Standardforside til projekter og specialer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Standardforside til projekter og specialer"

Transkript

1 ROSKILDE UNIVERSITET Institut for Samfund og Globalisering Projekt- eller specialetitel: Der kom en aftale Projektseminar/værkstedsseminar: Offentlig organisation og styring Standardforside til projekter og specialer Udarbejdet af (Navn(e) og studienr.): Projektets art: Modul: Inger Lisbeth Jensen, 8929 Bachelor 1 Vejleders navn: Allan Dreyer Hansen Afleveringsdato: Antal anslag inkl. mellemrum: (Se næste side) Tilladte antal anslag inkl. mellemrum jf. de udfyldende bestemmelser: (Se næste side) OBS! Hvis du overskrider de tilladte antal anslag inkl. mellemrum vil dit projekt blive afvist indtil en uge efter aflevering af censor og/eller vejleder

2 Der kom en aftale Den nye arbejdstidsaftale for lærere ved gymnasieskoler mv. 2

3 Indhold Der kom en aftale... 2 Den nye arbejdstidsaftale for lærere ved gymnasieskoler mv Introduktion... 4 Problemformulering... 7 Teori... 7 Metode Dokumentanalyse Analyse Politikformulering og design Opsummering Organisatorisk og interorganisatorisk implementeringsadfærd og målgruppeadfærd Nørre G Opsummering Køge Gymnasium Opsummering Rødovre Gymnasium Opsummering Konklusion Litteraturliste Bøger, artikler og lign Offentlige dokumenter tilgængelige på nettet Interviews

4 Introduktion Gymnasiet har gennem de sidste 10 år været i fokus og gennemgået en række forskellige reformer, der har ændret ved både gymnasiets form og indhold. Første trin i ændringen var i 2003 hvor den nye gymnasiereform blev aftalt blandt et bredt flertal af folketingets partier. Reformen trådte i kraft i Reformen indebar at der blev oprettet en lang række forskellige kombinationer af forskellige fag i en lang række forskellige fagpakker og der blev lagt vægt på at det naturvidenskabelige område blev styrket. Samtidig skulle undervisningen tilrettelægges så undervisningen i højere grad passede til alle typer elever. Fx skulle der undervises tværfagligt, og der skulle ske en udvikling af værkstedsundervisning, mentorordninger og lektiecafé mv. for at styrke grundlaget for, at alle elever opnår et godt fagligt udbytte, også elever fra miljøer uden tradition for boglige og teoretiske studier. (pressemeddelelse fra Undervisningsministeriet, 2003) 1 Efter strukturreformen i 2007 blev gymnasierne selvejende - og fik dermed ansvaret for at få økonomien til at hænge sammen. Dette skete bl.a. gennem at optage og uddanne flere elever. Med selvejet kom der også mere fokus på økonomi og effektiv udnyttelse af arbejdstiden. I forbindelse med overenskomstforhandlingerne i 2008 og 2011 møder arbejdsgiverne med krav om at den aftaleret som Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) har haft på forberedelsestiden bliver afskaffet 2. Man er også tæt på at aftale en ny arbejdstidsaftale i 2011, men da GL ikke vil afgive aftaleretten af forberedelsestiden fastholder man den gamle arbejdstidsaftale. Op til overenskomstforhandlingerne i 2013 bliver presset for at indgå en ny arbejdstidsaftale øget. Dette sker bl.a. på baggrund af en evaluering af EVA i Her skriver EVA: Ledelsesvilkårene har ændret sig afgørende i det almene gymnasium som konsekvens af gymnasie- og strukturreformen. Det betyder, at ledelsen har et stort ansvar for at udvikle skolen og dens profil, under hensyntagen til samfundets behov. 3 1 Pressemeddelelse fra Undervisningsministeriet, Når man går foran, side 6 november (EVA: Ledelse af et gymnasium i forandring, s.7,

5 Rapporten beskriver i indledningen at rektorerne også i høj grad føler sig rustet til at lede gymnasierne 4. Men på et punkt beskriver rapporten de vanskeligheder som rektorerne har givet udtryk for i undersøgelsen: En opgave som rektorerne imidlertid vurderer som vanskelig, er tilrettelæggelsen af lærernes arbejdstid. En overvejede del af rektorerne i undersøgelsen vurderer, sat det er vanskeligt at anvende lærerressourcerne fleksibelt inden for den gældende overenskomst, at det er vanskeligt at planlægge lærernes arbejdsbelastning, så den bliver jævn, og at det er vanskeligt at forhandle lokale løn- og arbejdstidsaftaler. 5 Udover EVA s evaluering udarbejdede Rigsrevisionen også en undersøgelse, da OECD var nået frem til at danske gymnasielærere underviste væsentligt mindre end tilsvarende lærere i andre lande. Undersøgelsen når også frem til at der er behov for at afskaffe de centralt aftalte forberedelsesfaktorer og udvide ledelsesrummet, så det er op til de enkelte rektorer at aftale med lærerne hvor meget eller hvor lidt tid der skal bruges på at løse opgaverne. Op til overenskomstforhandlingerne udarbejder GL og Rektorforeningen i september 2012 også et fælles debatoplæg om bedre undervisning og forsøg med uddelegering og arbejdstilrettelæggelse. Debatoplægget lægger op til at der gennemføres forskellige forsøg med hvordan man kan afprøve nye måder at tilrettelægge undervisningen på 6. Men tilsyneladende kuldsejlede samarbejdet 7 og de 3 informationsmøder, der var aftalt, kan ikke ses afholdt. Til gengæld blev der afholdt ca. 50 møder rundt om i landet i december om forhandlingerne og hvordan GL bedst kunne komme gennem dem. 8 Resultatet af overenskomstforhandlingerne i 2013 bliver en ny arbejdstidsaftale, som afskaffer den centralt aftalte tid til forberedelse af undervisningen og som indfører at lærerne skal registrere deres arbejdstid. Under forhandlingerne har arbejdsgiveren (Moderniseringsstyrelsen) fremført argumentet om at det er vigtigt at udvide ledelsesrummet og give ledelsen bedre muligheder for at bestemme over de ansattes arbejdstid og tilrettelægge arbejdet. Aftalen blev dog ikke godt modtaget af GL s lærere. Resultatet af afstemningen om overenskomsten blev at 4 EVA: Ledelse af et gymnasium i forandring, s.8-10, EVA: Ledelse af et gymnasium i forandring, s.11, Debatoplæget s. 1 7 Når man går foran, s Når man går foran, s. 10 5

6 85% af GLs medlemmer 9 stemte nej til overenskomsten, men på grund af sammenkædningen med det øvrige forhandlingsresultat på AC området, blev overenskomsten og dermed arbejdstidsaftalen alligevel indgået. Fra Moderniseringsstyrelsen, Rektorforeningen og undervisningsministeriet meldte man ud at nu hvor ledelsesrummet var udvidet, skulle rektorerne på de forskellige uddannelsesinstitutioner undgå at udarbejde aftaler der kunne begrænse ledelsesrummet. Sådan skulle det imidlertid ikke gå. Gymnasierne forfulgte mindst 2 forskellige strategier for implementering af arbejdstidsaftalen. En gruppe på 12 gymnasier valgte at indgå skriftlige arbejdstidsaftaler 10. De resterende 110 statslige selvejende institutioner, der udbyder STX valgte at følge indstillingen og indgik ikke nogen skriftlig aftale, der begrænsede ledelsesrummet. Men hvad er ledelsesrummet? Og hvilke opgaver indeholder det? EVA s evaluering fra 2012 definerer at rektorerne har følgende 4 opgaver: 11 Udvikle og positionere gymnasiet fagligt Lede pædagogiske processer med hensyn til nye pædagogiske opgaver Skabe ledelse og opbygge ledelseskapacitet Skabe effektiv administrativ og økonomisk ledelse Ledelsesrummet skal bruges til at få løst de 4 opgaver og der er også muligheder for at inddrage gymnasielærerne i opgaveløsningen. Men der er mange variationsmuligheder over dette tema. Især når man tager i betragtning at der er 122 gymnasier, der har deres egen profil og dagsorden at forfølge. En dagsorden der bl.a. betyder at de får økonomien til at hænge bedre sammen ved at få flere studerende til at gennemføre uddannelsen. Opfattelsen af hvad ledelsesrummet er, kan også have indflydelse på hvordan medarbejderne er blevet inddraget i de 4 ovenstående opgaver. Jeg vil derfor i dette projekt undersøge hvordan rektorernes forståelse af hvad ledelsesrum indebærer, har haft indflydelse på hvordan arbejdstidsaftalen blev implementeret. 9 Når man går foran, s EVA: Ledelse af et gymnasium i forandring, s. 27 6

