Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i 2012

Transkript

1 Danske Banks generalforsamling 2013 Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i 2012 Bestyrelsesformand Ole Andersen DET TALTE ORD GÆLDER Planche 1: Bestyrelsens beretning Planche 2: Generalforsamling 2013 Generalforsamlingen er bankens øverste myndighed, og det er her, at aktionærerne kan gøre deres indflydelse gældende. Det er også her, at bestyrelsen har lejlighed til at redegøre for koncernens forretningsmæssige udvikling, og mere specifikt resultatet for det forgangne år, over for virksomhedens ejere. Dem er der cirka af og dermed er Danske Bank en af de danske virksomheder med den bredeste aktionærkreds. Det er der naturligvis grund til at være stolt af som bestyrelsesformand. Jeg er også glad for, at så mange af jer er mødt frem, men - mellem os - også for, at det ikke er alle, der har valgt at møde op. For med så stor en aktionærkreds, ville det være svært at finde et sted, der er stort nok. Det er i øvrigt 3. gang vi afholder generalforsamlingen her i Tivoli Congress Center jeg håber, I synes godt om det. 1

2 Planche 3: Vi følger planerne med øget kundefokus og effektivitet 2012 har på mange måder været et særligt år. Det har været et travlt og hårdt år, men også et vendepunkt for Danske Bank. Det har været et exceptionelt travlt år med et meget højt aktivitetsniveau, mange store forandringer, en ny organisation og ny strategi. Det er nødvendigt, for at vi kan tilpasse banken til de forandringer, der sker i omverdenen og levere stærke økonomiske resultater til gavn for både kunder og aktionærer. Verden er ikke, som den har været, og det bliver den heller aldrig igen. Derfor bliver Danske Bank også nødt til at forandre sig, hvis vi skal realisere virksomhedens fulde potentiale. Og det skal vi. Det skylder vi vores kunder, vores medarbejdere og ikke mindst jer, vores aktionærer har også været et hårdt år med svære makroøkonomiske vilkår, lavere rating fra de internationale kreditbureauer, ny regulering og megen debat og megen kritik. Den finansielle sektor spiller en helt afgørende rolle for samfundsøkonomien, og det er både godt og naturligt, at omverdenen interesserer sig for, hvordan vi sikrer en sund sektor og forholder sig til, hvordan vi driver vores forretning. Som Danmarks største bank er det helt naturligt, at vi, med de store forandringer vi gennemfører, bliver et centralt omdrejningspunkt for interessen. Vi synes ikke, alt det, der er blevet fremført, er lige sobert eller korrekt for den sags skyld, men vi deltager gerne i debatten og lytter til de synspunkter, der fremføres, 2

3 ligesom vi også gerne selv kommer på banen med vores egne. Vi har ingen ambitioner om at stille alle tilfredse dertil er holdningerne og forventningerne til os alt for forskellige og ofte modstridende. Men vi har en ambition om at leve op til vores forpligtelse til først og fremmest at drive en sund, kundeorienteret og konkurrencedygtig bank. Det gavner både kunderne, aktionærerne og ikke mindst samfundet. Endelig har 2012 også været et vendepunkt for banken: Der er tegn på, at de makroøkonomiske forhold lysner og forhåbentligt kan vi snart lægge den finansielle krise endegyldigt bag os. Og selvom der er lang vej endnu, og der kommer bump på vejen, så er der trods alt grund til at være tilfreds med, at Danske Bank i 2012 leverede det bedste resultat siden finanskrisen begyndte i Vi har øget indtjeningen og samtidig fået styr på nedskrivningerne. Resultaterne er stadigt langt fra tilfredsstillende, men 2012 var et skridt fremad og med iværksættelsen af den nye strategi, New Standards, er jeg ikke i tvivl om, at vi er på rette vej. Jeg vil senere redegøre nærmere for den nye strategi, som bestyrelsen og direktionen i tæt samarbejde har vedtaget og taget hul på i Herunder forklare hvorfor den er det helt rigtige for både vores kunder og vores aktionærer. Men inden jeg gør det, vil jeg først tage et tilbageblik på vores finansielle resultater for Der er ingen tvivl om, at vi fortsat er langt fra at levere de resultater, man med rette kan forvente som aktionær i Danske Bank. Der er heller ingen tvivl om, at selv om vi gør meget på både indtjenings- og omkostningssiden, så er vores resultater også delvist et spejl af de gældende økonomiske vilkår i samfundet. 3

4 Planche 4: Fortsat sløv BNP vækst i Europa i 2012 Både herhjemme og i udlandet var 2012 et vanskeligt år. Væksten i Europa kører i slæbegear, og mange lande er tvunget ud i spareplaner og økonomiske reformer. Det præger også økonomien i de lande, koncernen opererer i. I Danmark, som fortsat er vores største marked, var der således en samlet tilbagegang i økonomien på 0,6 procent i Forbrugerne er generelt tilbageholdende med at bruge penge som følge af lav forbrugertillid, og virksomhederne holder igen med investeringerne. Begge dele er med til at holde væksten på et meget lavt niveau. Samtidig så vi i sommeren 2012, hvordan en række lande i Sydeuropa oplevede skyhøje renter på statsgældsudstedelser. Det lagde et nedadgående pres på renterne i Nordeuropa, fordi investorerne søgte tilflugt i mere sikre havne, herunder de skandinaviske lande. Selv om det som udgangspunkt er positivt, at der er stor tillid til økonomierne i vores del af verden, må vi desværre også se i øjnene, at den meget lave rente ikke hjælper bankerne med at komme fri af krisen. For når renten er så lav, og forskellen mellem indlåns- og udlånsrenten snævres ind, betyder det, at bankerne får sværere ved at opretholde en rimelig indtjening. 4

