring, skal vi også forstå, hvad de og andre mener med organisation derfor først lidt om dette emne. 3.1 Hvad er en organisation For at en samling individer kan kaldes en organisation, siger Argyris & Schön (A&S), må den for det første sætte grænser mellem sig selv og omverdenen; for det andet må den kunne tage beslutninger på en måde, som der er almindelig enighed om; og for det tredje må den kunne 6 Visse steder ses en sammenkædning mellem på den ene side de AL-traditioner, som knytter an til aktionsforskning, og på den anden side Argyris (og Schöns) Action Science. Jeg har ved tidligere lejligheder tvivlet på denne kobling, men den foretages faktisk i Argyris & Schön 1996:50. 9

10 delegere autoritet til personer, så de kan handle på kollektivets vegne, som organisationsagenter. A&S taler i samme åndedrag om, at medlemmernes adfærd må være regel-styret dog ikke nødvendigvis via eksplicitte retningslinier, for som oftest er reglerne helt tavse. Eksistensen af tavse regler vil jeg sidestille med dele af den uformelle organisation. A&S har muligvis et fjerde krav, nemlig at organisationen skal have en vis alder - i hvert fald betragter de midlertidige organisationer som grænsetilfælde (Argyris & Schön 1996:9-10). Selve størrelsen synes ikke at være et kriterium for A&S, ej heller kompleksiteten. Faktum er dog, at næsten alle deres mange cases drejer sig om store, komplekse virksomheder. Hvad så med en arbejdsgruppe eller et team, der fungerer internt i en organisation? Eller forvaltninger og deres underafdelinger i en kommune? Vil man kunne tale om organisationer-i-organisationer? Ja, det må være den logiske følge af grænsekriteriet. For der sættes nødvendigvis en grænse mellem team A og team B, eller afdeling C og D, hver af disse delsystemer delegerer autoritet og kan inden for visse rammer tage beslutninger, så de er begge at regne som organisationer, i hvert fald iflg. A&S. Jeg selv vil helst reservere organisation til mere komplekse størrelser, der typisk inkluderer grupper eller teams. Som nævnt indledningsvist anvender jeg kollektiv som et overbegreb, der omfatter alle sådanne enheder, både egentlige organisationer og mindre grupper. I den horisontale dimension vil det være muligt at tale om teams og naboteams eller afdelinger og naboafdelinger eksempler på organisatoriske kollektiver der indgår de i den større organisatoriske sammenhæng. Den vertikale dimension handler om relationen mellem ledelse og medarbejdere; alt afhængig af organisationens kompleksitet vil der være forskellige antal vertikale niveauer med tilsvarende kollektiver: ledelsesgrupper og medarbejdergrupper. Endnu et spørgsmål er, hvordan organisationens individuelle medlemmer indtænkes. Her er det interessant, at Edgar Schein har flg. definition på en formel organisation: En organisation er den planlagte koordinering af aktiviteterne hos et antal mennesker med henblik på opnåelsen af nogle fælles, eksplicitte hensigter eller mål gennem arbejdsdeling og funktionsopdeling og gennem et autoritets- og ansvarshierarki (Schein 1990:19). Det særlige er, at den formelle organisation eksisterer uafhængigt af særlige personer, og organisationen kan overleve, selv om der finder en 100% udskiftning af medlemsskaren sted (ibid.:20). Men der udvikler sig også en uformel organisation, og anerkendelsen af disse to niveauer eller delsystemer er vigtig, eftersom mange af de psykologiske problemer i organisationer kommer fra det komplekse samspil mellem formelle og uformelle organisationer (ibid.:21). Og ikke blot problemerne, også læringspotentialerne og udviklingsmulighederne, vil jeg tilføje. Mere generelt ser Schein organisationen som et mangfoldigt åbent system, der består af mange slags undersystemer i dynamisk interaktion med hinanden. Præciseringer af denne art kan virke som ordkløveri, men er væsentlige i nærværende sammenhæng, for hvor langt ud i den horisontale dimension, og hvor langt op eller ned i den vertikale ditto skal sporene efter individuel læring bevæge sig, for at det kan kaldes organisatorisk læring i Argyris & Schöns forstand? Og skal både den formelle og den uformelle organisation være 10

11 involveret? Store dele af A&S teori giver bedst mening, hvis man medtænker den uformelle organisation. 3.2 Brugsteorier og organisatorisk læring Før organisatorisk læring kan defineres, må vi forstå, hvad Argyris & Schön mener med en brugsteori (theory-in-use). En brugsteori om organisationen består af styrende variable, dvs. den måde individer eller kollektiver forstår deres egen organisation, herunder de relaterede kausalsammenhænge. Blandt styrende variable er overbevisninger, antagelser, værdier, normer og handlestrategier. A&S taler også om images of organization, altså organisationsbilleder eller organisatoriske selvforståelser. Nu om dage, hvor den narrative tilgang står stærkt, ville man også medregne de historier, der kan fortælles om organisationen. Skal disse begreber kobles til Scheins opfattelse af organisationer og organisationskultur, må brugsteorien desuden omfatte de ubevidste grundantagelser. Brugsteorien er den bagvedliggende mentale model, som styrer handlingerne, ofte på en tavs og uerkendt måde. Den er noget andet end en skueteori (esposed theory), forstået som den mere officielle og italesatte teori, som er helt eller delvist inkongruent med brugsteorien. Brugsteorier er typisk undescribable og hvis inkonguensen er for stor også undiscussable. Overbegrebet for disse to er handleteori (theory-of-action). Typologien anvendes både på individ- og organisationsniveau. Se især Argyris & Schön 1996:13ff. For Argyris & Schön begynder og ender al organisatorisk læring med individer, for kun individer kan tænke og handle. Om de gør det som organisationsagenter eller ej, er et andet og et afgørende spørgsmål. Men hvad er så forskellen på individuel og organisatorisk læring? Deres noget komplicerede definition lyder som følger: Organizational learning occurs when individuals within an organization experience a problematic situation and inquire into it on the organizations s behalf. They experience a surprising mismatch between expected and actual results of action and respond to that mismatch through a process of thought and further action that lead them to modify their images of organization or their understanding of organizational phenomena and to restructure their activities so as to bring outcomes and expectations in line, thereby changing organizational theory-in-use. In order to become organizational, the learning that results from organizational inquiry must become embedded in the images of organization held in its member s minds and/or the epistemological artifacts (the maps, memories, and programs) embedded in the organizational environment (Argyris & Schön 1996:16). Dette citat vil jeg nu bryde op i fem trin, idet jeg i nogen grad fortolker ordlyden og også inddrager pointer fra andre dele af deres tekst. 11