7 Problemformulering For at undersøge dette vil jeg dels søge at finde en forståelse af hvad ledelsesrummet er i Moderniseringsstyrelsens fortolkning og dels hvordan ledelsesrummet bliver forstået på 3 udvalgte gymnasier. Når jeg har fastslået hvilken fortolkning, der er på de enkelt gymnasier vil jeg se på om forståelsen også har givet sig udtryk i en forskellig implementeringsproces. Min problemformulering bliver derfor: I hvilken udstrækning er arbejdstidsaftalen implementeret ud fra rektorernes forståelse af hvad ledelsesrummet er og hvordan har de håndteret medarbejderne i forbindelse med implementeringen? Problemformuleringen lægger op til at jeg dels undersøger Moderniseringsstyrelsens fortolkning af ledelsesrummet, da en afvigende fortolkning kan give grundlag for en senere konflikt mellem styrelsen og rektorerne samt mellem rektorerne og medarbejderne. Mine underspørgsmål for at besvare problemformuleringen er derfor: Hvad er Moderniseringsstyrelsens forståelse af ledelsesrummet? Hvilken forståelse har de enkelte rektorer af ledelsesrummet og hvad har det betydet for at inddrage medarbejderne i at udvikle undervisningen? I min undersøgelse af dette tager jeg udgangspunkt EVA s rapport om ledelse i gymnasiet samt de interview jeg har gennemført med både rektorer og tillidsrepræsentanter på 3 udvalgte gymnasier i hovedstadsområdet. Teori For at besvare problemformuleringen samt de 2 underspørgsmål vil jeg I dette afsnit præsentere og begrunde mit teoretiske udgangspunktsamt de styrker og svagheder som teorien har. For at undersøge hvordan arbejdstidsaftalen er blevet implementeret arbejder jeg i projektet med implementeringsteori. 7

8 Implementeringsteori blev oprindeligt udviklet fordi en række store efterkrigsvelfærdsprogrammer, som var blevet sat i værk særligt i USA ikke syntes at levere varen 12. Ud fra Eastons teorier om det politiske system havde man frem til slutningen af 1960 erne (..) ganske enkelt antaget, at politiske beslutninger var klare og entydige, og at embedsapparatet ville implementere disse tro mod deres intentioner 13. Da dette ikke var tilfældet begyndte man at studere implementeringsprocessen og med Pressman og Wildavskys analyse fra 1973: Implementation How Great Expectations in Washington are Dashed in Oakland: Or, Why It s Amazing the Federal Programs Work at all, this Being a Saga of the Economic Development Administration as Told by Two Sympathetic Observers who Seek to Build Morals on a Foundation of Ruined Hopes. I analysen når Pressman og Wildavsky frem til at det var de beslutnings- eller godkendelsespunkter (ofte kaldet vetopunkter), som Pressman og Wildavsky (1973) pegede på som alvorlige, strukturelle hurdler 14. Efterfølgende er deres analyse blevet taget som udtryk for en top-down og faseopdelt tilgang til at studere hvordan en bestemt politik implementeres. Efterfølgerne efter Pressman og Wildavsky fokuserede på at finde ud af hvad det var der skulle til for at få en implementering til at lykkes eller sagt med andre ord præciseringen af, hvilke forhold der er afgørende for en høj grad af målopfyldelse. Sabatier og Mazmanian når frem til at hvis de politiske beslutninger ikke bliver fulgt, så skyldes det kvaliteten af det politiske tiltag, der sendes videre til forvaltning (dvs. klar forandringsteori, utvetydige mål og prioriteter) samt i den struktur og de betingelser, de implementerende forvaltningsorganer gives. 15 Men hvad betyder graden af målopfyldelse? Og hvad forstås der ved love og bekendtgørelser? Der er ikke enighed om hverken hvad graden af målopfyldelse er ligesom Søren Winther påpeger i sin forskning at det også kan være vanskeligt at operationalisere, fordi de (love og bekendtgørelser, isj) ofte er vage og tvetydige i deres formuleringer 16. Graden af målopfyldelse afhænger af hvilken forståelse, man har af målet og om man vil måle graden kvalitativt eller kvantitativt. I dette projekt vil jeg undersøge den kvalitative opfyldelse af målet om et øget ledelsesrum og min fortolkning af 12 Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s. 64 8

9 love og bekendtgørelser er at det er det samme som arbejdstidsaftalen som er indgået mellem Moderniseringsstyrelsen og GL/AC. Det kan derfor være vanskeligt at beskrive hvilket output eller outcome, der ønskes af en bestemt lov eller fx en aftale mellem 2 aftaleparter, som der undersøges i dette projekt. Output defineres i denne sammenhæng som det en part gør, fx at et jobcenter afholder samtaler med de ledige, mens outcome er defineret som det at den ledige kommer i arbejde 17. I forhold til gymnasielærernes arbejdstid, kunne man sige at output så bliver det antal timer som lærerne registrerer at de arbejder, mens outcome bliver om eleverne består deres eksaminer. Der er imidlertid mange andre variable, der også kan have indflydelse på dette og det kan være vanskeligt for lovgiverne/aftaleparterne at have styr på alle variable samt hvad det er for en adfærd, de ønsker hos dem der skal implementere politikken 18. Ud fra en principal agent tilgang til området, så kan man også konstatere at agenten tvinges altså i et vist omfang til at give sin én fortolkning af loven/aftalen, hvilket igen betyder, at principalen ikke har den fulde kontrol med implementeringsprocessen. 19 Det kan derfor også være grund til at analysere en implementering ud fra det som er kaldt en bottom-up analyse og som tager udgangspunkt i hvordan et policyproblem bliver adresseret og dels for betingelserne for de frontmedarbejdere, der leverer en given politik til borgerne 20. Disse to tilgange bliver kaldt for hhv. netværkstilgangen og frontmedarbejdertilgangen. Netværkstilgangen interesserer sig for hvordan flere forskellige organisationer i en pool af forskellige aktører sammen får løst et policy problem. Dette problem kunne fx vanskeligheder ved at udbyde den undervisning man har mulighed for. En anden tilgang indenfor bottom-up forskningen er Michael Lipskys fokus på frontmedarbejderen. Lipsky argumenterer for at de virkelige politiske beslutningstagere (policy makers) ikke er dem i toppen af hierarkiet, men de, der har myndighed til at udøve en skønsmæssig beslutning 21. Lipsky beskriver herefter en række afværgemekanismer, der kan gøre hverdagen lettere, hvis frontmedarbejderen er presset og derfor ikke kan nå den produktion som der egentlig var formålet. I dette projekt vil jeg dog kun undersøge frontmedarbejdere som medarbejdere og ikke 17 Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s. 67 (virkelige er blevet ændret til fed skrift, da det oprindelig står i kursiv i teksten. 9

10 som en medarbejdergruppe med forskellige afværgemekanismer. Derudover er medarbejderen i min analyse repræsenteret af TR. Som man måske kan fornemme, så er det oplagt at bruge dele af både top-down og bottom-up teorien i en samlet analyse af hvordan den nye arbejdstidsaftale blev implementeret på gymnasieområdet. Men det er samtidig værd at være opmærksom på at dette ikke vil tage udgangspunkt i en sekventiel analyse, da der tidsmæssigt i denne opgave kun vil være 2 perioder der har været ens på de 3 forskellige gymnasier som jeg inddrager i denne analyse perioden før og perioden efter at arbejdstidsaftalen. I min analyse vil jeg derfor tage udgangspunkt i hvilke forhold på de enkelte gymnasier, der har haft betydning for hvordan arbejdstidsaftalen er implementeret. Denne syntese mellem top-down og bottom-up analysen finder vi i Winthers integrerede analyse model. Modellen bygger på 2 antagelser: 1...implementeringsvanskeligheder primært skyldes forskellige aktørers incitamenter til at hindre eller modarbejde implementering og 2. implementering.. også afhænger af de deltagende aktørers kapacitet til at bidrage til processen. 22 Jeg vil i min analyse især tage udgangspunkt i de dele af Søren Winthers implementerings model, der omfatter Politikformulering, politik design, organisatoriske og interorganisatoriske implementerings adfærd, ledelse og målgruppeadfærd. Dette projekt tager således udgangspunkt i Søren Winters samling af partielle teorier fra den samlede implementeringsforskning og de punkter som der konstrueres i Søren Winters teori kan derfor bearbejdes enkeltvis uden hele modellen inddrages i undersøgelsen Agger, A. og Löfgren, K. (red.): Bodil Damgaard: Kap. 4: Implementering, s. 69 (både 1 og 2 stammer herfra) 23 Winter, Søren C. & Nielsen, Vibeke Lehmann: Implementering af politik, s

11 I den oprindelige teori om policy processer antager man at processen bevæger sig i faseforløb, startende med dagsordensfastsættelse, som så bliver til politikformulering (output, præsentationen), dvs. formuleringen af den egentlige policy, og til sidst implementering (outcome, effekten). Her kan der også være feedback, der leder til ny dagsordensfastsættelse. Modellen er udtryk for en idealmodel. I virkeligheden er faserne ofte blandet sammen, sammenhængen er der ikke eller rækkefølgen er anderledes 24. Modellens afhængige variabel er præstationer - det man gør - (output) og effekter - det der sker - (outcome). Forud for output og outcome er de uafhængige variable. I denne teori består de uafhængige variabler af følgende 5 hovedpunkter: 1. Politik design og hvis man vil forstå designet, kan man også kigge på selve politik formuleringen 2. Organisationsadfærd og interorganisatorisk implementeringsadfærd 3. Ledelse 24 Winter, Søren C. & Nielsen, Vibeke Lehmann: Implementering af politik, s