5 I løbet af andet halvår begyndte tilliden så småt at vende tilbage til de finansielle markeder, hvilket har givet fornyet håb om en snarlig tilbagevenden til mere normaliserede markedsforhold. Men det skvulper stadig lidt frem og tilbage, og selv om vi generelt er blevet lidt mere optimistiske, må vi sige, at også 2013 tegner til at blive et år med fortsat lav vækst på de markeder, hvor vi opererer. Planche 5: Hovedpunkter i 2012 regnskabet Ser vi på overskrifterne i regnskabet for 2012 er der især fire forhold, det er værd at hæfte sig ved: - Bundlinjen er forbedret med 3 mia. kr. sammenlignet med året før og nettoresultatet landede således på 4,7 mia. kr. - Nedskrivningerne er nu de laveste siden finanskrisen begyndte, og de har været faldende gennem hele året. - På trods af det forbedrede nettoresultat er egenkapitalforrentningen dog fortsat for lav med kun 3,7 procent - Endelig vil jeg fremhæve bankens kapital- og likviditetssituation, som er styrket betydeligt Går vi et spadestik dybere i regnskabet, vil jeg især fremhæve de mange indtjeningsfremmende initiativer, banken har sat i søen, og som nu for alvor begynder at vise en effekt. Planche 6: Generelt er der indtægtsfremgang 5

6 Indtægterne steg således med 10 pct. og forbedringen kom primært fra stigende nettorente- og gebyrindtægter samt handelsindtægter. Nettorenterne steg som følge af de prisreguleringer, vi har gennemført, selvom en del af dem blev neutraliseret af de lavere renter fra centralbankerne og faldende indlånsmarginer. Handelsindtægterne steg med 22 procent, hvilket især skyldes et meget højt aktivitetsniveau i starten af året og på trods af vanskeligere vilkår efter nedjusteringen af bankens kreditvurdering i 2. kvartal. Desuden er indtjeningen fra forsikringsaktiviteterne i Danica også øget, hvilket skyldes et godt investeringsresultat, og at vi havde mulighed for at indtægtsføre udskudte risikotillæg fra tidligere år. Planche 7: Stigende indtægter i Danske Bank Markets og Danske Capital Særligt to områder har vist fremgang: Danske Bank Markets har gjort det fremragende med et resultat tæt på 4,5 mia. kr. Den kundedrevne aktivitet lå på et højt niveau og var meget tilfredsstillende, især inden for rente- og valutaprodukter samt kapitalmarkedsaktiviteterne. Danske Capital havde også et tilfredsstillende år med en resultatfremgang på 20%. Den afkastafhængige indtjening var på over 400 mio. kr. og dermed fordoblet i forhold til Den samlede portefølje under forvaltning udgør 687 mia. kr., hvilket er en stigning på 81 mia. kr. siden Heraf udgør nysalg 29 mia.kr. Planche 8: Omkostninger påvirket af omstrukturering, men som planlagt Omkostningerne er en anelse højere end 2011, men er påvirket af en række engangsomkostninger. Hvis man renser for disse, er den underliggende 6

7 omkostningsudvikling faldende. Som jeg vil komme tilbage til senere, har vi løbende reduceret antallet af filialer, ligesom vi har reduceret antallet af stillinger som følge af, at vi har fået mere effektive arbejdsgange. Det er vigtigt, at vi holder fast i den stramme omkostningsstyring, da det er en væsentlig forudsætning for, at vi kan nå vores langsigtede mål. Planche 9: Laveste nedskrivningsniveau siden finanskrisens start Et område, hvor vi tydeligst kan måle temperaturen på, hvordan økonomien har det lige nu, er vores nedskrivninger på udlån, der sidste år var 5 procent lavere end i Vi kunne i fjerde kvartal rapportere om faldende nedskrivninger for 4. kvartal i træk, og dermed begynder vi forhåbentlig at se en ende på de meget høje og kedelige nedskrivninger, der har hæmmet indtjeningen i de seneste fem år. Når vi taler nedskrivninger, er det værd at hæfte sig ved, at vi for Irlands vedkommende sidste år meldte klart ud, at vi her ser en ende på de massive tab, vi har haft. Vi har tidligere meddelt, at nedskrivningerne i Irland forventes at udgøre 5,0 7,0 mia. kr. i perioden april 2012 og frem til udgangen af Denne forventning fastholder vi. I perioden april 2012 til ultimo 2012 har vi nedskrevet 4,1 mia. kr., og vi forventer yderligere omkring 2,5 mia. kr. i nedskrivninger i perioden Planche 10: Samlet set en solid resultatfremgang trods vanskelige vilkår Samlet ender regnskabet med en pæn resultatfremgang på ca. 3 mia. kr. Forrentningen af egenkapitalen lander på 3,7 pct., hvilket, som allerede nævnt, naturligvis ikke er tilfredsstillende og et godt stykke væk fra vores 2015 målsætning. Men vi ser det som et skridt i den rigtige retning. I år tager vi endnu et skridt og forventer et samlet nettoresultat på mellem 7,5 og 10 mia. kr., hvilket svarer til en 7