12 Trin 1: En oplevelsen af mismatch. Den første fase optræder, når bestemte organisationsmedlemmer oplever et overraskende mismatch mellem forventede og faktiske resultater af deres egne eller andres organisatoriske handlinger. Det er ikke afgørende for A&S, om det blot er en enkelt person, der starter med at have denne oplevelse, eller om den er mere udbredt, spørgsmålet er hvordan vedkommende reagerer på oplevelsen. Nogle gange lader man overraskelsen passere og fortsætter som vanligt, andre gange går man videre til trin 2. Trin 2: Nærmere undersøgelse. Nu tages oplevelsen af mismatch op til nærmere undersøgelse i form af en kæde af thought and action (undersøgelsesbegrebet uddybes i afsnit 3.3). I deres definition understreger A&S, at undersøgelsen skal foregå på vegne af organisationen, men andre steder anerkender de, at processen godt kan starte med, at en eller flere individer foretager en undersøgelse, uden at det egentlig sker på vegne af. Igen er det ikke afgørende, hvor mange der deltager i undersøgelsen, men skal processen videre til trin 5, er det vigtigt, at særligt centrale organisationsmedlemmer og/eller mange organisationsmedlemmer deltager. Trin 3. Undersøgelsen fører til ændringer i individuelle brugsteorier, eller også gør den ikke. Som vi skal se i afsnit 3.4, foregår nogle former for undersøgelse inden for rammerne af den eksisterende brugsteori, således at undersøgelsen højst kan resultere i små-revisioner og single-loop læring. Andre gange sker der en mere radikal omstrukturering, og det er hvad de mener med double-loop læring. En læring af denne art begynder at ske, når deltagerne foranlediges til at modificere deres egen brugsteori - ja, sådan siger citatet, men det viser sig, at såkaldt single-loop læring godt kan foregår uden væsentlige ændringer af folks brugsteorier. Trin 4. Ændret praksis. Allerede i undersøgelsens kæde af thought and action er der begyndt at ske ændringer i deltagernes praksis, og med tiden vil deltagernes aktiviteter blive omstruktereret, som citatet siger. Trin 5. For at overgå fra individuel til organisatorisk læring skal der ske en organisatorisk forankring. Jeg oversætter dermed embedding med forankring, men man kunne også sige organisatorisk indlejring. A&S omtaler en række forskellige forankringer af den art, jeg vil kalde organisatoriske spor eller objektiveringer. Først og fremmest at læringen spredes fra deltagerne i ovennævnte proces til andre i organisationen. Det kan også dreje sig om ændrede organisationsstrukturer, som viser sig i nye organisationskort; om ændrede planer og programmer; om anderledes vaner og rutiner som får en forholdsvis bred udstrækning; eller ændringer i de fælles organisationsbilleder. Nogle gange er ændringerne begrænsede, der er tale om single-loop læring, andre gange mere omkalfatrende i form af double-loop læring, jf. afsnit 3.4. Uanset hvad, så må processerne og objektiveringerne i sidste ende føre til, at et rimeligt stort antal individer i rollen som organisationsagenter handler anderledes end før. Argyris & Schön forholder sig ikke til, hvor langt ud i den horisontale og vertikale dimension, skiftet til trin 4 skal række, for at kunne leve op til betegnelsen organisatorisk læring. Det er et spørgsmål om grader. De kommer heller ikke ind på topledelsens eller ledelseslagenes særlige rolle. I det hele taget er de overraskende vage omkring selve springet fra individuel til organisatorisk 12

13 læring. Men hvad angår læringens, altså både den mentale del og praksis, spredning i organisationen, forestiller jeg mig nogle emergente processer. Relevans for aktionslæring Jeg gemmer hele spørgsmålet om individuel og organisatorisk undersøgelse til afsnit 3.3. Her skal det handle om, hvad der skal til, for at arbejdet i en AL-læringsgruppe kan føre til organisatorisk læring, eller andre former for kollektiv læring. Lad os først antage, at en LG består af enkelt-individer fra hver sin hjemorganisation. Ingen af dem deltager på vegne af deres organisation, og de er primært motiveret af den individuelle læring og kompetenceudvikling, som kan hentes ud af arbejdet med deres AL-projekter. Så bortset fra at projekterne som sådan nok sætter sig visse spor i organisationen, vil man normalt ikke kunne tale om kollektiv/organisatorisk læring i sådanne tilfælde. En anden mulighed er, at medlemmerne nok deltager på egne vegne, men alle kommer fra forskellige områder af samme overordnede organisation. Her vil der være en vis effekt af det gensidige kendskab og af de sammenligninger og erfaringsudvekslinger, som sker i læringsgruppen (og storgruppen). Men der skal en del mere til, for at det kan blive til organisatorisk læring. Et tredje scenarie er, at et enkelt eller flere medarbejderteam fra en stor organisation deltager i et AL-program,. Hvis teamet som sådan lærer noget, vil der være tale om kollektiv læring. Men jeg vil hævde, at medlemmerne ideelt set skal deltage på vegne af den større organisation, og at deres læring i et eller andet omfang skal sætte sig spor i hele organisationen, for at man kan tale om organisatorisk læring. Det er dog mest af alt en definitionssag. Den fjerde mulighed er, at en organisation rekvirerer et AL-forløb med det formål at udvikle sig i bestemte retninger, f.eks. at klæde medarbejderne på til en ny praksis. I sådanne tilfælde er muligheden for fuldgyldig organisatorisk læring klart til stede. Men det forudsætter, at de afklaringer, som sker i de respektive læringsgrupper, lever videre i den større organisation ved at sætte sig spor, f.eks. i form af ændrede fællesmentale strukturer og ændret organisatorisk praksis. Her må ledelsens rolle være af stor betydning. Med disse konkretiseringer bliver det tydeligt, at vi har at gøre med et kontinuum, hvor individuel læring befinder sig ved den ene pol, mens man nærmer sig den anden pol ved voksende grader af horisontal og vertikal spredning og forankring. Et sted midt i kontinuet befinder sig team-læring og tilsvarende mere lokale former for kollektiv læring. 3.3 Individuel og organisatorisk selvundersøgelse Undersøgelsesbegrebet har allerede været på banen nogle gange. For Argyris & Schön er inquiry et helt afgørende led i de processer, der fører til læring vel at mærke det jeg kalder reflekteret 13

14 læring. I relation til organisatorisk læring er det af betydning, at undersøgelsen foregår interpersonelt, i en eller anden form for fællesskab, de taler således om organizational inquiry as linking interpersonal and organizational phenomena in organizational learning (1996:191). Undersøgelsesbegrebet lægges i direkte forlængelse af Dewey: We use inquiry here not in the colloquial sense of scientific og juridicial investigation, but in a more fundamental sense that originates in the work of John Dewey (1938): The intertwining of thought and action that proceeds from doubt to the resolution of doubt.(argyris & Schön 1996:11, min fremhævelse). Og senere: Inquiry for Dewey combines mental reasoning and action (ibid.:31). Også Deweybegrebet problematic situation anvendes, svarende til oplevelsen af mismatch mellem intentioner og konsekvenser. Bemærk at tanke og handling her er ligestillede, begge skal åbenbart optræde, for at A&S vil tale om en undersøgelse. Alt afhængig af, hvordan handling defineres - selve dette at undersøge i fællesskab er jo også en handling virker det som et lidt voldsomt krav, men naturligvis er det optimalt, hvis man undervejs kan teste sine hypoteser og foreløbige undersøgelsesresultater i praksis. Blandt de undersøgelsesformer, som især er relevante for læring, er selvundersøgelser og herunder selvrefleksion (se f.eks. 1996:120). Iflg. A&S foregår der organisatorisk selvundersøgelse, når den udføres af individer, som undersøger på vegne af organisationen. Men individuel undersøgelse kan udmærket bidrage til organisatorisk ditto - when individual and organizational inquiry do intersect, individual inquiry feeds into and helps to shape organizational inquiry (ibid.:11). 7 En vigtig del af sådanne undersøgelser indebærer, at parterne kigger nærmere på de kausale sammenhænge mellem intentioner, planer, handlinger og konsekvenser. Optagetheden af kausal inferens er noget af det, der får praktikerens undersøgelse til at ligne forskerens, men der er også forskelle. Den vigtigste er, at praktikeren har brug for at forstå konkrete, lokale, situations- og kontekstbundne sammenhænge, mens forskeren er ude efter langt mere generelle lovmæssigheder. For så vidt praktikeren altså her: organisationsmedlemmet - har brug for at generalisere fra situation til situation, eller fra delsystem til delsystem, sker det via noget, som A&S i forbifarten kalder reflective transfer (ibid.:42). 8 Ligesom forskeren kan have problemer med validitet, kan også praktikeren have det, og i langt højere grad. Blandt de faldgruber og fejlkilder, A&S oplister (p.46ff), er følgende her i let bearbejdede versioner: 7 Jeg introducerede i sin tid organisationens dialogiske rum som et metaforisk sted, hvor der kan foregå denne form for selvundersøgelser (se især Madsen 1996, 2000). 8 Jeg har endnu til gode at indarbejde pointerne fra Laursen & Stegeagers artikel Organisatorisk læring og transfer (2011). 14

15 Man kan have svært ved at huske, hvad man i sin tid tænkte og gjorde, og vil derfor være tilbøjelige til at rekonstruere på en måde, som styres af andre hensyn end de daværende realiteter. Den evige travlhed og handlepresset i en organisation kan hæmme grundigheden og fremme undersøgelseshorisonter, der er alt for kortsigtede. Det samme kan ske pga. krav om effektivitet og indtjening. Man kan have svært ved at se skoven for bare træer, fordi man som organisationsmedlem befinder sig midt i skoven. Selve dette at medlemmerne er interessenter og politisk handlende parter i deres egen organisation, kan skabe mange former for blindhed. Der vil være en tendens til såkaldt self-serving bias, når man forsøger at vurdere kausale relationer, dvs. skævheder i retning af at komme ud af analysen i overdrevent positivt lys. Og sammenhængende hermed kan undersøgelsen af tidligere handlinger være farvet af vedkommendes behov for at redde ansigt; undersøgelser med høj validitet kan jo vise sig ret så afslørende og ubehagelige. 9 I det hele taget er det vanskeligt at drage kausale slutninger, og ikke kun når man selv er interessent. Organisatorisk undersøgelse kan faciliteres af en aktionsforsker, som interviewer organisationsmedlemmerne (ibid.). En ekstra god grund til at få ekstern støtte til organisatoriske selvundersøgelser er, at nogle af de værdier og normer etc., som præger den gældende brugsteori, kan tænkes at hæmme selve undersøgelsesprocessen af samme brugsteori. Det gælder ikke kun brugsteorien, men i videre forstand hele det, som A&S kalder individernes hhv. organisationens læringssystem. Dette system spiller ind, både ift. selve undersøgelsen og ift. organisationens læring, produktivitet og effektivitet på den lange bane. Organisationens læringssystem består dels af forskellige strukturer, f.eks. kommunikationskanaler og incitamentsstrukturer, dels af eksisterende vaner og rutiner, dels af organisationens brugsteori alt sammen for så vidt disse forhold hæmmer eller fremmer organisatorisk læring. Hovedsondringen går mellem to slags læringssystemer, Model I og II. Hvor model I lægger op til single-loop læring, er Model II gunstig for undersøgelser, der fremmer double-loop ditto (de to slags læring bliver gennemgået i næste afsnit) bogen præsenterer to skemaer over hhv. Model I og II (p ). Jeg plukker lidt for at få fat i de undersøgelsesrelevante dele af Model II, som både for A&S og i AL-sammenhæng er langt de mest interessant. 9 Søren Willert og jeg selv faciliterede engang en organisatorisk selvundersøgelse på en lille behandlingsinstitution. Undervejs opdagede deltagerne, at de på et væsentligt punkt ikke levede op til deres hidtidige selvforståelse og den måde, de solgte sig over for omverdenen altså deres skueteori. Lige dér og da følte organisationsmedlemmerne det som at blive taget med bukserne nede. Men da vi som deres konsulenter skrev en lille rapport om undersøgelsen, ville de ikke vide at netop denne afsløring. Der skulle gå et halt år, før den nye indsigt blev accepteret man kan sige, at der skete en double-loop organisatorisk læring med stor forsinkelse. (Madsen & Willert 1990). 15

16 I organisatoriske undersøgelser lægges der vægt på valide data og reel information, uanset om de er besværlige størrelser. Man er indstillet på at teste de hidtidige og evt. fremtidige brugsteorier på måder, som tillader falsificering, og at gøre det i et offentligt forum, om ikke andet så inden for organisationens rammer. Man er ikke, som tilfældet er i Model I, styret af at maksimere chancerne for selv at vinde i konkurrencen, det være sig internt og eksternt, men snarere af at forstå de dybere sammenhænge. Man stoler på sine egne og andres evne til selvrefleksion og selvundersøgelse. Man er rummelig ift. negative følelser både de omstændigheder der skaber dem, og den måde de kommer til udtryk på. Man opfører man sig minimalt defensivt. Som et sidste kendetegn ved Model II skal nævnes den forudsætning, at man afsætter god tid og ikke er alt for bekymret over, om det nu går ud over produktivitet og effektivitet; på den lange bane vil det sandsynligvis kunne betale sig hævder Argyris & Schön.Model II har store lighedspunkter med kriterierne på videnskabelighed. Relevans for aktionslæring Det, der foregår i en AL-læringsgruppe, er reflekterede undersøgelser og selvundersøgelser i fællesskab, bl.a. styret af princippet om nysgerrighed: Det Store Q. Nogle gange får det karakter af organisatorisk (selv)undersøgelse. Med mindre programmet er presset på en uhensigtsmæssig måde, er der afsat god tid til at undersøge både handlinger (A et) og læringen (L et). Rollen som samtalekonsulent (=interviewer) og iscenesættelsen med reflekterende team hjælper til, at aktøren ser sin virkelighed og sit AL-projekt med mindre indforståede øjne og på den måde komme op over skoven, i helikopterperspektiv. Det øger validiteten, bl.a. i de kausalslutninger han ender med at foretage. Med støtte fra andre deltagere vil aktøren også kunne arbejde med det, Argyris & Schön kalder refleksiv transfer, dvs. over- og videreførelser af læringen til situationer og problemstilling, som ligner dem, der lige nu arbejdes med. Denne type transfer kan i øvrigt være relevant også for de andre gruppemedlemmer og deres projekter. Fordi AL-programmet forløber over tid, er der rig mulighed for at teste undersøgelsesresultaterne i praksis, dvs. inden næste møde i LG. Der kan således ske det, som ovenfor i et Dewey-citat blev kaldt intertwining of thought and action. 16

17 Selve rammesætningen skulle gerne skabe den form for tryghed, som gør det muligt for læringsgruppen at fungere ikke-defensivt og rumme følelser, herunder negative følelser. Men lige på dette punkt er der ingen garantier, og mange faktorer spiller ind, bl.a. kvaliteten af rammekonsulentens støtte til gruppen. 3.5 Single-loop og double-loop læring Nu er vi endelig kommet til den berømte sondring mellem single-loop og double-loop læring 10. Begge dele kan foregå på såvel individ- som organisationsplan, begge dele involverer individuel hhv. organisatorisk selvundersøgelse, og begge dele er nyttige, for ikke at sige nødvendige læringsformer. I Argyris & Schöns teori starter det altid med et såkaldt mismatch. Single-loop læring foregår inden for rammerne af den eksisterende brugsteori, dvs. de antagelser, værdier, normer, handlestrategier osv. som styrer de individuelle eller organisatoriske handlinger. Parterne er sig ikke denne brugsteori særligt bevidst, den udgør ofte et tavst præmis, og resultatet er derfor i bedste fald en justering af deres handlinger, som nok umiddelbart fører til et bedre match, men ændringerne vil være af begrænset rækkevidde og værdi. 11 I double-loop læring foretages en undersøgelse svarende til Model II-læingssystemet. Den bagvedliggende brugsteori konfronteres aktivt. Hvilket er lettere sagt end gjort, fordi det forudsætter en bevidstgørelse af noget, man har dårlig kontakt med. F.eks. må man forholde sig til ønskværdigheden af de overbevisninger, værdier og normer, som hidtil har været styrende for ens handlinger, og man må i det hele taget sætte spørgsmålstegn ved alt det, der hidtil har været taget for givet. Måske ender undersøgelsen med den vurdering, at den eksisterende brugsteori slet ikke var så tosset endda. Men der kan også vise sig at være behov for en mere omfattende mental/fællesmental omstrukturering, f.eks. a restructuring of corporate values and norms (ibid.:25), og i sidste ende ændret praksis. I 1999 præsenterer Argyris en figur vedr. forholdet mellem single-loop og double-loop læring. Den vil jeg uddybe og samtidig sammenfatte nogle af de væsentlige pointer fra notatet. 10 Det kan nævnes, at Argyris & Schön i 1978-udgaven har indarbejdet Batesons begreb om deutolæring i deres egen teori, mens de i 1996-udgaven :29) nøjes med en enkelt respektfuld henvisning: This is the organizational equivalent of what Gregory Bateson (1972) calls deuterolearning, by which he means second-order learning, or learning how to learn, organizational deuterolearning. 11 Jeg har fra min egen konsulentpraksis et eksempel på, at den organisatoriske undersøgelse resulterede i en ændring af stedets skueteori, så den blev bragt mere i overensstemmelse med den faktiske praksis og altså med brugsteorien. Det gav stor lettelse, fordi de dele af praksis, som hidtil havde været oplevet som halvvejs illegitime, nu blev stuerene. Jeg vil mene, at dette eksempel falder ind under single-loop læring. 17

18 Når individet hvad enten der sker på vegne af organisationen eller ej handler, sker det på baggrund af nogle bagvedliggende styrende variable, svarende til de underliggende overbevisninger, antagelser, værdier, normer, fordomme etc., dvs. en brugsteori. Argyris taler også om mentale kort og om masterprogrammer. Givne handlinger har bestemte konsekvenser. Hvis de involverede parter vurderer, at der er et match, dvs. hvis konsekvenserne svarer til forventningerne og intentionerne, er der er ingen grund til at stoppe op. For så vidt der sker en læring i dette tilfælde, går den ud på at bekræfte og befæste den hidtidige brugsteori; Argyris (2000:248) omtaler også denne form som single-loop læring, selv om der strengt taget ikke er noget loop. Et mismatch, af Argyris også kaldet en fejl, giver derimod anledning til at stoppe op for på én eller anden måde at korrigere. Spørgsmålet er nu, hvor langt tilbage man går i sin undersøgelse. I et single-loop går man et enkelt skridt tilbage, til de hidtidige handlinger, og forsøger gennem en begrænset undersøgelse at korrigere dem, for at rette fejlen nogle gange med det ønskede resultat ift. kommende konsekvenser, andre gange ikke. Hvis ikke, kan det hænge sammen med, at fejlen er genereret af en utilstrækkelig brugsteori. I et double-loop går man dette ekstra skridt tilbage i i et forsøg på at tage sin hidtidige brugsteori op til kritisk vurdering og refleksiv undersøgelse. Ideelt set italesætter man det, der hidtil ikke kunne beskrives, og man forholder sig til det, der hidtil ikke kunne diskuteres. Dermed har man skabt nye grundbetingelser for planlægning og design af relevante handlinger. Resultatet kan blive udviklingen af en omstruktureret brugsteori, som herefter styrer fremtidig praksis. Hvis den ændrede brugsteori repræsenterer en bedre tilpasning, skulle ens handlinger nu i højere grad få de ønskede konsekvenser, altså et match. Hele denne proces: det ekstra skridt tilbage, den refleksive undersøgelse, udviklingen af en revideret brugsteori og udmøntning af den i handling, svarer til double-loop læring. Alle led skal med, iflg. Argyris & Schön. For selve undersøgelsen kan godt risikere kun at føre til ændringer i deltagernes skueteori. Hvis dette er tilfældet, er der ikke sket en læring. Argyris (1999) er meget klar i mælet, når han siger, at læring først optræder, når den fundne løsning det være sig i single- eller double-loopet, faktisk iværksættes og viser sine konsekvenser. Samme pointe finder man igen og igen i Argyris & Schön En vægtig begrundelse henter de i deres egen empiriske forskning, som påviser, at selv om folk siger det rigtige, så sker det ofte på baggrund af deres skueteori, meget ofte handler de alligevel på måder, som er inkongruente hermed, og tilmed er de ganske uvidende om diskrepansen. Ved at kræve, at det mentale såvel som det handlingsmæssige niveau er nødvendige, men hver for sig ikke tilstrækkelige betingelser for at tale om læring, stiller A&S større krav til læringsbegrebet, end jeg selv gør, jf. afsnit 1. Jeg opfatter nemlig læring som en mental parathed, der disponerer for forbedrede handlinger, men med A&S i baghånden må det medgives, at antagelsen om en sådan handleparathed ikke altid holder stik. 18

19 Det blev indledningsvist nævnt, at jeg for at tale om (refleksiv) læring vil forudsætte en eller anden slags forbedring. A&S ønsker ikke at lægge dette krav ned over deres læringsbegreb, de taler om læring på godt og ondt. Til gengæld udvikler de underkategorien produktiv læring til de tilfælde, hvor der faktisk kan tales om en forbedring. Iflg. deres teori kommer der på det lange sigt mere produktiv læring ud af et double-loop end af et single-loop læring. Som sagt vedrører Argyris figur både individuelle og organisatoriske lærings-loops. Og jeg sidder som tidligere antydet tilbage med det indtryk, at A&S er ret vage omkring springet fra det ene til det andet niveau, bortset fra to de hovedkriterier på organisatoriske læring: De pågældende personer skal deltage på vegne af organisationen, og deres læring skal forankres i organisationen. Relevans for aktionslæring I et double-loop går man nogle skridt tilbage i forhold til de grundlæggende og tavst forudsatte antagelser, som hidtil har styret ens opfattelse af virkeligheden. I vores sammenhæng den virkelighed, som man selv, ens AL-projekt og de organisatoriske kontekster tilsammen udgør. Men denne proces er krævende. Netop fordi antagelserne virker så selvfølgelige for én, kan deres brugsværdi sagtens være begrænset, uden at man opdager det. Der er typisk brug for input eller forstyrrelser fra andre mennesker, sådan som det kan ske i en AL-læringsgruppe, ikke mindst gennem det reflekterende teams input. Her et eksempel fra en læringsgruppe, jeg selv har deltaget i: Aktøren arbejder med et problem, han er stødt på i gennemførelsen af sit AL-projekt, og som han genkender som et personligt og besværligt reaktionsmønster. Det reflekterende team får plads og søger tilbage mod, hvad der kunne tænkes at være nogle grundlæggende antagelser: En bestemt, men ikke specielt hensigtsmæssig opdeling af den relevante virkelighed, som har konsekvenser for den måde, aktøren opfatter både sin egen motivation og legitimiteten af sine organisatoriske handlinger. Da samtalen går tilbage til aktøren, er det lige dét aspekt, han griber fat i, og med samtalekonsulentens hjælp udforskes problemstillingen yderligere. I de afsluttende refleksioner siger aktøren med stærk stemme og som for at hjælpe sig selv med at holde fast i denne indsigt: Jeg skal fatte, at xxx. Min tolkning: En af aktørens grundlæggende antagelser blev først anfægtet af RT, dernæst undersøgt nærmere i den primære samtale og endelig korrigeret. Dette svarer til en refleksiv selvundersøgelse, som fører til den rent mentale del af en double-loop læring. Korrektionen skal selvfølgelig stå sin prøve, dels ved at aktøren over tid er i stand til at fastholde indsigten, og dels ved at den kan omsættes i praksis. 19

20 I eksemplet er der utvetydigt tale om ændring af en individuel brugsteori og altså individuel mental double-loop læring. Denne aktør indgik tilfældigvis i et team, som samlet udgjorde en læringsgruppe, og uden at jeg husker konkrete tilfælde, var der eksempler på kollektiv double-loop læring. Et lille illustrativt krydderi fra en AL-deltager, som under det afsluttende plenum sagde: Samtalerne i vores læringsgruppe viste, at man kan nå frem til noget andet, end det man selv kan tænke sig til. Oplevelsen af et mismatch vil ofte fungere som en slags motor for single- såvel som double-loop læring, både på individ- og kollektivniveau. Kontrakten er redskab til en første indkredsning af et sådant mismatch, idet der spørges til et bevægelsesønske, som meget vel kan svare til et ønske om at undersøge, hvorfor givne projekthandlinger ikke har haft de intenderede konsekvenser. Man skal blot være opmærksom på, at bevægelsesønsket formuleres med afsæt i gældende brugsteori. Mindre sandsynligt men ikke umuligt - er det, at aktøren spiller ud med et ønske af følgende art: Jeg vil gerne have hjælp til en undersøgelse af de bagvedliggende antagelser, som hidtil har styret min projektgennemførelse! 4. Når der ikke er mismatch Hele Argyris & Schöns teori om individuel og organisatorisk læring er hængt op på deltagernes indledende oplevelsen af et mismatch mellem intentioner og resultater. Men der kan sagtens være tale om organisatorisk uden dette afsæt. Det så vi hos Schein, hvor en given organisationskultur ses som resultatet af en langstrakt organisatorisk læringsproces. Muligvis kan man i den helt oprindelige fase tale om en række mismatches i organisationsmedlemmernes håndtering af deres ydre tilpasning og indre integration, men meget hurtigt foregår processerne bag om ryggen på medlemmerne, i og med at store dele af det fællesmentale materiale dannes og konsolideres tavst og ubevidst. Hos A&S kan man pege på, at gældende brugsteorier ofte har samme tilblivelseshistorie. Og når nye medlemmer lærer kulturen eller brugsteorierne at kende, sker det typisk i form af socialiserings- og internaliseringsprocesser, hvilket er ensbetydende med ikke-refleksive processer. Et andet eksempel er indførelsen af nye værdier i en virksomhed eller offentlig institution 12. Intentionen må være, at værdierne bliver en integreret del af medarbejdernes måder at tænke og handle organisatorisk på. Men introduktionen og den videre proces kan som bekendt ske på mange måder. Det ene yderpunkt er, at ledelsen melder værdierne ud i organisationen og regner med, eller måske ligefrem kræver, at de nu skal følges i tanke og handling. En ren top-down proces. Enten er der ingen som helst effekt internt i organisationen, men måske kan de fine ord imponere omverdenen via hjemmesider og glittet materiale. Eller medarbejderne indarbejder værdierne på et 12 Disse eksempler var på bordet på en Åbent Hus aften , hvor deltagerne diskuterede mit oplæg om organisatorisk læring. Samme aften blev det nævnt, at både mentale og adfærdsmæssige vaner har deres kropslige pendant i neurale baner, og vi blev nysgerrige på, om man metaforisk set kunne tale om organisationen som en krop med neurale baner. 20

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996 Hjerner i et kar - Hilary Putnam noter af Mogens Lilleør, 1996 Historien om 'hjerner i et kar' tjener til: 1) at rejse det klassiske, skepticistiske problem om den ydre verden og 2) at diskutere forholdet

Læs mere

Start med at læse vedhæftede fil (Om lytteniveauerne) og vend så tilbage til processen.

Start med at læse vedhæftede fil (Om lytteniveauerne) og vend så tilbage til processen. At lytte aktivt Tid: 1½ time Deltagere: 4-24 personer Forudsætninger: Overblik over processen, mødeledelsesfærdigheder Praktisk: telefon med stopur, plakat med lytteniveauer, kopi af skema Denne øvelse

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

HVEM ER VI? BAGGRUNDEN. 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker.

HVEM ER VI? BAGGRUNDEN. 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker. HVEM ER VI? BAGGRUNDEN 15.000 mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for 13.000 mennesker. 500 mennesker gennem avancerede uddannelsesforløb. copyright Colinco Institute Plancher

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

PROGRAM HVAD ER AKTIONSLÆRING? EKSEMPEL STRATEGISK AKTIONSLÆRING - INDSIGT I KERNEBEGREBER INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS/ GRUPPE FRA PRAKSIS ARBEJDE

PROGRAM HVAD ER AKTIONSLÆRING? EKSEMPEL STRATEGISK AKTIONSLÆRING - INDSIGT I KERNEBEGREBER INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS/ GRUPPE FRA PRAKSIS ARBEJDE PROGRAM HVAD ER AKTIONSLÆRING? STRATEGISK AKTIONSLÆRING - INDSIGT I KERNEBEGREBER EKSEMPEL FRA PRAKSIS TEAMKOORDINATOR -KURSUS INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS/ GRUPPE ARBEJDE Kimen blev lagt på VEJEN TIL

Læs mere

Strategisk aktionslæring

Strategisk aktionslæring KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR TEORI OG PRAKSIS Vi går gennem processen igen og igen for at nærme os målet. Moduler/Pensum Logbog Projektbe skrivelse Samtale

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN

UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN UDVIKLING AF VIDEN OM INDSATSERS KVALITET I TILSYN PERSPEKTIVER PÅ UNDERSØGELSE AF FAGLIG KVALITET I SO CIALE INDSATSER Å R S M Ø D E, S O C I A L T I L S Y N, S O C I A L S T Y R E L S E N, 2 1. M A J

Læs mere

Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll

Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll Supermarkeder fremmer salg af frugt og grønt med 20% Vi kan ikke ændre holdninger. Men vi

Læs mere

Brug af logbog i undervisning. Karen Lauterbach Center for Afrikastudier Adjunktpædagogikum 19. Juni 2013

Brug af logbog i undervisning. Karen Lauterbach Center for Afrikastudier Adjunktpædagogikum 19. Juni 2013 Brug af logbog i undervisning Karen Lauterbach Center for Afrikastudier Adjunktpædagogikum 19. Juni 2013 Motivation og projektidé Modsætning mellem undervisningsideal (deltagende og reflekterende studerende

Læs mere

Hvad er formel logik?

Hvad er formel logik? Kapitel 1 Hvad er formel logik? Hvad er logik? I daglig tale betyder logisk tænkning den rationelt overbevisende tænkning. Og logik kan tilsvarende defineres som den rationelle tænknings videnskab. Betragt

Læs mere

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel

Det erfaringsbaserede læringsperspektiv. Kurt Lewin's læringsmodel Denne omformulering af det kendte Søren Kierkegaard citat Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns sætter fokus på læring som et livsvilkår eller en del af det at være menneske. (Bateson 2000). Man

Læs mere

Ledelse af patientforløb på tværs af sektorer et opgør med silo-tænkning og forskellige kulturer

Ledelse af patientforløb på tværs af sektorer et opgør med silo-tænkning og forskellige kulturer Ledelse af patientforløb på tværs af sektorer et opgør med silo-tænkning og forskellige kulturer Una Jensen, specialkonsulent, Nykøbing Falster sygehus Marianne Søgaard Hansen, projektleder, Guldborgsund

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Medborgerskabets fire dimensioner (ifølge G. Delanty, 2000) Rettigheder Pligter Deltagelse

Læs mere

INDIREKTE GENTESTS PÅ FOSTRE MEDFØRER ETISKE PROBLEMER - BØR MAN KENDE SANDHEDEN?

INDIREKTE GENTESTS PÅ FOSTRE MEDFØRER ETISKE PROBLEMER - BØR MAN KENDE SANDHEDEN? INDIREKTE GENTESTS PÅ FOSTRE MEDFØRER ETISKE PROBLEMER - BØR MAN KENDE SANDHEDEN? I Danmark kan man på 6 af landets offentlige sygehuse få foretaget indirekte prænatale gentests. Dette er eksempelvis muligt,

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet

Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis. med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Patientperspektivet på læge-patientrelationen i almen praksis med særligt fokus på interpersonel kontinuitet Resume af ph.d. afhandling Baggrund Patienter opfattes i stigende grad som ressourcestærke borgere,

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Tjørring Skole gode overgange

Tjørring Skole gode overgange Der er mange overgange i et barns forløb fra børnehave til skole og videre op gennem skolens afdelinger. Tjørring Skole har i dette projekt fokus på hvordan pædagoger og børnehaveklasseledere kan samarbejde

Læs mere

Tre simple trin til at forstå dine drømme

Tre simple trin til at forstå dine drømme - En guide til at komme i gang med dit drømmearbejde, eller til at blive bedre til det du allerede gør. Vigtige pointer: Når du viser dine drømme interesse vil du bedre kunne huske dem. Din drøm er din

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Aktionslæring på dansk grund Den korte version

Aktionslæring på dansk grund Den korte version Benedicte Madsen, November 2012 Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. = mobil: 8612 6260, e-mail: benedic@psy.au.dk Konference om aktionslæring 8.-9. November 2012 i Århus Aktionslæring på dansk

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Process Mapping Tool

Process Mapping Tool Process Mapping Tool Summary of Documentation Selected recommendations from PA Mål, midler og indsatser: Det bør fremgå hvilke målsætninger, der vedrører kommunens ydelser/indsatser og hvilke målsætninger,

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset!

80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset! 80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset! Hvorfor står jeg her idag? Learning - design af værdifuld kundeadfærd Løsninger der fremmer ønsket adfærd uden brug af pisk, gulerod

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

Resultataftale Mobning

Resultataftale Mobning Resultataftale Mobning Sammenhæng Udgangspunkt for at vi eksplicit har beskæftiget os med emnet mobning er SdU kontrakter med Sydslesvig udvalget der bl.a. fokuserer på emnet Som et vigtig led i vores

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

13-09-2011. Sprogpakken. Nye teorier om børns sprogtilegnelse. Hvad er sprog? Hvad er sprog? Fonologi. Semantik. Grammatik.

13-09-2011. Sprogpakken. Nye teorier om børns sprogtilegnelse. Hvad er sprog? Hvad er sprog? Fonologi. Semantik. Grammatik. Sprogpakken Nye teorier om børns sprogtilegnelse 1 Charles Darwin (1809-1882) Hvad er sprog? On the Origin of Species (1859) Natural selection naturlig udvælgelse Tilpasning af en arts individer til omgivelserne

Læs mere

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver de sundhedspædagogiske principper, som Region Sjællands gruppebaserede

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

Sundhedspædagogik - viden og værdier

Sundhedspædagogik - viden og værdier Sundhedspædagogik - viden og værdier EPOS LÆRERKONFERENCE 26.01.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Forelæsningens indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III.

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov.

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. På dansk/in Danish: Aarhus d. 10. januar 2013/ the 10 th of January 2013 Kære alle Chefer i MUS-regi! Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. Og

Læs mere

Vejledere Greve Skolevæsen

Vejledere Greve Skolevæsen Vejledere Greve Skolevæsen Hold 3 Mosede, Strand, Holmeager, Tune Om vejledningskompetence 2 18. januar 2016 https://ucc.dk/konsulentydelser/ledelse/skoleledelse/ materialer-til-forloeb/greve-kommune Den

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Inklusion og eksklusion

Inklusion og eksklusion MG- UDVIKLING - Center for samtaler, der virker E - mail: vr.mgu@virker.dk www.virker.dk M a j 2 0 1 2 og eksklusion Af Marianne Grønbæk og Jonas Pors synes tæt på at være en sandhed forstået på den måde,

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Aktionslæring som metode til at udvikle praksis. Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis

Aktionslæring som metode til at udvikle praksis. Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis Aktionslæring som metode til at udvikle praksis Eksperimenter, observation, refleksion Udvikling af praksis individuals learn only when they wish to do so Reg Revans, 1982 Hvad er AL? At udvikle sin kompetence

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Læring, socialisering & uddannelse introduktion til kurset & læringsbegrebet

Læring, socialisering & uddannelse introduktion til kurset & læringsbegrebet Læring, socialisering & uddannelse introduktion til kurset & læringsbegrebet Læringsteori 1 Læring & forandringsprocesser,7.semester Efteråret 2009 Kurset i Læringsteori Lektion 1; 3.09 : Læring, socialisering

Læs mere

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR Dette er en stærkt forkortet version af det samlede notat fra de pædagogiske dage. Den forkortede version omridser i korte

Læs mere

Tanker omkring kompetenceudvikling for undervisere på vores institut

Tanker omkring kompetenceudvikling for undervisere på vores institut Tanker omkring kompetenceudvikling for undervisere på vores institut Hvad er vi forpligtet til: Universitetet skal give forskningsbaseret undervisning, samt sikre et ligeværdigt samspil mellem forskning

Læs mere

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Input til Lys i øjnene fra Nørrehus Børnehave

Input til Lys i øjnene fra Nørrehus Børnehave Input til Lys i øjnene fra Nørrehus Børnehave Lys i øjnene er bygget op omkring en række overordnede temaer. På baggrund af temaerne opstilles de konkrete indsatser, som vi i Viborg Kommune vil arbejde

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København

Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København Hvorfor morgenmøder? Vores vision er at udvikle ledelseskapacitet, der fremmer mere ansvarlige og værdiskabende samfund, organisationer og virksomheder

Læs mere

14-09-2011. Sprogpakken. Forankring af praksis i. Indhold. Om at møde udfordringer: skabe længsler og drømme

14-09-2011. Sprogpakken. Forankring af praksis i. Indhold. Om at møde udfordringer: skabe længsler og drømme Sprogpakken Forankring af praksis i et innovativt perspektiv Udgave 22 05 2011 6 dages kursus SUM, VIA 1 12.30-12.45 Om at skabe længsler og drømme Innovation som en måde at møde udfordringer på Indhold

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Højmegruppen. Højmegruppen er en samtalegruppe for elever på Højmeskolen på mellemtrinnet 4. - 6. klasse.

Højmegruppen. Højmegruppen er en samtalegruppe for elever på Højmeskolen på mellemtrinnet 4. - 6. klasse. Højmegruppen Højmegruppen er en samtalegruppe for elever på Højmeskolen på mellemtrinnet 4. - 6. klasse. Formål: Med udgangspunkt i praktiske/fysiske øvelser og paneldebat med casebeskrivelser er det formålet

Læs mere

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Maja Lundemark Andersen Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor på Kandidatuddannelsen i socialt arbejde AAU. Har

Læs mere

Fra Maslow til Barrett

Fra Maslow til Barrett Fra Maslow til Barrett Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Overblik over Richard Barrett s 7 trins Bevidsthedsmodel Grunden til at Barrett skabte bevidsthedsmodellen,

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Rummelighed er der plads til alle?

Rummelighed er der plads til alle? Hotel Marselis d. 29 marts - 2012 Rummelighed er der plads til alle? - DEBATTEN OM INKLUSION OG RUMMELIGHED HAR STÅET PÅ I 13 ÅR HVAD ER DER KOMMET UD AF DET? - FORSØGER VI AT LØSE DE PROBLEMER VI HAR

Læs mere

Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup

Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup Vi har haft en mailkorrespondance med Lektor fra Roskilde Universitet Karen Sjørup, hvoraf vi har anvendt en række citater. Denne vil fremgå i det følgende afsnit.

Læs mere

Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed

Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed HK/Kommunals beskæftigelsesudvalg og Dansk Socialrådgiverforeninges beskæftigelsesfaggruppes temadag d. 17. november 2010 om Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed Temadagens

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Mogens Jacobsen / moja@itu.dk

Mogens Jacobsen / moja@itu.dk BIID11 Lektion 7 Personas & scenarios Mogens Jacobsen / moja@itu.dk Dagens program 2 8:00-8:20: Exemplarium 10,11 og 12 8:20-8:30: Feedback på visioner 8:30-8:50: Dourish kap 4. 8:50-9:00 Pause 9:00-10.00

Læs mere

KONFLIKTER. i byggeriet

KONFLIKTER. i byggeriet konflikter _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 31 KONFLIKTER i byggeriet INTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBS I en virkelighed,

Læs mere

MIZZ UNDERSTOOD. Niels Simon August Nicolaj. Side 1 af 6

MIZZ UNDERSTOOD. Niels Simon August Nicolaj. Side 1 af 6 MIZZ UNDERSTOOD DANS MOD MOBNING Niels Simon August Nicolaj WORKSHOP BESKRIVELSE Side 1 af 6 Indhold HVORFOR FÅ BESØG AF MIZZ UNDERSTOOD DRENGENE?... 3 BYGGER PÅ EGNE ERFARINGER... 3 VORES SYN PÅ MOBNING...

Læs mere

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Velkommen til Ny Nordisk Skole Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Ny Nordisk Skole - i en nøddeskal Ved Katja Munch Thorsen Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Målene for Ny

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Carl R. Rogers og den signifikante læring

Carl R. Rogers og den signifikante læring Side 1 af 5 Carl R. Rogers og den signifikante læring De fire læringstyper For at forstå begreberne signifikant læring og transformativ læring skal de først ses i en større sammenhæng. Signifikant læring,

Læs mere

Paradigmer. Hvilket paradigme holder dig fast? Hvilke nye paradigmer er du på vej hen mod?

Paradigmer. Hvilket paradigme holder dig fast? Hvilke nye paradigmer er du på vej hen mod? Paradigmer Fastlåst eller innovativ? Hvem er lyst til det første? Vi vil vel alle gerne være innovative? Alligevel kan vi opleve, at vi også selv sidder fast i nogle mønstre og har svært ved at komme ud

Læs mere

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål + Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13 Formulering af forskningsspørgsmål + Læringsmål Formulere det gode forskningsspørgsmål Forstå hvordan det hænger sammen med problemformulering og formålserklæring/motivation

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015

Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Baggrund for projekt: Faglig Ledelse og vidensrejsen til Ontario, Canada I forbindelse med implementering af Folkeskolereformen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM 51 61 82 04 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange

Læs mere

GUIDE TIL BREVSKRIVNING

GUIDE TIL BREVSKRIVNING GUIDE TIL BREVSKRIVNING APPELBREVE Formålet med at skrive et appelbrev er at få modtageren til at overholde menneskerettighederne. Det er en god idé at lægge vægt på modtagerens forpligtelser over for

Læs mere