12 4. Markarbejdere og 5. Målgruppe I dette projekt fokuserer jeg på de 4 niveauer: politikdesign, organisatorisk og interorganisatoriske forhold, ledelse og målgruppeadfærd. 25 Målgruppen berører jeg kun perifert, da jeg i projektet fokuserer på den betydning som implementeringen af arbejdstidsreformen har haft på det organisatoriske område og for inddragelsen af medarbejderne og ikke hvilken betydning arbejdstidsaftalen har haft for selve kerneopgaven, som jeg i dette projekt definerer som undervisningens kvalitet og den gennemførselsprocent, der er på de enkelte gymnasier. Den integrerede implementeringsmodel omtaler politikdesign som det første niveau, der skal analyseres. Ifølge Winther består politik design af et eller flere mål, et sæt af instrumenter til at opnå disse mål, en fastlæggelse af hvilke myndigheder eller organisationer der har ansvaret for at iværksætte og føre den politiske beslutning ud i livet, samt en bevilling af ressourcer til de foreskrevne opgaver 26. For at analysere designet, kan det imidlertid være nødvendigt at undersøge hvad der skete forud for selve designet af politikken. Dette sker i politikformuleringsprocessen. I dette projekt bliver de behandlet samlet, da jeg kun perifert kigger på selve formuleringsprocessen da den kun kommer til at virke som en understøttende forklaring på politikdesignet. Jeg undersøger derfor for at få fastlagt politik designet - hvilken forståelse Moderniseringsstyrelsen har af hvad ledelsesrum er. For at undersøge organisatoriske og interorganisatoriske forhold undersøger jeg rektorernes forståelse af hvad ledelsesrummet gik ud på. Dernæst vil jeg se på hvilken betydning de forskellige rektorers forståelse af ledelsesrum har haft på hvordan man greb implementeringen af arbejdstidsreformen an og hvordan rektorernes forståelse smittede af på den interorganisatoriske adfærd. Og jeg vil derefter afsluttende også inddrage tillidsrepræsentanternes forståelse af hvordan arbejdstidsreformen bedst blev implementeret på de enkelte gymnasier. 25 Winter, Søren C. & Nielsen, Vibeke Lehmann: Implementering af politik, s Winter, Søren C. & Nielsen, Vibeke Lehmann: Implementering af politik, s

13 Metode For at analysere processen med at implementere arbejdstidsreformen baserer jeg projektet på en empirisk analyse af data fra interviews med dels GL og Rektorforeningen samt 3 rektorer og tillidsrepræsentanter fra 3 gymnasier. De 2 gymnasier Nørre G og Rødovre Gymnasium er udvalgt fordi Rødovre valgte at indgå en ny arbejdstidsaftale med lærerne, hvor Nørre G valgte ikke at indgå en. Det 3. gymnasium er udvalgt for at have et sammenligningsgrundlag til Rødovre Gymnasium. Her valgte jeg Køge Gymnasium, fordi der her heller ikke er indgået en arbejdstidsaftale og derudover adskiller det sig ikke for meget på udsvinget i de socioøkonomiske parametre fra de 2 øvrige gymnasier. 27 Jeg gennemgår dermed 3 forskellige cases for at undersøge om der er forskellige tilgange til hvilken forståelse de forskellige gymnasier har af hvad ledelsesrum er. Når jeg tager udgangspunkt i ledelsesrum er det fordi Moderniseringsstyrelsen både undervejs i forhandlingerne om arbejdstidsaftalen og efterfølgende har understreget hvor vigtigt det var at de enkelte gymnasier fastholdt den udvidelse af ledelsesrummet, som Moderniseringsstyrelsen forstod aftalen som. Men til forskel for Moderniseringsstyrelsen kan der være en anden forståelse af ledelsesrum på gymnasierne. Casestudiet egner sig godt til dette studie fordi det giver mulighed for at undersøge og dermed mestre hvad arbejdstidsreformen har betydet på de enkelte gymnasier. Er det så muligt at sige noget generelt om arbejdstidsaftalen og dens betydning for de enkelte gymnasier? Det er det næppe og det bliver det nok heller ikke, medmindre man vil undersøge om eleverne fx har fået mere undervisning eller om lærerne er blevet mere syge eller skifter arbejde oftere. Men her er vi på afstand af undersøgelsen af hvad ledelsesrum betyder og kommer ud i fremtiden, hvor man kan fortolke hvad der er sket på et bestemt tidspunkt, men ikke fastslå med sikkerhed hvorfor det skete. Bent Flyvbjerg skriver i sit forsvar for vigtigheden af casestudier at det for det første er vigtigt at undersøge casestudier fordi udviklingen af et nuanceret syn på virkeligheden, herunder at menneskelig adfærd ikke kan forstås meningsfuldt alene som udtryk for de regelstyrede handlinger, der findes på de laveste niveauer af læringsprocessen og i megen teori. For det andet er cases vigtige for forskernes egne læringsprocesser i udviklingen af de kompetencer, der kræves af hensyn til god forskning 28 Et andet forhold der gør sig gældende i forhold til samfundsvidenskabelig forskning i det hele taget er at det ikke lykkedes samfundsvidenskaberne at udvikle kontekstuafhængig, forudsigende teori, som i naturvidenskaberne. Derfor her 27 Undervisningsministeriets oversigt over hvilke gennemsnitskarakterer som eleverne kan forventes at opnå viser at den socioøkonomiske reference for Køge gymnasium er 6,6, for Nørre G er 7,3 og for Rødovre Gymnasium er 6,6. Køge ligger på niveau med denne karakter, Nørre G er på 7,4 og Rødovre er på 6,7. https://statistik.unic.dk/gymkarakterersocioreference/displayinstlist.aspx?letter=r 28 Brinkmann, S. og Tanggaard, L.: Kvalitative metoder, Bent Flyvbjerg: 5 misforståelser om casestudiet, s

14 samfundsvidenskaberne i sidste instans ikke andet at tilbyde end konkret, kontekstbunden viden. 29 Men hvordan finder man så de cases der kan bruges til et casestudie. Bent Flybjerg opdeler det først i at man enten vælger det ved tilfældig eller ved informationsorienteret udvælgelse 30 I dette projekt har jeg valgt den informationsorienterede udvælgelse. Under denne udvælgelsestype har jeg valgt de cases, som Flyvbjerg betegner som cases med maksimal variation. Denne type cases har til formål at indhente information om betydning af variation i forudsætninger for caseproces og resultat 31 Udover at jeg har valgt at lave studiet som et casestudie har jeg også valgt at interviewe rektorerne og tillidsrepræsentanterne. For at gøre dette valgte jeg at bruge semistrukturerede interviews. Interviewguiden jeg udarbejdede og sendte til både rektorerne og tillidsrepræsentanterne forud for interviewet er vedlagt som bilag. Interviewguiderne dækkede over de punkter som vi helst skulle berøre i løbet af samtalen. Guiden var imidlertid på ingen måde styrende under interviewet og der blev også undervejs i interviewene også mulighed for at komme ind på andre forhold som interviewpersonen fandt, var vigtige for at forklare en given udvikling eller forhold. Interviewpersonerne var udvalgt efter deres rolle i forhold at de havde en viden om hvordan ledelsesrummet blev fortolket og som havde en indsigt i hvordan det også fungerede på andre gymnasier. Dokumentanalyse Jeg vil i min analyse også inddrage dokumenter som jeg har fået udleveret eller selv har fundet på internet sider fra offentlige og interessegruppernes organisationer. Dokumenterne indeholder de forskellige organisationers eget syn på hvordan udviklingen kan fortolkes og hvilke mulige løsninger der er på de enkelte problemstillinger. Der vil med andre ord være en mulighed for enten at blive ført bag lyset eller derhen hvor modtageren gerne vil have en. Dette skal analysen selvfølgelig tage højde for gennem en kritisk forholden sig til materialet. Jeg har imidlertid ikke nogen umiddelbar grund til at formode at der i nogen dokumenter som jeg har fået udleveret skulle ligge andre ønsker end at man gerne ville informere så grundigt som muligt om den opgave man varetog. 29 Brinkmann, S. og Tanggaard, L.: Kvalitative metoder, Bent Flyvbjerg: 5 misforståelser om casestudiet, s Brinkmann, S. og Tanggaard, L.: Kvalitative metoder, Bent Flyvbjerg: 5 misforståelser om casestudiet, s Brinkmann, S. og Tanggaard, L.: Kvalitative metoder, Bent Flyvbjerg: 5 misforståelser om casestudiet, s

15 Analyse Politikformulering og design Som jeg var inde på i teori afsnittet, så angiver Søren Winther at politikformulering og design kan påvirke implementeringen. Moderniseringsstyrelsen har igennem forhandlinger og i forbindelse med det endelige resultat meldt ud at det vigtigste ved aftalen var at ledelsesrummet blev udvidet og at dette skulle man holde fast i. Jeg vil derfor i det efterfølgende undersøge hvilken betydning Moderniseringsstyrelsen lagde i begrebet ledelsesrum. For at undersøge dette vil jeg gennemgå de undersøgelser, der er foretaget af hhv. Rigsrevisionen og EVA samt forskningsnotatet fra FAOS på Københavns Universitet for at beskrive mål, instrumenter og organisering, som Søren Winter opererer med som en del af politikformulering og design delen af en implementerings analyse. Arbejdstidsreformen betød at gymnasielærernes aftaleret på forberedelsestid blev afskaffet og erstattet af en ledelsesret til at fastsætte hvordan lærerens arbejdstid bruges til de aktiviteter, som fremmer elevernes læring bedst 32. Med vejledningens ord betyder dette at De nye arbejdstidsregler er et markant paradigmeskifte. Med de nye regler får lederne på gymnasierne det samme ledelsesrum, herunder mulighed for at prioritere over ressourcerne, som alle andre ledere. Gymnasielærernes nye arbejdstidsregler medfører en helt ny måde at tænke og tilrettelægge arbejde på hos både ledere og lærere på skolerne. Fremover erstattes fokus på timer og minutter med fokus på opgaveløsningen. En tæt dialog mellem ledelse og medarbejder er en forudsætning for at implementeringen af de nye regler fører til en bedre skole for eleverne og en mere attraktiv arbejdsplads for lærerne. 33 Der er med andre ord lagt op til at lederne får samme ledelsesrum, som øvrige ledere på offentlige arbejdspladser samt at der nu skal fokus på opgaveløsningen og ikke så meget fokus på optælling af timer og minutter. Baggrunden for dette mål for hele reformen kan findes både i EVA s evaluering, rigsrevisionens rapport og de forudgående års overenskomstforhandlinger. I Rigsrevisionens rapport er der en undersøgelse, der fastslår at de almene gymnasier har en højere 32 Vejledning om nye regler for gymnasielærere, stk 1.2, s Vejledning om nye regler for gymnasielærere, stk 1.3, s. 5 15