8 forrentning af egenkapitalen på mellem 5,5 og 7,0 pct. Når det gælder likviditeten og solvensen har vi gjort store fremskridt: Vi har en kernekapitalprocent på 14,5% og solvens på 21,3. Vores overdækning i forhold til minimumskravet udgør nu 84 mia. kr. eller næsten ligeså meget som selve kravet, der er på 90 mia. Samtidig har vi øget 12-måneders likviditeten med over 100 mia. kroner siden sidste år hvilket er meget stærkt. Samlet må vi sige, at Danske Bank er mere likvid og solvent, og står meget stærkere end for et år siden. Planche 11: Ny strategi lanceret klare mål frem mod 2015 Som sagt var 2012 et ualmindeligt travlt år. Ikke mindst fordi Eivind Kolding kun havde siddet i direktørstolen i kort tid, da han og den øvrige direktion indledte en strategiproces. Jeg kan vist roligt sige, at det har været et omfattende stykke arbejde, der her er udført. Vi har været hele vejen rundt, og der har ikke været nogen hellige køer. Processen, der blev gennemført i tæt samarbejde med bestyrelsen, førte til, at vi i slutningen af oktober lancerede strategien New Standards. Den tager udgangspunkt i den simple konstatering, at vilkårene for at drive bank har ændret sig fundamentalt. Hvis vi skal realisere det fulde potentiale i Danske Bank, og det skal vi, er det helt nødvendigt, at vi tilpasser os de nye vilkår. Det ville være direkte uansvarligt, hvis vi ikke tog bestik af de ændrede makroøkonomiske vilkår, de mere uforudsigelige finansielle markeder, den teknologiske udvikling, ændringerne i den måde kunderne bruger os på, den skærpede konkurrence og den øgede statslige regulering, vi arbejder under og de deraf følgende øgede omkostninger. 8

9 Det ville formentlig give anledning til mindre opmærksomhed og debat, hvis vi undlod at foretage de ændringer, vi er i gang med. Men det ville ikke skabe en bedre og mere tidssvarende bank med stærke forretningsmæssige resultater. Og det er nu engang vores opgave at sikre, at banken bliver bedre, stærkere og mere konkurrencedygtig og skaber langsigtede værdier for både kunder og aktionærer. Som de fleste af jer sikkert har bemærket, lancerede banken i forlængelse af den nye strategi også en større marketingkampagne. Den er der sagt og skrevet meget om, og jeg skal derfor kun knytte et par få bemærkninger til den her i dag. Formålet med kampagnen var at konstatere det helt simple, at vilkårene for at drive bank har forandret sig grundlæggende, og at vi derfor også bliver nødt til at forandre os. Det budskab er rigtigt, og det står vi ved fordi det er sådan, det er. Men vi må også konstatere, at kampagnen - i hvert fald i Danmark blev misforstået, og at vi blev tillagt motiver og budskaber, som vi slet ikke havde. Det ville vi gerne have været foruden, men det kan vi ikke lave om på nu. Nu koncentrerer vi os om at smøge ærmerne op og gennemføre strategien, der både er rigtig og nødvendig for at skabe en endnu bedre, stærkere og mere konkurrencedygtig bank og samtidig forklare kunderne de konkrete forandringer, den indebærer. Strategien har et klart formål: Vi skal være den mest betroede finansielle partner for vores kunder. Konkret er målene, at vi vil være i top to, når det gælder 9

10 kundetilfredsheden blandt vores primære kundegrupper. Og hvad angår de finansielle resultater vil vi, målt på egenkapitalforrentning, være blandt de tre bedste af de seks store nordiske banker. De to mål hænger naturligvis sammen. Kompetente og engagerede medarbejdere og tilfredse kunder er den eneste vej til at skabe fornuftige resultater. Det er ambitiøse målsætninger. Men strategien er tilsvarende klar og stærk, og jeg har en stærk tiltro til, at vi når det. Strategien slår fast, at Danske Bank fortsat skal være en universal bank på vores nordiske hjemmemarked, og at vi derudover fastholder vores øvrige strategisk vigtige forretningsenheder Danica og Danske Capital. Men strategien indebærer også, at vi ikke vil foretage flere opkøb, og at vi, når det kan lade sig gøre, vil skille os af med det, vi kalder Non Core aktiviteterne i Irland. Som jeg også sagde sidste år, er der ingen tvivl om at en del af de opkøb, vi foretog før krisen, ikke var fornuftige. Det kan vi se med den viden, vi har nu i bagklogskabens herligt klare lys. Opkøbene har kostet virksomheden og vores aktionærer dyrt. Det kan vi tale længe om, men vi kan ikke lave det om. Derimod kan vi sikre os, at vi fremover har fokus på at gøre den forretning, vi har, bedre og stærkere fremfor at tilføje nyt. Og det er det, vi gør. Vores mission er at sætte nye standarder inden for alle vores forretningsenheder. Hvert forretningsområde har en omfattende og detaljeret strategi for, hvad det betyder for deres område. Det vil føre for vidt at gennemgå alle detaljerne her, men der er en række overskrifter, der er fælles for dem alle: Kunder er forskellige og har forskellige behov. Det skal vores ydelser afspejle i langt højere grad. 10