16 forberedelsesfaktor end på det erhvervsgymnasiale område. Dette er der følgende forklaringer på i Rigsrevisionens rapport 34 : Modstand fra den lokale tillidsrepræsentant (og lærerne) mod at ændre forberedelsesfaktoren eller differentiere forberedelsestiden. Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) underkender fra centralt hold den lokale aftale om arbejdstid, hvorefter tillidsrepræsentanten ikke vil stå ved forhandlingsresultatet. Både ledelsen og tillidsrepræsentanten er enige om, at den eksisterende forberedelsesfaktor er rimelig. Frygt for, at en ændring (som fx en omfordeling af forberedelsestiden) vil skabe dårlig stemning blandt lærerne og forringe samarbejdet. Samtidig bemærker Rigsrevisionen at Mange ledelser, som bruger forberedelsesfaktoren på 1,33, bemærker, at de som alternativ til at reducere i forberedelsesfaktoren har aftalt at lægge flere opgaver, som tidligere var en del af øvrig tid, ind under forberedelsestiden, fx fælles forberedelse, teamarbejde eller mødeaktiviteter. 35 På erhvervsgymnasiet har man derimod en mindre forberedelsesfaktor. Så Rigsrevisionen påpeger at det er den manglende mulighed for at lave aftaler på de enkelte gymnasieskoler, der er årsag til at man ikke udnytter gymnasielærernes arbejdstid effektivt. I EVA s rapport fastslår man at der er behov for at kunne lave en anden ressourceudnyttelse fordi der er kommet mange tværgående opgaver. Disse muligheder har man ikke fordi ressourcerne i så høj grad er bundet til undervisning og forberedelse 36 Samtidig beskriver rapporten at en række rektorer er kommet med udsagn om at kulturen blandt gymnasielærerne er en timetæller kultur. Men denne kultur er rektorerne ikke glade for. Rektorerne har et perspektiv om at timetæller kulturen ikke svarer til de brede opgaver, der ligger i lærerjobbet i dag, og i forhold til at skabe motivation for videnmedarbejdere, da det flytter fokus fra opgaver til timer 37 Samtidig oplever rektorerne at det er vanskeligt at planlægge lærernes arbejdsbelastning så den bliver jævn over 34 Beretning til statsrevisorerne om effektiv udnyttelse af gymnasielærernes arbejdstid, s Ibid, s EVA Ledelse af et gymnasium i forandring, s EVA Ledelse af et gymnasium i forandring, s

17 året. Dette hænger også sammen med den anden opgave som rektorerne betegner som vanskelig, nemlig de lokale forhandlinger af løn og arbejdstidsforhold. Lokale løn- og arbejdstidsforhandlinger er en opgave, som rektorerne og den øvrige ledelse ikke tidligere har haft. Datamaterialet peger på, at udfordringen kan være at få det til at fungere som et redskab til at opnå en ressourceudnyttelse, som passer til de lokale pædagogiske og faglige prioriteringer på den enkelte skole. I den forbindelse handler arbejdstidsforhandlingerne i høj grad om skolens værdier og indsatsområder, og det er derfor en mulighed for at tydeliggøre disse og deres kobling til timer og ressourcer. 38 Så det der gør ledelsesopgaven kompleks er både de 1. nye opgaver på tværs af fagene som der ligger i gymnasiereformen, 2. en jævn arbejdsbelastning og 3. at få løn- og arbejdstidsforhandlingerne til at hænge sammen med en mere effektiv ressourceudnyttelse af arbejdstiden. Ledelses opgavens kompleksitet skal ses i forhold til hvad det er ledelsesrummets udvidelse skal bruges til. Ledelsesrummet - og især dets udvidelse kan bruges til at skabe bedre muligheder for at løse disse 3 opgaver. I vejledning om nye regler for gymnasielærere bruger Moderniseringsstyrelsen også et helt afsnit på at beskrive hvad det nye ledelsesrum skal bruges til. Heri lyder det bl.a. de detaljerede regler er afskaffet for at dette kan bane vej for dialog mellem nærmeste leder og lærer om fx mål med undervisningen, prioriteringer af opgaver, forventninger til kvaliteten i undervisningen, samarbejdet i lærerteams mv.. 39 Umiddelbart efter at dette er skrevet beskriver vejledningen så hvad der er ledelsesret og pligt og at denne gælder på de områder hvor der ikke er indgået aftaler. Her vil jeg især hæfte mig ved 2 punkter nemlig punktet om at det er lederen der giver direktiver for arbejdets udførelse samt at det er lederen der fastlægger arbejdstiden inden for de eventuelle grænser, der måtte være overenskomstmæssigt fastlagt. 40 Og efterfølgende gør man opmærksom på at arbejdsgiveren har et fortolkningsfortrin, hvis der er uoverensstemmelser. Og så kommer noget af det der skal vise sig at være meget vigtigt: Skolens 38 EVA Ledelse af et gymnasium i forandring, s Vejledning om nye regler for gymnasielærere, s Vejledning om nye regler for gymnasielærere, s

18 ledelse skal være opmærksom på, at fastlæggelse af eventuelle retningslinjer på skolen ikke begrænser potentialet og fleksibiliteten i anvendelsen af de nye arbejdstidsregler. 41 Derefter fastslås det at forandringer kræver et godt samarbejdsmiljø mellem ledere, lærere og medarbejderrepræsentanter. Og at ledelsen skal være rollemodel for en konstruktiv tilgang til forandringen samt at give plads til forskellige omstillingshastigheder på arbejdspladsen 42. Efterfølgende kommer der et kapitel om Samarbejde og dialog, Tillidsrepræsentanten og Rammer for arbejdets udførelse. I selve vejledningen lægges der dermed meget vægt på at det ledelsesrum aftalen skaber, skal bruges til at løse en række af de problemer som blev afdækket i bl.a. EVAs evaluering.men det er også vigtigt at hæfte sig ved at der i aftalen også lægges vægt på at lærernes tidsforbrug skal registreres og indgå i den dialog, der skal være mellem ledelse og medarbejder. I interviewet med Jens Boe Nielsen 43, forklarer han at hovedformålet med den nye arbejdstidsaftale var at man skulle helt væk fra akkorder i arbejdssammenhæng og videre til at tænke opgaver i sammenhæng. Når det er vigtigt at komme væk fra akkorder, så skyldes det at et stort flertal af rektorerne opfatter dem som meget styrende i forhold til deres muligheder for at gennemføre de muligheder som de får med gymnasiereformen. Det var også dette man begyndte at indrette sig på i GL, hvor en ændring af arbejdstidsaftalen havde været en del af overenskomstforhandlingerne i både 2008 og De 2 overenskomster betød at man havde fået lagt flere opgaver vedr. arbejdstiden ud decentralt og at man havde vekslet sin ret til at aftale arbejds- og forberedelsestid decentralt til flere tillæg. Efter overenskomsten i 2011 meddelte GL at man ville være en del af løsningen 45 og meldte ud at man godt kunne imødekomme Finansministeriets ønsker om intelligente effektiviseringer og man lagde fra GL s side ud med at udarbejde et oplæg til Finansministeriet med de fire elementer der skal udgøre fundamentet til en langsigtet, interessebaseret og holdbar løsning, nemlig 1) effektivitet, 2) fleksibilitet, 3) udvikling og tilrettelæggelse af undervisning og vejledning samt 4) 41 Vejledning om nye regler for gymnasielærere, s Vejledning om nye regler for gymnasielærere, s Formand for Rektorforeningen da aftalen bliver indgået samt rektor på Nørre G 44 Når man går foran, s Når man går foran s. 8 18

19 sikring af det fagprofessionelle råderum (herunder bl.a. forberedelsen) 46. I løbet af forhandlingerne om overenskomsten blev det imidlertid klart at alt blev sat ind på at afskaffe aftaleretten generelt for gymnasielærerne 47. Og det blev også dette der blev resultatet. Gymnasielærerne var således noget af vejen med på at det var nødvendigt at kigge yderligere på arbejdstiden, men ikke på at de slet ikke skulle have nogen indflydelse på hvad der i princippet kunne komme af aftaler på området. Fra Moderniseringsstyrelsens side blev det imidlertid fremført at nu var arbejdstiden normaliseret og denne normalisering og udvidelse af ledelsesrummet som der var tale om skulle der ikke røres ved. Forud for udvekslingen af overenskomstkrav kom det frem at Finansministeriet ville gøre op med arbejdstidsaftalerne og at det fremover skulle være rektorerne, der skulle bestemme hvor meget tid de enkelte lærere bruger på opgaverne. 48 Samtidig skulle de nye regler være et opgør med timetælleriet og i dette får han opbakning fra Rektorforeningens formand Jens Boe Nielsen. Han udtaler om timetælleriet: Det er en dræbende måde at tænke på, og det fremmer sådan en lønarbejderkultur i stedet for at fremme et akademisk engagement,«siger Jens Boe Nielsen. 49 I Søren Winters implementeringsteori opererer han med at politikdesign er afgørende for en succesfuld implementering af en reform. I den sammenhæng har det betydning hvilke mål og instrumenter der er når arbejdstidsaftalen skal gennemføres. I dette tilfælde er målet at det skal blive muligt at gennemføre en række af de undervisningstiltag der var indeholdt i gymnasiereformen. De instrumenter man bruger for at gennemføre dette er dels en mulighed for at indgå aftaler lokalt og dels at man giver højere løn mod at en række centralt fastsatte tillæg bortfalder. Men det er også vigtigt at bemærke at selvom der er et lokalt aftalerum, så er det fra centralt hold fastsat at ledelsen på de enkelte gymnasier er dem der har fortolkningsretten. Et andet formål med arbejdstidsaftalen er dialogen om opgaven og især om opgavens løsning. For at man kan følge med i den så indfører man samtidig en arbejdstidsregistrering for at undgå at 46 Når man går foran s Når man går foran, s Berlingske Nyheds Bureau Corydon til angreb på gymnasielærernes arbejdstid, 13. december Berlingske Nyheds Bureau Corydon til angreb på gymnasielærernes arbejdstid, 13. december Selve formuleringen om timetælleri er også gengivet i EVA s rapport 19

20 gymnasielærerne arbejder for meget. Samtidig er der åbner aftalen mulighed for at kræve at lærerne forbliver på arbejdspladsen i en bestemt tidsperiode i løbet af dagen. Opsummering På baggrund af de rapporter, der var kommet forud for forhandlingerne, var målet med arbejdstidsaftalen at rektorerne blev ansvarlige for tilrettelæggelsen af undervisningen og at de centrale puljer, der fastsatte hvor meget der skulle bruges til forberedelse blev afskaffet. Selve aftalen indeholder derudover også en mulighed for at kræve tilstedeværelse på gymnasierne og for at indgå lokale aftaler. Her var Moderniseringsstyrelsen dog meget opmærksom på at aftalerne ikke måtte begrænse ledelsesrummet. Dette skrev man ud til rektorerne om ligeså snart aftalen var indgået. Denne fortolkning blev imidlertid bestridt af både AC og GL og Moderniseringsstyrelsen måtte herefter vedgå at det var en mulighed. Moderniseringsstyrelsen kæder ledelsesrummet snævert sammen med ledernes mulighed for både at fastlægge hvordan der undervises og hvor meget forberedelse, der skal bruges til undervisningen. Enhver aftale, der griber ind i denne forståelse vil dermed i Moderniseringsstyrelsens øjne være en begrænsning af ledelsesrummet. Når jeg fastslår at Moderniseringsstyrelsen har en snæver fortolkning af ledelsesrummet, så hænger det sammen med at der i vejledningen om aftalen, bliver slået på ledelsens fortolkningsfortrin og at ledelsen både har ledelsespligt og -ret. En opblødning i dette synspunkt kan være formuleringen om at ledelsen skal være rolle modellen for et godt samarbejde. I forlængelse af Søren Winthers teori, skal jeg yderligere også fastslå at de mål og instrumenter, der er fastlagt i forbindelse med implementeringen af arbejdstidsaftalen er lærernes tilstedeværelse samt tidsregistreringen. Både fortolkningen af ledelsesrummet og brug af instrumenter er der som vi skal se ingen af de 3 gymnasier, der helt lever op til. I det følgende vil jeg undersøge hvordan disse mål og instrumenter er blevet brugt på de 3 forskellige gymnasier, som jeg har udvalgt. I Søren Vinthers implementerings model er dette felterne Organisatorisk og Interorganisatorisk implementeringsadfærd samt målgruppeadfærd jeg nu undersøger. 20

21 Organisatorisk og interorganisatorisk implementeringsadfærd og målgruppeadfærd I dette afsnit vil jeg beskrive hvad der er konkret er sket på de enkelte gymnasier og sætte dette i forhold til hvordan det svarer til Moderniseringsstyrelsens forståelse af ledelsesrum samt de mål og instrumenter, der blev stillet til rådighed i den nye arbejdstidsaftale. Nørre G Rektor Jens Boe Nielsen fra Nørre G var også formand for Rektorforeningen 50, da arbejdstidsaftalen blev forhandlet på plads. I interviewet understreger Jens Boe Nielsen at man igennem længere tid har arbejdet væsentlig forskelligt på Nørre G fra hvordan man arbejder på andre gymnasier. Jens Boe Nielsen havde været rektor på Nørre G de sidste 14 år og kom fra en ansættelse som fagkonsulent i faget Idræt samt som gymnasielærer gennem 20 år på Borupgaard Gymnasium. I 2006 hvor selve indholdsreformen af gymnasiefagene også startede blev store dele af ansvaret for undervisningen decentraliseret. Der blev lagt mange beslutninger ud til lærerne efter princippet om at de beslutninger, der træffes om undervisning og klasser, skal træffes så tæt på dem det vedrører som muligt. Dette gælder fx for at fastlægge hvor bestemte timer skal gennemføres og det er også op til de enkelte team omkring klasserne udvikle tværfaglig undervisning. En anden del af ændringer betød at lærerne skulle påtage sig sig et stort organisationsansvar, hvilket betød at de ikke kun var ansvarlige for egen undervisning men for hele organisationen og hvordan opgaverne løses i organisationen. Dermed tager man udgangspunkt i hvordan man løser opgaven bedst muligt. Som rektor forklarede Jens Boe Nielsen den nye arbejdstidsaftale med at nu var gymnasielærerne ikke længere lønarbejdere, men blev til rigtige akademiske medarbejdere, der kunne løse deres opgaver bedst muligt indenfor den tidsramme de selv havde fastsat. I løbet af skole året er der 3 samtaler, hvor man samler op på hvordan det går med tidsforbruget og hvilke opgaver de enkelte lærere har påtaget sig. Her er ledelsen delt op, så hver leder har en 20 til 25 lærere som de har samtaler med. Samtidig har man afskaffet pædagogisk råd, men i stedet indført større personale møder om mere strategiske emner med diskussioner, fx om hvilke studieretninger, der skal udbydes eller diskussioner af hvad man fx gør for at få eleverne til at møde til lektiecaféer. 50 Nu ændret til danske gymnasier 21

22 Med den nye arbejdstidsaftale har rektor noteret sig at lærerne påtager sig væsentlig mere ansvar i forhold til de grupper, som de indgår i. Et af de eksempler han nævner er, at nu kommer lærerne til møderne i deres klasseteams fordi man her diskuterer undervisningen og hvordan et tema kan bringes ind i undervisningen samt om der skal 1 eller 2 lærere på at undervise i et område. Tidligere kunne man som lærer godt melde afbud til teamsmøder uden at det gjorde det store bortset fra at man ikke fik timer for det. Den større sammenhæng i klasseundervisningen har også betydet at det er blevet nemmere at få tydeliggjort studieretningsprofilen, fordi der nu er et større samarbejde mellem de forskellige fag end man tidligere havde. Samarbejdet mellem lærerne har så også haft en positiv afsmitning på undervisningen, da han aldrig før har haft så få klager over lærerne, som han har på nuværende tidspunkt. Det store arbejde i teams omkring de enkelte klasser bliver så suppleret af at der også er et faggruppe udvalg, der tager sig af udviklingen og uddannelsen af lærerne i de enkelte fag. I forhold til hvordan det går med at håndtere selve arbejdstidsspørgsmålet, så er dette et område hvor rektor og TR afviger meget fra hinanden og i deres fortolkning af aftalen. Rektor fastholder at aftalen betyder at nu skal man selv registrere sin tid, men at tidsregistreringen er noget man skal gøre for sig selv. Hvis det viser sig at man ved slutningen af året har arbejdet mere end de 1924 timer, der ligger i en fuldtidsårsnorm, så bliver der ikke udbetalt overtidsbetaling. Det har rektor meldt ud og derfor fastholder han at han ikke skal betale for overarbejde. Samtidig fastholder TR at der ifølge overenskomsten skal tidsregistreres. Samtidig mener han ikke at det er nok at rektor blot siger at der ikke er nogen overtidsbetaling. Her er vi inde og røre ved et af de punkter, der er stor uenighed om mellem rektor og TR. TR mener til gengæld at det er noget der skal vurderes i fællesskab og at man her skal tage stilling til hvad der er sket med overarbejdet. Rektor henviser så til at han har tilbudt at hvis man som lærer ikke kan finde ud af det med arbejdstiden, så er man da velkommen til at blive på gymnasiet og få sig et rum i nærheden af rektor. Så kan man forberede sin undervisning der i fred og ro og hvis der er nogen problemer kan man så henvende sig til ham. Et andet samarbejdsprojekt som mellem rektor og TR er at sikre at de samtaler som lederne og lærerne har om deres arbejdstid og antallet af opgaver fik et ensartet forløb og at det kom ind i en fast procedure, så de fx taler ud fra det samme stykke papir til samtalerne og at man er sikker på at der bliver talt om tidsregistreringen og at der bliver set på hvilke opgaver, der 22