11 Verden er kompleks, og vores kunder har brug for den bedste rådgivning. Den skal vi være endnu bedre rustede til at give. Vi skal fortsat være de bedste, når det gælder udnyttelsen af nye teknologiske muligheder og udviklingen af digitale services. Vi skal styrke vores medarbejderes kompetencer og skabe en mere resultatorienteret kultur Vi skal forenkle vores processer og beslutningsgange, så vi bliver mere effektive det er både godt for vores kunder og vores omkostningsniveau Vi skal være endnu mere åbne og transparente, når det gælder de vilkår, vi tilbyder vores kunder, og den måde vi driver vores forretning på. Vi er allerede anerkendt for at være blandt de allermest åbne virksomheder, når det gælder informationer til vores aktionærer og investormiljøet. Det skal vi fortsat være og også dér vedblive at følge med tiden og sætte nye standarder. De nye standarder skal samlet set bidrage til, at vi bliver en mere tidssvarende, konkurrencedygtig bank, der gennem stærke kompetencer og tætte relationer med kunderne leverer præcis den rådgivning, de har brug for så effektivt som muligt. Om noget har det seneste år vist, at der er mange forventninger og holdninger til, hvordan Danske Bank skal drives. Ofte er holdningerne dog modstridende. På den ene side findes der eksempelvis politikere og meningsdannere, der ikke synes det er rimeligt, hvis vi tjener for mange penge. De mener derfor, at vi generelt bør sætte priserne ned og endda forære visse produkter væk. Samtidig stiller de samme politikere og myndighederne høje krav til, hvor godt polstrede vi skal være, så vi kan modstå eventuelt kommende kriser. Men en sådan polstring kræver jo, at vi har en 11

12 fornuftig indtjening, og desuden er jeg sikker på, at aktionærerne også gerne ser et afkast på deres investering. At få enderne til at mødes kan kun lade sig gøre, hvis vi sørger for at sætte en fornuftig pris på vores ydelser og holde omkostningerne nede. I øvrigt er det en misforståelse, at der skulle findes noget, der er gratis. Hvis der er nogen kunder, der ikke betaler, det et produkt koster, så er der altså kun de andre kunder til at samle regningen op. Sandheden er, at vi - og alle andre banker bliver nødt til at tjene penge. Det er nu en gang forudsætningen for at kunderne, investorerne, aktionærerne og alle andre har tillid os og vores forretning. Ingen kan have tillid til en bank, der ikke er sund og solid. Og hvis der er noget, vi har lært af finanskrisen, så er det, hvad der sker, når tilliden til bankerne forsvinder. Det får hele det finansielle system til at fryse til, hvilket har store konsekvenser for hele samfundet. Som I ved, er sandheden også, at Danske Bank gennem de seneste 5 år har tjent for få penge, hvilket vores aktionærer har betalt en meget høj pris for. Derfor er det også vigtigt for aktionærerne, at vi får en bedre indtjening. Det opnår vi KUN ved at have førsteklassesprodukter, rimelige priser, kompetente og motiverede medarbejdere og sidst men ikke mindst tilfredse kunder og det er præcist det, som strategien handler om. Planche 12: Ny organisation rykker beslutninger tættere på kunderne 12

13 Strategien stiller store krav til vores kompetencer, og den måde vi arbejder på. Derfor gennemførte vi i 2012 en omfattende organisationsændring. Vi er gået fra at have landeorganisationer til nu at have forretningsenheder på tværs af landegrænserne. Det sikrer, at vi kommer tættere på vores kunder og træffer forretningsmæssige beslutninger i en tættere dialog. Samtidig gennemførte vi i slutningen af året en omfattende rebranding i 7 lande, så nu hedder vi Danske Bank i alle markeder. Det var første skridt i den nye strategi. Vi er også i gang med en omfattende effektiviseringsproces, der sikrer, at vi udnytter vores ressourcer bedst muligt og udnytter de teknologiske muligheder til at gøre arbejdsgangene lettere og sikre hurtigere beslutninger og processer. Det betyder også, at vi - som vi allerede har fortalt - gradvist vil reducere antallet af medarbejdere med i alt 2000 stillinger. En stor del af disse vil kunne ske ved naturlig afgang og frivillige aftrædelser, men desværre har vi ikke kunnet undgå også at gennemføre afskedigelser. Det er altid beklageligt, når virksomheder må sige farvel til gode og loyale medarbejdere. Det er desværre helt nødvendigt, at vi ligesom alle andre virksomheder sørger for at antallet af medarbejdere passer til de opgaver, der skal løses. Også her må vi insistere på, at det eneste ansvarlige er at sørge for at drive en så effektiv virksomhed som muligt kun derigennem kan vi tilbyde vores kunder de konkurrencedygtige priser, der gør, at de er tilfredse og bliver hos os. Dette er, som nævnt, også nøglen til at skabe de forretningsmæssige resultater, der skal til for, at omverdenen kan have tillid til, at vi er en sund og solid virksomhed også på sigt. Sådan er det for alle virksomheder også for Danske Bank. 13

14 Gennem store investeringer i den faglige udvikling af vores medarbejdere har vi desuden taget hul på en markant opjustering af vores kompetencer, så vi er rustede til at levere den kompetente rådgivning, vores kunder har brug for. Danske Bank koncernens flere end medarbejdere arbejder hårdt hver dag for at sikre, at strategien bliver ført ud i livet. Deres indsats, kompetencer, erfaring og kontakt med kunderne er helt afgørende for, at vi lykkes. Planche 13: Nyt kundeprogram er lanceret i Danmark Særligt de ændringer, strategien har medført inden for privatforretningen i Danmark har fået en del opmærksomhed i løbet af de seneste måneder. Lad mig indledningsvist fastslå, at Danske Bank fortsat er en bank for alle. Men det betyder ikke, at alle kunder skal behandles ens for de har forskellige behov. Det er vist ingen overdrivelse, hvis jeg siger, at vores nye kundeprogram i Danmark har fået en lidt hård fødsel i medierne. Kunderne derimod, har i store træk taget godt i mod det, når vi har fået lov at forklare, hvad det betyder på mere end overskriftsniveau. Kundeprogrammet er en meget vigtig del af den nye strategi. Formålene er: At sørge for at kunderne får den rådgivning og de ydelser, der passer til, hvem de er og den situation, de er i. I gamle dage blev alle kunder behandlet ens og 14

15 alle fik tilbudt det samme. Det er gammeldags og giver kunderne en dårligere oplevelse. Et andet formål er at belønne de kunder, der samler al deres forretning hos os. Sådan er det i de fleste andre virksomheder jo mere du eksempelvis handler i Brugsen, jo flere point får du. Sådan er det også i Danske Bank nu. Vi belønner de mest loyale kunder ved at give dem flere fordele og bedre priser. Med det nye kundeprogram kan alle se, hvem der får adgang til hvilke fordele, og hvad der skal til for at opnå det samme. Det synes vi er rimeligt og et stort fremskridt. Endelig har det været et formål at skabe en større sammenhæng mellem det, det koster for os at levere de enkelte ydelser, og det kunderne faktisk betaler. Vi har været helt ærlige om, at vi i alt for mange år har foræret alt for mange produkter væk. Det er ikke kundernes skyld men udelukkende vores ansvar. Det er naturligvis uholdbart i længden og som sagt før, er der jo kun andre kunder til at betale det, som nogen slipper for. Det er ikke fair for nogen. Derfor siger vi ærligt med det nye kundeprogram, at alle kunder som udgangspunkt skal betale for de ydelser, de bruger i banken. Samtidig gør vi det stadigt mere enkelt at benytte sig af vores selvbetjeningsløsninger og digitale muligheder, så man undgår at betale for meget. Med kundeprogrammet har vi en klar forretningsmodel, som er gennemskuelig for kunden; man kan tydeligt se, hvad man betaler, og hvad man får for sine penge i Danske Bank. Jo mere forretning, man samler hos os, jo flere fordele kan vi tilbyde. Det er fair for kunderne og det er fair for banken. 15

16 Planche 14: Kundeprogrammets første måneder viser gode resultater Som sagt er de fleste kunder glade for de nye muligheder, når de får dem forklaret ordentligt. Faktisk er vi allerede tæt på at have rundet de første kunder, der har tilmeldt sig. Det er gået hurtigere, end vi havde regnet med og bekræfter, at vi er på rette vej. Der er selvfølgelig også kunder, der har valgt at forlade os. De fleste er nogen, der allerede i forvejen havde en anden bank som primær bank dvs. at de har lukket gamle inaktive konti. Vi er altid kede af, hvis der er kunder, der vælger os fra, men det er samtidig et udtryk for, at konkurrencen i banksektoren virker efter hensigten. Vi kan dog heldigvis også se, at kundeprogrammet trækker ny forretning til. Planche 15: Kunderne bruger banken på nye måder Over de seneste år er der sket store ændringer i den måde kunderne bruger banken. Stadigt færre kunder kommer fysisk i filialen, og de fleste kun i forbindelse med rådgivningsmøder. Antallet af kassetransaktioner i Danmark er faldet dramatisk i de seneste fire år, mens brugen af vores markedsledende digitale services omvendt er steget markant. Det ville være uholdbart og helt uansvarligt, hvis vi ikke tog konsekvensen af den udvikling og sørgede for at tilpasse os den nye virkelighed. Der er ingen andre end kunderne til at betale for de omkostninger, der er forbundet med at drive filialerne, og derfor har vi i de senere år sammenlagt en række filialer og afskaffet 16

17 kassefunktionerne i andre. Vi ved godt, at det visse steder kan give lidt ekstra ventetid ved kasserne. Derfor har vi gjort meget for at hjælpe vores kunder over på de nye digitale løsninger. Vi har holdt undervisningsmøder for ældre i brug af netbank, og vi er i gang med at udvikle en særlig brugervenlig version af netbanken, kaldet Letbank. Vi har også for nylig forlænget vores samarbejde med Post Danmark, så kunderne kan foretage bankforretninger i Post Danmarks flere hundrede postkontorer. Derudover etablerer vi over de kommende år en række nye og innovative rådgivningscentre, hvor der vil være fokus på de krav og ønsker, kunderne har til en moderne bank. I mediedebatten er der nogen, der har ment, at vi burde holde alle filialer åbne og have kassefunktioner i dem alle sammen. Men det samme argument gælder her: Vi bliver nødt til at tilpasse os den ny virkelighed og være så effektive, at vi kan være konkurrencedygtige. Planche 16: Stort fokus på skræddersyede løsninger til erhvervskunder Det er ikke kun i bankens privatforretning, der sker store forandringer. Vi vil også være små- og mellemstore virksomheders foretrukne erhvervsbank. For at opnå den position udvikler vi en række rådgivningskoncepter skræddersyet til forskellige typer virksomheder. Målet er, at kunderne oplever, at vi har et tilbud, der 17