23 bliver løst og hvor lang tid det tager at løse de enkelte opgaver og hvad der så er tilbage af årsnormen, når perioden er slut, sådan nogle ting begynder at tage form, men jeg ved ikke jeg har fornemmelsen af at det er fornuftigt. Det handler om at lærerne skal føle sig trygge og tilfredse og sikre 51. I mit interview med rektor lægger han meget væt på at der på Nørre G altid har været en pionerånd, hvor man fx altid har deltaget i eller har udviklet projekter både i forhold til form og indhold. Samtidig har mange af lærerne skrevet lærerbøger et arbejde de har gjort udover deres undervisning. Opsummering På Nørre G fortolkes ledelsesrummet noget mere fleksibelt end den forståelse som Moderniseringsstyrelsen læner sig op ad. Det gør det fordi meget af det som Moderniseringsstyrelsen opfatter som ledelsesrum ikke bliver gennemført fra ledelsesniveauet, da meget af den udvikling, der er om tværfaglig undervisning foregår ude hos lærerne i deres teams ligesom mange beslutninger omkring hvornår undervisningen skal lægges. Derudover har lærerne også meget af ansvaret for at planlægge og gennemføre projekter, som har betydning for hele gymnasiet. Der er også en dialog om arbejdstiden, men rektor udtrykker at det dybest set er den enkelte gymnasielærers ansvar at holde sig indenfor årsnormen. På Nørre G har man heller ikke benyttet sig af muligheden for at kræve at lærerne er tilstede indenfor et bestemt tidsrum. Her er det nærmere blevet en straf man kunne tage i brug hvis alt andet ikke hjalp. Samtidig er der kun en gryende erkendelse af at man også skal diskutere tidsforbrug, men der er ikke indført et egentligt fælles tidsregistreringssystem, sådan som der også lægges op til i arbejdstidsaftalen. 51 Interview med Hans Christian Simonsen, TR på Nørre G, 44 min. inde i interviewet 23

24 Køge Gymnasium Rektor Peter Schiødt fra Køge Gymnasium er rektor på 5. år på Køge Gymnasium og har gennem de sidste 5 år arbejdet på at få gennemført de tanker der lå i gymnasie reformen. Rektors udgangspunkt da han kommer til gymnasiet er at han står med en medarbejderstab, der har været overladt til sig selv og til planlægningen af undervisningen. Jacob Hinge Carlsen har været TR gennem de sidste 3 år og var i en kortere periode før dette TR suppleant. Med gymnasiereformen i 2005 bliver det væsentligt vanskeligere at fastholde arbejdsmåden med at overlade undervisning og udvikling til lærerne, da reformen kræver væsentlig større samarbejde mellem lærerne. Efter sin tiltræden er det derfor dette han arbejder mest med at få ændret på. I forhold til at ændre på selve kulturen på skolen er der ikke ligesom på Nørre G foretaget nogen ændring i arbejdsformerne, men der har været et større fokus på elevtilfredsheden. I forhold til selve lærergruppen er der en anderledes organisering af arbejdet. På klasseniveau har man en teamlærerstruktur, derefter er der en række studievejledere, der tager sig af en række forskellige klasser. Derover er der en årgangsstruktur, hvor der er årgangsledere, der er ansvarlige for de enkelte årgange på de 2 uddannelser (STX og HF), som Køge Gymnasium udbyder. Der er dermed en væsentlig mere hierarkisk ledelsesstruktur end på Nørre G og det afspejles også noget i hvordan man har implementeret arbejdstidsreformen på gymnasiet. På nuværende tidspunkt er man godt i gang med få dialogen omkring opgaveløsningen til at fungere. Igennem det sidste år har der været en periode, hvor man dels har drøftet hvordan man implementerede OK 13. Disse drøftelser er foregået i ledelsesgruppen og for TR s vedkommende i hans netværk igennem GL. Når man så har drøftet sig frem til en holdning i ledergruppen, så har TR og lærerne haft mulighed for at kommentere beslutningen. Dette har fx udmøntet sig i en vejledning fra rektor, der giver en oversigt over hvilke arbejdsopgaver gymnasielæreren forventes at varetage. Vejledningen bliver betragtet som rektors papir, men TR har været med inde over og kommentere det der står. TR er enig i at det er meget fornuftigt at man har en vejledning, da den meget præcist angiver hvad der indgår i årsnormen og hvad der kan betragtes som ekstra arbejde. Samtidig har man indført samtaler, hvor man dels kigger på det tidsforbrug den enkelte lærer har og kigger på hvilke opgaver, der skal varetages fremadrettet for at være sikker på at tidsforbruget også er i overensstemmelse med årsnormen. Da der sidste år var nogen af lærerne der havde overarbejdstimer, som ikke blev udbetalt som overarbejde, da det endelige regnskab 24

25 blev gjort op. Dette er dog ikke helt afsluttet endnu, da rektor og TR har aftalt at hvis der er nogen der henvender sig med merarbejde, som burde være honoreret, så vil man tage en ekstra forhandling om dette. Men udgangspunktet er at det skal klares indenfor årsnormen. I forbindelse med implementeringen af arbejdstidsaftalen deltog både rektor, vicerektor, TR og TR suppleant i møderækken og Skoleudvikling i Praksis (SIP). Kurserne var arrangeret af Undervisningsministeriet og GL. På møderne fik man en idé om hvordan andre gymnasier har grebet implementeringen af arbejdstidsaftalen an. Møderækken har også været udgangspunkt for nogle efterfølgende drøftelser, som dog indtil videre ikke har udmøntet sig i noget konkret. Efter OK13 er der også sket en ændring af samarbejdsformerne på gymnasiet. Tidligere havde man et pædagogisk råd, som stod for udviklingen af de enkelte fag. Efter arbejdstidsreformen er der oprettet et medarbejderindflydelsesorgan (MIO), der i princippet erstatter pædagogisk råds funktion. På MIO møderne tager man de mere overordnede diskussioner fx i forhold til hvordan man håndterer tværfaglig undervisning eller lektiecafeer. Pædagogisk råd er efter reformen blevet et vejledende råd. Her sidder alle lærere mens der i MIO sidder 6 lærere inkl. TR samt 6 ledere. Udover samarbejdsorganerne er der også ugentlige møder mellem TR, TR suppleant, rektor og vicerektor. Hvis der er ideer til at forbedre ledermøderne, hvor de 4 mellemledere også deltager. Der er imidlertid ikke ændret det store ved undervisningsformen. Tværfaglig undervisning med fx 2 lærere er ikke udbredt endnu, men der har været nogle enkle forsøg med det. Selve undervisningsformen og hvordan man nu sparede i forhold til at lærerne fik en højere løn og dermed også skulle løse flere opgaver og så måske måtte skære ned på andre felter har man besluttet at lægge over til diskussion i MIO fordi man gerne ville synliggøre hvis der var nedskæringer. Det har der dog ikke været på nuværende tidspunkt, mne man har afdækket at der var en lang række områder, hvor der blev lavet dobbeltarbejde og her har man indtil videre kunne høste de fleste besparelser. Rektors papir om opgaver skal også ses på denne baggrund. På Køge Gymnasium har selvejet imidlertid også udløst fokus på at få så mange elever igennem som muligt. Dette har givet et øget fokus på at skabe et undervisningsmiljø hvor eleverne og deres tilfredshed med undervisningen bliver set som en afgørende variabel. Dette har uløst en fornemmelse blandt lærerne om at det er eleverne der bliver anset for at være vigtigere end lærerne. Denne fokus på eleverne er noget der bekymrer TR og der skulle gerne komme mere 25

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1. Den generelle proces på landsplan 2. Processen på Favrskov Gymnasium 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse 2) Total beskrivelse af alle opgaver

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

OK13 nye arbejdstidsregler for lærerne Danske Erhvervsskoler bestyrelserne 28. og 29. maj 2013

OK13 nye arbejdstidsregler for lærerne Danske Erhvervsskoler bestyrelserne 28. og 29. maj 2013 OK13 nye arbejdstidsregler for lærerne Danske Erhvervsskoler bestyrelserne 28. og 29. maj 2013 1 Nye arbejdstidsregler for lærerne på erhvervsskoler et paradigmeskifte På hhx og htx nye regler fra den

Læs mere

Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer

Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer Det nye ledelsesrum - Fra detaljer til rammer Tina Feldt Jessing, Moderniseringsstyrelsen Møder om arbejdstid Danmarks Privatskoleforening, december 2013 1 Dagsorden OK13 baggrund og proces Hvad siger

Læs mere

Skoleåret nærmer sig sin slutning, og nu er det tid til at gøre arbejdstiden op.