18 passer præcis til deres behov og som hjælper dem med at udnytte potentialet i deres virksomhed. Danske Banks størrelse gør, at vi i langt større grad, end det har været tilfældet tidligere kan stille bankens mange og dygtige specialister til rådighed for de erhvervskunder, der har brug for særlige produkter eller specialiseret rådgivning. De kompetencer og produkter, som tidligere blev brugt af de allerstørste kunder, tilbyder vi nu i en tilpasset form til de mellemstore virksomheder. Som et eksempel vil vi over de kommende år hjælpe en række mellemstore danske erhvervsvirksomheder med nye finansieringsmuligheder i form af erhvervsobligationer og på den måde sikre, at de finansielt får flere tangenter at spille på. Planche 17: Nummer 1 hos C&I-kunder i Danmark De største erhvervskunder og institutioner vil også i større grad opleve at blive mødt af strategisk helhedsrådgivning og sparring frem for at blive præsenteret for enkeltprodukter. Vi skal kort sagt levere værdiskabende løsninger med strategisk sigte og ikke bare produkter. En betingelse for succes hos de største kunder er at opnå deres tillid. Dette er kun muligt, hvis vi kan levere finansielle produkter af den højeste kvalitet. Det handler i sidste ende om, at kunderne oplever, at vi skaber værdi for dem. Det handler om at etablere og bevare langsigtede relationer. 18

19 Det gør vi, når vi med vores stærke cash management-setup hjælper en virksomhed med at optimere sit cash flow. Vi leverer værdi, når vi sørger for, at en virksomhed får direkte adgang til kapitalmarkederne ved at udstede erhvervsobligationer, der sikrer billig og forudsigelig finansiering. Eller når vores børsmæglere hjælper en pensionskasse med at sikre, at den kan møde sine fremtidige forpligtelser. Der er heldigvis mange, som mener, at vi på mange områder er ganske kompetente. Vi er samlet set kåret som den bedste bank i Danmark for de største virksomheder og institutionelle investorer. Det er vi stolte af, men vi skal blive endnu bedre. Vores øgede fokus på strategisk rådgivning og holistiske løsninger skal bidrage til, at vi kan fastholde vores topplacering på det danske marked, mens det skal gøre os endnu mere konkurrencedygtige i den nordiske kamp om de største kunder. Kort sagt så er vi i fuld gang med at skabe en mere tidssvarende, effektiv og konkurrencedygtig bank, der giver kunderne mulighed for at få præcis de ydelser, der passer til dem til en rimelig og gennemskuelig pris. Den udvikling vil fortsætte i de kommende år og er en stor del af New Standards strategien. Planche 18: Bankens rating skal forbedres En meget væsentlig årsag til, at vi har lanceret en ambitiøs og forandringskrævende strategi er, at det er nødvendigt alene som følge af de konstant stigende krav, omverdenen stiller til Danske Bank. 19

20 Uanset om vi taler Basel-komiteen, EU, Finanstilsynet eller ratingbureauerne, varsler de alle som een skrappere krav til bankerne. Vi skal både polstre os med mere kapital og generelt være stærkere på likviditeten. Det overordnede formål med det hele er det svært at være uenig i: Vi skal have stærkere banker, så vi undgår en gentagelse af det finansielle sammenbrud, der ramte verden i Men de skrappe krav indføres på et tidspunkt, hvor der er lavvækst i Europa og i Danmark, og det er svært for bankerne at manøvrere i både at skulle leve op til skrappere krav fra myndighederne samtidig med, at der fra politisk hold er et ønske om, at bankerne skal være med til at sætte mere gang i hjulene gennem øget udlån. I Danske Bank har vi heldigvis et godt udgangspunkt. Vi er nu i flere tests fra de europæiske bankmyndigheder blevet bekræftet som en af de mest kapitalstærke banker i Europa. Og på likviditetssiden har vi gennem hele krisen haft en solid overdækning i forhold til lovens krav. Vi har i vores strategi lagt en klar plan for, hvordan vi skal imødegå de krav, der forventeligt kommer fra EU til bankernes kapital og likviditet, og faktisk opfylder vi allerede nu de krav til kapital og likviditet, som ventes at blive en realitet fra Men at det sommetider ikke er nok alene at leve op til myndighedernes krav, var sommeren 2012 et klart eksempel på. Danske Bank oplevede her med få dages mellemrum at få sænket sin rating af to ud af bankens tre ratingbureauer. For det ene kreditvurderingsbureaus vedkommende var nedgraderingen et led i en større revision, 20

21 hvor flere end hundrede europæiske banker fik sænket deres kreditkarakter. Ligesom de fleste af os husker det fra skolen, er det aldrig sjovt at få sænket sin karakter. I dette tilfælde skete det endda på et tidspunkt, hvor der fortsat var stor usikkerhed omkring udviklingen i Sydeuropa. For Danske Bank betød nedgraderingen, at vi i andet kvartal måtte se en nedgang i vores indlån. Heldigvis var nedgangen langt mindre end ventet. Men nedgraderingen var en klar påmindelse om, at Danske Bank ikke må vige en tomme fra den nuværende kurs, hvor indtjeningen gradvist skal øges frem mod Planche 19: Kapitaludvidelse et skridt på vejen til forbedret rating En lavere rating betyder, alt andet lige, højere finansieringsomkostninger. Da dette er med til at begrænse effekten af de indtjeningsfremmende initiativer, som jeg lige har forklaret om, så har vi iværksat initiativer, der hurtigst muligt skal forbedre vores rating. For at accelerere dette, besluttede bestyrelsen i oktober at foretage en kapitaludvidelse på godt 7 mia. kr. Det siger sig selv, at det ikke umiddelbart er populært hos aktionærerne at udstede nye aktier og da slet ikke på et tidspunkt, hvor der ikke har været tilfredsstillende afkast i en årrække. Derfor vil jeg også gerne benytte lejligheden til her at takke for den solide opbakning, vi fik fra de aktionærer, der deltog i købet af de nye aktier. Det har været med til at skabe det nødvendige grundlag for, at banken kan komme tilbage til de 21

22 ratingniveauer, hvor vi mener, at vi hører hjemme. Kort efter kapitaludvidelsen fik vi den første positive tilbagemelding fra Standard & Poors, der ændrede sine udsigter for banken fra stabil til positiv. Som I kan se af indkaldelsen til dagens generalforsamling, foreslår bestyrelsen igen i år, at der ikke udbetales udbytte. Set i lyset af kapitaludvidelsen og arbejdet med at retablere vores rating tror jeg, at der er forståelse herfor hos de fleste aktionærer. Men når det er sagt, er det naturligvis ikke tilfredsstillende, at vi som børsnoteret virksomhed nu ikke har været i stand til at udbetale udbytte til vores aktionærer i fem år. Jeg sagde sidste år, at der ikke må herske tvivl om, at det er vores mål hurtigst muligt at vende tilbage til at udbetale udbytte. Det er det stadig. Men også det afhænger af, at vi leverer resultater, der er meget stærkere, end det vi præsterede i Samtidig hører det med til historien, at aktiekursudviklingen har udviklet sig positivt gennem 2012 og sluttede året 31 pct. højere end ved årets begyndelse. Det er klart bestyrelsens målsætning, at vi med de indtjeningsplaner, der er lagt, snarest kan genoptage udbyttebetalingerne, forhåbentlig allerede for i år. Men det afhænger selvfølgelig også af den makroøkonomiske situation, og hvordan kravene fra myndighederne til kapital ender med at se ud. Planche 20: Bestyrelsesforhold 22

23 Som det fremgår har 2012 været et travlt år for bestyrelsen. Vi har siden sidste års generalforsamling holdt 19 møder, og dertil kommer arbejdet i de forskellige bestyrelsesudvalg. Jeg vil derfor også benytte lejligheden til at sige tak til hele bestyrelsen for samarbejdet i det forgangne år. En særlig tak skal lyde til de tre medlemmer af bestyrelsen, der ikke genopstiller. I har hver især bidraget væsentligt med indsigt, erfaring og engagement igennem de år, I har været med. Vi skal senere vælge nye bestyrelsesmedlemmer, så det vil jeg komme tilbage til. Dog vil jeg sige, at der har været et meget grundigt forarbejde med at finde frem til de foreslåede kandidater. De er udvalgt i forlængelse af en grundig bestyrelsesevaluering, således at vi sikrer, at vi har præcis de rette kompetencer og den bestyrelsessammensætning, der er nødvendig for at lede en finansiel koncern af Danske Banks størrelse. Netop bestyrelsers sammensætning er noget, der diskuteres meget i disse år. Det er også et emne, der tidligere har været oppe her på generalforsamlingen, og et emne vi så sent som på det seneste bestyrelsesmøde behandlede. Planche 21: Nye mål for flere kvinder i Danske Banks ledelse Lad mig slå det fast, så ingen er i tvivl: Vi er i bestyrelsen tilhængere af diversitet på tværs af for eksempel køn, nationalitet og kompetencer. Når det kommer til internationalisering og faglige kompetencer, tør jeg godt sige, at vi allerede nu har en af de mest diversificerede bestyrelser blandt de nordiske finanskoncerner. Men andelen af kvinder i bestyrelsen er ikke høj nok. Det erkender vi. 23

24 Derfor har bestyrelsen besluttet, at vi skal øge indsatsen for at få flere velkvalificerede kvinder ind i den øverste ledelse. Det er ikke noget, vi kan gøre fra den ene dag til den anden. Omvendt udvides feltet af kvindelige topledere og professionelle bestyrelsesmedlemmer i disse år. På den baggrund har vi sat os et mål om, at mindst 25 procent af Danske Banks generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer i 2017 skal være kvinder. De skal ikke vælges, fordi de er kvinder men fordi, vi som virksomhed ganske enkelt ikke kan undvære den erfaring, den viden og de egenskaber, der udspringer af en diversificeret bestyrelse. Planche 22: Aflønningspolitik Bestyrelsen lægger op til en uændret politik for aflønning i indeværende regnskabsår, og det er dermed en fortsættelse af den linje, generalforsamlingen gav sin klare opbakning til sidste år. Aflønningen af koncernens bestyrelse, direktion og medarbejdere skal sikre, at vi kan fastholde og tiltrække dygtige og kompetente folk. Samtidig skal aflønningsstrukturen afspejle ambitionen om en langsigtet værdiskabelse for koncernen i alle dele af organisationen, og det mener jeg, den nuværende aflønningspolitik sikrer. 24

25 Vi er meget transparente omkring vores aflønning faktisk nok en af de mest transparente virksomheder herhjemme. Det skal vi fastholde, for kun gennem åbenhed kan vi undgå mytedannelser om aflønningen i Danske Bank. Jeg vil derfor også henvise generalforsamlingen til note 8 i regnskabet for 2012, hvor bestyrelsens og direktionens aflønning i 2012 fremgår i detaljer. Lad mig dog kort redegøre for hovedtendenserne i aflønningen for bankens øverste ledelse. Bestyrelsen har i 2012 haft samme honorering som i 2011, og der er således ikke ændret i det basishonorar, der fremgår af aflønningspolitikken. Hertil kommer uændrede tillæg for formands-, næstformands, udvalgs- og udvalgsformandsposter. Bestyrelsen lægger op til også i 2013 at fastholde det aktuelle niveau for honorering af bestyrelsesmedlemmer. På sidste års generalforsamling redegjorde jeg også for, at der i direktionen i 2012 var sket en tilpasning af lønniveauet, så det i højere grad afspejlede det niveau, der er gældende i andre virksomheder af Danske Banks størrelse. Den samlede aflønning til direktionen udgjorde sidste år 58,4 mio. kr. Bestyrelsen mener, at vi nu har et passende aflønningsniveau for direktionen. Derfor har bestyrelsen vedtaget ikke at regulere direktionens aflønning i Det gælder både det faste vederlag og direktionens bonusramme, der udgør 20% af det faste vederlag. 25

26 Bestyrelsen har endnu ikke taget stilling til direktionens aflønning i Det vil først ske i slutningen af Planche 23: Bestyrelsens fokusområder i 2013 Lad mig afslutningsvist komme ind på nogle af de temaer, direktionen og bestyrelsen kommer til at arbejde med i år. Som jeg nævnte før, har vi et meget klart fokus. Vi skal sikre, at vi i løbet af året gradvist får løftet indtjeningen, og vi skal arbejde målrettet for at hæve bankens rating. Sidstnævnte er vi dog ikke selv herre over, da det er ratingbureauerne, der suverænt afgør, hvilke kreditkarakterer, de vil uddele. Men vi føler os overbeviste om, at de tiltag, vi allerede har lanceret og vil lancere, vil løfte vores indtjening til et niveau, hvor vi inden for en overskuelig tidshorisont vil kunne udløse en højere kreditkarakter. Som jeg tidligere har været inde på, så er tilfredse kunder en forudsætning for, at vi kan nå vores målsætninger. Dette gælder ikke mindst i Danmark, hvor vi arbejder målrettet på at vende udviklingen gennem forbedret rådgivning og service. Et område, som utvivlsomt vil tage en del af vores tid på kommende bestyrelses- og direktionsmøder, er regulering. Det nye kapitalkravsdirektiv, der efterhånden har været undervejs i nogle år, ventes at blive præsenteret senere på året. Som tidligere nævnt forventer vi, at vi allerede nu vil kunne leve op til de nye krav på grund af bankens meget solide kapitalsituation. Der er ingen tvivl om, at de nye regler vil 26

27 sætte mange banker under pres. Men omvendt skaber vi et langt mere sikkert og stabilt finansielt system, som alle kan have tillid til. Og tillid er en helt afgørende parameter for, at vi kan drive bank på kommercielle vilkår. Tillid er også omdrejningspunktet for det arbejde, regeringens særlige SiFi-udvalg netop har lagt frem. SiFi står for Systemically Important Financial Institutions eller på dansk systemisk vigtige finansielle institutter, og udvalget har netop i den forgangne uge udpeget seks institutter som systemisk vigtige, heriblandt Danske Bank. Det er i sig selv ikke så overraskende i og med, at vi er Danmarks største bank. Det, der er langt mere interessant, er de finansielle og reguleringsmæssige krav, som udvalget har foreslået skal følge med titlen. I de kommende måneder skal vi drøfte rapportens konklusioner i regi af Finansrådet. Selv om vi forventer at kunne leve op til de nye kapitalkrav, er det dog samtidig vores vurdering, at kravene ligger lidt i den høje ende i forhold til det, vi havde ventet. Det er vigtigt at fastholde balancen mellem at sikre finansiel stabilitet på den ene side og undgå at stille så skrappe krav på den anden side, at det risikerer at gå ud over væksten i samfundet. Vi vil også bruge 2013 til at sikre en tæt opfølgning på eksekveringen af New Standards-strategien. Det er som sagt en meget gennemarbejdet strategi, men som det 27

28 er med alle strategier, kan der opstå behov for små justeringer undervejs, og det vil vi adressere løbende. Som jeg startede med at sige var 2012 et både travlt og hårdt år. Men også et vendepunkt, hvor vi tog store afgørende skridt i retning mod at blive en bedre, stærkere og mere konkurrencedygtig bank, der leverer langsigtet værdi for vores kunder, vores aktionærer og for det samfund vi er så stor en del af. Det er det, der er opgaven. Der er stadig udfordringer på vejen, og der er lang vej igen men vi har sat kursen, og vi er faktisk kommet rigtigt godt fra start. Tak for opmærksomheden. Planche 24: Disclaimer 28