Skoleåret nærmer sig sin slutning, og nu er det tid til at gøre arbejdstiden op. Vejledning 18. juni 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Skoleåret nærmer sig sin slutning, og nu er det tid til at gøre arbejdstiden op. Moderniseringsstyrelsen har derfor valgt at udsende denne vejledning

Læs mere

Kursus OK13. Moderniseringsstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning. 7. maj 2013

Kursus OK13. Moderniseringsstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning. 7. maj 2013 Kursus OK13 Moderniseringsstyrelsen og Ministeriet for Børn og Undervisning 7. maj 2013 1 Dagens program 01 Velkomst ved lederforeningerne 02 Paradigmeskifte 03 Kvalitetsløft som led i OK13 04 Nye arbejdstidsregler,

Læs mere

Kort præsentation af rektor herunder især antal år som rektor og øvrig erfaring samt hvilke arbejdsopgaver han hovedsagelig er ansvarlig for.

Kort præsentation af rektor herunder især antal år som rektor og øvrig erfaring samt hvilke arbejdsopgaver han hovedsagelig er ansvarlig for. Indhold Interviewguide til rektorer... 1 Interviewguide til TR... 3 Interview med Jens Boe Nielsen, rektor på Nørre G... 4 Interview med Hans Christian Simonsen, TR på Nørre G... 7 Interview med Peter

Læs mere

Finansministerens krav ved OK13

Finansministerens krav ved OK13 Finansministerens krav ved OK13 Vi er i en tid med økonomisk krise og et kraftigt pres på de offentlige finanser. Hvis vi skal opretholde og udvikle det danske velfærdssamfund, er det helt nødvendigt,

Læs mere

Kort og godt. - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet. Produktivitet

Kort og godt. - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet. Produktivitet Kort og godt - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet Produktivitet Kort og godt - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet på erhvervsskolerne. Indledning Denne

Læs mere

Oversigt over indkomne svar på spørgeskema om udnyttelse af det nye ledelsesrum i OK13

Oversigt over indkomne svar på spørgeskema om udnyttelse af det nye ledelsesrum i OK13 Lov- og Kommunikationsafdelingen Frederiksholms Kanal 21 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Oversigt over indkomne svar på spørgeskema om udnyttelse

Læs mere

Skoleevaluering af 20 skoler

Skoleevaluering af 20 skoler Skoleevaluering af 20 skoler Epinion A/S 30. oktober 2006 Indholdsfortegnelse 1 Indledning og metode...3 1.1 Formål med skoleevalueringen...3 1.2 Metoden...3 1.3 Svarprocent...4 1.4 Opbygning...4 2 Sammenfatning...5

Læs mere

Allerød Lærerforening

Allerød Lærerforening Allerød Lærerforening Evaluering af Arbejdstidsaftale 08 Beskrivelse af udvalgte punkter på baggrund af spørgeskemaundersøgelse i december 2010 blandt lærere og børnehaveklasseledere på Allerød Kommunes

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Vejledning, 2. udgave

Vejledning, 2. udgave Vejledning, 2. udgave 19. december. 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Moderniseringsstyrelsen udsender denne 2. udgave af vejledning om opgørelse af merarbejde. Merarbejde ikke overarbejde Gymnasielærere

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Forord. Annette Nordstrøm Hansen Fmd. for Gymnasieskolernes Lærerforening

Forord. Annette Nordstrøm Hansen Fmd. for Gymnasieskolernes Lærerforening STYR PÅ LØNNEN Forord Gymnasielærere på hf, hhx, htx og stx skal have en væsentlig del af lønnen som lokale tillæg, hvis sektoren skal have et attraktivt lønniveau, som kan tiltrække og fastholde de dygtigste

Læs mere

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN 11 12 1 10 2 9 3 8 4 7 6 5 STYR PÅ TIDEN Forord Med overenskomsten, som blev forhandlet i foråret 2015, har Moderniseringsstyrelsen og GL sammen sendt et klart signal om, at arbejdstidsreglerne, der gælder

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Arbejdstid Kommunale område September 2015 10-09-2015 SIDE 1 Oplæg Lov 409 (OK13) Det politiske papir om arbejdstid (OK15) Drøftelser om arbejdstid proces og redskaber Gruppearbejde

Læs mere

Med henblik på disse overvejelser har ministeriet udarbejdet nedenstående vejledning.

Med henblik på disse overvejelser har ministeriet udarbejdet nedenstående vejledning. Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Pædagogiske ledere - vejledning I forbindelse med OK 08 blev

Læs mere

Sagsfremstilling til møde i Viby Gymnasium og HF s bestyrelse den 26. marts 2009

Sagsfremstilling til møde i Viby Gymnasium og HF s bestyrelse den 26. marts 2009 Sagsfremstilling til møde i Viby Gymnasium og HF s bestyrelse den 26. marts 2009 Punkt. nr. 4 Dagsordenspunkt: Redegørelse for anvendelse af tid til øvrige opgaver på GLområdet Sagsfremstilling: Jfr. Rektors

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Evalueringsplan Vordingborg Gymnasium & HF

Evalueringsplan Vordingborg Gymnasium & HF Evalueringsplan Vordingborg Gymnasium & HF Indhold 1. Indledning side 1 2. Evaluering af undervisningen 2.1. Evaluering af studieplanen. side 2 2.2. Evaluering af planlægning og gennemførelse af undervisningen

Læs mere

Resultatlønskontrakt for rektor Jens Skov for perioden 1. august 2014 til 31. juli 2015

Resultatlønskontrakt for rektor Jens Skov for perioden 1. august 2014 til 31. juli 2015 Resultatlønskontrakt for rektor Jens Skov for perioden 1. august 2014 til 31. juli 2015 Denne resultatlønskontrakt følger Undervisningsministeriets retningslinjer for anvendelse af resultatløn for ledere

Læs mere

Lønpolitik for den lokale løndannelse på Vesthimmerlands Gymnasium og HF

Lønpolitik for den lokale løndannelse på Vesthimmerlands Gymnasium og HF Lønpolitik for den lokale løndannelse på Vesthimmerlands Gymnasium og HF Overordnet formål Målet med lønpolitikken er at kunne tiltrække, udvikle og fastholde dygtige og engagerede medarbejdere. Lønpolitikken

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Tidsregistrering på gymnasier

Tidsregistrering på gymnasier Tidsregistrering på gymnasier - Tidsregistrering som et styringsværktøj November 2015 INDHOLD 1. Vejledning om tidsregistrering 3 2. Tidsregistrering som styringsværktøj 5 3. Nye tider, nye systemer 10

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Spørgeskemaundersøgelse blandt stxlederne. Bilag til evaluering af gymnasiereformen på hhx, htx og stx samt fagområdeevalueringer 2008

Spørgeskemaundersøgelse blandt stxlederne. Bilag til evaluering af gymnasiereformen på hhx, htx og stx samt fagområdeevalueringer 2008 Spørgeskemaundersøgelse blandt stxlederne Bilag til evaluering af gymnasiereformen på hhx, htx og stx samt fagområdeevalueringer 2008 Spørgeskemaundersøgelse blandt stxlederne Bilag til evaluering af gymnasiereformen

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Aftalebeskrivelse. Evaluering af studieområdet på htx

Aftalebeskrivelse. Evaluering af studieområdet på htx Aftalebeskrivelse Evaluering af studieområdet på htx Studieområdet på htx og hhx og almen studieforberedelse (AT) på stx hører til blandt de mest markante nyskabelser i den reform af de gymnasiale uddannelser,

Læs mere

Mål, pædagogik og overenskomst. Oplæg 9/10 Frie Skolers Ledere

Mål, pædagogik og overenskomst. Oplæg 9/10 Frie Skolers Ledere Mål, pædagogik og overenskomst Oplæg 9/10 Frie Skolers Ledere 1 1 OK13 muligheder og udfordringer 2 Den nye aftale på AC/GL-området Årsnorm 37 timer/uge Fra Til Detaljeret styring Overarbejde Mange tillæg

Læs mere

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Odder Kommune Skanderborg-Odder Lærerkreds Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Organiseringen af lærernes arbejdsdag I forbindelse med udmøntning og ikrafttrædelse af nye arbejdstidsbestemmelser for

Læs mere

Hvad indebærer OK 13?

Hvad indebærer OK 13? OK 13 Hvad indebærer OK 13? Bortfald af aftaleretten Der skal ikke aftales med TR, men drøftes med hver enkelt ansat Aldersreduktionen bortfalder for dem, der ikke er fyldt 58 inden 1.4 En lønstigning

Læs mere

LUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1

LUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1 LUP 2014 Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen 1 DE GRUNDLÆGGENDE ELEMENTER I OVERENSKOMSTSYSTEMET Retten til at organisere sig Retten til at føre

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006 2 Hvad

Læs mere

Kursus om de nye arbejdstidsregler på LC/CO10-området

Kursus om de nye arbejdstidsregler på LC/CO10-området Kursus om de nye arbejdstidsregler på LC/CO10-området Program: Kl. 13.00-13-10: Velkomst ved lederforeningerne Kl. 13.10-13.45: Paradigmeskifte på undervisningsområdet ved Inge Friis Svendsen, Moderniseringsstyrelsen

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere om jobbet som gymnasielærer På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se samtlige

Læs mere

Resultatlønskontrakt for rektor Mogens Hansen Rungsted Gymnasium 2011

Resultatlønskontrakt for rektor Mogens Hansen Rungsted Gymnasium 2011 Resultatlønskontrakt for rektor Mogens Hansen Rungsted Gymnasium 2011 Indstilling I henhold til Undervisningsministeriets brev af 10. juni 2010 (bilag 3.3.1) bemyndiges bestyrelsen til at indgå en resultatlønskontrakt

Læs mere

Ministeriet for Børn og Undervisning. Endnu bedre uddannelser for unge og voksne

Ministeriet for Børn og Undervisning. Endnu bedre uddannelser for unge og voksne Ministeriet for Børn og Undervisning Endnu bedre uddannelser for unge og voksne 0 Endnu bedre uddannelser for unge og voksne Nyt kapitel Vi har i Danmark gode ungdomsuddannelser og gode voksen- og efteruddannelser.

Læs mere

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Undervisningseksperimentarium Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Vores organisation + Vores organisation Grundlæggende principper: a) Beslutninger skal træffes så tæt som

Læs mere

Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting

Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting Krigsomkostningerne ved lockouten har været meget store, lige nu er det en udfordring, siger KL s tidligere næstformand Erik Fabrin. Men på den

Læs mere

Det udfordrer retfærdighedssansen hos elever og lærere Kristine Hecksher. Søg

Det udfordrer retfærdighedssansen hos elever og lærere Kristine Hecksher. Søg Side 1 af 8 Gå til hovedindhold Det udfordrer retfærdighedssansen hos elever og lærere Kristine Hecksher Søg Søg Job Markedsplads Annonceinfo Om Drenge og piger er stort set ens I hvert fald når det handler

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Forståelsespapir for skoleåret 2015/16

Forståelsespapir for skoleåret 2015/16 Indledende bemærkninger: Forståelsespapir for skoleåret 2015/16 Nærværende Forståelsespapir for skoleåret 2015/16 er første skridt på vejen mod endnu bedre samarbejde mellem Vordingborg Kommune og Kreds

Læs mere

Oplæg fra Næstved Gymnasium og hf 10. december 2012

Oplæg fra Næstved Gymnasium og hf 10. december 2012 Oplæg fra Næstved Gymnasium og hf 10. december 2012 Om NGH: 1400 elever fra 30 forskellige postnumre 180 ansatte Fra NGH s vision: Den enkelte elevs faglige og personlige potentiale bliver udviklet til

Læs mere

Resultatlønskontrakt. mellem Rektor Pia Nyring og Bestyrelsen for Øregård Gymnasium 2011/2012-1 -

Resultatlønskontrakt. mellem Rektor Pia Nyring og Bestyrelsen for Øregård Gymnasium 2011/2012-1 - Resultatlønskontrakt mellem Rektor Pia Nyring og Bestyrelsen for Øregård Gymnasium 2011/2012-1 - Indledning Undervisningsministeriet har ved skrivelse af 1. oktober 2007 bemyndiget bestyrelserne for blandt

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

Specialundervisning, inklusion og fællesskab

Specialundervisning, inklusion og fællesskab Specialundervisning, inklusion og fællesskab Dette notat er blevet til på baggrund af KLFs arbejde med afdækning af rammer og vilkår i den københavnske folkeskole i forhold til specialundervisning, inklusion

Læs mere

TR-kursus I A. OK-15 Arbejdstid. - lærere ved VUC - pr. 1. august 2015

TR-kursus I A. OK-15 Arbejdstid. - lærere ved VUC - pr. 1. august 2015 TR-kursus I A OK-15 Arbejdstid - lærere ved VUC - pr. 1. august 2015 31. august 2015 Arbejdstidsregler 1/8-2015 Organisationsaftalen for VUC (Finansministeriets cir. af 30. juni 2015) - nye paragraffering

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Arbejdstidsaftale 08 s enkeltelementer

Arbejdstidsaftale 08 s enkeltelementer Arbejdstidsaftale 08 s enkeltelementer Arbejdstid For at gøre aftalen enkel og ubureaukratisk bygger aftalen på et helt skoleår. Det maksimale undervisningstimetal er fastlagt for et skoleår. Hvis du ansættes

Læs mere

EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD

EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD Kirsten Petersen Pd.d. og forsker på MarselisborgCentret 1 Præsentationen vil tage udgangspunkt i resultater af evaluering foretaget i Region Hovedstaden

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet!

Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne. Velkommen til spørgeskemaet! Spørgeskema til ledere i ungdomsuddannelserne Velkommen til spørgeskemaet! For at få det bedste skærmbillede under besvarelsen skal vinduet være maksimeret (dvs. fylde hele skærmen). Efter du har besvaret

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2012-13

Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2012-13 Grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter 2012-13 Velkommen Frie Skolers Lærerforening byder alle nyvalgte tillidsrepræsentanter velkommen til en grunduddannelse med mulighed for bl.a. en faglig indsigt

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014

VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave 21.02.2014 VORDINGBORG KOMMUNE - SKOLER Forståelsespapir vedrørende arbejdstid på skoleområdet fra august 2014 udgave For at skabe tydelighed, tryghed og klarhed i denne forandringsproces har skoleledere, kommunen,

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15

Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Resultatet OK2015 Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Generelle krav Sikring af TR s tid til arbejdet. Lønstigninger - reallønsforbedringer. Fortsættelse af reguleringsordningen. Medfinansiering

Læs mere

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen SPORT I FOLKESKOLEN Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen 1. Baggrund og formål Gennem flere år har Team Danmark samarbejdet med kommunerne om udvikling af den lokale idræt.

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

BESLUTNINGSGRUNDLAGET FOR LEMVIG KOMMUNE IMPLEMENTERINGEN AF FOLKESKOLEREFORMEN I. juni 2015

BESLUTNINGSGRUNDLAGET FOR LEMVIG KOMMUNE IMPLEMENTERINGEN AF FOLKESKOLEREFORMEN I. juni 2015 BESLUTNINGSGRUNDLAGET FOR IMPLEMENTERINGEN AF FOLKESKOLEREFORMEN I LEMVIG KOMMUNE - juni 2015 Indhold Indledning... 2 Teamstrukturen... 2 Den samskabende skole... 3 Vejledende timefordeling... 3 Tysk fra

Læs mere

Status for rektors resultatlønskontrakt for skoleåret 2010-11

Status for rektors resultatlønskontrakt for skoleåret 2010-11 Bilag 8a. Til bestyrelsen for Viby Gymnasium Status for rektors resultatlønskontrakt for skoleåret 20-11 Baggrund Resultatkontrakten, der er indgået mellem bestyrelsen for Viby Gymnasium ved formand Niels

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Dette ledelsesgrundlag er et fælles grundlag for forståelsen af lovregler, aftaler og beslutninger omkring arbejdstilrettelæggelsen.

Dette ledelsesgrundlag er et fælles grundlag for forståelsen af lovregler, aftaler og beslutninger omkring arbejdstilrettelæggelsen. Ledelsesgrundlag Version 1 27. Marts 2014. Indhold Ledelsesgrundlag... 1 Baggrund:... 1 Formål:... 1 Retning:... 2 Proces... 2 Årsnorm og planlægning af skoleåret for lærere og børnehaveklasseledere...

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten

Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat 1) Retningslinjer til tillidsrepræsentant (TR) og konsulenter i sekretariatet 2) Vejledning

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Praktik. Generelt om din praktik

Praktik. Generelt om din praktik Praktik Praktik udgør en væsentlig del af læreruddannelsen, og for mange studerende medfører den en masse spørgsmål. For at du kan være godt rustet og blive klogere på din forestående praktik, har Lærerstuderendes

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Referat møde i gruppen om Dokumentation og forskning, DSPR, Torsdag d. 27/8 kl. 10-15 Sukkertoppen, Vejle. Deltagere: Lea, Mette, Ruth, Lisbeth, Knud

Referat møde i gruppen om Dokumentation og forskning, DSPR, Torsdag d. 27/8 kl. 10-15 Sukkertoppen, Vejle. Deltagere: Lea, Mette, Ruth, Lisbeth, Knud Referat møde i gruppen om Dokumentation og forskning, DSPR, Torsdag d. 27/8 kl. 10-15 Sukkertoppen, Vejle Deltagere: Lea, Mette, Ruth, Lisbeth, Knud Dagsorden: Emne Indhold OBS = at der skal handles af

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Rektors resultatlønskontrakt for skoleåret 2008-09

Rektors resultatlønskontrakt for skoleåret 2008-09 Rektors resultatlønskontrakt for skoleåret 2008-09 Viby Gymnasium og HF Formål med kontrakten Følgende resultatkontrakt skal medvirke til at styrke åbenhed og gennemskuelighed i Viby Gymnasium og HFs opgavevaretagelse

Læs mere

Resultatlønskontrakt 2013 2014

Resultatlønskontrakt 2013 2014 Resultatlønskontrakt 2013 2014 Formålet med resultatlønskontrakten Resultatlønskontrakten med den øverste leder skal tjene følgende overordnede formål: Den skal fungere som et styringsredskab for bestyrelsen

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Struer Statsgymnasium Aug 15

Struer Statsgymnasium Aug 15 1. Skolens kvalitetssikringssystem. Formålet med kvalitetssikringssystemet er at bidrage til opfyldelsen af skolens målsætninger, og dermed også at dokumentere resultater og forbedre kvaliteten af skolens

Læs mere

Når hele organisationen skal være med.

Når hele organisationen skal være med. Konference om rammeforsøg Når hele organisationen skal være med. Anne Jensen og Karl-Henrik Jørgensen Greve Gymnasium Konference om rammeforsøg Spor 1: Ledelsens opgave i velfærdssektoren: At føre faget

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere