Medarbejderinvolvering i strategiudvikling og implementering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Medarbejderinvolvering i strategiudvikling og implementering"

Transkript

1 Medarbejderinvolvering i strategiudvikling og implementering En empirisk undersøgelse af strategiprocessen i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VIA University College Employee involvement in strategy development and implementation An empirical study of the strategy process in Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VIA University College Kandidatafhandling ved Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Forfatter: Rikke Møller Jørgensen Vejleder: Henrik B. Sørensen Fagområde: Virksomhedsledelse Afleveringsdato: 11. april 2011 Afhandlingen må offentliggøres

2 Abstract Today employee involvement is of high importance in private as well as public organizations. Organizations are facing challenges in very competive and fastmoving markets. And focusing on employee involvement, bringing the employees unique knowledge into the business development, can turn out to be a competitive advantage. This thesis seeks to explain how Videreuddannelse og Kompetenceudvikling (VOK) at VIA University College can improve their employee involvement via on one side discussing: what VOK can do to involve the employees in corporate strategy development and execution, and on the other: what VOK can do to make the employees involve themselves in corporate strategy development and execution. The thesis answers these issues theoretically as well as empirically, and provides thereby a general solution to the issue that is applicable in all organizations and one specific for the case VOK. The theoretical answer, to what an organization can do to involve the employees, is based on a discussion of the organizational factors that promote employee involvement and the management style Participative Management. By combining these two theoretical elements a model which describes the process of employee involvement in an organization is presented. The overall contribution from this part of the thesis is that organizations have to be aware of multiple factors to achieve successful employee involvement. External and internal contingency factors have to fit with the decision to involve the employees as well as the decision of how to involve them. When these decisions are taken properly the employees will experience a fulfillment of their individual needs. Thereby the involvement of the employees can have positive influence in the organization through the employees satisfaction, commitment, acceptance and/or motivation which then generates a higher outcome for the organization. The discussion of the second issue of this thesis, what VOK can do to make the employees involve themselves, is based on theories of organizational change and development perspective. Lewin s Change Model and the 4-D model based on Appreciative Inquiry are presented and discussed. A combination of these two approaches to planned change result in a model of the change process which feature the successes as well as the problems of the organization. Key elements of importance to this thesis are discussed: diagnosis and interventions. Finally a recapitulation completes the theoretical part of this thesis by bringing forward the tight connection between the two dimensions of the issue. It is clear that employee involvement requires execution of both the employee involvement process and the change process which has to be executed as two parallel processes. The empirical answer to the issue is based on interviews with VOKs managers, focus groups with employees in VOK, and public and internal information from VOK. An analysis of the strategy process in

3 VOK reveals several mistakes and improvement opportunities with regards to involving the employees. Overall the analysis constitutes that the management of VOK has to reach an agreement about the process and execution of the strategy process and the employee involvement in this. Also the analysis shows that VOK can benefit from using different types and degrees of employee involvement in the two levels of strategies, the overall strategies in VOK and the strategies of the subunits in VOK, as long as this is made clear to the employees. Furthermore VOK has to provide the employees with training in working with strategies to ensure profitable results of the involvement. Finally management has to plan the process of implementing the strategies as well as involvement of the employees prospectively. The empirical answer of the second dimension is based on the theoretically described change model. The analysis reveals that multiple issues need to be changed in VOK. First of all an intervention focused on teambuilding in the groups in VOK is necessary. Then working with strategies in itself needs to be more inviting for the employees. This issue is solved through an intervention focused on job enrichment. Also an intervention that centres on the organizational factors for high-involvement is required. Finally VOK needs to focus on teambuilding on the organizational level, and thereby develop and implement the strategies in the organization. Just like the theoretical contribution the two processes in VOK has to take place parallel. This means that a successful employee involvement in VOK is a very complex process that requires great overview and knowledge of the organization and its context.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Struktur Hvad kan en organisation gøre for at involvere medarbejderne? Medarbejderinvolvering Faktorer bag god medarbejderinvolvering Bagsiden af medaljen Participative Management Fra involvering til outcome Ledernes roller Sammenfatning Hvad kan en organisation gøre for at medarbejderne involverer sig? Forandringsmodeller Lewin s planned change model Appreciative Inquiry Sammenfatning Diagnose Interventioner OD-interventioner AI-interventioner Sammenfatning To parallelle processer MI/PM i forandringsprocessen MI/PM-processen som en forandringsproces Sammenhængen mellem processerne Metode Kvalitativ data Casestudiet Interviews og fokusgrupper Validitet og reliabilitet... 50

5 6. Den kontekstuelle baggrund VIA University College Videreuddannelse og kompetenceudvikling Fællesstrategier i VOK Social- og sundhedsområdet Pædagogik, børn og unge Ledelse og styring Innovation og karriere Hvad kan VOK gøre for at involvere medarbejderne? Aktiviteterne i VOKs strategiproces Strategiprocessen i VOK VOKs contingency-faktorer Optimering af VOKs strategiproces VOKs strategiproces fremadrettet Hvad kan VOK gøre for at medarbejderne involverer sig? Diagnose VOK diagnose på organisationsniveau Områderne diagnose på gruppeniveau Medarbejderne - diagnose på individniveau Interventioner Teambuilding intervention på områdeniveau Motivation for strategiarbejdet intervention på individniveau High-Involvement Organisation intervention på organisationsniveau Teambuilding i organisationen intervention på organisationsniveau To parallelle processer i VOK konklusion Litteraturliste Bilag 1-15 Transskriberinger interview 1-6 (vedlagt på cd-rom) Transskriberinger fokusgruppe 1-2 (vedlagt på cd-rom)

6 1. Indledning Medarbejderinvolvering er i dag et buzzword i såvel private som offentlige organisationer. En årsag til det øgede fokus på medarbejderinvolvering er, at organisationer i dag opererer i stærkt konkurrenceprægede markeder med kontinuerlige teknologiske ændringer og korte produktlivscykler. For at overleve i et sådant marked er medarbejderne et centralt element i organisationen. Dette gør sig gældende i organisationer, der producerer såvel håndgribelige som uhåndgribelige produkter. Specielt i servicevirksomheder, hvor kernekompetencerne ligger i medarbejdernes unikke viden, er det vigtigt kontinuerligt at fremme medarbejderkompetencer (Prahalad & Hamel, 1990), for at organisationen kan drage fordele af disse i udviklingen af den samlede forretning. Denne udfordring står bl.a. Videreuddannelse og Kompetenceudvikling (VOK), som er en af de fem højskoler i professionshøjskolen VIA University College, overfor. Som en del af VIA University College er VOK en offentlig organisation og dermed underlagt offentlige reguleringer på uddannelsesområdet. Samtidig har VOK status af en semi-offentlig organisation, idet VOK på en del af sine kerneopgaver skal konkurrere med andre udbydere på markedsvilkår. Denne kompleksitet gør det specielt vigtigt for VOK at være på forkant med en konstant udvikling af sine kernekompetencer, som bygger på medarbejdernes viden. Det er derfor essentielt at opbygge og vedligeholde en medarbejderstab, der kan bidrage med unikke services, samt på anden måde ønsker at tage aktivt del i organisationens udvikling. En måde at skabe denne mentalitet i organisationen er gennem medarbejderinvolvering. Mange organisationer bryster sig af en HRM-strategi, der lægger vægt på medarbejdernes betydning for og indflydelse i organisationen. Men i praksis er medarbejderinvolvering en af de største udfordringer, en organisation kan påtage sig (Riordan et al., 2005). En målsætning om medarbejderinvolvering kan dermed medføre stor risiko for organisationen, idet en halvhjertet medarbejderinvolvering kan skabe meget problematiske udfald i form af f.eks. mistillid og øget modstand overfor ledelsen. Lykkes det at implementere medarbejderinvolvering, kan det dog medføre store gevinster både på bundlinjen og i form af konkurrencemæssige fordele gennem medarbejdernes trivsel, motivation og commitment til organisationen. Et andet element der kan yde input til organisationens konkurrencemæssige fordele, er en unik strategi (Barney, 1991). Strategisk planlægning kan forbedre organisatorisk beslutningstagning og performance, hvorfor dette er et værktøj, der i stadig højere grad anvendes i offentlige organisationer (Berry & Wechsler, 1995). For at undgå fragmentering af kernekompetencerne er det vigtigt, at hele organisationen inddrages i strategien (Prahalad og Hamel, 1990). Forening af de to elementer, medarbejderinvolvering og strategiudvikling, kan derfor være af vital betydning for organisationens konkurrencemæssige position. At involvere medarbejderne i strategisk planlægning kan give medarbejderne en klar forståelse af strategiske mål samt deres egne roller (Kim, 2002), hvilket kan resultere i en bedre opfyldelse, og dermed også et højere outcome, af strategierne. Dette er et element, 1

7 som også VIA arbejder med. I beskrivelsen af de strategiske fokusområder og mål for VIA står der bl.a. at beslutninger som udgangspunkt bør træffes tættest muligt på dem, som beslutningen vedrører (Strategiske fokusområder og mål for professionshøjskolen VIA University College, 1. juni december 2012, udkast 22. juni 2010, p. 5) samt, at der løbende skal være dialog mellem bl.a. ledere og medarbejdere, for at strategien kan omsættes til handling og skabe værdi. Dette er også i VOK en tungtvejende opgave, da man på ledelsesniveau ser medarbejderinvolvering som en vigtig opgave i strategiprocessen, men samtidig også som en af de største udfordringer. For at løfte denne opgave er der oprettet en wiki på intranettet, hvor alle medarbejdere kan læse om, komme med input til og diskutere strategierne. Men ingen medarbejdere har benyttet sig af dette. Der er desuden etableret drøftelsesgrupper i forbindelse med udarbejdelsen af strategierne, men også her med blandet succes. VOK står altså med et ønske om at udnytte de muligheder og værdier medarbejderne kan tilføre strategiarbejdet, men også med et problem både i forhold til hvorledes de skal involvere medarbejderne og hvorledes de kan få medarbejderne til at involvere sig. 1.1 Problemformulering Løsningen på ovenstående dilemma kan være todimensionel. Et element ligger i det organisatoriske og ledelsesmæssige, et andet er en forandring af medarbejdernes tilgang til involveringen. I denne afhandling vil jeg derfor klarlægge følgende: Hvad kan VOK gøre for at involvere medarbejderne, og for at medarbejderne involverer sig, i strategiprocessen? Formålet med afhandlingen er at præsentere en række konkrete råd til, hvad VOK kan gøre for at fremme involveringen, både fra VOKs og fra medarbejdernes side, i strategiudviklingen og implementeringen. 1.2 Afgrænsning Den teoretiske side af problemstillingens første dimension, hvad en organisation kan gøre for at involvere medarbejderne, vil jeg afklare gennem diskussioner af de bagvedliggende organisatoriske faktorer for medarbejderinvolvering samt af ledelsesstilen Participative Management. Begrundelsen for at fokusere på Participative Management frem for andre ledelsesstile som f.eks. Total Quality Management er, at Participative Management er en ledelsesstil, der i høj grad associeres med medarbejderinvolvering. Desuden er Participative Management en ledelsesstil, der, til forskel fra Total 2

8 Quality Management, som har fokus på kvaliteten af organisationens kerneprodukter og -services (Buelens et al., 2006), omhandler såvel kerneydelsen som organisationens sekundære opgaver. Ledelsesstilen Participative Management er ligeledes linket til problemstillingens anden dimension, hvad en organisation kan gøre for at medarbejderne involverer sig. Denne dimension vil jeg klarlægge gennem perspektivet forandringsledelse, hvor bl.a. ledelsesstilen indgår som en udslagsgivende faktorer for en forandrings succes. Jeg har valgt forandringsperspektivet, da det er nødvendigt at intervenere i medarbejdernes tilgang til involveringen for at løfte denne fælles opgave i organisationen. Ved organisatoriske forandringer er det vigtigt at skelne mellem forandringer, der tilfældigt finder sted i en organisation ofte som følge af eksterne faktorer og forandringer, der er planlagt af organisationens interessenter. Da konteksten for denne afhandlings empiriske grundlag hænger sammen med planlagte forandringer, vil forandringsmodellerne og interventionerne her fokusere på denne type forandringer. En af de tidligste modeller for planlagte forandringer er Kurt Lewins trestadiemodel. På trods af sin oprindelse i 1940 erne, er dette en vidt udbredt model, som stadig har stærke fortalere, og som ligger til grund for senere forandringsmodeller. I 1980 erne introducerer Cooperrider & Srivastva Appreciative Inquiry (AI), som en modpart til Lewins traditionelle tilgang til planlagte forandringer. Tilhængere af AI kritiserer Lewin, og action research-modeller i det hele taget, for at fokusere på problemet i en organisation. AI tager det modsatte udgangspunkt ved at introducere organisatoriske forandringer på baggrund af det positive, det der fungere godt, i organisationen. Jeg vælger at inddrage begge tilgange for at opnå et mere nuanceret teoretisk grundlag. Såvel Lewins tilgang til organisatoriske forandringer som AI-tilgangen står i dag stærkt indenfor forandringsteorien, og er de grundlæggende teorier bag senere forandringsmodeller, herunder hhv. Kotters ottestadie model og den positive model til planlagte forandringer. Jeg afgrænser mig fra at anvende de senere modeller, for herigennem at bygge det teoretiske bidrag på den grundlæggende viden indenfor de to tilgange. Ifølge Cummings & Worley (2009) består Organizational Development (OD) processen af fire overordnede faser; indtræden og kontraktudformning, diagnosticering, planlægning og implementering af forandringen samt evaluering og institutionalisering. Forudsætningen for afhandlingen er, at indtræden og kontraktudformning er udført. Af denne grund, og for at holde fokus på afhandlingens problemstilling, vil første fase af OD-processen ikke indgå. Desuden vil en efterfølgende evaluering ikke indgå i afhandlingen, da denne afsluttes inden VOK har mulighed for at arbejde med de resulterende forslag. Afhandlingens fokus vil derfor ligge på diagnosticering samt planlægning og implementering af forandringen. Cummings & Worley (2009) præsenterer ligeledes en række interventioner grupperet i fire overordnede emner. Fokus for denne afhandling ligger på medarbejderinvolvering og ikke på forandringsteori generelt. Af denne grund vil jeg afgrænse mig til kun at inddrage interventioner, der er relevante herfor. Da en intervention skal tilpasses den konkrete problemstilling, gives der i afhandlingen ingen dybdegående teoretisk beskrivelser af de relevante interventioner. Disse beskrivelser findes derimod i afhandlingens empiriske del, hvor de er målrettet den konkrete problemstilling i VOK. 3

9 Ligeledes afgrænser jeg afhandlingens empiriske grundlag til alene at omhandle strategiprocessen i VOK. Grunden til dette er, at VIAs overordnede strategier i høj grad fastsættes af VIAs ledelse og i dialog med Undervisningsministeriet. Dette betyder, at medarbejderne ikke involveres her, hvorfor jeg vælger ikke at inddrage arbejdet med VIAs overordnede strategier. Af VIAs fem højskoler har kun VOK sideløbende udarbejdet egne strategier. Jeg vælger derfor at fokusere på strategiprocessen i VOK, hvilket desuden giver mulighed for at gå i dybden med processen. I VOK har de fire områder, Social- og sundhedsområdet, Pædagogik, børn og unge, Ledelse og styring samt Innovation og karriere udviklet egne områdestrategier parallelt med udarbejdelsen af fællesstrategierne for VOK. Da processerne er foregået meget forskelligt inddrages de alle, for at danne et solidt grundlag for besvarelsen af problemstillingen. I tråd med dette afgrænser jeg mig fra eksplicit at inddrage Ressourcestyring og planlægning samt videnscentrene, da disse ikke har egne områdestrategier, men indgår under fællesstrategierne. For at bevare fokus på problemstillingen i afhandlingens empiriske del, vil denne endvidere kun omhandle den gennemførte strategiproces, og ikke ordlyden af de konkrete strategier. (se bilag 1 for en grafisk oversigt over opgavens empiriske omfang). 1.3 Struktur Afhandlingens problemstilling kan besvares på baggrund af to typer af viden, gennem teori og empiri. Jeg vælger at bygge besvarelsen op omkring begge typer af viden for på denne måde at opnå stærkere konklusioner. Afhandlingen struktureres desuden over to overordnede dele på baggrund af de to typer af viden. Grunden til denne klare opdeling er, at dette bevarer en ren og mere overskuelig struktur i afhandlingen. Indenfor hver af disse to dele, har jeg valgt at belyse problemstillingens to dimensioner hver for sig, for derefter at kæde dem sammen. Begrundelsen for at anvende denne tilgang er, at dette vil give et klart billede af løsningerne til de enkelte dimensioner uden støj fra andre elementer. Afhandlingen er bygget op omkring ti kapitler, der gradvist opbygger elementerne til besvarelsen af problemstillingen. Opbygningen følger den deduktive metode, idet der tages udgangspunkt i en bredere teoretisk baggrund for derefter at analysere den specifikke empiriske del på baggrund af teorien. Efter dette indledende kapitel beskrives og diskuteres i Kapitel to årsager og tilgange til medarbejderinvolvering samt ledelsesstilen Participative Management. Dette følges op af en sammenfatning af disse i form af en samlet model for medarbejderinvolvering og Participative Management. Formålet med dette er, at fremhæve hvilke organisatoriske og ledelsesmæssige elementer en organisation bør fokusere på for at fremme medarbejderinvolvering. I kapitel tre belyses medarbejdersiden af problemstillingen. I dette kapitel redegøres der indledningsvis for de to tilgange til planlagte forandringer, Lewins Planned Change Model og Appreciative Inquiry. Disse redegørelser ligger 4

10 til grund for en efterfølgende diskussion af de to tilgange, hvilket munder ud i en forandringsmodel, der kombinerer tilgangene. Efterfølgende redegøres der kort for diagnose og relevante interventioner samt værktøjer hertil. Grunden til inddragelsen af disse er, at diagnosen er en grundlæggende del af forandringsprocessen, og at diagnosen og interventionerne i kombination udgør forandringsprocessen. Den teoretiske del af afhandlingen afrundes i Kapitel fire. Her sammenfattes de to dimensioner af problemstillingen, dvs. kapitel to og tre, til en samlet model for, hvordan en organisation bedst løser problemstillingen omkring medarbejderinvolvering baseret på det teoretiske fundament. Herved gives der i kapitel fire en teoretisk besvarelse af afhandlingens problemstilling. Kapitel fem indleder den empiriske del af opgaven med en redegørelse af metoderne case studier, semistruktureret interview og fokusgrupper, som er de anvendte metoder i den empiriske undersøgelse. Dermed danner kapitel fem metodisk grundlag for den efterfølgende empiriske analyse, og fungerer som bindeled mellem afhandlingens teoretiske og empiriske dele. I kapitel seks præsenteres VIA, VOK og de enkelte områder, ligesom der her gives en kort beskrivelse af strategiprocessen i VOK og i de forskellige områder. Herved bidrager kapitel seks med en beskrivelse af den organisatoriske kontekst for den efterfølgende analyse i kapitel syv og otte. I kapitel syv gives der svar på, hvad VOK kan gøre for at involvere medarbejderne. Her analyseres, ud fra den teoretiske model i kapitel to og sammenfatningen i kapitel fire, strategiprocessen i VOK og i områderne, for på denne måde at finde frem til, hvordan strategiarbejdet i VOK kan optimeres. Kapitel otte giver svar på hvad VOK kan gøre for at medarbejderne involverer sig i strategiarbejdet. Ved anvendelse af diagnosemodellen beskrevet i kapitel tre diagnosticeres VOK og strategiarbejdet heri. På baggrund af denne diagnose, og med udgangspunkt i interventioner og forandringsprocessen beskrevet i kapitel tre og fire, designes de interventioner, der kan hjælpe VOK til at øge involveringen fra medarbejderne. I kapitel ni sammenfattes afhandlingens empiriske del. Her kædes de to empiriske dimensioner af problemstillingens besvarelse, kapitel syv og otte, sammen, og giver derved et samlet billede heraf. På denne måde udgør kapitel ni den empiriske parallel til den teoretiske sammenfatning i kapitel fire, og runder herved afhandlingens empiriske del af. Kapitel ti samler afhandlingens to dele i konklusionen, der bygger på såvel det teoretiske som det empiriske bidrag. Herved besvares problemstillingen og de konkrete råd til VOKs fremtidige medarbejderinvolvering i strategiudvikling og -implementering præsenteres. Slutteligt rundes afhandlingen af med en perspektivering, hvor besvarelsens brugbarhed og betydning evalueres. 5

11 2. Hvad kan en organisation gøre for at involvere medarbejderne? O Toole konkluderer i et studie fra 1985, at de førende organisationer er de organisationer, hvor ledelsen udviser ansvar og commitment til sine ansattes rettigheder. Studiet viser, at disse organisationer bl.a. giver medarbejderne mulighed for deltagelse i beslutningstagning. Men det er dog ikke sådan lige til at involvere medarbejdere. Det kræver overblik over komplekse processer, som influeres af såvel interne som eksterne faktorer. I dette kapitel beskrives og diskuteres disse processer og faktorer, hvorefter der præsenteres en samlet model for, hvordan en organisation kan involvere sine medarbejdere. Udgangspunktet herfor er en grundlæggende forståelse af konceptet medarbejderinvolvering samt de organisatoriske faktorer, der ligger bag. Dette kapitel lægger derfor ud med en analyse og diskussion af disse. 2.1 Medarbejderinvolvering Fordelene ved medarbejderinvolvering (MI) er mangfoldige. Ifølge forskningen kan MI føre til innovativ adfærd, forbedre produkter og processer, forbedre medarbejdernes performance, motivation og attitude og have en positiv effekt på virksomhedens finansielle produktivitet. Desuden kan MI mindske personaleudskiftning samt øge medarbejdernes commitment til virksomheden (Torka et al., 2008; Riordan et al., 2005). For at opnå disse fordele kræves der dog nøje overvejelser omkring konceptet MI og tilgangen hertil. Ifølge Torka et al. (2008) har konceptet MI fokus på direkte deltagelse, og ikke blot deltagelse gennem fagforeninger eller virksomhedsnævn. I overensstemmelse hermed skelner Strauss (2006) mellem involvering, som ofte er passiv, og indflydelse, der er aktiv. På baggrund heraf definerer Strauss deltagelse (participation) som a process that allows employees to exercise some influence over their work and the conditions under which they work (Strauss, 2006, p. 779), en definition som også Torka et al. (2008) benytter og som ligeledes er definitionen på MI i denne afhandling. Her er det vigtigt at bide mærke i ordet proces, da dette viser, at MI ikke blot er et stationært begreb, men en proces i organisationen. Inspireret af Strauss (2006) og Torka et al. (2008), benyttes i denne afhandling termen involvering, der her betegner et kontinuum for graden af indflydelse, som beskrives nærmere nedenfor. Der findes en del uklarheder omkring MI, både med hensyn til rationalet bag det, men også hvordan det rent praktisk udføres. Ifølge Subramony (2006) er der ingen entydige argumenter for, hvorfor organisationer vælger at implementere eller at afvise en HR-praksis som f.eks. MI. Subramony (2006) belyser fire tilgange til forståelsen af denne beslutning. I henhold til det rationelle aspekt har HR-praksis større chance for at blive accepteret, såfremt de kan generere profit eller minimere omkostninger, eller hvis de er i tråd med organisationens strategiske mål. Også ikke-rationelle tilgange, der opstår som følge 6

12 af samspillet mellem lederens vurdering og organisatoriske begrænsninger, kan være afgørende for, om en HR-praksis implementeres i organisationen. En beslutning om at implementere MI i en organisation er derfor afhængig af den enkelte organisations ledelse og kontekst Faktorer bag god medarbejderinvolvering Ifølge Bowen & Ostroff (2004) er forskellige virksomhedsstrategier linket til forskellige HRM-strategier. Dette betyder, at der ikke findes én generel praksis for MI, men at dette er afhængigt af involveringens formål. Derimod identificerer forskellige teoretikere flere kriterier eller forudsætninger, der skal være opfyldt for en virksomhed kan drage fordel af MI. Torka et al. (2008) beskriver fem grundlæggende kriterier for MI: lederes rolle, virksomhedens politik omkring MI, arbejdsstyrkens karakteristika, jobkarakteristika og fagforeninger og virksomhedsnævn. Lederne i organisationen, specielt HR- og mellemledere, er vigtige for MI. Det er essentielt at disse besidder både vilje, viden, evner og ressourcer til at støtte og fremme MI. Ligeledes er topledelsens støtte af stor betydning for at kunne gennemføre et MI-program. For at virksomheden succesfuldt kan implementere MI, skal ledere bl.a. have erfaring med Participative Management, en ledelsesstil der diskuteres nærmere nedenfor. I forbindelse med virksomhedens politik om MI nævner Torka et al. (2008) vigtigheden af velskrevne og klare politikker for MI, som defineres på de fem dimensioner: emne, grad, niveau, form og tid. Her beskriver emnet det område MI fokuserer på, mens graden gengiver hvorvidt medarbejderne har indflydelse på beslutninger på forskellige ledelsesaspekter. Niveauet fortæller, om MI foregår på medarbejder-, afdelings- eller virksomhedsniveau. Formen af MI viser, om der er tale om direkte eller indirekte MI, hvor direkte MI foregår individuelt mens indirekte MI ofte foregår gennem valgte repræsentanter. Endelig bør også tiden indgå som faktor i virksomhedens politik, idet denne kan have indflydelse på effektiviteten af MI. F.eks. sender kortvarig MI et signal om et svagt engagement til den pågældende del af virksomheden. Det er ligeledes vigtigt, at ledelsen giver sig tid til at besvare spørgsmål og uklarheder fra medarbejderne samt at give feedback herpå. Sker dette ikke, kan der hurtigt opstå en følelse af ligegyldighed, idet medarbejderne føler, det ikke nytter noget at involvere sig. Tidsfaktoren belyser dermed definitionen af MI som en proces, der kræver et langsigtet perspektiv (jf. definitionen af MI ovenfor). Arbejdsstyrkens karakteristika er for ledelsen vigtig at undersøge inden implementeringen af et MIprogram. Da ikke alle medarbejdere har de samme behov, er disse vigtige at fastlægge for at kunne skabe det bedst egnede MI-program til et bestemt formål i virksomheden (Torka et al., 2008; Strauss & Rosenstein, 1970). 7

13 Med hensyn til jobkarakteristika viser Walton (1985, jf. Torka et al., 2008), at en virksomhed kan opnå den bedste og mest kreative respons på MI, hvis medarbejderne har mere ansvar og opmuntres til at deltage, frem for at være tæt kontrolleret af ledelsen. Dette betyder, at virksomheden kan opnå et større udbytte af MI, hvis der samtidig er fokus på job enrichment. En eventuel job enrichment skal dog holdes op mod ovenstående faktor, da det også her er vigtigt at have sig for øje, at medarbejdere har individuelle behov. I forhold til det sidste kriterium, fagforening og virksomhedsnævn, viser studier, at direkte MI har stærkere indflydelse på medarbejdernes adfærd og indstilling, end MI gennem f.eks. en fagforening. I tråd med Torka et al. (2008) fremhæver Riordan et al. (2005), på baggrund af Lawlers arbejde, fire attributter, der er beskrivende for et MI-klima. Det skal her gøre sig gældende at alle medarbejdere vedkender at 1) de har magt til at tage beslutninger, 2) information deles i hele organisationen, 3) de får den nødvendige uddannelse til at udføre arbejdet og 4) de vil blive belønnet for at benytte disse tre redskaber til at yde positiv indflydelse på organisationens resultat. Dette er fire elementer som også Cummings & Worley (2009) beskriver som fire nøgleelementer, der fremmer MI. Den førstnævnte attribut omhandler participative decision making, som er medarbejdernes opfattelse af, at de har kontrol over eller indflydelse på beslutninger, der har indflydelse på deres arbejde. Mht. den anden attribut er der blandt forskere bred enighed om, at åben kommunikation er en nødvendighed for, at medarbejdere modtager den information, de har brug for for at deltage og tage gode beslutninger. Er den nødvendige information ikke til stede, vil involveringen føre til frustration og virke demotiverende. I forbindelse med informationsdelingen er det ligeledes vigtigt, at medarbejderne modtager den rette uddannelse til at kunne anvende informationen. Først når den ansatte selv er opmærksom på, at han besidder muligheden og evnerne til at bearbejde informationen, vil denne blive anvendt optimalt. Endelig er det, som den fjerde attribut beskriver, vigtigt, at medarbejderen ser sammenhængen mellem adfærd og belønning, for at adfærden er i overensstemmelse med organisationens mål. Ligesom Torka et al. (2008) skriver også Riordan et al. (2005), at ledelsesstilen har stor indflydelse på MI. Som beskrevet ovenfor er fordelene ved MI store, men det er ikke lige til at implementere et sådan miljø. Ifølge Schein (1992, jf. Riordan et al., 2005) er dette en af de største udfordringer for en organisation. Denne kompleksitet medfører dog også, at et miljø, der fremmer MI, kan medføre konkurrencemæssige fordele, da det er unikt til virksomheden og svært at imitere (Prahalad & Hammel, 1990) Bagsiden af medaljen Ovenstående positive beskrivelser af MI tager udgangspunkt i, at alle medarbejdere ønsker at blive involveret. Dette er dog ikke altid tilfældet. Ifølge Brown & Cregan (2008) varierer medarbejdernes 8

14 entusiasme omkring MI i beslutningstagningen, hvilket kan skyldes medarbejdernes vurdering af involverings indflydelse. I tråd med dette argumenterer Riordan et al. (2005) for betydningen af, at medarbejderne ved, at deres involvering har en effekt. Dette betyder, at det er essentielt både at tage højde for medarbejdernes behov for involvering og tydeligheden af involveringen. MI er dog ikke kun positivt for organisation og medarbejdere. Ifølge Strauss & Rosenstein (1970) har motivationen for at introducere MI delvis ligget i at forsone sig med ideologiske modsigelser, dvs. rent symbolsk, frem for at løse konkrete jobproblemer. Er dette tilfældet, oplever medarbejderne ikke helhjertet involvering, hvilket kan have en negativ effekt på det ønskede outcome heraf. Ligeledes er det svært at få involveringen til at fungere, da dette ofte er besluttet på ledelsesniveau. Yderligere har MI svære kår, idet ledere ofte kun vil indføre dette, såfremt de kan se payoff i produktivitet, kvalitet, tilfredshed eller lignende, mens det bliver droppet såfremt disse fordele ikke viser sig (Strauss, 2006). Dette er dog en fælde organisationen sætter for sig selv, idet det er sandsynligt, at medarbejderne bliver kyniske overfor forandringer i organisationen, hvis denne implementerer MI for derefter at gå tilbage til en traditionel ledelsesstil (Brown & Cregan, 2008). Ifølge Strauss & Rosenstein (1970) er de to hovedårsager til, at MI kun har begrænset succes, at der fokuseres på den forkerte type involvering, dvs. repræsentativ involvering, og at der lægges vægt alene på psykologiske belønninger. Mekanismerne hvormed MI bidrager til de ovenfor nævnte outcomes er på ingen måde oplagte, hvilket fører til, at rationalet for at implementere MI ligeledes er mangfoldig. Nogle ledere ser MI som en mulighed for øget accept af beslutninger, mens andre ser det som en reducering af deres ledelsesmæssige privilegier (Dickson, 1982). På baggrund af Rokeach arbejde viser Dickson (1982), at lederes syn på arbejdes natur har stor indflydelse på processen for og outcome af MI. Ledere der ser uafhængighed samt at arbejde hårdt for dermed at opnå mål i organisationen gennem egne ressourcer som de vigtigste elementer i arbejdet, er mindre tilbøjelige til at værdsætte MI og ser færre positive outcomes heraf. I den modsatte pol er ledere med et humanistisk syn på arbejde, hvor arbejdet er en fundamental kilde til at fuldende sig selv gennem individuel vækst og udvikling. Denne type leder tillægger MI langt mere værdi, hovedsageligt i form af øget kommunikation i organisationen. Mellem disse poler beskrives ledere med leisure-syn, som ikke har en umiddelbar relation til MI, organizationsyn, som mener MI givet øget accept af beslutningerne samt marxist-related-syn, der ser MI som en moralsk rettighed. I tråd med disse ledelsessyn, nævnes i forbindelse med MI ofte ledelsesstilen participative management. Dette er en ledelsesstil der i høj grad associeres med, og til tider anvendes som synonym for, MI. For at belyse den tætte sammenhæng mellem MI og participative management beskrives og diskuteres denne ledelsesstil nedenfor. 9

15 2.2 Participative Management Participative Management (PM) er en ledelsesstil, der har været praktiseret i mindst et halvt århundrede, og er, på trods af sin alder, en ledelsesstil, der stadig har stor indflydelse i såvel private som offentlige organisationer. Uagtet dette er der blandt teoretikere uenighed om definitionen og området for PM. F.eks. definerer Locke et al. (1986) PM som fælles beslutningstagning mellem leder og medarbejder eller mellem leder og en gruppe medarbejdere, mens Sashkin (1984) definerer PM på de fire områder, målsætning, beslutningstagning, problemløsning og planlægning samt udførelse af organisatoriske forandringer. Desuden identificerer Sashkin (1984) tre former for deltagelse, den individuelle, medarbejder-leder forholdet og gruppe- eller team deltagelse. Halal & Brown (1981) undersøger seksten forskellige former for deltagelse grupperet i hhv. arbejdsprocesser, kommunikation, kompensation og personalets handlinger. Som følge af ovenstående uoverensstemmelser følger denne afhandling definitionen præsenteret af Leidecker & Hall (1974), der definerer PM som the participation of employees in the managerial role. (Leidecker & Hall, 1974, p. 28). Valget falder på denne definition, da denne formulering dækker såvel Sashkin s (1984) som Locke et al.s (1986) definitioner. Ligesom ledelsesrollen skal betragtes i sin kontekst, hvor den kan beskrive såvel det brede spektrum af ledelsesmæssige opgaver samt en snævert defineret ledelsesmæssige opgave i en bestemt situation, viser også denne definition af PM ledelsesstilens kontekstafhængighed. I én kontekst skal medarbejderne involveres til en vis grad, mens en anden kontekst taler for en anden grad af deltagelse. Denne problemstilling beskrives nærmere nedenfor. Flere studier påviser, at der ikke er nogen sammenhæng mellem participative decision making og jobtilfredshed (Daniels & Bailey, 1999). På trods af dette er der blandt mange forskere enighed om, at de tungtvejende rationaler for at anvende PM er, at PM kan øge medarbejdernes jobtilfredshed, commitment og produktivitet og at det kan føre til bedre og mere accepteret beslutningstagning (Leidecker & Hall, 1974; Sashkin, 1986; Margulies & Black, 1987; Kim, 2002; Khruasuwan et al., 2009). Overfor disse tungtvejende fordele, er det dog også vigtigt at holde sig eventuelle problemer ved PM for øje. Halal & Brown (1981) skriver bl.a., at implementeringen af PM kan være tidskrævende, de resulterende beslutninger kan være middelmådige og at der ofte kan opstå problemer idet ledere ofte har stærke personligheder der trækker i retning af traditionel lederskab. Dette betyder desuden, at PM ikke er et universalmiddel, der kan løse alle organisationens problemer. PM kan kun frembringe ovenstående fordele, såfremt det anvendes korrekt og i den rette kontekst (Sashkin, 1986; Margulies & Black, 1987). At opnå dette kræver at flere faktorer skal være velovervejede og veltilrettelagt, før PM bliver en efficient ledelsesstil. Bl.a. er lederens rolle i og udførelsen af PM vigtige faktorer, som vil blive behandlet nærmere nedenfor. For at forstå disse faktorers indflydelse, belyses først hvordan PM kan føre til det ønskede outcome. 10

16 2.2.1 Fra involvering til outcome I diskussionen omkring hvorvidt MI bør udbredes i organisationerne fremstår specielt Sashkin (1984; 1986) og Locke et al. (1986) som stærke modparter. Sashkin, der klart fremlægger sit positive, værdibaserede syn på PM, argumenterer i sin artikel fra 1984 for, at PM er et etisk imperativ. Dette begrunder han med, at PM er en ledelsesform, der vil opfylde medarbejdernes basale menneskelige behov; øget autonomi, øget meningsfuldhed i arbejdet og mindre isolation dvs. mere interpersonel, opgaverelevant kontakt. Udover den positive effekt på disse behov argumenterer Sashkin (1984) for, at det vil skade medarbejderne såfremt disse behov ikke tilfredsstilles. På trods af sit overvejende positive syn på PM lægger Sashkin (1984) dog vægt på, at PM kun vil resultere i forbedret performance og produktivitet såfremt det anvendes, designes og implementeres korrekt. I kontrast til Sashkin (1984) argumenterer Locke et al. (1986) for, at PM blot er en ledelsesstil der kan anvendes i nogle situationer, mens det i andre situationer kan medføre lavere medarbejdertilfredshed og produktivitet. Locke et al. (1986) begrunder sine påstande med, at de studier der påviser positive sammenhænge mellem MI/PM og øget medarbejdertilfredshed og produktivitet mm., og som Sashkin (1984) bygger sine argumenter på, indeholder så mange faktorer, at der ikke kan drages nogen klare konklusioner omkring effekten af MI. Locke et al. (1986) argumenterer for, at tidligere offentliggjorte studier, studier som også Sashkin (1984) bygger sin konklusioner på, viser, at participation kan forbedre produktiviteten, men at der ikke er påvist en konsistent effekt og at participation i nogle tilfælde er mindre effektiv end non-participation. På trods af de to fronters uenighed er der dog enighed på et punkt; PM er ikke en universalløsning. Denne enighed mellem de to parter begrunder betydningen af at forstå hvordan og hvornår PM fungerer. På baggrund af en række forskningsresultater fra egne og andre forskeres studier udvikler Sashkin (1984) en model for dette (modellen er gengivet i figur 2.1 nedenfor). Figur 2.1: A Model of How Participative Management Works (kilde: Sashkin, 1984) 11

17 Med udgangspunkt i de fire typer participation opfyldes medarbejderens grundlæggende behov. Opfyldelsen af to af de tre behov, øget autonomi og udførelse af meningsfulde opgaver, er en direkte følge af typerne af participation. Det tredje behov, behovet for interpersonel kontakt i opgavekontekst, opfyldes gennem hele PM tilgangen i form af involveringsmetoden, f.eks. gennem deltagelse i grupper eller teams. I PM-processen skal der tages højde for de tre contingency-faktorer, Individuelle (psykologiske) faktorer, organisatoriske faktorer og faktorer fra omgivelserne. Individuelle faktorer indeholder medarbejderens værdier, attitude og forventninger. Her skal der f.eks. tages højde for de forskellige medarbejderes ønske om involveringsgraden, da et højt niveau af MI ikke altid er at foretrække. Organisatoriske faktorer beskriver bl.a. graden af gensidig afhængighed mellem medarbejdernes arbejde. Er der stor afhængighed, f.eks. som ved samlebåndsarbejde, vil det ikke være optimalt at lade hver enkelt medarbejder sætte sine egne mål. Under organisatoriske faktorer indgår desuden organisationens kultur, som i høj grad har indflydelse på typen af involvering og med hvilken hastighed denne kan indføres. Er der f.eks. tale om en kultur, der er præget af autokratisk ledelse og medarbejderes svage tillid til ledelsen, vil indførelsen af MI skulle foregå over en lang periode for at opbygge medarbejdernes forventninger. Desuden vil MI gennem et samarbejde mellem leder og medarbejder højst sandsynligt ikke være den optimale type MI at lægge ud med. Den tredje contingency-faktor, udefrakommende faktorer, dækker over ændringer i teknologien, i reguleringer fra regeringen og i konkurrencen. Er der f.eks. tale om rapide forandringer, vil MI i grupper være den bedste respons, da dette giver bedre mulighed for hurtige tilpasninger. Sashkin (1984) argumenterer hermed for, at såfremt PM anvendes, designes og implementeres korrekt, og der tages højde for contingency-faktorerne, kan PM føre til øget performance og produktivitet. Locke et al. (1986), der som nævnt argumenterer for at involvering kun fungerer i nogle tilfælde, undersøger hvornår dette er tilfældet. Her fremhæves to mekanismer, motiverende mekanismer og kognitive mekanismer. Motiverende mekanismer dækker faktorer som tillid, mere kontrol over arbejdet, mere personlig (ego) involvering i jobbet, øget identifikation med organisationen, mere støtte fra kollegaerne og fastsættelse af højere mål og/eller øget accept af målene. Specielt mht. deltagelse i målsætning er der stor uenighed mellem Locke et al. (1986) og Sashkin (1984). Ifølge Sashkin (1984) accepteres mål der fastsættes af andre ikke uden videre på lige fod med mål der er sat i fællesskab. Locke et al. (1986) argumenterer derimod for, at målene accepteres, såfremt de er fornuftige og der ydes den nødvendige støtte og ressourcer til at opnå dem. I forlængelse af denne diskussion beskriver Locke et al. (1986), på baggrund af et studie af Vroom, fem grader af involvering samt forskellige regler, der ligger til grund for beslutningen omkring hvilken grad, der er den rette i den enkelte situation. Disse fem grader af involvering spænder over et kontinuum fra lederens autonome beslutningstagning til, at lederen tager beslutningen i fællesskab med medarbejderne eller gruppen. På samme måde beskriver Tannenbaum & Schmidt (1973) et kontinuum, 12

18 hvor den laveste grad af involvering foregår når lederen selv tager beslutningen, mens medarbejdere, ved den højeste grad af involvering, får autoritet til selv at tage beslutninger indenfor forud fastsatte rammer. Ved beslutningen omkring graden af involvering bør lederen, ifølge Tannenbaum & Schmidt (1973), i særdeleshed tage højde for tre faktorer, lederens personlige karakteristika, træk i medarbejderne og faktorer i den konkrete situation. Lederens persontræk udgør bl.a. hans tillid til medarbejderne og hans ledelsesmæssige tilbøjeligheder samt hans risikoaversion overfor stabiliteten og forudsigeligheden af resultatet. Ligeledes betoner Margulies & Black (1987), der har undersøgt faktorer, som har indflydelse på implementeringen af PM, lederens karakteristika. Også her argumenteres der for, at ledere, der har større tillid til deres ansatte, er mere tilbøjelige til at anvende PM. Ifølge Tannenbaum & Schmidt (1973) kan lederen generelt tillade medarbejderne en højere grad af involvering, hvis disse har et højere behov for uafhængighed, er villige til at påtage sig ansvar, har en høj tolerance for tvetydighed, forstår og kan identificere sig med problemet og organisationens mål samt, hvis de har den nødvendige viden og erfaring til at deltage og har lært at forvente involvering i beslutningstagningen. Også her er der enighed med Margulies & Black (1987), som argumenterer for, at medarbejdere med et stort behov for uafhængighed eller høj intern locus of control i højere grad ønsker at deltage. Lederen skal dog samtidig holde sig for øje, at nogle situationer kræver, at lederen selv tager alle beslutninger. Den tredje faktor der har indflydelse på den valgte grad af involvering, er faktorer i den konkrete situation. Disse dækker organisationstypen, herunder værdier og traditioner, gruppens evne til at samarbejde, problemets natur samt tidsperspektivet. Netop tidsperspektivet er ligeledes en faktor Margulies & Black (1987) lægger vægt på, idet de argumenterer for, at implementeringen af PM, for at blive succesfuld, skal have den nødvendige tid til træning, møder og koordinering. Udover disse tre enkeltstående faktorer, lederens personlige karakteristika, træk i medarbejderne og faktorer i den konkrete situation, er der en gensidig afhængighed mellem disse, samt udefrakommende faktorer fra organisationens eget miljø og det større miljø, der ligeledes har indflydelse på, i hvor høj grad medarbejderne bør involveres. Også Locke et al. (1986) yder sit bidrag til løsningen af denne problemstilling. Ifølge disse bør valget af involveringsgraden fastsættes ved hjælp af et beslutningstræ baseret på syv beslutningsregler. I disse regler indgår bl.a. faktorer som den tilgængelige information, medarbejdernes accept og overensstemmelse mellem medarbejdernes og organisationens mål. Halal & Brown (1981) skriver, at PM ikke nødvendigvis skal implementeres og udføres på samme måde i hele organisationen. Da mulighederne for involvering kan variere meget i de forskellige enheder, bør graden af involvering derfor afhænge af de beskrevne interne og eksterne faktorer. Denne gennemgang af teoretikernes bidrag til PM viser, at der er tale om en kompleks problemstilling, hvor der i beslutningerne bør tages højde for mange faktorer. Endvidere er det i hele PM-processen vigtigt, at lederne er bevidste om sine roller og udfordringer i processens forskellige faser. 13

19 2.2.2 Ledernes roller Ledernes roller varierer i løbet af PM-processen. Det er derfor af stor betydning at lederne er bevidste om deres roller og udfordringer under hele processen. Fisher (1986) identificerer fem udviklingsstadier PM-systemer gennemgår. Disse fem stadier, udvikling, inkubation, implementering, overgang og modenhed, indeholder alle udfordringer og faktorer der har indflydelse på processen - udfordringer og faktorer der overlapper hinanden i de forskellige faser. I den første fase, udviklingsfasen, er den største udfordring at forstå, hvad PM er, samt de udfordringer og omkostninger der er forbundet hermed. Her er det hovedsageligt topledelsen der kommer i spil, idet disse skal undersøge organisationens kultur, for at fastslå hvorvidt denne er egnet til et PM-system. Det vil næsten altid være nødvendigt med kulturelle tilpasninger, men hvis kulturen er fundamentalt forskellig fra forudsætningerne for PM, kan det være bedre ikke at indføre PM. Indføres ledelsesstilen, for derefter at blive trukket tilbage, kan det medføre stor mistillid til ledelsen, hvilket kan gøre det næsten umuligt at involvere de samme medarbejdere på et senere tidspunkt. Dette er et problem som også Halal & Brown (1981) og Margulies & Black (1987) betoner, idet de argumenterer for den demoraliserende effekt, det kan have for medarbejdere, hvis involveringen ikke bliver fulgt til dørs eller hvis medarbejderne ikke kan se effekten heraf. I denne fase er det desuden vigtigt at skabe en sammenhæng mellem organisationens eksisterende kultur og det nye ledelsessystem, samt at skabe et fælles sprog for systemet, som gør det muligt for medarbejderne at kommunikere om processen. Også tidspunktet for hvornår PM skal implementeres bør overvejes. Fisher (1986) argumentere for, at det kan være en god ide at implementere PM i forbindelse med andre teknologiske eller organisatoriske forandringer, idet PM er en måde at gøre tingene på, ikke bare en ting man gør. Den anden fase, inkubationsfasen, handler om tillid og accept og om at forberede den tredje fase, implementeringen. Inkubationsfasen er den første fase der involvere alle i organisationen. Denne fase er afsat til diskussion og afklaring omkring PM, og hvad denne ledelsesstil vil medføre. inkubationsfasen ligger til grund for medarbejdernes accept af PM, hvorfor det er nødvendigt, at ledere på alle niveauer virkeliggør PM ved at formulere og udtale deres vision for PM i organisationen. Her har lederne bl.a. til opgave at videregive den rette information til de rette mennesker, samt at sørge for at de rette ressourcer er til stede. For at implementeringen af PM-systemet skal lykkes, er det desuden vigtigt, at lederne allerede i denne fase påbegynder et skift i deres ledelsesstil. Det er desuden i denne fase ledelsen finder ud af, hvilken type PM-system der er bedst for organisationen, dvs. i hvor høj grad medarbejderne skal involveres jf. Sashkin (1986) ovenfor. I implementeringsfasen består udfordringen i at få ledelsessystemet til at fungere. Når den nye ledelsesstil skal implementeres er der ofte modstand fra lederne, idet de føler et tab af status, autoritet eller ansvar. I implementeringsfasen gennemføres de nødvendige organisatoriske og kulturelle ændringer. I denne fase er en af ledelsens vigtigste opgaver at formidle information og træning til medarbejderne, der er relevant for den type opgaver, de forventes at involvere sig i. Også Margulies & 14

20 Black (1987) argumenterer for, at relevante færdigheder og information har stor betydning for effekten af PM. Forventes medarbejderne f.eks. at deltage i strategiudvikling, er det nødvendigt, at de lærer, hvordan dette foregår. Denne type viden betegner Margulies & Black (1987) content knowledge. Udover content knowledge skal medarbejde besidde process knowledge, som giver dem viden om, hvordan problemet identificeres og løsninger og beslutninger gribes an. Den fjerde fase, overgangsfasen, består i at fastholde ledelsessystemet. For PM gør det sig gældende, at systemet kun opnår succes, hvis alle deltagere besidder de nødvendige evner og informationer. Dette betyder, at der først er tale om PM, når alle medarbejdere deltager, selvom lederne ofte udviser involverende adfærd tidligere i processen. Dette er et ubekvemt stadie, idet mange medarbejdere ved hvad de bør gøre, men stadig mangler de nødvendige færdigheder for at udføre opgaven. Det er derfor vigtigt, at lederne i denne fase kontinuerligt tilskynder til at udvikle de nødvendige færdigheder og at tage risiko. Dette betyder, at det er vigtigt, at medarbejderne får lov til at lave fejl for på denne måde at udvikle sig i læringsprocessen. Efterhånden som medarbejdernes evner udvikles skal lederne i denne fase begynde at fungere som ressourcepersoner, og på denne måde tilskynde medarbejderne til en højere grad af selvstændighed. Femte og sidste fase i processen, modenhed, går på kontinuerlig forbedring, samt hele tiden at hjælpe medarbejderne til at vokse og udvikle sig i den deltagende adfærd. Når denne fase er nået, er medarbejderne blevet kompetente og mere trygge ved PM systemet. Dette betyder dog ikke, at lederne kan hvile på laurbærrene. Efterhånden som medarbejderne udvikler deres evner, er det vigtigt de hele tiden bliver stillet overfor nye udfordringer. Som Davis (1981) formulerer det: Participative management is a long-term performance strategy. (Davis, 1981, p. 39). Dette betyder, at udviklingen af et PM system ikke har et fastlagt slutpunkt, men er en kontinuerlig proces ligesom MI. Overordnet for de fem faser kan en succesfuld leders karaktertræk sammenfattes til fire karakteristika: han er en leder, han muliggør den enkelte medarbejders maksimale bidrag, han fungerer som ressourceperson for medarbejderne og han er coach (Fisher, 1986). Det er derfor essentielt, at lederen er bevidst om sin rolle, og udvikler sig parallelt med medarbejderne i PM-processen. 2.3 Sammenfatning De ovenstående afsnit beskriver kompleksiteten bag involvering af medarbejderne. Samtidig fremgår af disse afsnit den tætte relation mellem de to aspekter af emnet MI. På baggrund af de foregående afsnit vil jeg her præsentere en samlet model for MI og PM. Modellen tager udgangspunkt i Sashkins model over PM, men indeholder også faktorer fra andre teoretiske tilgange til PM samt MI beskrevet ovenfor. Sashkins model er alene en model for PM, men pga. den stærke sammenhæng mellem MI og PM, er det oplagt at udforme en fælles model for de to aspekter. Mange af de faktorer der er beskrivende for god 15

21 MI, er ligeledes vigtige faktorer i PM. MI og PM adskiller sig ved deres tilgang til involvering. MI fokuserer på medarbejderne og det organisatoriske aspekt, mens PM tager udgangspunkt i ledelsesdelen. Men MI uden PM, og PM uden MI, er utopi, hvorfor de grundlæggende faktorer for de to emner her samles i en model. Figur 2.2 nedenfor viser en samlet model for, hvordan MI og PM fører til det ønskede outcome. Figur 2.2: MI/PM-processen Definitionen af MI, a process that allows employees to exercise some influence over their work and the conditions under which they work (Strauss, 2006, p. 779) fortæller, at MI er en proces i organisationen. Så vigtigt det er at kende processen hvormed MI/PM fører til det ønskede outcome, lige så vigtigt er det at ledelsen er bevidst om sin rolle og de udfordringer implementeringen og brugen af et PM-system medfører. Det er derfor essentielt at have fokus på det samlede billede af processen, dvs. ledelsen og medarbejdere hver især, samt samspillet mellem disse i processen, for at optimere det ønskede outcome. Figur 2.2 ovenfor beskriver, med udgangspunkt i medarbejderne, den proces hvormed MI/PM fører til det ønskede outcome. Denne proces kan ligeledes beskrives med udgangspunkt i ledelsen, hvilket fremgår i figur 2.3 nedenfor, hvorfor figur 2.2 og 2.3 bør ses som en figur. For at holde det overskueligt er processen her angivet i to separate figurer. Fisher (1986), som beskriver ledelsens roller og udfordringer i implementeringen af et PM-system, skriver, at disse ofte overlapper hinanden i faserne, hvilket ligeledes fremgår af modellen i figur

22 Figur 2.3: Ledelsens roller i PM/MI-processen. I første fase af processen besluttes det hvorvidt MI og PM bør implementeres i organisationen. Denne beslutning foretages på baggrund af en evaluering af de tre contingency-faktorer, individuelle, organisatoriske og eksterne faktorer, der har indflydelse på processen. Da disse faktorer har stor indflydelse er det en vigtig forudsætning for at påbegynde MI og PM, at der er overensstemmelse mellem organisationen, konteksten og disse contingency-faktorer. De tre contingency-faktorer har indflydelse i alle dele af processen, men en eller flere faktorer har stærkere indflydelse i de enkelte trin, hvilket vises i modellen ved de stiplede pile (fig. 2.2). Individuelle contingency-faktorer dækker, i den oprindelige model af Sashkin (1984), medarbejdernes værdier, attitude samt forventninger og ønsker til graden af involvering. Udover disse faktorer indeholder de individuelle contingency-faktorer i denne samlede model over MI og PM ligeledes medarbejdernes karakteristika, så som behov for uafhængighed, hvor villige de er til at tage ansvar, deres tolerance for tvetydighed, forståelse af kontekst og organisationens mål samt deres viden og erfaring omkring det konkrete problem/kontekst. Desuden indgår medarbejdernes opfattelse af deres reelle magt til at tage beslutninger, opfattelse af informationsdelingen i organisationen samt af belønningen for at involvere sig. Som det fremgår af gennemgangen ovenfor, spiller belønning en vigtig rolle i forbindelse med MI. Riordan et al. (2005) beskriver betydningen af, at medarbejderne kan se en sammenhæng mellem adfærd og belønning, og Strauss & Rosenstein (1979) argumenterer for, at der ikke blot skal være tale om psykologiske belønninger. Ifølge Buelens et al. (2006) er den relative betydning af extrinsic belønning, så som monetære belønninger, og intrinsic belønning, f.eks. den erfaring opgaven giver eller det at opleve en form for selvbestemmelse, afhængig af kultur og personlig motivation. Et studie af extrinsic versus intrinsic motivation har vist, at intrinsic motivation er stærkere i rigere lande med bedre offentlige sociale velfærdsprogrammer, lille magtdistance og en høj score på individualisme (Hofstedes kulturdimensioner) (Buelens et al., 2006). Dette er netop kendetegnende for Danmark, hvorfor der her i højere grad kan forventes gode resultater med intrinsic belønning. 17

23 Betydningen af intrinsic belønning ift. extrinsic belønning afhænger dog ikke kun af kulturen i landet, men også i den enkelte organisation, og dermed de organisatoriske contingency-faktorer. De organisatoriske contingency-faktorer dækker, udover Saskins to faktorer, afhængighed mellem medarbejdernes arbejde og organisationens kultur, også organisationens politik omkring MI og lederens karakteristika. Under organisationens kultur indgår desuden informationsdeling og belønning samt organisationstypen, gruppens evne til at samarbejde, problemets natur og tidsperspektivet. Eksterne contingency-faktorer indeholder Sashkins tre faktorer, ændringer i teknologien, i offentlige reguleringer og i konkurrencen. På baggrund af evalueringen af de tre contingency-faktorer og den konkrete situation besluttes det, om MI- og PM-processen skal påbegyndes. Står organisationen f.eks. i en situation, hvor medarbejderskaren hovedsageligt består af medarbejdere med ingen eller et meget lavt behov for involvering, stor afhængighed mellem medarbejdernes arbejde, en leder der af vane benytter traditionel top-down ledelse og et marked der er præget af stærk konkurrence, vil det kræve mange ressourcer at implementere MI/PM. I sådan et tilfælde kan det måske bedre betale sig at bibeholde den oprindelige ledelsesstil. Omvendt kan en organisation bestående af medarbejdere med en god forståelse for organisationens mål og dens konkrete udfordring samt en organisationskultur der fremmer samarbejde og selvstændige beslutninger, ved at implementere MI og PM korrekt skabe sig store fordele såvel konkurrencemæssigt som økonomisk. De ovenfor nævnte beslutningsmodeller, det rationelle- og det ikke-rationelle aspekt (Subramony, 2006) samt de syv beslutningsregler præsenteret af Locke et al. (1986), indgår ligeledes i vurderingen af de tre contingency-faktorer, hvilket forstærker disse faktorers betydning for beslutningstagningen. Et valg om at implementere MI/PM på baggrund af det rationelle aspekt, dvs. hvorvidt det er i tråd med organisationens strategiske mål og er en økonomisk rentabel beslutning, tages netop på baggrund af en evaluering af alle tre contingency-faktorer. Dette skyldes, at en rationel beslutning skal tage højde for alle influerende faktorer. En beslutning på baggrund af det ikke-rationelle aspekt bygger på lederens vurdering af f.eks. medarbejderne. Denne beslutning bygger derfor på en vurdering af de individuelle contingency-faktorer. Simultant med beslutningsfasen foregår for ledelsen den fase Fisher (1986) betegner udviklingsfasen. Som nævnt ovenfor skal organisationens kultur og kontekst her evalueres, hvilket er en af ledelsens største opgaver i denne fase. Beslutningen tages ofte af topledelsen, hvorefter det vil være fordelagtigt at overlade resten af implementeringen til mellemledere og andre ledere. Disses opgave er, i denne fase, at analysere organisationen for at kunne træffe de rette valg i den næste fase, samt at opbygge commitment fra nøglepersoner i organisationen. Desuden er det af stor betydning at fastlægge den rette timing for implementering af de næste faser. Som beskrevet ovenfor, vil det være en fordel at påbegynde implementeringen samtidig med en anden forandring i organisationen. 18

24 Er beslutningen faldet på at implementere MI og PM, er næste skridt at fastlægge typen, formen og graden af involveringen. Typen af involvering fortæller hvilket område, hvilke opgaver, medarbejderne skal involveres i. Her beskriver Sashkin (1984) de fire områder målsætning, beslutningstagning, problemløsning og forandring (OD). Det skal her bemærkes, at de fire områder ikke er gensidigt udelukkende, idet MI i f.eks. en forandringsproces ofte også indeholder MI i de tre andre områder. Typen af involvering fastsættes hovedsageligt ud fra det konkrete problem og organisationens kultur/politik omkring MI. Her er det derfor hovedsageligt de organisatoriske contingency-faktorer der har indflydelse. Formen af MI beskriver, hvorvidt medarbejderne skal involveres individuelt eller i grupper. Her beskriver Sashkin (1984) tre former for involvering; medarbejderen kan involveres individuelt, som et par (team) med en leder eller i en gruppe med andre medarbejdere. Den valgte form afhænger i høj grad af medarbejdernes og af arbejdets karakteristika. Mangler medarbejderne f.eks. viden om situationen på nogle områder vil det være optimalt at anvende MI på gruppeniveau, således at medarbejderne kan drage fordel af hinandens viden. Ligeledes er involvering på gruppeniveau den bedste løsning, hvis der er stor gensidig afhængighed mellem medarbejdernes arbejdsopgaver. Ved valget af formen af MI har individuelle og organisatoriske contingency-faktorer derfor stor indflydelse. Graden af involvering omhandler lederens henholdsvis medarbejdernes autonomi ift. den valgte type og form af involvering. Graden af involvering strækker sig over et kontinuum fra den laveste grad af involvering, hvor medarbejderne ikke har reel indflydelse, men blot bliver hørt af ren symbolsk betydning, til den højeste grad af involvering, hvor medarbejderne selvstændigt kan tage beslutninger indenfor en i fællesskab fastsat ramme (inspireret af Locke et al., 1986 og Tannenbaum & Schmidt, 1973). Den valgte grad af involvering bliver i høj grad influeret af lederens men også af medarbejdernes karakteristika, da det, ud over medarbejdernes evner og viden på området, i høj grad afhænger af lederens ledelsesmæssige tilbøjeligheder og vaner. Også her er det derfor i høj grad de individuelle og organisatoriske contingency-faktorer, der har indflydelse. Udover fastsættelse af type, form og grad af involvering, som ledelsen i høj grad er involveret i, er en vigtig rolle i denne fase at gøre MI/PM ægte for medarbejderne ved at formulere deres vision for dette i organisationen. Denne opgave er af stor betydning, da det er vigtigt medarbejderne selv er opmærksomme på de bliver involveret. Denne erkendelse er en nødvendighed for, at medarbejderne føler en opfyldelse af deres behov, som er den næste fase af processen. Desuden skal ledelsen sikre, at de rette ressourcer er til rådighed og at de rette personer involveres i resten af processen. Endeligt er det ligeledes af stor betydning, at ledelsen allerede her påbegynder et skift i deres ledelsesstil, selvom det på nuværende tidspunkt ikke er synligt for medarbejderne. Som beskrevet ovenfor beskriver Sashkin (1984) i sin model tre typer basale behov, medarbejdere får opfyldt gennem involveringen: autonomi, fuldførelse af opgaver og interpersonel kontakt i arbejdsmæssig kontekst. Men som det ligeledes fremgår ovenfor, har medarbejderne ofte ikke de 19

25 samme behov ift. MI. Den enkelte medarbejders behov for involvering, autonomi osv. opfyldes derfor i mindre eller højere grad, afhængig af den valgte type, form og grad af involvering. Af denne grund benævnes den næste fase i modellen behov, hvilket angiver den enkelte medarbejders individuelle behov. Af samme grund har også specielt de individuelle contingency-faktorer indflydelse på dette trin i processen. Som nævnt argumenterer flere forskere for, at MI kan øge medarbejdernes motivation, attitude og commitment, og at PM kan forbedre jobtilfredsheden, commitment og accept af beslutninger. Også Locke et al. (1986), der opstiller stærke argumenter imod den positive effekt af PM, skriver, at den positive relation mellem deltagelse og tilfredshed er plausibel. På baggrund af disse argumenter består næste trin i processen af de positive effekter på tilfredshed, commitment, accept og motivation som følge af opfyldelsen af medarbejderens individuelle behov. Dette betyder dog ikke, at MI/PM nødvendigvis har en effekt på alle fire elementer, men at opfyldelse af behov kan medføre en positiv effekt på en eller flere af de fire elementer. For ledelsens vedkommende dækker implementeringsfasen både opfyldelsen af medarbejdernes behov samt de deraf følgende positive effekter. I løbet af implementeringsfasen indser medarbejderne at MI og PM giver mening. Her er ledelsens opgave at få systemet til at virke, samt at tilføre den nødvendige information og træning til medarbejderne for at disse kan involvere sig. Netop denne træning, informationsdeling og selve involveringen gør, at medarbejderne føler en opfyldelse af deres behov, hvilket efterfølgende munder ud i de positive effekter. Dette fører til det sidste trin i processen, outcome. Også her er der jf. diskussionen ovenfor argumenteret for flere forskellige outcomes. MI kan føre til forbedringer i produkter og processer, finansiel produktivitet samt medarbejdernes performance, hvor performance og produktivitet ligeledes beskrives som outcomes af PM. Men da der er mange forskellige formål med at anvende MI og PM, ligesom der ikke findes én bedste måde at udføre processen på, er processens outcome afhængig af konteksten. Desuden spiller de eksterne faktorer ind, idet f.eks. offentlige reguleringer kan have stor indflydelse på outcomet, hvorved alle tre contingency-faktorer har direkte indflydelse på det endelige outcome. På grund af denne kontekstafhængighed angives det sidste trin i processen med en fællesbetegnelse og ikke bestemte outcomes. For ledelsen ligger outcomet af processen i overgangsfasen. Starten af overgangsfasen er en ukomfortabel periode, hvor medarbejderne ofte ved hvad de skal gøre, men stadig ikke er helt sikre i den nye opgave. For lederne er det derfor en vigtig opgave kontinuerligt at opmuntre medarbejderne til at udvikle deres færdigheder og tage en risiko ved at prøve sig frem med de nye opgaver de involveres i. Dette har indflydelse på de positive effekter af involveringen, idet denne positive tilskyndelse kontinuerligt vil fremme medarbejdernes tilfredshed, commitment, accept og motivation. Hermed fungerer lederne i starten af denne fase som trænere, mens de sidst i denne fase får rolle som ressourcepersoner, efterhånden som medarbejderne bliver mere komfortable med involveringen. 20

26 Dermed sker der en udvikling i ledernes rolle i denne fase, parallelt med processen nærmer sig outcomet. Såvel med MI som med PM er det vigtigt, at der foregår en kontinuerlig proces, dvs. at involveringen ikke blot er en kortsigtet, enkeltstående handling. Dette betyder også, at hver gang medarbejderne involveres i en opgave, lærer både medarbejdere og ledere af forløbet. Derved influeres beslutningen om MI og PM, samt de efterfølgende faser i processen, af den hidtidige proces, hvilket i modellen angives ved pilen fra outcome tilbage til første del af modellen. For ledelsen betegner dette modenhedsfasen, hvor det er ledelsens vigtigste opgave kontinuerligt at præsentere medarbejderne for mere udfordrende opgaver, efterhånden som de opbygger og forbedrer deres færdigheder. Herved beskriver modellen den iterative proces, der kendetegner god MI og PM. 21

27 3. Hvad kan en organisation gøre for at medarbejderne involverer sig? Hensigten med at foretage forandringer i organisationer er mangfoldige. Disse kan anvendes til såvel at øge virksomhedens effektivitet og dens evne til at forandre sig selv, som til at løse problemer, til læring, til at ændre fælles holdninger og værdier samt til at tilpasse sig udefrakommende forandringer. Når en organisation ønsker større involvering fra medarbejderne, kan der derfor være behov for forandringer på flere niveauer og aspekter i organisationen. I dette kapitel beskrives, analyseres og diskuteres hvordan disse forandringer kan udføres. Grundlaget herfor er valget af den rette forandringsmodel, som gennemgås i kapitlets første afsnit. Dette følges op af beskrivelser og diskussioner af de to elementer, diagnose og interventioner, som er centrale elementer i en forandring. På denne måde giver dette kapitel en nøje indførelse i hele forandringsprocessen og dens aspekter og overvejelser. 3.1 Forandringsmodeller Som beskrevet ovenfor er grundlaget for en veludført forandringsproces valget af den rette forandringsmodel. I dette afsnit beskrives og diskuteres de to tilgange til planlagte forandringer, Lewins planned change og Appreciative Inquiry, som begge er tilgange, der i dag har mange tilhængere blandt både forskere og konsulenter. For til sidst i dette afsnit at kunne præsentere en velbegrundet og underbygget forandringsmodel, lægger jeg i dette afsnit ud med beskrivelser og analyser af de to tilgange til forandringer. Herpå følger en diskussion af disse, som fører til en præsentation af denne afhandlings forandringsmodel Lewin s planned change model Lewins model for planlagte forandringer, og det arbejde der ligger til grund for denne, er i dag videnskabelige bidrag, der stadig nyder stor anerkendelse og danner fundament for en række forandringsmodeller. På baggrund af sit arbejde indenfor de tre områder Field Theory, Group Dynamics og Action Research udviklede Lewin i 1940 erne denne tretrins forandringsmodel. De tre bagvedliggende studieområder betyder, at modellen ikke kan ses som et separat værktøj, men skal i kombination med disse elementer ses som én tilgang til at analysere, forstå og udføre forandringer på gruppe-, organisations- eller samfundsniveau (Burnes, 2004). Af denne grund indledes dette afsnit med en kort gennemgang af disse tre studieområder. Field Theory er en tilgang til at forstå gruppeadfærd ved at kortlægge den kontekst, det field, i hvilken adfærden finder sted (Burnes, 2004). Lewin mente, at for at forstå en situation er det nødvendigt at 22

28 analysere de kræfter der har indflydelse på den konkrete situation. Lewin (1947a) skriver, at selvom perioder med social forandring kan være meget forskellige fra perioder med relativ social stabilitet, er det vigtigt at analysere de to perioder i sammenhæng da (a) Change and constancy are relative concepts; group life is never without change, merely differences in the amount and type of change exist. (b) Any formula which states the conditions for change implies the conditions for no-change as limit, and the conditions of constancy can be analyzed only against a background of potential change. (Lewin, 1947a, p. 199). I forlængelse af dette argumentere Lewin for, at en adfærd, der befinder sig på et stationært niveau, altid vil være omgivet af et naturligt flow omkring dette niveau, et begreb Lewin betegner quasi-stationære processer. At niveauet er quasi-stationært og ikke stationært skyldes, at der er modsatrettede kræfter, driving forces og restraining forces, omkring det pågældende niveau, som forsøger henholdsvis at øge og at mindske niveauet. Når de modsatrettede kræfter er lige stærke er der tale om en quasi-stationær ligevægt. I et område omkring denne ligevægt vil der være konstante udsving, men niveauet vil altid falde tilbage i ligevægten. Dette betyder, at der skal en større ændring til for at opnå en permanent forandring. Lewin (1947b) argumenterer for at et område omkring denne ligevægt fungerer som en gate, idet nogle af kræfterne omkring denne ændrer retning efter der er foretaget en ændring. Dette betyder, at forløbet i resten af processen afhænger af, hvad der sker i området omkring gaten. For så vidt der er tale om en gate i processen, må der også være en eller flere gatekeepers. I denne kontekst skriver Lewin (1947b), at der kun kan fremkomme en forandring, hvis de kræfter, der er afgørende for gatekeeperens adfærd, ændres. I tråd med dette ønsker Lewin i sit studie omkring group dynamics at finde svar på to problemstillinger; hvorfor grupper reagerer som de gør på de kræfter der berører dem, og hvordan disse kræfter kan ændres til at fremkalde den ønskede adfærd (Burnes, 2004). Lewin (1947a) finder, at individer tilpasser sig gruppens normer for ikke at skille sig ud og dermed risikere at blive afvist af gruppen. Styrken af gruppens værdier og normer har dermed stor indflydelse på muligheden for at gennemføre forandringer. Lewin fremkommer med følgende theorem, som kan forklare modstanden mod forandringer: The greater the social value of a group standard the greater is the resistance of the individual group member to move away from this level. (Lewin, 1947a, p. 227). Dette betyder, at fokus skal ligge på at ændre gruppens standard, ikke individets, for at opnå en permanent forandring. Desuden viser studier, at gruppebeslutninger har større effekt end individuelle beslutninger, idet gruppebeslutninger linker motivation til handling og i højere grad forpligter individerne i gruppen. Med teoretisk afsæt i Gestaltpsykologi finder Lewin i sit studie af Action Research, at forandringer kun kan opnås succesfuldt, hvis individerne hjælpes til at opnå indsigt i deres situation som helhed (Burnes, 2004). Dette sker gennem en iterativ proces bestående af planlægning, udførelse og fact-finding af resultatet af sociale handlinger, hvor fact-finding for hvert skridt danner baggrund for planlægning af det næste skridt. Dette betyder, at rationel social management forløber i en spiral bestående af disse cirkulære processer (Lewin, 1946). På baggrund af dette argumenterer Lewin for at Realistic fact- 23

29 finding and evaluation is a prerequisit for any learning. (Lewin, 1947b, p. 334), en læring der netop er et af grundelementerne i Lewins tretrins forandringsmodel som beskrives herefter. Med udgangspunkt i de tre studieområder beskrevet ovenfor udvikler Lewin sin tretrins forandringsmodel. Lewin argumentere for, at et højere niveau af gruppeperformance ofte kun er kortvarigt, hvilket betyder, at det ikke er tilstrækkeligt at definere formålet med en planlagt forandring, men at bestandighed også skal inkluderes heri. På baggrund af dette begrunder Lewin, at en succesfuld forandring består af tre aspekter, unfreeze, moving og freeze (Lewin, 1947a)(modellen gengives i figur 3.1 nedenfor). Ifølge Lewin (1947a) er en forandring en kompleks proces, som afhænger af konteksten, hvilket betyder at der ikke findes en universel tilgang der kan anvendes i alle situationer. Desuden er det af stor betydning, at den sociale standard der ønskes ændret ikke kan karakteriseres som en ting men som en proces (Lewin, 1947b). Fig. 3.1: Gengivelse af Lewins forandringsmodel. I den første fase, unfreezing, skal gruppens sociale vaner, dvs. den quasi-stationære ligevægt, brydes. Sociale vaner bygger på hævdvundne interesser for et bestemt socialt niveau eller gruppens værdisystem (etos) (Lewin, 1947a). Lewin (1947b) skriver, at for at kunne ændre på disse vaner, er det nødvendigt først at forstå den kontekst hvori de foregår, dvs. analysere de kræfter der definerer den quasi-stationære ligevægt. Formålet med unfreezing-fasen er at forberede til forandring og motivere individet til at unlearne eksisterende adfærd, idet dette er en nødvendighed for at kunne tillære sig en ny. Som nævnt ovenfor er der i processen ofte en gatekeeper, som har betydelig indflydelse på, hvorvidt der kan gennemføres en forandring. Dette betyder, at det er specielt vigtigt at ændre gatekeeperens vaner. Lewin (1947a) skriver desuden at det vil skabe færre spændinger at reducere de kræfter, der modarbejder en forandring, end at styrke de kræfter, der tilskynder til forandring. Ifølge Schein (1980) kan individuel motivation øges gennem tre komplekse mekanismer, som alle tre skal være til stede for at have effekt. Den første mekanisme består i, at den nuværende adfærd eller attitude over en periode skal afkræftes eller ikke-bekræftes. På denne måde opdager individet selv et behov for forandring. I forlængelse af denne første mekanisme findes mekanisme to, som omhandler styrken af afkræftelsen. Denne afkræftelse skal være så stærk, at den medfører tilstrækkelig skyld eller bekymring til at motivere til forandring. Er afkræftelsen ikke tilstrækkelig stærk, kan denne overkommes gennem benægtelse eller ved at undgå kilden til afkræftelsen. Det skal dog holdes for øje, at en stærk afkræftelse ikke sikrer mod modstand mod forandringen, og at en afkræftelse på gruppeniveau vil have større effekt end en afkræftelse på individniveau (jf. Lewin, 1947a). Den tredje mekanisme går på at skabe psykologisk 24

30 sikkerhed. Her er målet at få individet til at føle sig sikker og kompetent til forandring uden at reducere styrken af afkræftelsen. Når denne fase lykkes, bliver individet åben overfor nye informationskilder og koncepter eller nye måder at se tingene på, hvilket er den proces der forgår i forandringsmodellens fase to. Fase to, moving, bygger på læringstilgangen fra Lewins action research (Burnes, 2004). Den nye læring der foregår i denne fase, sker gennem en af to mekanismer. Det kan foregå gennem identifikation med en rollemodel, mentor eller lignende, eller det kan foregå ved, at individet selv skanner omgivelserne for relevant information. En af de stærkeste måder at lære nye ting, er ved at se dem blive anvendt af andre, hvilket sker i den første af de to mekanismer. Denne form for læring kan dog også vise sig som en begrænsning, idet individet her fokuserer på en enkelt informationskilde. Den anden form for læring ender ofte ud i en mere valid forandring, om end denne form også er sværere at gennemføre. Her søger individet information, der er relevant til det enkelte problem, og kan dermed sikre sig at få information der passer til personen og konteksten. Ifølge Lewin (1946) er det vigtigt at anskue handlinger, research og træning som en samlet enhed, idet det sjældent er muligt at ændre på handlingsmønstre uden at tilføre den nødvendige træning. Dette er i tråd med den ovenfor nævnte læringsspiral, som ligger til grund for, at individerne kan flytte sig handlingsmæssigt. Den tredje fase, freezing, har fokus på at stabilisere gruppen på det nye niveau. Dette sker ved at hjælpe gruppen til at integrere den nye adfærd i deres normer. Da alle niveauer af normer og handlinger er omgivet af modsatrettede kræfter, medfører denne tredje fase at det nye niveau er relativt resistent mod nye forandringer (Lewin, 1947a). Også med hensyn til at stabilisere det nye niveau er der ifølge Schein (1980) to mulige mekanismer. Ved den første mekanisme skal individet have mulighed for at teste, om den nye adfærd er i overensstemmelse med sin selvopfattelse og personlighed, og om den ubesværet kan integreres i normerne. I tråd med dette foreskriver den anden mekanisme, at individet skal have mulighed for at teste, om andre nøglepersoner vil acceptere og bekræfte den nye adfærd. Dette betyder, at en ændring vil være stærkere, hvis den rettes mod en gruppe, der efterfølgende kan bekræfte hinanden i den nye adfærd. Desuden bliver nødvendigheden af at ændre gruppens vaner og normer specielt synlige i denne fase, da en ændring i individers adfærd næppe vil være holdbar med mindre gruppens normer og værdier også har undergået en forandring. Dette betyder, at freezing-fasen organisatorisk set ofte kun kan lade sig gøre, hvis der er sket en ændring i organisationens kultur, normer og politik mm. (Burnes, 2004). Herved præsenterer Lewin en forandringsmodel, der, på trods af sin mere overordnede ramme for planlagte forandringer, stadig stor betydning for OD. Modellens generelle tilgang har flere forskere efterfølgende benyttet som grundlag for mere uddybende modeller for planlagte forandringer. Bl.a. har Lippitt, Watson & Westly konstrueret en syvtrins model over Lewins model mens Kotter har inddelt forandringsprocessen i otte faser (Cummings & Worley, 2009). Også Egan & Lancaster (2005) nævner 25

31 flere action research (AR) tilgange, som varierer fra fem til fjorten trin, men som alle kan føres tilbage til Lewin s model. På trods af modellens stærke opbakning mener en række forskere, at tilgangen ikke er tidssvarende på grund af sit negative fokus. Som svar herpå Introduceres Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry Siden Appreciative Inquiry s (AI) tilblivelse i 1980 erne, har teorien gennemgået en kraftig udvikling, og er ifølge Cooperrider & Whitney (1999) svær at opsummere. AI kan både betegnes som en filosofi for viden, en metode til at håndtere forandringer og en tilgang til ledelse og menneskelig udvikling. AI beskrives ligeledes som en proces for organisationsudvikling og forandring, som tager udgangspunkt i organisationers og individers succeser, for på denne måde at ændre de grundlæggende antagelser i organisationskulturen. Dermed er AI en bred videnskabelig tilgang med mange anvendelsesområder. AI var oprindelig tænkt som en teoriskabende proces, og ikke den tilgang til organisationsforandringer den er i dag (Watkins & Mohr, 2001). Sidenhen har mange teoretikere ydet bidrag til udviklingen af AI, og den er blevet benyttet i såvel internationale som nationale udviklingsindsatser i både den offentlige og den private sektor (Egan & Lancaster, 2005). Med udgangspunkt i socialkonstruktionismen, og som en reaktion på det sidespor de mener action research er kommet ud på, skriver Cooperrider og Srivastva i 1987 AI s grundlæggende artikel. Cooperrider og Srivastva (1987) argumenterer for, at action research har et betydeligt potentiale, men at dette potentiale begrænses på grund af det fokus mange teoretikere, inspireret af Lewin, har lagt på action frem for teori. På dette grundlag præsenterer Cooperrider og Srivastva (1987) AI som en form for action research, der har fokus på de videnskabelige kriterier ud fra et teoretisk perspektiv, dvs. at introducere en ny dimension af action research der rækker ud over ren problemløsning, hvilket siges at være problemet med den traditionelle action research. Cooperrider og Srivastva s (1987) arbejde med AI bygger på de fire grundlæggende principper for teorier og teoretisk forskning; at forskning i det sociale potentiale i organisatorisk liv bør starte med påskønnelse, bør være anvendelig, provokerende og kollaborativ. På baggrund af disse udvikler de nedenstående model (figur 3.2) som en ramme for overgangen fra at anse AI som en tilgang til at opbygge teori til mere direkte at se AI som en proces til at intervenere og forandre organisationer. 26

32 Fig. 3.2: Dimensions of Appreciative Inquiry (kilde: Cooperrider & Srivasta, 1987) Modellens videnskabelige/teoretiske dimension bygger på det første af de fire grundlæggende principper, at forskning bør tage udgangspunkt i påskønnelse. På dette grundlag tager AI afsæt i den nuværende situation, dvs. hvad der rent faktisk sker/er til stede, og søger at forstå de faktorer i organisationen, der kan øge det totale potentiale for organisationen. Den metafysiske dimension hænger sammen med det sidste af de fire principper, som foreskriver at forskningen skal være kollaborativ, et princip der bygger på antagelsen om, at sammenhængen mellem undersøgelsesprocessen og dens indhold fører til nye spørgsmål, hvorved denne dimension kan føre til innovationer i teori og praksis. AI s normative dimension kan relateres til princippet om, at forskning bør være provokerende. AI bliver provokerende for så vidt resultaterne af et studie antager normative værdier for medlemmerne af organisationen, hvilket kun kan lade sig gøre gennem deres egne kritiske overvejelser og valg. AI s fjerde dimension, den pragmatiske dimension, repræsenterer den databaserede teoriopbyggende metode til at føre organisationens ønsker ud i livet, hvilket hænger sammen med det andet grundlæggende princip, at forskning skal være anvendelig. I forbindelse med disse fire dimensioner skal det dog bemærkes, at både de fire dimensioner og de grundlæggende principper har indbyrdes relationer. F.eks. hænger AI s pragmatiske dimension sammen med den normative, idet den pragmatiske dimension har til formål at skabe en normativ dialog der er fremmende for organisationens egne handlinger i forhold til at opnå de ønskede outcome. Ligeledes er der en stærk sammenhæng mellem det tredje princip, at forskningen skal være provokerende, og både den videnskabelige, den metafysiske og den pragmatiske dimension, idet organisationsmedlemmers 27

33 viden om den nuværende situation (videnskabelig dimension) fører til forslag om, hvordan det kan blive (metafysisk dimension) samt realistiske resultater (pragmatisk dimension). Udover disse tæt relaterede principper og dimensioner bygger teorien bag AI på fem kerneprincipper (Hornstrup & Loehr-Petersen, 2003; Watkins & Mohr, 2001; Cooperrider & Whitney, 1999): The Constructionist Principle foreskriver, at viden om en organisation og organisationens skæbne er sammenflettet, hvilket betyder, at organisationer er menneskeskabte sociale konstruktioner, som er afhængige af medlemmernes viden. Medlemmernes viden og overbevisning om organisationen har indflydelse på deres tilgang til og den måde de agerer i organisationen. The Principle of Simultaneity fastslår, at undersøgelse og forandring foregår simultant. Dette betyder, at de første spørgsmål der stilles i undersøgelsen, har indflydelse på organisationsmedlemmernes tanker og fokuspunkter og dermed også på forandringen. Dermed er spørgsmålene bestemmende for hvad vi finder frem til, hvilket igen skaber forventninger til resultatet. The Poetic Principle tager udgangspunkt i at se organisationen som en åben bog. Dette princip siger, at organisationens historie gennemgår en kontinuerlig udvikling i samspil med alle organisationens interessenter - interessenter der alle bidrager til læring, inspiration og fortolkning i organisationen. Dette betyder, at vi kan undersøge alle emner i alle organisationer. The Anticipatory Principle kan relateres til f.eks. pygmalioneffekten og placeboeffekten. Dette princip foreskriver, at den vigtigste ressource til at skabe konstruktive forandringer er forestillingerne om og forventningerne til fremtiden. The Positive Principle repræsenterer en af de væsentlige forskelle mellem AI og mange andre teorier og metoder til forandringer. Dette princip siger, at da undersøgelsen har indflydelse på udfaldet/forandringen, giver det en mere langvarig forandring, hvis undersøgelsen foretages fra et positivt udgangspunkt. På baggrund af disse principper og ovenstående model præsenteredes 4-D cyklussen i en model der beskriver forandringsprocessen gennem AI. 28

34 Fig. 3.3: The Appreciative Inquiry 4-D Cycle (kilde: Cooperrider & Whitney, 1999) Som det fremgår af figur 3.3 ovenfor, er der forud for de fire faser i 4-D modellen en definitionsfase, affirmative topic choice, som definerer fokus for undersøgelsen og er den vigtigste del af enhver AIproces (Cooperrider & Whitney, 1999). Da de første spørgsmål der stilles har indflydelse på hvad der undersøges, hele processen og dens outcome, er dette en essentiel del af AI. Når undersøgelsens fokus skal fastlægges er det derfor vigtigt, at der benyttes positivt ladede spørgsmål til at spore sig ind på området. I henhold til dette skal der i undersøgelsen ikke fokuseres på organisationens fejl i en given kontekst, men på det der fungerer godt, for på denne måde at kunne udbrede succeserne til hele organisationen. På grund af denne fases store betydning fore resten af processen, har nogle forskere efterfølgende udvidet 4-D modellen til en 5-D model, for at sikre at denne indledende fase ikke negligeres (Bright, 2009; Watkins & Mohr, 2001). Modellens fire D er kan overføres til de fire dimensioner i AI beskrevet ovenfor. 4-D modellens første fase, discovery, hænger på denne måde sammen med den videnskabelige dimension. Nøgleopgaven i denne fase er at værdsætte det der er, ved at fokusere på de handlinger der har haft succes, dvs. de handlinger eller begivenheder der for organisationens medlemmer har positive associationer. Gennem interviews med alle organisationens involverede medlemmer er formålet med denne fase at få alle positive historier fra organisationen frem. Karakteristisk for AI i denne fase er, at alle spørgsmål i interviewene har en positiv klang, hvilket fra starten giver medlemmerne en positivt tilgang til organisationen (Cooperrider & Whitney, 1999). Efter discovery-fasen følger dream-fasen, som hænger sammen med den metafysiske dimension. I denne fase skal status quo udfordres gennem deltagernes beskrivelser af deres ønskede fremtid for 29

35 organisationen. På baggrund af historierne der er fremkommet i discovery-fasen, er formålet i denne fase at præsentere en redegørelse for organisationens vision, formål og strategiske mål (Egan & Lancaster, 2005). På denne måde er dream-fasen både praktisk og generativ, idet den frembringer ønsker til organisationens fremtid på baggrund af historiske fakta (Watkins & Mohr, 2001; Cooperrider & Whitney, 1999). Det tredje D i modellen beskriver design-fasen, som repræsenterer den normative dimension af AI. Når det strategiske fokus er fastlagt i dream-fasen, er formålet med denne fase at skabe den ideelle organisation (Cooperrider & Whitney, 1999). Denne fase omhandler co-construction af organisationen, på baggrund af de ønsker til organisationen, der er vedtaget i dream-fasen. På denne måde får alle medlemmer indflydelse på konstruktionen af organisationen. Dette betyder, at dreamfasen og design-fasen i praksis ofte falder sammen. Den fjerde og sidste fase, destiny, oprindeligt kaldt delivery, hænger sammen med AI s pragmatiske dimension. Den oprindelige fjerde fase, delivery, omhandlede handlingsplaner, overvågning og implementeringsstrategier, men praksis viste, at jo mere de gik væk fra denne traditionelle fase, jo mere øgedes intensiteten og langsigtet holdbarhed af forandringen (Cooperrider & Whitney, 1999). Derfor beskrives destiny-fasen ved fokus på at bibeholde indsatsen i de tidligere faser, samt at styrke, forbedre og lave justeringer på de igangværende forandringer. Denne nye definition af fasen hænger desuden sammen med, at 4-D modellen beskrives som en iterativ proces, som efter desiny-fasen vender tilbage til en ny affirmative topic choice eller en ny discovery-fase (Egan & Lancaster, 2005). Herved præsenterer AI en tilgang til organisatoriske forandringer, der på mange punkter adskiller sig væsentligt fra Lewins tilgang. Såvel Lewins tretrins model som 4-D modellen yder i dag væsentlige bidrag til de forandringsprocesser der foregår i organisationerne, og er derfor begge centrale modeller at kende til for at kunne gennemføre en effektiv forandring. Med denne viden in mente diskuteres herefter de to tilgange, for herigennem at kunne præsentere en samlet model for planlagte forandringer Sammenfatning Den mest iøjnefaldende forskel mellem Lewins forandringsmodel og 4-D modellen er, at Lewins model tager udgangspunkt i organisationens problemer, mens 4-D modellen fokuserer på succeserne i organisationen. Der er dog en række andre forskelle og ligheder samt fordele og ulemper ved de to modeller. Allerede på deres grundlæggende antagelser adskiller de to modeller sig. AI, der som ovenfor nævnt ligger bag 4-D modellen, bygger på otte grundlæggende antagelser, 1) at der i ethvert samfund, organisation eller gruppe er noget der fungerer, 2) det vi fokuserer på bliver vores realitet, 3) realiteten skabes i øjeblikket og der er flere realiteter, 4) at stille spørgsmål til en organisation eller gruppe, har 30

36 indflydelse på gruppen på en eller anden måde, 5) mennesker har mere tillid til og er mere bekvemme ved det ukendte, hvis de har noget velkendt med i bagagen, 6) hvis vi tager dele af fortiden med os fremad, bør det være det bedste fra fortiden, 7) det er vigtigt at værdsætte forskellighed og 8) det sprog vi bruger skaber vores realitet (Hammond, 1998). En af disse antagelser findes dog ligeledes i Lewins model. Lewin mente, at det ikke er muligt at forstå et system, før man prøver at ændre det (Schein, 1999). Dette betyder, at de spørgsmål der stilles i forsøget på at forstå en organisations situation, har indflydelse på organisationen, hvilket også er tanken bag antagelse 4 i AI. Udover dette bygger Lewins model på konceptet omkring den quasi-stationære ligevægt, som betegner en gruppes dynamik omkring interne normer som følge af de modsatrettede kræfter, der konstant har indflydelse herpå. En tredje antagelse bag Lewins model stammer fra hans studie om gruppedynamik, hvoraf han konkluderede, at en forandrings fokus bør ligge på gruppen frem for individet. Endelig bygger modellen på antagelsen fra action research om, at en forandring skal være en participativ og kollaborativ proces. Dette viser, at de to modeller grundlæggende er forskellige, men at der samtidig er fælles træk, hvorudfra de to modeller kan forenes. Ifølge Cady & Caster (2000) er fordelene ved AR, at det giver en rammer der trin for trin beskriver ODprocessen. Dette kan dog også betegnes som en udfordring, da det kan være svært at anvende de detaljeret beskrevne trin i praksis. En anden fordel er, at det giver mulighed for samarbejde mellem ODkonsulenten og klienten, og at det lægger vægt på empirisk understøttet dataindsamling og feedback for at sikre, at de problemer en organisation står overfor stringent defineres og undersøges. Gennem denne tilgang kan OD-interventioner bygge på det grundlæggende problem, frem for kun at behandle symptomerne. Netop dette fokus på problemet er for tilhængere af AI et stort kritikpunkt af ARtilgangen. Ifølge AI-litteraturen begrænser denne problemløsningstilgang organisationernes mulighed for succes, idet den forstærker de eksisterende overbevisninger i stedet for at lægge vægt på mulighederne for at skabe nye. Men også AI kritiseres, idet AI pga. sit positive syn på organisationer ses som mere attraktiv, da dette holder fokus væk fra udfordringer og problemer i organisationen (Egan & Lancaster, 2005). Cady & Caster (2000) beskriver endda AI som en radikal tilgang til OD, da den ignorerer alle negative elementer i en organisation. Dette betyder, at principperne bag AI skal ud i hele organisationen for at opnå en effektiv implementering, og at AI ikke kan bruges til at løse et organisatorisk problem. Kritikere af AI begrunder desuden deres syn ved, at AI kun understøttes af en lille mængde forskning (Egan & Lancaster, 2005). På trods af de kritiske diskussioner mellem AR og AI, har de to tilgange til OD flere ligheder. F.eks. beskæftiger de sig begge med virkelige sociale systemer og udføres i realtid. De er interaktive og kræver involvering af organisationens interessenter og de tenderer til at være cykliske og iterative (Egan & Lancaster, 2005). Såvel AR som AI har både tilhængere og kritikere, ligesom der også er flere forskere der taler for en kombination af de to tilgange til OD. Cady & Caster (2000) skriver, at AR er bedst egnet som en proces til 31

37 at systematisere OD-interventioner samtidig med at danne ramme for andre modeller og redskaber. De argumenterer for, at AR er en problemløsende model, der har brug for en opgradering, hvilket kan ske ved at inddrage AI. Denne kombination støttes af Egan & Lancaster (2005) og af Srithika & Bhattacharyya (2009), som argumenterer for, at AI kan bruges som en intervention ved unlearning, som netop er et vigtigt element i Lewins model. Det foreslås at den generelle måde at kombinere de to tilgange er at lægge vægt på de positive spørgsmål og fokus i AI-tilgangen, samtidig med at indsamle kritisk og konstruktiv feedback i løbet af interventionsprocessen. Ved en forandringsproces er det vigtigt at bygge på en komplet analyse af organisationen, konteksten og den problemstilling der ønskes ændret. Dette kan aldrig blive komplet såfremt der alene fokuseres på enten de positive elementer eller problemerne. Ligesom det strategiske værktøj SWOT-analysen, der evaluerer såvel muligheder som trusler og det interne som det eksterne, skal grundlaget for en forandringsproces ligeledes indeholde alle aspekter af problemstillingen, og dermed en kombination af de to tilgange AR og AI, hhv. Lewins model og 4-D modellen. En kombination af de to tilgange er desuden i tråd med Lewins tanke om, at den nuværende situation, f.eks. vaner, ikke opstår ud af ingenting, men er en proces afhængig af sin kontekst (Lewin, 1947b). Dette betyder, at en uddybende forståelse af situationen kræver en forståelse af dennes kontekst. Med inspiration fra Cummings & Worley (2009) samt modellerne af Srithika & Bhattacharyya (2009), Egan & Lancaster (2005) og Cady & Caster (2000) præsenteres her en model, der kombinerer de to tilgange til OD (se fig. 3.4 nedenfor). Fig. 3.4: Model for en forandringsproces Første fase af modellen, definere, går på at identificere behovet for en forandring, samt at fastsætte fokus for undersøgelsen. I tråd med Lewins optik er fokus i denne fase at forstå konteksten for udfordringen/problemet i organisationen ved at definere den quasi-stationære ligevægt, dvs. de modsatrettede kræfter der sætter den konkrete situation. I denne fase bidrager 4-D modellen med Affirmative topic choice, som netop definerer fokus for undersøgelsen. Både Lewin og Cooperrider & Whitney lægger vægt på betydningen af de spørgsmål der stilles, da både spørgsmålene i sig selv og undertonen i dem kan have stor indflydelse på resten af forandringsprocessen. Det er derfor vigtigt allerede fra starten at have fokus på at stille de rigtige spørgsmål til de rigtige mennesker. I denne fase 32

38 foretages desuden en analyse af organisationen og dens interessenter på flere niveauer. Denne proces beskrives af Cummings & Worley (2009) som diagnose, og gennemgås nærmere i afsnit 3.2 nedenfor. I modellens anden fase, klargøre, skal organisationen og alle dens interessenter forberedes på den forestående forandring. Lewins model bidrager her med unfreezing-fasen, mens 4-D modellen bidrager med discovery- og dream-faserne. På baggrund af informationen fra definitionsfasen, skal der her arbejdes med at mindske de kræfter, der modarbejder den nye tilstand. Desuden er det her vigtigt at identificere rollemodeller, som kan stå i spidsen for de nye tiltag. Jf. 4-D modellen er det i denne fase vigtigt også at fokusere på det, der fungerer godt i organisationen, samt ønsker til hvordan det kan se ud i fremtiden. Ved at kombinere de to tilgange i OD-processen, dannes der et grundlag for forandringen, som både tager højde for de problemer og udfordringer organisationen står overfor, men også har grobund i et positivt syn på organisationen og dens fremtid. På baggrund af dette designes interventionen, som skal udføres i den efterfølgende fase. Ifølge Cummings & Worley (2009) er der flere kriterier for designet af interventionen, så som organisationens villighed til forandring, dens kultur og magtfordeling, samt dens nuværende evner til at forandre sig hvilket er faktorer, der evalueres under definitions- og klargøringsfaserne. Designet af interventionen beskrives nærmere i afsnit 3.3 nedenfor. Den tredje fase, forandring, er den udførende fase. Her skal organisationens interessenter jf. Lewins moving-fase unlearne gamle vaner og tankegange, for at kunne lære nye. Her er rollemodellerne, der er identificeret i klargøringsfasen, specielt vigtige, da disse skal stå i spidsen for de nye tiltag og fungere som mentorer for de resterende interessenter. Her kommer også 4-D modellens design-fase ind, hvor fokus ligger på co-construction. Som følge af 4-D modellens bidrag er det vigtigt, at alle interessenter får indflydelse, for at de nye normer kan blive en del af alle interessenters daglige virke i organisationen. Modellens fjerde fase, stabilisering, bygger på freezing-fasen fra Lewins model og 4-D modellens destiny-fase. I denne fase er de vigtigste opgaver at integrere den nye adfærd fuldt ud i interessenternes normer. Her spiller rollemodellerne igen en vigtig rolle, idet denne integration bedst kan lade sig gøre gennem bekræftelse af den nye adfærd fra nøglepersoner. På trods af stabiliseringen af organisation og interessenter på det nye niveau, betyder det ikke at udviklingen går i stå her. Bidraget fra 4-D modellens destiny-fase viser, at der her, udover en bibeholdelse af indsatsen i de tidligere faser, også foregår en kontinuerlig læring og tilpasning. I tråd med dette er en vigtig opgave i denne fase evaluering af processen, da denne bidrager med læring til en fremtidig proces. Denne kontinuerlige læring og tilpasning er beskrivende for den iterative proces modellen præsenterer, idet hver proces tilfører viden til fremtidige processer. De fuldt markerede pile mellem de fire faser i modellen samt fra stabiliseringsfasen tilbage til definere viser processens naturlige gang. De stiplede pile tilbage til tidligere faser i modellen viser, at der er tale om en model med overlap og feedback mellem faserne. Dette skyldes, at OD-processen bestemmes af såvel interne- som eksterne faktorer, hvilket medfører, at der i alle modellens faser foregår små evalueringer for at sikre, at OD-processens kontekst ikke har ændret sig væsentligt. Sker der væsentlige 33

39 ændringer i organisationen eller dens omgivelser, kan dette betyde, at f.eks. designet af interventionen skal ændres. Gennem denne model er det muligt at udføre en forandringsproces, som indeholder fordelene fra såvel Lewins tretrins forandringsmodel som 4-D modellen. Som netop beskrevet indgår i modellens første fase en diagnose af problemstillingen, organisationen og dens kontekst. Nedenfor beskrives hvordan denne diagnose udføres. 3.2 Diagnose Diagnosen er en essentiel del af OD processen, da en veludført diagnose leder til de rette interventioner i en given kontekst. Ifølge Cummings & Worley (2009) er en diagnose den proces, der fører til en forståelse af, hvordan organisationen fungerer, hvilket er de informationer der ligge til grund for designet af interventioner. Denne diagnose fremkommer ofte ud fra en diagnose-model, som er en ramme, der beskriver forholdet mellem forskellige karakteristika, kontekst og effektivitet i organisationen. Kilderne til en sådan diagnose-model er mangfoldige. Mange diagnosemodeller bygger på den store mængde tilgængelige litteratur omkring organisationsanalyse, mens andre diagnosemodeller bygger på OD-praktikerens erfaring i organisationer. Cummings & Worley (2009) præsenterer en generel ramme til at diagnosticere en organisation, open systems model. Denne model beskriver det systemperspektiv, der er den gængse tilgang i OD i dag, og integrerer samtidig flere af de populære diagnosemodeller. Open systems modellen bygger på synet på organisationer som åbne systemer, hvor organisationer eksisterer i kontekst med et større miljø, hvilket betyder, at der er en gensidig påvirkning mellem organisationen og omgivelserne. Denne påvirkning foregår ved, at organisationen, som opererer i et eksternt miljø, optager bestemte input fra omgivelserne og forarbejder disse gennem sociale og teknologiske processer. Forarbejdningen fører til et output, der ledes ud i det eksterne miljø og på denne måde kan anvendes som feedback for organisationen. Ved at se organisationen som et åbent system, kan organisationen diagnosticeres på tre niveauer; organisationsniveau, gruppeniveau eller individniveau (se figur 3.5 nedenfor), hvor store organisationsenheder så som divisioner, datterselskaber og strategiske forretningsenheder kan diagnosticeres på organisationsniveau. 34

40 Fig. 3.5: Comprehensive Model for Diagnosing Organizational Systems (kilde: Cummings & Worley, 2009) Som det fremgår af figur 3.5, er der en stærk sammenhæng mellem diagnoserne på de tre niveauer. Designkomponenterne på organisationsniveau, også kaldt organisationsdesign, er de komponenter, der indgår som inputfaktorer på gruppeniveau og individniveau. På samme måde er gruppedesignet, som ligeledes indgår som input på individniveau, defineret ved designkomponenterne på gruppeniveau. Dette betyder, at både organisations- og gruppeniveau skal diagnosticeres, før der kan foretages en diagnose på individniveau. På organisationsniveau er der tale om to former for input, omgivelsesmæssige typer og omgivelsernes dimensioner. I omgivelsernes typer indgår de generelle omgivelser, som kan have både direkte og indirekte effekt på organisationen, opgave omgivelser, også kaldet industristruktur, som ofte analyseres ud fra Porter s five forces, forandringsraten i omgivelserne, kompleksiteten af omgivelserne samt de opfattede omgivelser, som omhandler organisationsmedlemmerne syn på omgivelserne. Omgivelsernes dimensioner dækker over informationsusikkerhed og ressourceafhængighed. Diagnosticeringen af organisationen foretages ved at analysere hvorvidt input fra omgivelserne og organisationens strategiske orientering, givet ved designkomponenterne, er afstemt samt hvorvidt der er overensstemmelse mellem de enkelte designkomponenter. 35

41 Som det fremgår af figur 3.5 ovenfor, indgår i diagnosen på gruppeniveau organisationsdesignet, dvs. organisationens strategiske orientering, som inputfaktor. På gruppeniveau har gruppedesignet indflydelse på gruppens output, som kan beskrives gennem de to dimensioner performance, der beskriver gruppens evne til at kontrollere eller reducere omkostninger, øge produktiviteten eller forbedre kvaliteten, og gruppemedlemmernes quality of work life, som omhandler tilfredshed med jobbet, gruppens sammenhold og organisatoriske commitment. Diagnosen her fortæller dermed, hvorvidt der er fit mellem input, designkomponenter og output på gruppeniveauet. Diagnosen på individniveau foretages ligeledes gennem en analyse af overensstemmelser mellem input, designkomponenter og output. Input består her af organisationens og gruppens designkomponenter samt af personlige karakteristika, mens den individuelle effektivitet beskriver dette niveaus output. I en organisation der fungerer optimalt, er der overensstemmelse mellem organisationen og dens kontekst, mellem de interne forhold samt mellem systemer og undersystemer i organisationen. Diagnosen er i denne forstand en søgen efter eventuelle uoverensstemmelser mellem disse komponenter. 3.3 Interventioner Diagnosen beskrevet ovenfor udgør forandringsmodellens første fase, definere. Forandringsmodellens resterende tre faser, klargøre, forandre og stabilisere, kan samlet set beskrives ved interventionen. Også her præsenteres der i litteraturen to tilgange, de traditionelle OD-interventioner og AI s bidrag, AI summit. I dette afsnit præsenteres de to tilgange til interventioner, hvorefter disse diskuteres og sammenfattes i en endelig beskrivelse af, hvordan interventionen bedst gribes an OD-interventioner På baggrund af den ovenfor beskrevne diagnose designes den intervention, der er mest effektiv givet organisationen og dens kontekst. Cummings & Worley (2009) beskriver en intervention som et sæt af planlagte handlinger, der har til formål at hjælpe en organisation til at øge sin effektivitet. Dette betyder, at en intervention ikke blot har en øjeblikkelig men også en langsigtet effekt. Tre kriterier gør sig gældende for en effektiv intervention. Et kriterium fortæller, at interventionen skal tilrettelægges ift. organisationen og dens medlemmer, mens det andet kriterium siger, at interventionen skal indeholde viden om, at det ønskede resultat kan opnås. Det sidste kriterium handler om, at interventionen skal forbedre organisationens evner til at håndtere forandringer, hvilket betyder, at organisationens medlemmer efter en intervention skal være bedre til, på egen hånd, at udføre planlagte 36

42 forandringsaktiviteter. Ved designet af en effektiv intervention skal der, udover de tre kriterier, tages højde for to vigtige sæt af contingencies, der kan have indflydelse på interventionens succes. Det ene sæt af contingencies omhandler selve forandringssituationen. Her er der tale om organisationens parathed til forandring, dens evner til forandring, den kulturelle kontekst samt forandringsagentens evner. Under det andet sæt af contingencies, faktorer der er relateret til forandringens mål, dvs. det felt i organisationen forandringen er rettet imod, indeholder organisatoriske emner og organisatoriske niveauer. Dette betyder, at der skal tages en beslutning omkring hvorvidt interventionen skal rettes imod det strategiske, teknologiske og strukturelle, HR eller human process området, samt om interventionen skal foregå på organisatorisk-, gruppe- eller individniveau, med det faktum for øje at en intervention på et niveau ligeledes kan have en sekundær effekt på et andet niveau i organisationen. I denne afhandlings kontekst, hvor spørgsmålet mht. forandringsledelse går på, hvad en virksomhed kan gøre, for at medarbejderne involverer sig, er det relevant at se på to typer interventioner. Technostructural interventioner, som fokuserer på organisationens teknologi og struktur, og human process interventioner, som har fokus på sociale processer mellem organisationens medlemmer, Technostructural interventioner omhandler tre grupper af interventioner; interventioner som har fokus på at omstrukturere organisationen, interventioner som omhandler medarbejderinvolvering og interventioner omkring design af arbejde. I tråd med denne afhandlings problemstilling, skal der her anvendes interventioner med fokus på MI. Her præsenterer Cummings & Worley (2009) en række interventioner, som varierer ift. den magt, information, viden og færdigheder samt belønning der flyttes nedefter i organisationen. Øverst på skalaen beskrives her High-involvement interventioner, som har indvirkning på såvel organisations-, gruppe- og individniveau. Denne type interventioner kan være en løsning i situationer, hvor der er behov for medarbejdernes commitment og involvering, hurtigere beslutningstagning og ageren i volatile omgivelser. Udover det forholdsvis åbenlyse, ligger der ofte underliggende problemer til grund for den konkrete problemstilling. En problemstilling omkring manglende MI kan derfor lige såvel skyldes kommunikationsog samarbejdsproblemer samt en manglende motivation for selve opgaven, der ønskes involvering i. Udover en intervention med direkte fokus på MI, kan der derfor også være behov for interventioner, der løser de underliggende problemer. Kommunikations- og samarbejdsproblemer kan løses ved interventioner rettet mod interpersonelle- og gruppeprocesser, som går på at forbedre medarbejderes interne arbejdsforhold - human process interventioner. Problemstillingen omkring motivationen for selve opgaven, kan løses gennem interventioner rettet mod jobdesignet, der ligesom interventioner rettet mod MI er en technostructural intervention. Dette betyder, at der ofte vil være behov for flere interventioner, da det er svært at løse flere problemer gennem én intervention. 37

43 3.3.2 AI-interventioner Modsat de traditionelle OD-interventioner er interventionsbidraget fra AI mere konkret. Whitney & Cooperrider (1998) beskriver i denne forbindelse AI summit, som er en proces for et stormøde der inkluderer alle relevante interessenter, og som opbygger og vedligeholder forhold på tværs af organisationen og mellem dens interessenter. Også her er det vigtigt at holde sig for øje, at hvert AI summit skal bygge på sit eget design, målrettet mødets formål. Der er dog en del fælles aspekter for disse summits. Den generelle beskrivelse former et AI summit som et firedagesmøde, der er bygget op omkring 4-D modellens faser. Mødets første dag er således afsat til aktiviteter omhandlende discoveryfasen. Her er målet at belyse, hvordan organisationen ser ud, når den fungerer bedst, hvilket gøres gennem interviews mellem deltagerne. Her skal deltagerne opstille en tidslinje, organisationens historie, som giver et klart billede af organisationens styrker og grundlæggende evner. Mødets anden dag omhandler 4-D modellens dream-fase, hvor deltagerne alle skal give deres bud på, hvordan organisationen skal se ud. Dette kan ske i mindre grupper, som diskuterer håndgribelige eksempler fra deres ønsker til organisationen, og efterfølgende præsenterer disse i plenum. Design-fasen er temaet for mødets tredje dag. Her skal alle deltagere være med til at designe organisationen således, at de positive elementer fra de to foregående dage inkorporeres i alle organisationens processer og systemer. Mødets sidste dag, som omhandler delivery-fasen, går på at generere konkrete handlinger på baggrund af de tre første dages aktiviteter, som kan føre designet ud i livet. Mulighederne for AI summits er mangfoldige. Metoden er blevet anvendt til strategisk planlægning, gruppeudvikling og organisatoriske kulturforandringer, og kan spænde over alt fra 50 deltagere til over 1000 deltagere. AI summit interventionen bør anvendes, når en opgave kræver et højt niveau af deltagelse og samarbejde og kan derfor være en god løsning ved problemer med MI Sammenfatning Den væsentligste forskel mellem OD-interventionerne beskrevet af Cumming & Worley (2009) og AI summit er, at OD-interventionerne foretages ved at skrue på konkrete faktorer fastsat af ODkonsulenten på baggrund af diagnosen, mens AI summit har givet et emne, som deltagerne herefter arbejder mere frit ud fra. På denne måde er deltagerne i højere grad selv med til at forme interventionen i en AI summit end i en OD-intervention. En anden væsentlig forskel er, at AI interventioner prøver at ændre, hvordan mennesker tænker, hvorimod traditionelle OD-interventioner prøver at ændre den måde folk agerer på (Bushe & Kassam, 2005). Ligesom diagnosen indeholder såvel fit som misfit mellem faktorerme, bør også interventionen indeholde såvel positive elementer som problemstillinger. Bushe & Kassam (2005) argumenterer for, at AI interventioner ikke altid er den optimale løsning, og at spørgsmål om såvel det positive som det negative ser ud til at være en mere fyldestgørende undersøgelse end blot at se på det, der fungerer. På 38

44 baggrund af dette, og i tråd med forandringsmodellen præsenteret i afsnit ovenfor, som bygger på såvel Lewins model som 4-D modellen, bør også interventionerne indeholde både positive som problematiske områder. Dette betyder, at interventionen bør designes ud fra de organisatoriske og kontekstuelle behov, diagnosen frembringer og bør indeholde elementer fra såvel traditionelle ODinterventioner som AI interventioner, hvor dette er muligt. Ved at designe interventionerne ud fra såvel traditionelle OD-interventioner som AI interventioner, skabes der en rød tråd gennem hele forandringsprocessen, idet både diagnose, interventioner og forandringsprocessen i det hele taget herved indeholder både de positive og de problematiske aspekter i organisationen. 39

45 4. To parallelle processer For at der kan være en effektiv og succesfuld MI i en organisation, er det nødvendigt at de forskellige elementer og processer i organisationen arbejder sammen. Hvor afhandlingens kapital to beskriver, hvad virksomheden kan gøre for at involvere medarbejderne, beskriver kapitel tre, hvad virksomheden kan gøre for at medarbejderne involverer sig. Dette er to parallelle processer, som begge skal fungere for at opnå en god medarbejderinvolvering. Med dette in mente kan de to processer, MI/PM-processen og forandringsprocessen, anvendes til at beskrive hinanden, for at betone betydning af at se de to processer som en samlet proces. I dette kapitel beskrives denne samlede proces. For overskuelighedens skyld beskrives de to elementer dog hver for sig, hvorefter der samles op på sammenhængen mellem disse. 4.1 MI/PM i forandringsprocessen Som følge af AI s bidrag til forandringsmodellen, er det essentielt at involvere medarbejderne i alle faser af forandringsprocessen, men dog i forskellig grad i de fire faser. På denne måde gennemgås hele MI/PM-processen for hver fase i forandringsmodellen (se figur 4.1 nedenfor). Figur 4.1 : MI/PM-processen i forandringsprocessen. 40

46 Definitionsfasen i forandringsprocessen, hvor fokus ligger på at identificere og diagnosticere problemstillingen og dennes kontekst, lægger dermed ud med, hvad der i PM/MI-processen svarer til beslutningsfasen. Gennem en evaluering af de tre contingency-faktorer, individuelle-, organisatoriskeog eksterne contingency-faktorer, beslutter ledelsen, om medarbejderne skal involveres i forandringsprocessens definitionsfase. Besluttes det at involvere medarbejderne i denne fase betyder det, at de skal involveres i opgaven med at definere problemstillingen, hvilket betegner typen af involveringen. Herefter skal formen og graden af involveringen fastsættes. Da identificering og diagnosticering i høj grad er opgaver, der kræver overblik over og forståelse for hele organisationen og dens kontekst, vil der her ofte være tale om en lavere grad af involvering i form af høring og input til analysen, ligesom formen for involveringen ofte vil være på gruppeniveau eller ved medarbejderrepræsentanter for at få en bred kontaktflade til medarbejderne. Dette betyder, at medarbejdere med et stort behov for involvering i mindre grad får opfyldt dette, hvorfor denne fase for disse medarbejdere ikke har stor effekt ift. tillid, commitment, accept og/eller motivation. Da det ønskede outcome i denne fase er at skabe input til identifikation og diagnose af problemstillingen, har den lavere grad af MI i denne fase tjent sit formål. Klargøringsfasen i forandringsprocessen tager udgangspunkt i Lewins unfreezing-fase, hvor organisationens interessenter skal forberedes på den foranstående forandring, samt 4-D modellens discovery- og dream-faser. I klargøringsfasen skal interventionen dermed designes på baggrund af ønsker og planer for den fremtidige tilstand. Også her lægges der ud med en beslutning om medarbejdernes involvering i fasen. Denne beslutning tages på baggrund af definitionsfasens outcome, samt analyse af contingency-faktorerne, hvorved den iterative proces i PM/MI fremkommer. Herefter fastsættes igen formen og graden af interessenternes involvering i fasen. AI s stærke indflydelse i denne fase resulterer her i en højere grad af involvering, hvor det er essentielt at have alle interessenter inde over formuleringen af mål, mission og vision. Ligeledes er det vigtigt, at have alle interessenternes historier fra arbejdet i organisationen, såvel positive som negative med som baggrund for designet af interventionen. Af samme grund vil formen af involvering i højere grad bevæge sig i retning af individuel involvering. Dette betyder, at hver enkelt medarbejder i højere grad føler sig involveret, idet de kan bidrage med input i den udstrækning de har behov for, hvilket i højere grad vil have en positiv effekt på en eller flere af de fire effekter, tillid, commitment, accept og motivation. Det ønskede outcome i denne fase vil være en god og effektiv klargøring til den faktiske forandring i den efterfølgende fase. Hvorvidt outcomet er succesfuldt afhænger derfor af, hvorvidt medarbejderne har kunnet involvere sig i den grad de ønsker samt ledelsens evner til, i samarbejde med organisationens medarbejdere og andre interessenter, at bearbejde input til et godt interventionsdesign. For at optimere de positive effekter, og dermed det ønskede outcome, er det vigtigt at ledelsen har de enkelte medarbejderes individuelle behov for øje. For at opnå en effektiv forandringsproces er det centralt, at alle medarbejdere er en del af processen. Man da ikke alle medarbejdere har det samme behov for involvering, skal interventionen 41

47 designes således, at den enkelte medarbejder kan involvere sig i den grad han ønsker, men at alle medarbejdere samlet set opnår det nye, ønskede niveau. Her spiller rollemodellerne en tungtvejende rolle, da disse i højere grad kan involvere sig og gå forrest, og dermed danne præcedens for de nye arbejdsformer. Outcomet af klargøringsfasen samt contingency-faktorerne ligger herefter til grund for, hvorvidt medarbejderne skal involveres i selve forandringen. Da en forandring omkring medarbejdernes arbejdsvaner og normer ikke vil kunne lade sig gøre uden medarbejdernes involvering, er beslutningen herom i forandringsfasen så godt som redundant. Selve forandringen i forandringsprocessen er den fase, der kræver mest MI. Graden og typen af involvering vil derfor være karakteriseret ved en høj grad af involvering omkring flere opgaver, herunder selve forandringen og også beslutningstagning og målsætning, dog igen med den enkelte medarbejders behov for øje. Dette betyder en høj grad af opfyldning af den enkelte medarbejders behov og dermed tillid, commitment, accept og/eller motivation til organisationen og den nye arbejdsform, hvilket vil føre til det ønskede outcome. Ifølge Lewin gennemføres en forandring bedst ved at ændre på gruppens normer, hvorfor formen for involveringen i denne fase i høj grad vil være på gruppeniveau. Også ved den sidste fase, stabilisering, har det forudgående outcome samt contingency-faktorerne indflydelse på beslutningen om at involvere medarbejderne. Her kræves der ligeledes en høj grad af involvering, da medarbejderne ellers vil vende tilbage til den oprindelige tilstand/ligevægt, men igen vil fokus være på gruppeniveauet og rollemodeller, for at lade disse bekræfte andre medarbejdere i den nye adfærd. Også her vil opfyldelsen af den enkelte medarbejders behov resultere i en effekt på en eller flere af de fire faktorer og dermed på outcomet. Det endelige outcome af forandringsprocessen og det nye niveau adfærden stabiliseres på, vil herefter, sammen med de tre contingency-faktorer, danne grundlag for beslutningen i definitionsfasen i en evt. fremtidig forandringsproces. Dermed vil hver forandringsproces medføre en læring, der kan benyttes i fremtidige processer, hvilket i figur 4.1 vises ved den stiplede pil nederst. Denne kombination af de to processer, forandringsprocessen og MI/PM-processen, betyder, som beskrevet ovenfor, at MI/PM-processen gentages for hver fase i forandringsprocessen, hvilket illustreres ved spiralen i figur 4.1. Gentagelsen af MI/PM-processen medfører et valg af bl.a. graden af MI i hver fase af forandringsprocessen. Opgaverne i starten af forandringsprocessen ligger i højere grad hos ledelsen, mens medarbejderne involveres mere efterhånden som processen skrider frem, hvilket angives i figur 4.2 nedenfor. 42

48 Figur 4.2: Graden af MI i forandringsprocessens faser. Som det fremgår af figuren, er involveringen aldrig på niveau nul, da nøgle til en god forandringsproces er MI i hele forløbet. Som beskrevet ovenfor er selve forandringsfasen den del af processen der kræver den største MI, hvorfor niveauet for involvering når toppunktet her. Efterfølgende, i stabiliseringsfasen, udjævnes niveauet for involveringen, og danner dermed det nye niveau for MI. Dette betyder ligeledes, at ledelsen ikke efterfølgende kan vende tilbage til den oprindelige ledelsesform og mindske involveringen, da et tilbageskridt, som argumenteret for i kapitel to, vil skabe mistillid blandt medarbejderne, og dermed gøre det meget svært at gennemføre en forandring eller at involvere medarbejderne på et senere tidspunkt. Dermed vil hver ny forandringsproces tage udgangspunkt i et højere niveau af MI end den tidligere proces, som følge af den læring hver proces medfører. 4.2 MI/PM-processen som en forandringsproces Som nævnt ovenfor kan MI/PM-processen beskrives som en forandringsproces, hvor forandringen omhandler implementering af MI/PM i organisationen. Ved at se MI/PM-processen som en forandringsproces svarer beslutningsfasen i MI/PM-processen til definitionsfasen i forandringsprocessen (se figur 4.3 nedenfor). 43

49 Figur 4.3 : MI/PM som en forandringsproces I MI/PM-processens beslutningsfase skal organisationen evalueres på baggrund af de individuelle-, organisatoriske- og eksterne contingency-faktorer, for at danne grundlag for beslutningen omkring hvorvidt MI/PM skal implementeres i organisationen. I forandringsprocessen svarer dette til definitionsfasen hvor der redegøres for organisationens kontekst samt de faktorer, der ligger til grund for den quasi-stationære ligevægt, som beskriver det nuværende ledelsessystem, samt at diagnosticere problemstillingen, dvs. behovet for en ny ledelsesform. En kombination af MI/PM-processen og forandringsprocessen betyder desuden, at en af nøgleopgaverne i denne fase er at skabe et fælles sprog, som gør det muligt for ledere og medarbejdere at kommunikere om den forestående proces, et sprog som ligeledes kan ligge til grund for input til analyse og diagnose af den nuværende situation. Efter en beslutning om at implementere et MI/PM-system følger fasen for fastsættelse af type, form og grad af involvering. Denne fase kan relateres til klargøringsfasen i forandringsprocessen, hvor f.eks. rollemodeller skal identificeres. Desuden skal medarbejderne i denne fase, ud fra den valgte type, form og grad af involvering, være med til at forberede forandringen, dvs. være med til at designe processen for implementeringen af MI og PM. At medarbejderne er med til at forberede og designe interventionen gør det lettere at unfreeze deres gamle vaner, og dermed modtagelige for nye. Desuden bidrager MI/PM-processen i denne fase med opgaver omkring diskussion og afklaring af det fremtidige ledelsessystem, ligesom forandringsprocessen her bidrager med formulering af mission, vision og mål til den nye organisation. Behov-fasen og de fire effekter, tilfredshed, commitment, accept og motivation, er faserne hvor implementeringen af det nye system, dvs. selve forandringen foregår. Disse faser relateres derfor i forandringsprocessen til forandringsfasen, hvor alle interessenter skal unlearne gamle og tillære nye vaner. Ved at gennemføre selve forandringen i denne del af MI/PM-processen bygger implementeringen af MI/PM-systemet på den enkelte medarbejders behov, hvilket giver større tilfredshed, commitment, accept og/eller motivation overfor PM/MI-systemet og til ledelsen og organisationen i det hele taget. I 44

50 denne fase af MI/PM-processen er det vigtigt, at medarbejderne får den nødvendige information og træning, som sætter dem i stand til at tage aktivt del i processen og dermed skabe en effektiv coconstruction af det nye system jf. 4-D modellens bidrag til forandringsfasen. I outcome-fasen og den efterfølgende feedback stabiliseres det nye system. Her skal det nye MI/PMsystem integreres som en naturlig del af arbejdsgangen i organisationen, f.eks. gennem rollemodeller. Den efterfølgende feedback og kontinuerlige opfølgning og videreudvikling af MI/PM-systemet styrker lederes og medarbejderes daglige arbejdsgang i det nye system, hvorved der skabes en fortløbende tilpasning og læring og dermed en højere standard. Først i denne fase ligger fokus på at fastholde MI/PM-systemet. Her er det vigtigt, at alle ledere og medarbejdere deltager, og at de udvikler og videreudvikler de nye færdigheder. Dette kræver, at de får lov til at tage en risiko og at lave fejl. Sidste del af denne fase går på en kontinuerlig forbedring og udvikling af det nye system, samt at medarbejderne hele tiden stilles overfor nye udfordringer for at undgå stagnation på det nye niveau. Samlet set betyder opgaverne og udfordringerne i denne fase, at MI/PM-systemet stabiliseres og bidrager med ny læring til den fremtidige udvikling. 4.3 Sammenhængen mellem processerne Som beskrevet ovenfor skal de to processer, forandringsprocessen og implementeringen af MI/PMsystemet, foregå parallelt, for at skabe en god MI i organisationen. De to processer foregår ikke fasevis simultant, hvilket betyder, at der er mange overlap og feedbackmomenter i forløbet. Disse overlap og feedbackmomenter medfører, at de parallelle processer samlet set beskriver én meget kompleks proces, som kræver stort overblik fra ledelsens side. Den ovenfor beskrevne proces er baseret på en implementering af MI/PM fra bunden. Ved en efterfølgende forandringsproces og/eller forøgelse af MI, vil processen være den sammen, men mange af faserne vil falde lettere, da hver proces giver en læring og dermed lettere proces efterfølgende. Nøgleordet i forbindelse med disse processer er vedvarende, da det mildest talt er uhensigtsmæssigt at vende tilbage til et lavere niveau af MI. Dette betyder, at hver ny proces vil resultere i et højere niveau af involvering samt medarbejdere og ledere, der konstant udvikler sig og opnår nye kompetencer. 45

51 5. Metode Denne afhandlings første del præsenterer en teoretisk besvarelse af afhandlingens problemstilling. Problemstillingen kan imidlertid ligeledes besvares empirisk, hvilket er fokus for de næste fire kapitler. Den empiriske besvarelse bygger på en række metodemæssige valg, som der i dette kapitel gøres rede for. Her følger derfor en præsentation af samt diskussion og begrundelser for de valgte metoder, der ligger til grund for afhandlingens empiriske del. 5.1 Kvalitativ data Som beskrevet i kapitel et er denne afhandling bygget op efter den deduktive metode, hvor udgangspunktet er en generel teoretisk baggrund, hvorpå den specifikke empiriske del analyseres. Modsat dette tager den induktive tilgang udgangspunkt i en enkelt hændelse, dvs. i empirien, for derefter at kunne tilslutte sig generel teori. Såvel den deduktive som den induktive tilgang er dermed fremgangsmåder, der kan føre til videnskabelige slutninger. Den induktive tilgang er af natur mere ubegrænset og eksplorativ, hvorimod deduktion er mere snæver. Dette betyder, at den induktive tilgang kan kritiseres for mangel på fokus, mens anvendelse af den deduktive tilgang medfører en risiko for at overse emner, der ikke dækkes af den konkrete teori. En simpel beskrivelse af de to tilgange er dermed, at den induktive tilgang ofte anvendes til at udvikle teorier, mens den deduktive tilgang anvendes til at teste teorier. Mange virksomhedskonsulenter arbejder efter den deduktive metode, idet de anvender deres generelle viden på enkeltstående virksomheder (Andersen, 2006). Denne afhandling har form af en konsulentopgave, hvor målet er at løse en konkret problemstilling i VOK, og ikke at opstille ny teori på området. Af denne grund anvendes den deduktive tilgang, således at det empiriske data kan analyseres på baggrund af en dybdegående teoretisk viden. Til indsamling af dette data findes der to metoder, kvalitativ og kvantitativ. Kvalitativ research er ifølge Malhotra & Birks (2007) et ustruktureret design baseret på et lille antal respondenter. Denne type research er primært eksplorativ, og har til formål at give indsigt og forståelse omkring det fænomen der undersøges. Kvantitativ research beskrives som en researchteknik der har til formål at kvantificere større mængder data, typisk gennem statistisk analyse. Da formålet med denne afhandling er at forstå strategiprocessen i VOK samt medarbejderinvolveringen heri, baseres afhandlingens empiriske del på kvalitativ data. Under kvantitative teknikker indgår spørgeskemaundersøgelser og kvantitative interviews og observationer, som er teknikker der ofte anvendes, hvor formålet med en undersøgelse er at præsentere målbare resultater med fokus på bredde og præcision. Kvalitativ research udføres gennem case studier, fokusgrupper og dybdegående interviews, hvor intervieweren har en direkte tilgang, eller 46

52 gennem observationer og projektive teknikker, hvor der anvendes en indirekte tilgang, dvs. hvor formålet med undersøgelsen er forklædt. Rationalet for at anvende kvalitative metoder kan ligge i typen af den ønskede information. Ifølge Yin (2003) anvendes case studier, hvis der er tale om hvordanog hvorfor-spørgsmål. Ligeledes argumenterer Malhotra & Birks (2007) for at anvende kvalitative metoder, når der f.eks. er tale om følsom information, som kan være svær at opnå, da respondenterne måske ikke er villige til at svare uddybende eller sandfærdigt. Dette kunne f.eks. være information om en virksomheds performance eller interne processer, som har stor værdi for virksomheden. Her er det derfor en fordel at anvende en teknik, der giver mulighed for at opbygge tillid mellem respondent og interviewer, og til at stille opfølgende spørgsmål. Ligeledes er denne teknik at foretrække, hvis der ønskes information, der trækker på underbevidste følelser, som kan være svære at forklare, hvis der er tale om et komplekst fænomen, der er svær at indsnævre i standardiserede spørgsmål samt, hvis der ønskes et holistisk billede af den kontekst, der undersøges. Endelig kan kvalitativ research være fordelagtig, hvis formålet med undersøgelsen er at udvikle en ny teori samt til at fortolke resultater af andre researchteknikker. Da formålet med afhandlingens empiriske del er at få en dybdegående indsigt i, analysere og evaluere den gennemførte proces og handlinger i VOK anvendes den kvalitative metode. For at få svar på hvordan strategiprocessen er forløbet i VOK, samt grundene til og interessenternes tanker om dette, analyseres VOKs strategiproces som et casestudie, hvor data indsamles gennem dybdegående interviews, fokusgrupper samt offentlig tilgængelig information om VIA, VOK og VOKs strategiproces, samt intern information fra VIAs og VOKs intranet. 5.2 Casestudiet Yin (2003) beskriver fire typer design af casestudier, single-case design og multiple-case deign som hver især kan være holistiske eller indlejrede, dvs. have fokus på hele casen eller et særligt fænomen i casen. Alle fire typer design indeholder, udover casen(e), disses kontekstuelle vilkår, som ikke altid er skarpt adskilt fra casen. Rationalerne for at anvende single-case design er, når casen repræsenterer en kritisk case, ved test af en velformuleret teori, hvis der er tale om en ekstrem eller unik case, hvis casen er repræsentativ, hvis det er en afslørende case, der ikke tidligere har været mulighed for at observere, og endelig hvis der er tale om en longitudinal case, dvs. en case der studeres over flere tidsperioder. Yin (2003) råder til, så vidt muligt, altid at anvende flere cases da casenes kontekst ofte vil variere i en vis grad, hvilket giver bedre mulighed for at generalisere omkring fælles resultater for casene. Således anses multiple-case design for at give mere overbevisende og robuste resultater. Valget af case design skal derfor ske på baggrund af det konkrete fænomen der ønskes undersøgt samt konteksten herfor. Udover valg af case er afgrænsningen i form af analyseenhed en af de vigtigste opgaver i casestudier, 47

53 hvor analyseenheden kan defineres som den mest præcise afgrænsning af det fænomen der undersøges (Ramian, 2007). Data til denne afhandling indsamles i et indlejret, single-case design. Casen i denne afhandling er VOK, hvor VIA samt øvrige eksterne forhold beskriver de kontekstuelle vilkår for casen. På grund af den tætte relation mellem VIA og VOK, og fordi VIA i flere sammenhænge er toneangivende for VOK, er afgrænsningen mellem casen og konteksten, VOK og VIA, ikke på alle punkter helt klar. Casestudiets indlejrede analyseenheder er medarbejderinvolveringen i strategiprocessen i de forskellige områder i VOK, samt i VOK som helhed. Som beskrevet ovenfor argumenterer Yin (2003) for, at multiple-case studier giver et mere robust grundlag for generaliseringer omkring resultaterne. Men da der her er tale om en enkeltstående case, giver dette en stærk baggrund for at vælge et single-case studie. Da en betydelig del af denne afhandlings empiriske del har karakter af en evaluering af den hidtidige strategiproces, taler dette for at vælge et single-case design, hvor det afgørende for valget af casen er muligheden for at lære af den, samt muligheden for at skaffe dybdegående viden om strategiforløbet (Ramian, 2007). 5.3 Interviews og fokusgrupper De dybdegående interviews, som er en del af datagrundlaget, foretages med de fire områdechefer samt chefen for Administration og service. Dette har til formål at opnå en udførlig forståelse af, hvordan processen er foregået i områderne og for fællesstrategierne, samt hvilke elementer i processen der har været gode og hvilke der ikke har været gode. Fordelen ved at anvende dybdegående interviews er, ifølge Malhotra & Birks (2007), at de giver mulighed for mere dybde og indsigt i respondentens syn på og holdninger til det fænomen der undersøges end en fokusgruppe kan gøre, idet intervieweren her har mulighed for at koncentrere sig om den enkelte respondent og følge op på svarene med uddybende spørgsmål. Desuden giver denne type dataindsamling en mere fri udveksling af information, idet der ikke er andre, f.eks. andre chefer, til stede, hvilket kan virke hæmmende for respondenten. Endelig er en store fordel ved interviews med enkeltpersoner, en faktor som også har haft stor betydning for dataindsamlingen til denne afhandling, at det er lettere at få et møde i stand med en enkelt person frem for flere. Cheferne i VOK har en travl hverdag, hvorfor det er svært at finde mødetider hvor alle er ledige. De dybdegående interviews er opbygget som semi-strukturerede interviews, hvilket giver mulighed for uddybende eller ekstra spørgsmål, efterhånden som interviewet tager form, frem for et på forhånd fastlagt interview. En udfordring ved dybdegående interviews er, at resultatet er følsomt overfor interviewerens indflydelse og færdigheder. Det er derfor vigtigt, at intervieweren er bevidst om at følge respondentens interesser og svar, samtidig med at lede denne ift. de spørgsmål der ønskes svar på. En anden 48

54 udfordring er, at de indsamlede data kan være svære at analysere og fortolke. Der kan ligge stor værdi i den måde respondenten udtrykker sig, hvorfor fortolkningen af f.eks. tonelejet har lige så stor værdi som ordene selv. Interviewene med de fire områdechefer er i denne afhandling fortaget på baggrund af den samme spørgeguide for bedre at kunne sammenholde respondenternes svar. Derudover er der, i det enkelte interview, stillet uddybende spørgsmål hvor der er behov for det. Spørgeguiden til interviewet med chefen for Administration og service bygger på den samme spørgeguiden som interviewene med områdecheferne, men er tilpasset det faktum, at strategien for Administration og service er en fællesstrategi for VOK, mens områdestrategierne dækker det enkelte område. Forud for hvert interview har den pågældende chef fået tilsendt spørgeguiden per for at kunne orientere sig om interviewets emner, men der er samtidig lagt vægt på, at der ikke forventes forberedelse fra chefernes side, idet der ønskes ærlige, personlige og ikke indstuderede svar. Hvert af de fem interviews har en varighed af ca. 45 minutter. Inden interviewet påbegyndes, orienteres respondenten om interviewets formål og fokus. Interviewene har hver især fokus på den enkelte chefs område og strategiprocessen heri med det formål at klarlægge den enkelte chefs tanker og ideer omkring forløbet. Udover de nævnte interviews med enkeltpersoner, foretages et fællesinterview med direktøren, vicedirektøren og planlægningschefen i VOK. Interviewet med disse foretages, da de, specielt direktøren og vicedirektøren, er meget vigtige personer i planlægningen og opsættelsen af rammerne for hele processen, samt for at få alle chefer i VOK på banen og belyse deres syn på processen. Dette interview foretages som et fællesinterview for at klarlægge eventuelle varierende syn på processen og dennes kontekst samt at skabe en diskussion omkring disse. Også her har spørgeguiden elementer tilfælles med spørgeguiderne fra de andre interviews, men er i høj grad også tilpasset konteksten for dette interview. Fordelen ved at anvende en fælles ramme for spørgeguiderne er, at data fra interviewene herved er lettere at sammenholde og konkludere på. Ulempen kan være, at der overses faktorer, der har indflydelse i det enkelte område. Dette tages der dog højde for idet spørgeguiden tilpasses det enkelte interview, ligesom det semi-strukturerede interviewdesign giver mulighed for uddybende spørgsmål. Efterfølgende afholdes to minifokusgrupper. Malhotra & Birks (2007) beskriver en fokusgruppe som en diskussion mellem en lille gruppe deltagere, som gennemføres på ustruktureret og naturlig vis. Hovedformålet med en fokusgruppe er at opnå indsigt i deltagernes syn på og følelser omkring de diskuterede emner, ved at skabe et forum hvor deltagerne føler sig afslappede og sikre. En stor fordel ved fokusgrupper er synergieffekter, dvs. at deltagerne kan bruge og bygge videre på hinandens udtalelser og på denne måde afsløre ideer, intervieweren ikke har tænkt på eller ikke tør komme ind på. Ligeledes kan en fokusgruppe skabe fordele som bandwagon-effekt, spontanitet og en følelse af sikkerhed blandt ligesindede. Fokusgruppen kan dog også medføre den ulempe, at deltagerne føler sig intimideret eller generte, og derfor holder information tilbage. Ligeledes kan resultaterne af en fokusgruppe let blive fejlbedømt, ligesom den ustrukturerede natur i svarene kan gøre dataene svære at 49

55 analysere. Sammensætningen af en fokusgruppe bør være homogen mht. demografi og socioøkonomiske karakteristika, for at undgå konflikter omkring biting. En fokusgruppe består af seks til ti deltagere, mens en minifokusgruppe består af fire eller fem deltagere. Minifokusgruppen anvendes ofte, hvis der f.eks. er tale om emner der kræver mere intensiv probing, dvs. dybdegående, opfølgende spørgsmål. En fokusgruppe kan vare mellem en og seks timer, men hovedreglen er halvanden til to timer. De to minifokusgrupper til dataindsamlingen i denne afhandling har til formål at skabe en diskussion omkring processen, og bidrage med en forståelse af medarbejdernes syn herpå. Desuden vil de bidrage til at klarlægge medarbejdernes ønsker og forslag til handlinger i et fremtidigt forløb. Hver fokusgruppe skulle består af en medarbejderrepræsentant fra hvert af de fire områder samt en fra Administration og service, men pga. sene afbud er det ikke muligt at invitere andre respondenter til at deltage. Dette betyder, at alle områder ikke er repræsenteret i begge fokusgrupper. Den ene fokusgruppe sammensættes af medarbejdere, der i høj grad har deltaget i strategiprocessen, og den anden fokusgruppe består af medarbejdere, der i mindre grad har deltaget i strategiprocessen. Da forløbene er foregået forskelligt i områderne og for fællesstrategierne, defineres graden af deltagelse ud fra, hvorvidt medarbejderen har deltaget i drøftelsesgrupper omkring fællesstrategierne eller andre grupper eller møder i et af de fire områder. Denne opdeling af de to fokusgrupper har, udover fokusgruppernes ovenfor nævnte formål, til hensigt at give et billede af, hvorvidt medarbejdernes grad af deltagelse i processen har indflydelse på deres syn på forløbet. I såvel interviews som fokusgrupper er det vigtigt som respondent at være bevidst om adfærd, toneleje og de konkrete spørgsmål der stilles, da dette kan have indflydelse på respondenternes svar samt den generelle stemning omkring det fænomen der undersøges. I tråd med bidraget fra afhandlingens teoretiske del, stilles der derfor spørgsmål om såvel positive som problematiske aspekter af strategiarbejdet. 5.4 Validitet og reliabilitet Til brug for efterfølgende analyse af dataene transskriberes lydoptagelserne fra interviewene og fokusgrupperne (transskriberingerne er vedlagt afhandlingen på cd-rom). Disse transskriberinger anvendes efterfølgende til at kode data, dvs. samle deltagernes svar i kategorier (bilag 2-11), og danner dermed grundlag for analysen. Dataenes kvalitet evalueres på baggrund af deres validitet og reliabilitet. Ifølge Yin (2003) evalueres casestudier på baggrund af fire parametre, begrebsvaliditet (construct validity), intern validitet, ekstern validitet og reliabilitet. Begrebsvaliditet går på, hvorvidt studiet rent faktisk måler det, det menes at måle. Denne type validitet kan f.eks. øges ved triangulering, hvilket i dette studie opnås idet der 50

56 anvendes data fra interviews, fokusgrupper samt anden offentlig og intern information. En anden måde at øge denne type validitet er ved at etablere en kæde af beviser og argumentation, som gør det muligt for andre at følge de data, der fører til studiets konklusion. I dette studie gøres dette ved at dokumentere gennem spørgeguider (bilag 12-15), transskriberinger og andre bilag, der ligger til grund for konklusionen. Intern validitet omhandler kausale relationer og er kun relevant ved forklarende og kausale studier. Da dette er et beskrivende, eksplorativt studie, er det ikke relevant her. Ekstern validitet omhandler resultaternes generaliserbarhed, hvilket kan øges ved at replikere studiet. Da det empiriske grundlag i denne afhandling afgrænses til VOK alene, kan resultaterne ikke generaliseres til andre organisationer, hvorfor ekstern validitet ikke opnås. Endelig er reliabilitet en vigtig faktor for datas kvalitet. Reliabilit angiver, om studiet kan gentages og give det samme resultat. Dette gøres ved at dokumentere hele studiets procedure, hvilket her forefindes i metodebeskrivelsen samt transskriberinger, interviewguider og andre bilag. Reliabiliteten kan ligeledes fastsættes på baggrund af de spørgsmål der stilles i interviewene og fokusgrupperne, idet tvetydige eller uklare formuleringer kan medføre reliabilitetsproblemer. Overordnet set kan det være svært at opnå reliabilitet i et studie som dette, da der her anvendes semistrukturerede interviews og fokusgrupper. Dette betyder, at spørgsmålene kan variere fra interview til interview, og dermed ikke nødvendigvis er angivet i spørgeguiden. Men da alle spørgsmålene forefindes i transskriberingerne, kan disse replikeres. Med hensyn til de konkrete spørgsmål i interviewene, kan mange have svært ved at snakke om medarbejderinvolvering generelt, da det hurtigt kan blive meget komplekst. Ligeledes er spørgsmålet omkring hvad der har været udslagsgivende for den valgte grad af involvering ikke tilstrækkeligt tydeligt, hvilket afspejles i, at flere respondenter har svært ved at forstå og svare klart på spørgsmålet. Disse problematikker kan have en negativ effekt på reliabiliteten, men på grund af det semi-strukturerede design er der mulighed for at stille uddybende spørgsmål, hvilket øger reliabiliteten. 51

57 6. Den kontekstuelle baggrund Som beskrevet i kapitel fem søger dette og de tre efterfølgende kapitler at besvare afhandlingens problemstilling ud fra et empirisk perspektiv. I dette kapitel præsenteres konteksten for denne besvarelse, og dermed den nødvendige baggrundsviden for de efterfølgende analyser. For at skabe et klart billede af denne kontekst, gives der først en beskrivelse af VIA og af VOK hvorefter strategiarbejdet i VOK og i de enkelte områder præsenteres. 6.1 VIA University College Professionshøjskolen Via University College (VIA) er en fusion mellem seks tidligere CVU er i Region Midtjylland, en fusion som officielt trådte i kraft d. 1. januar VIA har hovedsæde i Århus men dækker geografisk hele Region Midtjylland, hvor den udbyder professionsbacheloruddannelser samt relaterede videreuddannelser og kompetenceudvikling. VIA består af tre store uddannelser, lærer-, pædagog- og sygeplejerskeuddannelserne, samt en række mindre uddannelser. VIA udbyder uddannelser indenfor fem faglige hovedområder fordelt på fem højskoler (se bilag 1). Pædagogisk- Socialfaglig højskole er VIAs største højskole og samler de fire uddannelser lærer, pædagog, socialrådgiver og offentlig ledelse. Sundhedsfaglig højskole udbyder otte professionsbacheloruddannelser, en merit uddannelse og en international masteruddannelse. Den teknisk-merkantile højskole udbyder videregående uddannelser indenfor byggeri, IT, teknologi og business. Højskolen for Design, Animation, Media og Business udbyder kreative erhvervs- og videregående uddannelser indenfor bl.a. mode, møbler og boliginteriør og animation. VIAs femte højskole, Videreuddannelse og kompetenceudvikling (VOK), tilbyder videreuddannelser for færdiguddannede bachelorer samt private og offentlige virksomheder. Desuden tilbyder VOK konferencer og seminarer, og indgår i konsulentopgaver, udviklingsaktiviteter og rådgivning om kompetenceudvikling og organisationsudvikling. Indenfor hver højskole er der tilknyttet en række specialiserede fællesfunktioner og videncentre, hvis arbejde består i udviklingsinitiativer, forskningssamarbejde og udvikling af nye uddannelser (www.viauc.dk). I løbet af første halvår 2010 indgik VIA en udviklingskontrakt med Undervisningsministeriet, gældende for perioden Rammen for denne kontrakt er de fire hovedmålsætninger høj faglig kvalitet, uddannelse til flere, udviklingsorienterede institutioner og effektiv drift, som er fire områder der udgør de primære uddannelsespolitiske krav til professionshøjskolerne (notat: Strategiarbejde i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VOK, 2010 til 2012, 28. april 2010). VIAs strategi mht. vision, mission, kernestrategier og overordnede strategier er femårig, mens fokusområder og de heraf 52

58 følgende strategiske mål og resultatkrav typisk er to-treårige (Udviklingskontrakt mellem Undervisningsministeriet og VIA University College). 6.2 Videreuddannelse og kompetenceudvikling Ved oprettelsen af VIA pr. 1. januar 2008, oprettedes bl.a. Efter- og Videreuddannelsesdivisionen (EVU). Denne division bestod af otte enheder, fire under videreuddannelse, tre under kompetenceudvikling og én under Center for Innovation og Virksomhedsudvikling, som i dag udgør området Innovation og karriere. Dette resulterede i en forholdsvis kompleks organisering, samt en opdeling af mange fælles berøringsflader. Da VIA og EVU revurderes primo 2009 fandt man, at divisionen kunne organiseres mere enkelt, således at bl.a. aktiviteter blev samlet i fælles enheder (EVU-nyhedsbrev ). Denne revurdering medførte, parallelt med en større reorganisering af VIA, en reorganisering af EVUdivisionen, som trådte i kraft d. 1. januar 2010, og medførte en væsentlig forenkling af EVU. Pr. 1. januar 2010 ændrer EVU navn til VOK, og er nu organiseret som det fremgår af bilag 1. VOK arbejder indenfor fire hovedområder, som beskrives nedenfor, og er fordelt på seks adresser i fire byer, tre adresser i Århus, en i hhv. Horsens, Herning og Holstebro. Opdelingen af VOK i fire hovedområder medførte dog ikke en klar afgrænsning mellem disse, da flere faglige miljøer lapper over flere områder. Som følge heraf er der i VOK et behov for et tæt netværk og samarbejde mellem de faglige miljøer og områder (Porteføljer i EVUs 4 hovedområder, 19. august 2010). Strategiarbejdet i VOK i 2010 havde til formål at kvalificere visionen for VOK i 2013 samt handlegrundlag udadtil og indadtil og at styrke VOKs nye organisation. Dermed tog strategiarbejdet afsæt i Undervisningsministeriets krav til udviklingskontrakten, organisationsændringen i VOK (EVU), organisationstjek af VIA og resultaterne af EVU-strategierne i 2008 og 2009 (notat: Strategiarbejde i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VOK, , 28. april 2010). VOK-strategien blev udarbejdet i foråret 2010, og gælder for perioden En vigtig del af strategiarbejdet var at skabe god sammenhæng mellem alle strategierne, hvorfor de udarbejdedes sideløbende. Sammenhængen mellem strategierne blev synliggjort ved, at områdestrategierne afspejler og konkretiserer fællesstrategierne, og at fællesstrategierne inddrager områdernes behov Fællesstrategier i VOK Som beskrevet ovenfor bestod strategiarbejdet i VOK af to parallelle forløb; arbejdet med fællesstrategierne og områdestrategierne. Der blev over en længere proces udarbejdet otte fællesstrategier gældende for hele VOK. I den første del af processen, februar til april, var fællesstrategierne en ledelsesopgave med input fra VIAs strategienhed. I denne periode fastsatte 53

59 ledelsen strategiprocessen og udarbejdede udkast til fællesstrategierne. I april drøftedes ledelsens oplæg med tillidsrepræsentanterne, og primo maj blev også EVU rådet inddraget som sparringspartner. I perioden medio maj til medio juni blev der oprettet et virtuelt rum på VOKs intranet, som var åbent for alle medarbejdere. Her blev der uploadet relevante dokumenter omkring strategierne, ligesom der blev oprettet en wiki, hvor hver fællesstrategi fik sin egen side. Her kunne medarbejderne orientere sig om strategierne, skrive og redigere i strategierne samt tilføje nye. Ultimo maj blev VOKs samarbejdsudvalg inddraget i en drøftelse af fællesstrategierne og strategiprocessen. Primo juni blev der afholdt drøftelsesgrupper, hvor der var afsat 2 timer til at drøfte 1-3 fællesstrategier og efterfølgende evaluere øvelsen. Der blev nedsat fire drøftelsesgrupper hver med 6-7 deltagere fordelt på 3 medarbejdere, 2 ledere, 1 medarbejder der var udvalgt af ledelsen som ressourceperson og evt. en medarbejder fra en anden højskole i VIA. Alle medarbejdere fik mulighed for at byde ind på at deltage i disse grupper, som herefter blev sammensat af ledelsen ud fra et kriterium om en bred medarbejderrepræsentation ift. geografi, område og medarbejdergruppe (notat: Strategiarbejde i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VOK, 2010 til 2012, 28. april 2010). Medio august blev der afholdt et todages medarbejderseminar for alle medarbejdere i VOK, hvor hele den første dag omhandlede strategiarbejdet. Her blev der både arbejdet med fællesstrategier, hvor alle medarbejdere fordelt i grupperne diskuterede en af de otte strategier, og senere medarbejdernes egen områdestrategi. I august behandlede ledelsen det endelige udkast til fællesstrategierne, og d. 31. august 2010 var VOKstrategien for færdig (notat: Strategiarbejde i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VOK, 2010 til 2012, 28. april 2010). Strategien for Administration og service (A&S), som også er en fællesstrategi, har dog haft et lidt anderledes forløb end de syv andre fællesstrategier. I den første måned af strategiprocessen, dvs. da ledelsesgruppen lagde rammerne for forløbet, var der ikke lagt op til, at der skulle være en strategi for A&S. Da det blev klart, at en strategi for A&S var nødvendig lagde chefen for A&S ud med at afholde et medarbejderseminar for sine medarbejdere, hvor medarbejderne blev præsenteret for den strategiproces som nu også indeholdt en strategi eksplicit for A&S. På dette tidspunkt var det dog ikke fastlagt, om dette skulle være en fælles- eller en områdestrategi, da arbejdet i A&S indeholder elementer der taler for både en fælles- og en områdestrategi. Samtidig blev der nedsat en sparringsgruppe til strategiarbejdet i A&S bestående af fire medarbejdere, tre der selv meldte sig og en der direkte blev spurgt af chefen for A&S. Udover denne sparringsgruppe er strategien blevet drøftet i A&S s ledergruppe, bestående af tre teamledere og chefen for A&S. Efterfølgende udarbejdede chefen for A&S en procesplan og et oplæg til strategien. Dette oplæg blev drøftet og kommenteret på et møde i chefgruppen, hvor der var enighed om, at strategien for A&S skal fungere som en fællesstrategi. Medio maj blev strategien taget op på et medarbejdermøde i A&S, hvor medarbejderne kunne kommentere og spørge ind til strategien, ligesom der blev arbejdet med drømmescenarier og worst case scenarios for A&S fremadrettet. Efterfølgende korrigerede chefen den formulerede strategi, og der blev arbejdet med 54

60 denne i såvel drøftelsesgruppen, sparringsgruppen og på medarbejderseminaret (interview 4, linje 23-88) Social- og sundhedsområdet Social- og sundhedsområdet (SOS) udbyder diplomuddannelser indenfor sundhed, ernæring, social og tværfaglig psykiatri samt sundhedsplejerskeuddannelsen. SOS er placeret i Holstebro og Århus, hvor de i Århus er fordelt på tre adresser. Arbejdet i SOS er specielt rettet mod den primære og sekundære sundhedssektor i region og kommuner, samt kommunernes social- og sundhedsområder. Områdechefen i SOS lagde i arbejdet med områdets strategi ud med at fastlægge de overordnede linjer/temaer for strategien med udgangspunkt i VOKs strategier. Efterfølgende har der været en arbejdsdag omkring strategierne, hvor medarbejderne kunne tage fat hvor de havde lyst i strategierne og diskutere disse. Dette betød, at nogle medarbejdere nåede at komme ind over flere strategier, mens andre fokuserede på en enkelt. Herefter skrev områdechefen strategien rent og forsøgte at oprette en strategigruppe til at arbejde videre med disse. Denne havde dog ikke den store interesse for medarbejderne, hvor der oprindeligt ikke var nogen der meldte sig. Da nogle medarbejdere senere meldte sig til strategigruppen, viste det sig efterfølgende, at disse alligevel ikke kunne/havde tid til at deltage. Områdechefen valgte derfor at tage nogle af temaerne fra strategien op på andre møder, for at prøve at fastholde disse. I december 2010 skulle hver områdechef afrapportere for 2010 samt angive milepæle for strategien for På grund af mangel på ressourcer, både tidsmæssigt og medarbejdere, blev dette for SOS først leveret i januar Områdechefen udarbejdede således selv, uden at konsultere nogen medarbejdere, strategien for 2011 på baggrund af medarbejdernes tidligere kommentarer. Herefter blev strategien taget op på et møde i starten af januar 2011, hvor medarbejdere kunne byde ind hvis noget var uforståeligt eller mangelfuldt. På baggrund heraf arbejdede medarbejderne i grupper omkring strategien, hvorefter områdechefen skrev den endelige formulering (interview 5, linje 16-63) Pædagogik, børn og unge Pædagogik, børn og unge (PBU) tilbyder diplom- og vejlederuddannelser samt akademi- og AMUuddannelser indenfor pædagogik, børn og ungeområdet. Opgaverne i PBU retter sig specifikt mod børnog ungechefer og forvaltninger, skoler, daginstitutioner og fritids- og ungdomsklubber. I PBU startede arbejdet med områdestrategien i januar 2010, hvor områdechefen på et medarbejdermøde holdt et oplæg omkring det forestående strategiarbejde og efterfølgende opfordrer medarbejderne til at melde sig til en udviklerstrategigruppe. Herefter udvalgte områdechefen og 55

61 lederen medarbejdere til gruppen som blev sammensat af fem medarbejdere, områdechefen og personalelederen. Medarbejderne blev valgt ud fra, at gruppen skulle være repræsentativ ift. de forskellige typer undervisere og konsulenter i PBU. På dette indledende medarbejdermøde var der desuden en dialog med medarbejderne omkring deres ønsker til resultatkrav i PBU. Input fra denne dialog blev efterfølgende diskuteret i udviklerstrategigruppen, hvor der blev fremsat emner der skulle med på næste medarbejdermøde. I juni måned blev der afholdt et døgnseminar med alle medarbejdere, hvor input til områdestrategien igen blev diskuteret. Disse input bearbejdedes efterfølgende af strategigruppen og blev slutteligt præsenteres for medarbejderne. Efter sommerferien, parallelt med at fællesstrategierne begyndte at falde på plads, blev der sat en ramme for de fremtidige planer på området. I løbet af efteråret blev der afholdt en workshop omkring undervisningen i PBU, som ligeledes gav input til strategien. I efteråret blev der desuden afholdt et endagsmøde i PBU-ledelsen, hvor ledelsen diskuterede vigtige emner for områdestrategien. Efterfølgende samlede områdechefen op på strategiarbejdet, hvorefter udviklerstrategigruppen fulgte op og blev enige om at bearbejde det endeligt når fællesstrategierne var klar. Slutteligt udarbejdede områdechefen og personalelederen et oplæg til den endelige områdestrategi for PBU, som strategigruppen kommenterede på (interview 3, linje 18-72) Ledelse og styring Ledelse og styring (LS) udbyder diplomuddannelser i ledelse, offentlig ledelse og offentlig forvaltning, samt akademiuddannelse i ledelse. LS er rettet mod HR-afdelinger og chefer i offentlige og private organisationer, hvor fokus er på ledelses- og organisationsudvikling og lederuddannelse. Desuden udbydes uddannelser til administrative enheder og chefer i offentlige organisationer indenfor kompetenceudvikling. I LS startede strategiprocessen ligeledes ud i januar, hvor områdechefen, på baggrund af gamle mødereferater og grundlagspapirer mm., lagde ud med at lave et grundlagspapir, et udkast til områdestrategien, i form af mission og vision for området. På et medarbejdermøde i januar blev der arbejdet videre med dette udkast, hvor der desuden blev nedsat en strategigruppe bestående af chefkonsulenten og to undervisere, som har arbejdet med strategierne, men stadig med områdechefen som tovholder og den der havde det endelige ord. I løbet af foråret blev der jævnligt afholdt medarbejdermøder af 5-6 timers varighed, hvor emner fra strategien regelmæssigt blev taget op. I juni blev der afholdt et seminar med områdestrategien som det primære indhold (interview 1, linje 16-50). 56

62 6.2.5 Innovation og karriere Innovation og karriere (IK) udbyder diplomuddannelser i bl.a. projektledelse, uddannelses- og erhvervsvejledning, innovation for undervisere og international handel og markedsføring. IK har medarbejdere både i Århus og i Horsens og er rettet mod jobcentre, integrationsområdet og erhvervsskoler samt rådgivningsbranchen og private virksomheder omkring kompetence- og virksomhedsudvikling. Processen med områdestrategien for IK startede op i april 2010, hvor alle medarbejdere på et møde lavede en SWOT-analyse for området. Her blev der desuden nedsat en strategiarbejdsgruppe bestående af to medarbejdere fra Århus og to fra Horsens, samt områdets tre chefkonsulenter, der også er mellemledere, og områdechefen. Denne arbejdsgruppe holdt to-tre arbejdsmøder i løbet af foråret hver á 3-4 timers varighed. Arbejdsgruppen lagde ud med at arbejde videre med SWOT-analysen, og formulerede ud fra denne og den overordnede rammen for VOK-strategien (notat: Strategiarbejde i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VOK, , 28. april 2010), områdets vision. Gruppen opstillede desuden strategiske mål under tre hovedoverskrifter fra strategien. Sideløbende med dette oprettedes der på IKs intranet et rum, hvor alle arbejdsgruppens papirer blev lagt ud, og som alle medarbejdere kunne orientere sig i og blev inviteret til at kommentere på eller skrive til en eller flere af arbejdsgruppens medlemmer. Desuden blev alle medarbejdere samlet til et møde hvor de kunne kommentere på arbejdsgruppens forslag under de tre hovedoverskrifter. I august samles alle medarbejdere igen til et møde hvor arbejdsgruppen fremlægger deres arbejde. Sidst i august indkaldes alle medarbejdere endnu engang til et møde, hvor de skulle give input på handlingsplansniveau. Også i december indkaldes alle medarbejdere for denne gang at give input til handlingsplanen for 2011 (interview 2, linje 13-80). 57

63 7. Hvad kan VOK gøre for at involvere medarbejderne? I dette kapitel gives der, på det empiriske grundlag, et svar på, hvad VOK kan gøre for at involvere medarbejderne i strategiprocessen. Med udgangspunkt i den teoretiske besvarelse heraf, som er præsenteret i kapitel to, analyseres og evalueres i dette kapitel strategiprocessen i VOK. Grundlaget for denne analyse er, foruden den organisatoriske kontekst præsenteret i kapitel seks, en kort præsentation og evaluering af de konkrete aktiviteter i VOKs strategiproces. Denne evaluering har til hensigt at give et billede af eventuelle problemstillinger i strategiprocessen, og belyser derved betydningen af den efterfølgende analyse af strategiprocessen. I analysen gives der for hver fase i MI/PM-processen konkrete forslag til forbedringer af strategiprocessen i VOK, hvorved dette kapitels problemstilling besvares. 7.1 Aktiviteterne i VOKs strategiproces For at skærpe forståelsen af den strategiproces der er foregået i VOK, gives der her et overblik over lederes og medarbejderes syn på de konkrete aktiviteter i strategiprocessen. Overordnet kan det konkluderes, at medarbejderne generelt ikke har den store erindring om arbejdet med fællesstrategierne, hvilket peger på, at dette ikke har været motiverende eller af stor betydning for medarbejderne. Dette fremgår ved, at ingen af de adspurgte medarbejdere nævner drøftelsesgrupperne, hvorimod størstedelen af chefgruppen fremhæver disse som gode elementer i processen (bilag 4). Denne forskellighed tyder på et misfit mellem medarbejdernes og chefgruppens forventninger og fokus. En af aktiviteterne i arbejdet med fællesstrategierne var oprettelsen af en wiki en på intranettet. Omkring denne er der blandt medarbejderne blandede holdninger, mens der i chefgruppen i højere grad er konsensus om dens succes. Blandt de adspurgte medarbejdere, der i højere grad har deltaget i strategiarbejdet, nævnes wiki en som en god ide, der bør arbejdes videre med, om end der ikke har været noget indlæg heri. Dette kan ifølge medarbejderne skyldes kulturen i VOK, og at medarbejderne ikke er bekendte med teknologien (fokusgruppe 2, linje ). De adspurgte medarbejdere, der i mindre grad har deltaget i strategiarbejdet, giver udtryk for større skepsis omkring wiki en. Også her lægges der vægt på, at teknologien er ukendt, samt at modtageren af eventuelle indlæg ikke er kendt (fokusgruppe 2, linje ). Wiki en opfattes endda som en sladderspalte, hvilket afskrækker medarbejderne fra at skrive indlæg (fokusgruppe 2, linje ). I chefgruppen opfattes wiki en derimod generelt som en succes, der bør gentages (bilag 4). Også her tegner der sig dermed et billede af modsatrettede opfattelser omkring strategiarbejdet mellem medarbejdere og chefgruppen. En anden aktivitet i strategiarbejdet var VOK-medarbejderseminaret i august 2010, hvor der både blev diskuteret 58

64 fælles- og områdestrategier. Her er den generelle holdning blandt medarbejderne, både de der i høj grad har deltaget i strategiarbejdet, og de der har deltaget i mindre grad, at strategiarbejdet fyldte for meget og at det var svært at holde gejsten oppe under hele seminaret (bilag 4). Fra chefgruppen gives der udtryk for, at medarbejderseminaret var en succes (bilag 4). I de enkelte områder er arbejdet med områdestrategierne, som det fremgår af beskrivelserne i kapitel 6, foregået forskelligt. Her har strategiarbejdet, både blandt de medarbejdere, der i højere grad har deltaget og de medarbejdere der har udgjort en mindre del af arbejdet, generelt efterladt et positivt indtryk (fokusgruppe 2), om end der i sidstnævnte gruppe gives udtryk for kritikpunkter så som manglende opfølgning og debat (bilag 4). Ligeledes er der blandt områdecheferne generelt stor tilfredshed med strategiarbejdet i de enkelte områder (bilag 4). Samlet set peger denne korte evaluering af handlingerne i VOKs strategiproces på en generel uoverensstemmelse mellem chefgruppens og medarbejdernes tanker og holdninger om strategiarbejdet. Dette kan skyldes forskellige forhold, som nedenfor vil blive belyst gennem en analyse af MI/PM-processen i VOK. 7.2 Strategiprocessen i VOK Som det fremgår af kapitlerne to og fire, er en MI/PM-proces meget kompleks, hvorfor eventuelle problemer heri kan opstå mange steder i løbet af processen. For at afklare hvor og hvordan der i VOKs strategiproces kan foretages forbedringer, analyseres VOKs strategiproces her på baggrund af MI/PMprocessen præsenteret i kapitel to (modellen er gengivet i figur 7.1 nedenfor) Fig. 7.1: MI/PM-processen 59

65 Beskrivelserne i kapitel to og fire samt figur 7.1 viser contingency-faktorernes indflydelse på de forskellige trin i MI/PM-processen. Denne indflydelse medfører, at en grundig analyse af VOKs contingency-faktorer er grundlæggende for at gennemføre en optimal strategiproces VOKs contingency-faktorer De individuelle contingency-faktorer, som fokuserer på medarbejderne, indeholder bl.a. medarbejdernes attitude overfor samt ønsker og forventninger til MI, kulturen, deres tolerance for tvetydighed samt forståelse for organisationens kontekst, informationsdeling og belønning. Blandt de adspurgte medarbejdere i VOK er den generelle holdning, at de ikke nødvendigvis forventer at blive inddraget, og at de med hensyn til de bredere perspektiver, fællesstrategierne, hellere vil repræsenteres end selv at inddrages. Derimod medfører de nære forhold, områdestrategierne, i højere grad et ønske om involvering (bilag 2). Kulturen i VOK er præget af meget individuelt arbejde, hvor bl.a. undervisere og konsulenter selv tilrettelægger deres arbejde. Dette peger på et forholdsvist stort behov for uafhængighed og villighed til at påtage sig et ansvar. I og med mange medarbejdere dog kun ønsker at involvere sig i de for dem nære opgaver, er villigheden til at tage ansvar i højere grad dog begrænset til områderne. Flere medarbejdere savner en konkret beskrivelse af rammerne for det arbejde, de skal involveres i samt deres egen rolle heri, hvilket peger på en lavere tolerance for tvetydighed (bilag 2 og 5). Med hensyn til medarbejdernes forståelse af den organisatoriske kontekst og mål, er det nødvendigt at skelne mellem organisationsniveau og områdeniveau. De fleste medarbejdere har en god fornemmelse for deres område og dets udfordringer, mens dette for medarbejderne er mere udefinerbart på organisationsniveau. Medarbejdernes viden og erfaring omkring den konkrete problemstilling, her strategiudformning, er meget varierende. I nogle områder, f.eks. Ledelse & styring samt Innovation & karriere, er strategiarbejdet en del af arbejdsopgaverne, hvilket giver medarbejderne en stærk baggrund for at involvere sig i strategiarbejdet, mens det i andre områder, f.eks. Social og sundhedsområdet, er en mere uvant opgave. Dette betyder, at medarbejdernes forudsætninger for at deltage i strategiarbejdet varierer meget. Med hensyn til informationsdeling er der i VOK en meget åben kultur. Mange dokumenter, så som mødereferater, arbejdsnotater mm., bliver lagt ud på intranettet eller fælles drev, så alle medarbejdere kan orientere sig i disse. Endelig indeholder de individuelle contingency-faktorer også faktoren belønninger. Som der argumenteres for i kapitel to, sættes der i den danske kultur høj pris på intrinsic belønninger, som f.eks. glæden ved at bidrage til et godt resultat, både for sig selv og for organisationen. Ligeledes er der i VOK ikke nogen norm omkring extrinsic belønninger (bilag 2). De organisatoriske contingency-faktorer indeholder såvel ledernes karakteristika som organisationens kultur, politik og arbejdsopgaverne. Kerneopgaverne i VOK er meget individuelle i deres udførelse. Der 60

66 er naturligvis en vis form for afhængighed mellem opgaverne for at få alle detaljer på plads, men i det store billede er der kun en lav grad af afhængighed mellem opgaverne. Evalueres organisationens kultur, er her problemets natur og tidsperspektivet særligt vigtige. Denne problemstilling omhandler strategiprocessen og MI heri. Strategiarbejdet består ikke blot i at nedskrive organisationens strategi, men i høj grad også i at implementere disse og opnå de strategiske mål. Det er derfor essentielt, at alle medarbejdere er en del af processen for at sikre den bedst mulige opfyldelse af resultatet. Problemets natur taler derfor i høj grad for at involvere medarbejderne i dette arbejde. Tidsperspektivet er i VOK meget varierende. I nogle områder har der været god tid til at arbejde med strategierne f.eks. i PBU hvor strategiarbejdet startede op allerede inden de fælles rammer for strategiarbejdet i VOK var på plads. I andre områder, f.eks. social og sundhedsområdet, blev strategiarbejdet nedprioriteret pga. manglende ressourcer og for få medarbejderne i forhold til arbejdsbyrden fra kerneopgaverne. Der findes i VOK ikke en eksplicit politik omkring MI, men på baggrund af den meget selvstændige arbejdsform i organisationen, er det normen at medarbejderne involveres i opgaver der berører dem. Ledernes karakteristika kan, ved deres synet på MI, beskrives som en meget homogen gruppe. Der er blandt chefgruppen enighed om, at medarbejderne i høj grad bør involveres hvor det er relevant for dem, men at det skal foregå under fastlagt rammer, og at chefgruppen har det endelige ord (bilag 11). Lederne ser sig selv som de retningsgivende i strategiprocessen og som den ledende figur (bilag 12), hvilket ligeledes taler for en medarbejderinvolvering indenfor faste rammer. Desuden tegner der sig et billede af, at lederne har stor tillid til deres medarbejdere pga. den høje grad af selvstændighed i medarbejdernes arbejdsopgaver. Eksterne contingency-faktorer omhandler ændringer i teknologien, i offentlige reguleringer og i konkurrencen. Da kerneydelserne i VOK er baseret på vidensgenerering og vidensdeling, er det forholdsvis let at følge med eventuelle teknologiske ændringer, om end dette er grundlaget for at holde trit med konkurrencen på markedet. Fokus for de eksterne contingency-faktorer ligger derfor på ændringer i de offentlige reguleringer og i konkurrencen. Eventuelle ændringer i såvel de offentlige reguleringer som i konkurrencen kan have stor betydning for VOK, da VOK er en del af en offentlig organisation der skal opfylde politisk stillede mål, men samtidig en organisation der, omkring nogle produkter, konkurrerer på markedsvilkår. Dette betyder, at VOK skal kunne reagere på disse ændringer, om end det ikke er ændringer der kan opstå uden varsel Optimering af VOKs strategiproces Det blev i VOK besluttet, at involvere medarbejderne i strategiprocessen i arbejdet med såvel områdestrategierne som fællesstrategierne. En beslutning der blev taget på baggrund af et ønske herom fra såvel medarbejdere som chefgruppen (interview 6, linje ; bilag 11). 61

67 Som det fremgår af figur 7.1, skal en beslutning om at involvere medarbejderne tages på baggrund af en analyse og evaluering af alle tre contingency-faktorer. Samlet set taler contingency-faktorerne for en involvering af medarbejderne. Analysen af de individuelle contingency-faktorer tegner et billede af en medarbejdergruppe, der er vante til selvstændigt arbejde og har et ønske om, i nogen grad, at blive involveret i opgaver der er relevante for dem. Ligeledes er der i VOK en kultur der, med hensyn til informationsdelingen, medarbejdernes villighed til at tage ansvar og behov for uafhængighed, egner sig til medarbejderinvolvering. De organisatoriske contingency-faktorer giver et mere tvetydigt svar i forhold til MI. Kerneopgavernes lave grad af afhængighed og tidsperspektivet taler ikke for en involvering af medarbejderne, hvorimod problemstillingens natur og ledernes karakteristika giver god grobund for MI. Dette gør sig ligeledes gældende for de eksterne contingency-faktorer, hvor behovet for at kunne tilpasse sig ændringer i de offentlige reguleringer samt i konkurrencen betyder, at medarbejderne i høj grad bør deltage i strategiarbejdet, for at kunne opnå den nødvendige commitment og deltagelse. Evalueringen af contingency-faktorerne resulterer derved i en anbefaling for at involvere medarbejderne i strategiarbejdet. Som beskrevet tidligere kan det være en fordel at implementere MI og PM i forbindelse med andre forandringer i organisationen. Da VOK fra januar 2010 har fået ny organisationsstruktur, som skal indarbejdes i medarbejdernes dagligdag, er dette derfor et godt tidspunkt at implementere PM og højne graden af MI. Chefgruppens beslutning om at involvere medarbejderne i strategiprocessen og at det er foregået i forbindelse med organisationsændringen, er derfor i god tråd med de teoretiske forskrifter. I opstartsfasen skinner dog en tydelig problemstilling igennem, som har indflydelse på hele strategiprocessen. De fire områdechefer betoner alle, at forholdet mellem fælles- og områdestrategier ikke er optimalt (bilag 4). Dette skyldes, at der internt i chefgruppen ikke er enighed om en eventuel rangering af strategierne og arbejdet hermed, hvilket vil smitte af på hele strategiprocessen og formentligt også områdechefernes, om end ubevidste, præsentation af og arbejde med fællesstrategierne versus områdestrategierne overfor medarbejderne. En vigtig opgave internt i chefgruppen i opstartsfasen er derfor at skabe enighed om strategiarbejdets udformning. Efter beslutningen er faldet på at involvere medarbejderne i strategiarbejdet, er næste skridt i MI/PMprocessen at fastlægge type, form og grad af involveringen. På dette punkt er strategiprocessen i VOK ikke tilstrækkelig defineret, idet graden af involveringen ikke har været gjort helt klart fra starten, ligesom medarbejderne ikke kender målet med at involvere dem i processen (bilag 3). Som det er beskrevet i kapitel fire kan implementeringen af MI beskrives ved en forandringsproces. Dette betyder, at medarbejderne i VOK skal involveres i en sådan proces, hvilket indebærer, at de ligeledes skal involveres i målsætning, beslutningstagning og problemløsning. Derved er der tale om flere typer involvering, hvilket øger kompleksiteten i processen - en kompleksitet som afspejles i såvel formen som graden af involveringen. Involveringens form definerer, hvorvidt medarbejderne skal involveres i grupper eller individuelt, og fastlægges på baggrund af såvel medarbejdernes som arbejdets 62

68 karakteristika. Medarbejdernes karakteristika peger på en skelnen mellem involvering på områdeniveau og på organisationsniveau. Den generelle holdning blandt medarbejderne er, at de gerne vil involveres i opgaver i deres område, som kommer tæt på deres daglige arbejde, hvilket taler for individuel involvering i arbejdet med områdestrategierne. På organisationsniveau derimod er der ikke motivation for at involveres, og de fleste medarbejdere ønsker blot at blive repræsenteret i arbejdet gennem medarbejderrepræsentanter. Dette betyder, at arbejdet med områdestrategierne bør foregå som MI i form af grupper. Overordnet peger arbejdets karakteristika på individuel involvering på organisationsniveau pga. den lave grad af afhængighed mellem kerneopgaverne. Men da der her er tale om udformning og implementering af strategier, som i høj grad skal kunne spille sammen, vil involvering i grupper være fordelagtigt. Ligesom involveringens form, må også graden af involvering variere afhængigt af niveauet. På områdeniveau har såvel ledere som medarbejdere et ønske om en højere grad af medarbejderinvolvering og -indflydelse, hvilket betyder, at der her bør tilskrives medarbejderne mere autoritet, men stadig indenfor overordnede rammer. På organisationsniveau har medarbejderne ikke en overvældende interesse for at være med helt fremme i beslutningerne, ligesom chefgruppen her mener, at de endelige beslutninger bør tages i chefgruppen. Dette betyder, at arbejdet med fællesstrategierne bør foregå med en lavere grad af involvering, f.eks. i form af input fra medarbejdergruppen. I forbindelse med valget af type, form og grad af involveringen er det ligeledes væsentligt, at ledelsen er opmærksom på sin egen rolle. Ledelsen skal her gøre involveringen ægte for medarbejderne ved at formulere og tydeliggøre deres vision og mål med at involvere medarbejderne. Samtidig er det her vigtigt at præcisere medarbejdernes rolle samt indflydelse på strategiarbejdet. Ved allerede i denne fase af processen at gøre det klar at der ønskes en højere grad af involvering, og dermed også reel indflydelse, i områdestrategierne end i fællesstrategierne, kan der tages højde for og lægges op til en forventningsafstemning, hvilket i sidste ende vil føre til et bedre resultat af involveringen. Samtidig vil dette højne medarbejdernes oplevelse af reelt at være involveret i processen, hvilket vil have en positiv effekt på opfyldelsen af medarbejdernes individuelle behov. En anden meget vigtig opgave er at sikre, at de nødvendige ressourcer er til rådighed ligesom de rette personer skal udvælges og involveres i såvel dette stadie som i resten af processen. På såvel områdeniveau som organisationsniveau betyder dette, at VOKs ledelse skal sikre, at der er tilstrækkelig tid til at udføre processen, ligesom de ved udvælgelse af grupperne, der skal involveres på organisationsniveau, skal sikre, at de rette personer er til rådighed for involveringen. I VOKs strategiproces i 2010 har der ikke været de nødvendige ressourcer til rådighed for at gennemføre en god proces i alle områder (bilag 9). Dette afspejles i en negativ effekt på hovedsageligt de berørte lederes opfattede opfyldelse af deres behov, og har dermed en indirekte effekt på det ønskede resultat af strategiprocessen og medarbejderinvolveringen. Samlet set peger analysen af dette trin i processen på, at VOK med fordel kan arbejde med forskellig form og grad af involvering i arbejdet med område- og fællesstrategier, men at det samtidig er essentielt at dette gøres klart for alle parter allerede i starten af processen, således at der hverken blandt 63

69 medarbejdere eller ledere er tvivl omkring deres roller i de forskellige niveauer af strategiarbejdet. Ligeledes kan cheferne i de enkelte områder med fordel sætte deres eget præg på arbejdet med områdestrategierne. Som det fremgår af det indledende afsnit i dette kapitel, er processerne med udarbejdelsen af områdestrategierne foregået forskelligt i de enkelte områder. Ligeledes fremgår det, at medarbejderne generelt har en positiv opfattelse af arbejdet i områderne. Dette taler for en selvstændig udførelse af strategiarbejdet i områderne, dog under de fælles overordnede rammer for VOK. På samme måde peger også contingency-faktorerne i denne retning, da det enkelte områdes kultur og normer her har stor indflydelse på den optimale arbejdsform. Såfremt dette opfyldes, vil det danne god grobund for succes i den næste fase i processen; opfyldelse af behov. Behovsfase i MI/PM-processen angiver medarbejdernes individuelle behov og en opfyldelse heraf. Blandt de adspurgte medarbejdere og ledere i VOK er den generelle opfattelse, at der ikke har været nogen reel medarbejderindflydelse på fællesstrategierne, mens flere kan identificere sig med områdestrategierne (bilag 7). Desuden giver medarbejderne generelt udtryk for en mindre succesfuld strategiproces i forbindelse med fællesstrategierne (bilag 8). Dette kan hænge sammen med den manglende præcisering af involveringsgraden og medarbejdernes mulighed for at sætte reelle aftryk i strategierne, og den deraf manglende forventningsafstemning. I VOK varierer medarbejdernes behov for involvering meget. Nogle ønsker ikke at involvere sig, mens andre gerne vil involveres i arbejdet med såvel område- som fællesstrategier (fokusgruppe 1 og 2). Dette betyder, at en god strategiproces giver hver enkelt medarbejder en oplevelse af at få opfyldt sine behov. For at dette kan lade sig gøre forudsættes, som netop beskrevet, en klar præcisering af involveringens type, form og grad og en deraf følgende forventningsafstemning. Sker dette kan hver enkelt medarbejder involvere sig i arbejdet med områdestrategien, i det omfang denne ønsker det, ligesom de der ønsker det, kan deltage i involveringen i gruppeform på organisationsniveau. Ligeledes forudsætter opfyldelsen af den enkelte medarbejders behov, at denne føler en reel indflydelse på det arbejde vedkommende er involveret i. Også her er der tale om individuelle opfattelser, som følge af den enkeltes behov. Som beskrevet i kapitel 2 kan en opfyldelse af den enkelte medarbejders behov medføre positive effekter i form af tilfredshed, commitment, accept og/eller motivation. VOKs manglende opfyldelse af medarbejdernes behov afspejles derfor ligeledes i disse faktorer. Specielt commitment til strategierne og motivationen til strategiarbejdet har lidt herunder. Flere medarbejdere fortæller, at de ikke kan se relevansen af strategiarbejdet eller hvor de selv kommer ind i billedet, og at de derfor ikke har involveret sig (bilag 5, 7 og 10). Den manglende commitment er specielt synlig ved fællesstrategierne, der bliver omtalt som ledelsens strategier (fokusgruppe 1, linje ). Dette viser en tydelig mangel i forhold til at opnå medarbejdernes ejerskab til strategierne. Samtidig kan den negative oplevelse i denne strategiproces betyde, at det kan være svært at involvere medarbejderne i lignende opgaver efterfølgende. 64

70 I løbet de to faser, opfyldelse af behov og effekterne heraf, er det bl.a. ledelsens opgave at tilføre medarbejderne den nødvendige viden og træning, der gør det muligt for dem at involvere sig i strategiarbejdet. I VOK er medarbejderne ikke blevet tilbudt læring eller anden form for træning i forbindelse med strategiarbejdet (bilag 9). I nogle områder er medarbejderne vante til strategiarbejde, mens det for andre er et helt nyt felt. Dette betyder, at medarbejderne har sværere ved at se, hvad de selv kan bidrage med, hvilket tydeligt afspejles i den manglende involvering fra medarbejderne. Et mindre seminar eller oplæg omkring dette kan derfor have en betydelig effekt på medarbejdernes involvering og dermed på resultatet af MI i strategiprocessen VOKs strategiproces fremadrettet Efter behovsfasen og de deraf følgende effekter følger outcome-fasen. Den endelige evaluering af strategiarbejdet og medarbejderinvolveringen heri kan der først konkluderes på ved en opfølgning på, i hvor høj grad de strategiske mål er nået samt ved en senere MI. Der tegner sig dog allerede på nuværende tidspunkt et billede af, hvorvidt de ønskede outcome af strategiprocessen er opnået. I VOKs chefgruppe er der en generel holdning om, at formålet med at involvere medarbejderne i strategiprocessen er et ønske om at skabe ejerskab og commitment til strategierne, samt for nogle chefer også et ønske om at skabe bedre strategier gennem flere input. En evaluering af opfyldelsen af disse mål afspejler en blandet succes. På områdeniveau er alle medarbejdere mere fortrolige med strategierne og arbejdet hermed, og har dermed også bedre viden om de nye strategiske mål de skal arbejde hen imod. På organisationsniveau er succesen mere afdæmpet. Her har de fleste medarbejdere svært ved at erindre strategiarbejdet og de deraf resulterende strategier, og opfatter ikke strategierne som en fælles målsætning. Dette tyder på, at chefgruppens ønskede resultater af strategiarbejdet og medarbejderinvolveringen heri ikke er nået. Ledernes vigtigste opgave i denne fase er at sikre, at MI/PM-processen fortsætter ved kontinuerligt at opmuntre medarbejderne til, såvel selvstændigt som i grupperne og i områderne, at arbejde med strategierne og implementeringen og udførelsen af disse. Blandt lederne i VOK er der generelt en forventning om fortsat at involvere medarbejderne i daglige opgaver (bilag11), men med hensyn til strategiarbejdet er der ingen planer for, hvordan medarbejderne fremover skal involveres. Dette er en problemstilling der kan være medvirkende til medarbejdernes manglende commitment til strategierne, idet dette forstærker følelsen af, at de ikke er med i hele processen, men blot skal give input til strategierne undervejs. For at opnå en optimal strategiproces som har fokus på såvel udviklingen som implementeringen af og det efterfølgende arbejde med strategierne, må processen ikke opfattes som afsluttet efter formuleringen af strategierne. Tværtimod er en plan for den efterfølgende implementering og indarbejdelse i såvel lederes som medarbejderes dagligdag af lige så stor betydning. 65

71 Chefgruppen i VOK bør derfor fortsat tilskynde medarbejderne til at involvere sig i opfyldelsen af de strategiske mål. For at føre strategiarbejdet i hus og fortsat invitere medarbejderne til at involvere sig i opgaver udover deres daglige kerneopgaver, bør planen for strategiprocessen derfor også indeholde beskrivelser eller mål for, hvordan implementeringen skal udføres, samt tanker om hvor og hvordan medarbejderne efterfølgende skal involveres. I tråd med denne kontinuitet i medarbejderinvolveringen følger her MI/PM-processens sidste fase, feedback. Denne fase har indflydelse på og viderefører medarbejderinvolveringen i andre typer opgaver. For at sikre medarbejderne i VOKs interesse i at involvere sig, er det vigtigt, at medarbejderne ikke opfatter denne involvering som en enkeltstående opgave, men at de kan se deres deltagelse ligeledes er ønsket fremover. Efterhånden som implementeringen af strategierne fuldføres, er det derfor ledelsens opgave at præsentere medarbejderne for stadig flere involverende opgaver, indenfor de rammer ledelsen fastsætter samt medarbejdernes behov. På denne måde vil der ske en gentagelse af MI/PMprocessen, som gennem de positiv effekter i form af de fire faktorer tilfredshed, commitment, accept og motivation, vil medføre en højere grad af opfyldelse af de ønskede outcome. Dette vil herigennem berige organisationen med medarbejdere, der bliver stærkere i selvudførende arbejde samt i at involvere sig i mere krævende opgaver. Udover at styrke organisationen internt, vil dette kunne gøre organisationen bedre rustet til at håndtere udefrakommende forandringer. 66

72 8. Hvad kan VOK gøre for at medarbejderne involverer sig? Dette kapitel bidrager med en empirisk besvarelse af, hvad VOK kan gøre for at medarbejderne involverer sig i strategiprocessen. Besvarelsen af dette bygger på VOKs kontekstuelle baggrund, præsenteret i kapitel seks, samt den i kapitel tre beskrevne forandringsmodel, som kombinerer Lewins trestadie model og 4-D modellen fra Appreciative Inquiry-tilgangen. Fig. 8.1: Model for forandringsprocessen I modellen, som er gengivet ovenfor (figur 8.1), består den første fase, definere, af en diagnose af organisationen og dens kontekst. Dette kapitel lægger derfor ud med en diagnose af VOK. De tre efterfølgende faser, klargøre, forandre og stabilisere, kan i praksis gennemføres som en samlet fase. På baggrund af diagnosen præsenteres derfor mulige interventioner, som beskriver forandringsprocessens tre resterende faser. 8.1 Diagnose I forandringsprocessens definitionsfase skal behovet for en forandring defineres, hvilket sker ud fra en nøje analyse af organisationen og dens kontekst. Denne analyse, diagnosen, foretages på både det organisatoriske niveau, på gruppeniveau og på individniveau, for at klarlægge alle de mulige problemstillinger i organisationen. I dette afsnit diagnosticeres VOK derfor på alle tre organisatoriske niveauer med henblik på at belyse eventuelle problemer, der kan have indflydelse på medarbejdernes involvering i strategiprocessen. Som beskrevet i kapitel tre kan store enheder i en organisation diagnosticeres på organisationsniveau. Da VOK kan betegnes som en sådan enhed i VIA, diagnosticeres VOK på organisationsniveau. Dette betyder, at VIA her vil indgå som input-faktor, da VIA i høj grad sætter rammen for arbejdet i VOK. De enkelte områder diagnosticeres efterfølgende på gruppeniveau og medarbejderne på individniveau. 67

73 8.1.1 VOK diagnose på organisationsniveau Udover de i kapitel tre beskrevne typer og dimensioner der indgår som input i en diagnose på organisationsniveau, indgår, som netop argumenteret for, også VIA som inputfaktor. Grunden til dette er, at VIA er den overordnede organisation for VOK, og dermed sætter rammen for bl.a. strategiarbejdet i VOK. VOK skal kunne formidle et bredt samarbejde med VIAs øvrige højskoler med fokus på optimering af ressourceforbruget, styrkelse af samspillet mellem VIAs opgaver, udvikling og forskning, grunduddannelser og videreuddannelser (Strategi for Videreuddannelse og kompetenceudvikling, ). Fra VOKs perspektiv kan VIA betegnes både som en styrke og en ulempe for VOK. VIA fungerer som et styrkende element, idet VOK gennem VIA har en stærk organisation at falde tilbage på. Samtidig kan VIA være begrænsende for VOK, idet VOK er forpligtiget til at følge de overordnede strategier udstukket af VIA. Dette betyder, at VIA har en positiv effekt på VOK i forhold til at mindske usikkerheden, men samtidig øger kompleksiteten, idet der er flere interessenter at tage hensyn til. I forhold til de overordnede rammer for VOK bidrager VIA bl.a. med elementet MI, idet der i VIA lægges vægt på at involvere relevante interessenter i beslutninger, som berører disse (Strategiske fokusområder og mål for professionshøjskolen VIA University College, 1. juni december 2012). VOKs generelle omgivelser kan betegnes som moderat usikre og moderat komplekse. Socialt er VOK en vigtig del af efter- og videreuddannelsesmulighederne i Region Midtjylland, da VOK dækker hele regionen med sin brede vifte af uddannelser til såvel offentlige som private aftagere indenfor de fire hovedområder, social og sundhed, pædagogik, børn og unge, ledelse og styring samt innovation og karriere. Dette betyder, at VOK står forholdsvis stærk socialt. Teknologisk set står VOK overfor en udfordring, da udviklingen, også på efter- og videreuddannelsesområdet, bevæger sig i retning af stadig større fokus på og krav til højere inddragelse af teknologiske løsninger og hjælpemidler. I forhold til de politiske og de økonomiske forhold hænger disse for VOK stærkt sammen. Økonomisk er VOK under kraftig ekstern indflydelse, både fra VIA og udenfor organisationen. Da VIA er en offentlig organisation og VOK en semioffentlig organisation, har offentlige bevillinger stor indflydelse på VOKs virke, både direkte og indirekte. Som følge af regeringens seneste finanslov skal VIA, og dermed også VOK, i den kommende periode finde besparelser i budgettet. Konkret betyder dette, at der er løn- og ansættelsesstop fra november 2010 til oktober 2011, at medarbejdere bliver afskediget og at der sker nedsættelser i ledernes resultatløn (VIAs nyhedsbrev nr. 58). Da en stor del af VOKs aftagere er offentlige organisationer, har regeringens økonomiske restriktioner overfor kommunerne ligeledes indirekte indflydelse på VOK gennem færre købte efteruddannelser mm. På denne måde står VOK både teknologisk, økonomisk og politisk overfor en større usikkerhed. VOKs styrke gennem sin stærke position socialt set kan dog opveje en del af usikkerheden fra den økonomiske og politiske front. Dette betyder, at VOK samlet set står overfor en moderat usikkerhed i omgivelserne. Da VOK har viden om de fleste af disse faktorer, er kompleksiteten af omgivelserne ligeledes moderat. 68

74 VOKs opgave-omgivelser, analyseret ud fra Porter s five forces, beskriver et moderat attraktivt marked præget af moderat usikkerhed. Truslen fra indtrængende konkurrenter på markedet er relativt lav. På grund af offentlig lovgivning og reguleringer skal en uddannelsesinstitution opfylde vise krav og godkendes af Undervisningsministeriet for at kunne udbyde efter- og videreuddannelser. Desuden har VOK etableret et stærkt navn på efter- og videreuddannelsesområdet, hvilket ligeledes fungerer som en barriere for eventuelle nye konkurrenter. Truslen fra substituerende produkter til VOKs ydelser er lav. Da der her er tale om services, der bygger på viden og erfaring, er det svært at finde substituerende produkter. Denne viden, som ligger til grund for VOKs kerneopgaver, bevirker desuden at VOK, udover eksterne samarbejdspartnere, ikke er direkte afhængig af eksterne leverandører. Indirekte står VOK dog svagt overfor leverandører, da VOK skal konkurrere om knappe ressourcer til videreuddannelse og kompetenceudvikling (Strategi for Videreuddannelse og Kompetenceudvikling ). Med hensyn til kundernes forhandlingskraft står VOK ligeledes overfor en relativt stor udfordring. VOKs ydelser indenfor videreuddannelse og kompetenceudvikling er for aftagervirksomhederne, både offentlige og private, en vigtig faktor i forhold til at fremstå som en attraktiv arbejdsplads. Men i krisetider er dette produkter, der hurtigt bliver skåret fra i jagten på besparelser. Dette betyder, at kunderne står relativt stærkt overfor VOK. Samtidig har kunderne en relativt stærk forhandlingskraft. Da VOK udbyder sine services til såvel offentlige som private virksomheder, er der tale om en forholdsvis bred kundeflade. Men da der samtidig ofte er tale om større virksomheder, kan tabet af en kunde have store konsekvenser for VOK. Samtidig har kunderne meget information om de forskellige udbyderes services og priser tilgængelig, hvilket ligeledes styrker kundernes forhandlingskraft. Da udbud af diplomuddannelser mm. kræver opfyldelse af formelle lovkrav, er det dog ikke ligetil for en kunde selv at integrere dette i sin virksomhed. Samlet set betyder dette, at VOKs kunder har en moderat til høj forhandlingskraft. Det femte element i Porter s five forces betegnes rivaliseringen på markedet. VOK er i konkurrence med andre udbydere af lignende produkter til den samme målgruppe (Strategi for Videreuddannelse og Kompetenceudvikling ), hvilket betyder, at VOK skal arbejde for at skille sig ud som en attraktiv udbyder af disse services. I det store billede peger denne analyse derfor på, at der er tale om et moderat attraktivt marked, som følge af den økonomiske afhængighed, kundernes forhandlingskraft og rivaliseringen på markedet. Disse faktorer er ligeledes bestemmende for, at der er tale om et moderat niveau af usikkerhed på markedet. Fastsættelsen af omgivelsernes usikkerhed og kompleksitet til et moderat niveau, underbygges ligeledes af omgivelsernes forandringsrate og kompleksitet. Den viden, der ligger til grund for VOKs services, er ikke under konstant og hurtig udvikling, hvorfor markedet ikke betegnes som stærk dynamisk. Samtidig sker der dog en kontinuerlig udvikling, hvilket bevirker, at der er tale om en vis form for usikkerhed på området. Da der samtidig er mange elementer, der har indflydelse på såvel de generelle omgivelser som opgaveomgivelserne, og da disse elementer kan være forholdsvis svære at forudsige, er der tale om moderat usikkerhed og kompleksitet. 69

75 Beskrivelsen af VOKs strategiske orientering sker gennem en analyse af organisationens strategi, teknologi, struktur, målesystemer og HR systemer samt den deraf følgende kultur. VOKs langsigtede strategi beskrives gennem VOKs mission, som lyder således: VOKs mission er at understøtte professionel udvikling hos de færdiguddannede og deres arbejdspladser. Det gør vi gennem uddannelses-, forsknings- og udviklingsaktiviteter af høj kvalitet. (Strategi for Videreuddannelse og Kompetenceudvikling , p. 5) samt VOKs vision: Det er VOKs vision Gennem vidensbaserede uddannelses-, forsknings- og udviklingsaktiviteter at fremme vækst og velfærd inden for VIAs faglige og geografiske dækningsområder Gennem international syn og samarbejde at udvikle og perspektivere vores praksis I samarbejde med deltagere, aftagere og kunder at levere praksisorienterede og udviklingsbaserede ydelser af høj kvalitet At stå for excellence i alle processer og tiltrække og fastholde topkvalificerede medarbejdere At fremstå som en markant og attraktiv aktør nationalt og den naturlige uddannelses- og udviklingspartner for virksomheder og borgere i Region Midtjylland. (Strategi for Videreuddannelse og Kompetenceudvikling , p. 5). Såvel missionen som visionen peger i retning af en differentieringsstrategi, da VOK har fokus på at udbyde services af høj kvalitet, som struktureres i samarbejde med deltagere, aftagere og kunder. På trods af et ønske om at udvise et internationalt syn og fremstå som en attraktiv aktør national, ligger fokus for størstedelen af VOKs kerneydelser i Region Midtjylland, og peger dermed i retning af en fokuseret differentieringsstrategi. I analysen kan teknologien beskrives ved to dele, teknologisk indbyrdes afhængighed og teknologisk usikkerhed. I VOK er den teknologiske indbyrdes afhængighed lav, idet undervisere, konsulenter m.fl. selv tilrettelægger deres arbejde omkring en stor del af VOKs kerneopgaver, og derfor i høj grad kan arbejde uafhængigt af hinanden. Dette betyder desuden, at den teknologiske usikkerhed er lav, da medarbejderne til en vis grad kan planlægge deres arbejde og opbygge rutiner herom. Strukturen i en organisation kan beskrives ved differentiation og integration. I VOK er der en lav grad af differentiation da områderne samt A&S stort set er lige formaliserede. Dette skyldes at de enkelte chefer selv i høj grad kan fastlægge arbejdsformen i sit område. Samtidig ligger der i VOK en underforstået norm om, at medarbejderne selv strukturerer deres arbejde, hvilket bevirker, at der generelt er færre reguleringer. Integrationsgraden mellem enhederne må betegnes som moderat. VOK har ved den seneste organisationsændring, fra EVU til VOK, samlet opgaverne så f.eks. A&S varetager administrative opgaver for de fire områder, frem for at der sidder medarbejdere og udfører den samme type opgaver i hvert sit område. Dette har betydet, at A&S og de enkelte områder er blevet bedre til at koordinere arbejdsopgaverne. Mellem områderne er der dog kun lav grad af integration, da områderne i 70

76 høj grad fungerer selvstændigt uden input fra andre områder. Samlet set betyder dette, at den strukturelle integration må betegnes som moderat. Analysens fjerde dimension omhandler organisationens målesystemer. Disse skal, optimalt set, være knyttet tæt til organisationens strategiske mål i den forstand, at de skal levere præcise og forståelige informationer og være accepteret af medarbejderne. I VOK findes der ikke eksplicitte målesystemer i denne forstand. Ressourceregnskabet holder styr på timeopgørelser osv. og udviklingskontraktens milepæle bliver gjort op, men i forhold til VOKs mission og vision findes der ikke egentlige målesystemer. Endelig indeholder analysen organisationens HR-system, som i VOK er relativt veludviklet. Medarbejderne i VOK har rig mulighed for at tage efteruddannelser, hvilket ligeledes er angivet som et mål i VOKs personalepolitik (Personalepolitik, Videreuddannelse og kompetenceudvikling, VIA University College, 23. november 2009). F.eks. læser flere administrative medarbejdere en diplomuddannelse eller lignende ved siden af arbejdet. Under HR-systemer indgår desuden belønningssystemer, som ikke er en udbredt faktor i VOK, idet kun ledelsesgruppen har en resultatlønskontrakt. Dette skal dog ses i relation til kulturen i VOK, som ikke lægger op til individuelle belønninger. Ligeledes indgår under HR-systemet medarbejderinvolvering og medarbejdernes indflydelse på egne arbejdsopgaver. Også her har VOK et veludviklet HR-system, idet det bl.a. er et ønske fra ledelsens side at involvere medarbejderne i arbejdet med strategien for VOK Disse fem organisatoriske designkomponenter har indflydelse på og beskriver indirekte det sjette designkomponent, kulturen. I VOK er kulturen præget af en tilfredshed for den enkelte medarbejder i at udføre sit job bedst muligt, hvilket hænger sammen med VOKs ønske om at levere services af høj kvalitet. Arbejdsformen er meget fri, idet den enkelte medarbejder i høj grad selv planlægger sit arbejde. Samtidig er der blandt medarbejderne en generel følelse af stærk tilknytning til sit eget område og områdechef. Samtidig har medarbejderne generelt en holdning om, at de gerne vil høres, når der skal tages beslutninger, der har indflydelse på deres eget arbejde, mens der ikke er stor interesse for de overordnede forhold i VOK. På baggrund af denne kortlægning af VOKs organisatoriske niveau kan afstemningen mellem disse faktorer nu fastlægges, hvilket sker på to områder: hvorvidt input fra omgivelserne er i overensstemmelse med VOKs strategiske orientering og, hvorvidt de organisatoriske designkomponenter internt er i overensstemmelse. Den moderate usikkerhed og kompleksitet i omgivelserne taler for en strategi, der er fleksibel nok til at kunne tilpasses de kritiske områder, men samtidig tilpas formel til at kunne opretholde den nødvendige kontrol. Som nævnt ovenfor følger VOK en fokuseret differentieringsstrategi, som går på at udbyde services af høj kvalitet primært til aftagere i Region Midtjylland. Dette er i fin tråd med den nødvendige fleksibilitet omgivelserne peger på, da differentieringsstrategien medfører, at VOK skal kunne tilpasse sig kundernes ønsker indenfor de services VOK udbyder. Da VOK har til opgave at udbyde 71

77 videreuddannelse og kompetenceudvikling indenfor VIAs kerneområder, og dermed øge værdien af VIAs virke, kræves der parallelt med den nævnte fleksibilitet en mere formel og organiseret udførelse af disse opgaver. Samtidig kræver de overordnede input fra hovedorganisationen, VIA, ligeledes et mere formelt og struktureret strategiperspektiv, som VOK opfylder ved at opbygge sine services på baggrund af en del af VIAs kerneopgaver. På denne måde opfylder VOK både kravene om fleksibilitet og kontrol, hvilket betyder, at der er god afstemning mellem omgivelsernes input og VOKs strategiske orientering. Endvidere er der god overensstemmelse mellem VIAs overordnede krav om medarbejderinvolvering og VOKs ønsker hertil. Afstemning mellem designkomponenterne internt tegner et lidt mere broget billede. VOKs fokuserede differentieringsstrategi kræver teknologier, strukturer og systemer, der støtter oparbejdelsen af specialiserede løsninger. Den lave indbyrdes teknologiske afhængighed og usikkerhed støtter denne form for produkter, da dette giver medarbejderne mulighed for at tilrettelægge og udføre services, der i højere grad opfylder kundernes behov. Strukturmæssigt kan VOK drage fordel af en endnu højere grad af integration mellem arbejdet i områderne. På trods af områdernes forskellige opgavemæssige fokus, vil et stærkere samarbejde kunne skabe såvel monetære fordele i form af bedre udnyttelse af ressourcer som flere muligheder for løsning af specifikke opgaver. Ligeledes kan afstemningen mellem målesystemer og VOKs strategiske fokusområder forbedres. I forhold til HR-systemet og VOKs fokus på høj kvalitet afspejles der her god overensstemmelse, da medarbejdernes muligheder for videreuddannelse kan styrke VOKs tilbud netop her. Samtidig er dette i god tråd med kulturen i VOK, da medarbejdernes forbedrede kompetencer vil kunne afspejles i en mere optimal strukturering af deres arbejde. VOKs målesystemer i forhold til kvaliteten af deres services er dog ikke i overensstemmelse med ønsket om høj kvalitet. Såfremt den høje kvalitet af de udbudte services skal realiseres, kræver dette, at kvaliteten kan måles så eventuelle fejl, mangler og forbedringsmuligheder kan belyses. Endelig kan der desuden være et problem i forbindelse med kulturen i VOK. Den frie arbejdsform er i god overensstemmelse med en differentieringsstrategi, men medarbejdernes syn på ledelsen kan skabe et problem. For at kunne skabe services af høj kvalitet og samarbejde på tværs af områderne, kræves det at medarbejderne ser sig som en vigtig del af hele VOK og ikke blot deres eget område, hvilket på nuværende tidspunkt er tilfældet. Disse uoverensstemmelser mellem de organisatoriske designkomponenter afspejles i en forringet interessenttilfredshed. Chefgruppens ønske om at udvikle strategien for VOK for perioden i tæt samarbejde med medarbejderne har ikke haft den ønskede succes, idet der ikke er opnået den ønskede grad af involvering fra medarbejdernes side (interview 6, linje 60-73). 72

78 8.1.2 Områderne diagnose på gruppeniveau Som beskrevet tidligere indgår ovenstående beskrivelse og analyse af VOKs organisatoriske designkomponenter som inputfaktorer i diagnosen på gruppeniveau. Den første komponent for gruppedesignet er målklarhed, som beskriver hvor klare gruppens mål er. EVUs strategi for var gældende frem til og med 31. december 2009, og VOKs strategi for var først klar i 2. halvår af Da den nye organisering, VOK, træder i kraft pr. 1. januar 2010, eksisterer der derfor ikke nogen egentlig strategi. Den manglende strategi kombineret med en ny organisering må forventes at medføre uklarhed omkring områdernes mål frem til formuleringen af strategien for Gruppedesignets anden komponent, opgavestrukturen, analyseres på to dimensioner, koordineringen af gruppemedlemmernes arbejde og reguleringen af deres adfærd. I hvert af de fire områder samt A&S er koordineringen af medarbejdernes arbejdsopgaver relativt lav, da de fleste medarbejdere arbejder selvstændigt med deres opgaver. Der er dog stadig mulighed for at samarbejde hvor det er nødvendigt. Dette viser samtidig at reguleringen af arbejdet på områderne ligeledes er lav. Gruppesammensætningen i områderne i VOK kan beskrives ved medarbejdere med forholdsvis ens baggrund uddannelses- eller karrieremæssigt, da områderne er inddelt efter faglige miljøer. Dette betyder, at hvert område består af en forholdsvis homogen medarbejdergruppe målt på færdigheder eller vidensområde, og at medarbejderne i grupperne derved må forventes at føle sig komfortable i forhold til løsningen af deres opgaver. Gruppedesignets fjerde komponent, team funktionsmåden, beskriver, hvordan gruppen agerer internt. Her er der for de fleste områder et problem, idet de er fordelt på flere adresser og i flere byer. Dette betyder, at de medarbejdere fra et område der fysisk er placeret samme sted har en god indbyrdes arbejdsgang, men at området som helhed står overfor den udfordring, at medarbejderne ikke kender hinanden og dermed i mindre grad arbejder efter fælles normer. Den sidste faktor i gruppedesignet er gruppens performancenormer, som beskriver hvordan gruppen skal udføre opgaver samt det acceptable niveau for performance. Som beskrevet tidligere arbejder medarbejderne i de forskellige områder meget selvstændigt, hvorfor en eventuel norm omkring performanceniveau og arbejdsform er svær at fastsætte. Der tegner sig dog et billede af, at der i hver gruppe er en fælles opfattelse af, at man i nogen grad gerne vil involvere sig i beslutninger omkring sit eget område, mens større beslutninger omkring organisationen, i dette tilfælde VOK, for mange medarbejdere ikke har den store interesse (fokusgruppe 1 og 2). På baggrund af denne evaluering af gruppedesignet kan overensstemmelserne mellem disse og det organisatoriske design nu analyseres. Ifølge Cummings & Worley (2009) viser forskning, at en organisationsstruktur med en lav grad af differentiering og en høj grad af integration, bør have grupper der består af veluddannede og erfarne medarbejdere, som udfører indbyrdes afhængige arbejdsopgaver. Strukturen i VOK, der beskrives som lav på differentiation og moderat integration, kan derfor betegnes som værende i forholdsvis god overensstemmelse med teorien på dette område. Dette 73

79 gør sig ligeledes gældende med hensyn til organisationens teknologi. Her er der for VOK tale om en lav grad af indbyrdes afhængighed, hvilket teoretisk taler for individuel opgaveperformance, som ligeledes er tilfældet i gruppedesignet i VOKs områder. På samme måde er den relativt lave grad af koordinering mellem medarbejdernes arbejdsopgaver i god overensstemmelse med kulturen i organisationen. Med hensyn til ønsket fra såvel VIA som fra VOK om at involvere medarbejderne, er der dog en væsentlig uoverensstemmelse mellem organisationsdesignet og gruppedesignet, idet det i områderne ikke er normen at involvere sig i de større organisatoriske beslutninger og også kun i mindre grad at involvere sig i områderne. Disse problemer afspejles i et lavere niveau af quality of work life. Gruppernes geografiske opdeling medfører, at der ikke er et (stærkt) sammenhold indenfor områderne, men kun indenfor de dele af områderne, der fysisk er placeret sammen. Desuden bevirker manglen på fællesnormer, og til dels også den lave grad af koordinering, og dermed fælles opgaveløsning i områderne, at den organisatoriske commitment svækkes. Mange medarbejdere føler er stærkt bånd til deres område, men i mindre grad til VOK som helhed Medarbejderne - diagnose på individniveau Da arbejdsopgaverne i VOK har mange fælles træk, udformes diagnosen på individniveau samlet for medarbejderne. Inputfaktorerne til diagnosen på individniveau er det organisatoriske design, som fremkom ved diagnosen på organisationsniveau, gruppedesignet fra diagnosen på gruppeniveau samt medarbejdernes personlige karakteristika. De personlige karakteristika er for de fleste områder forholdsvis ens mellem medarbejderne. VOK har længe været domineret af mere modne medarbejdere, og har først i de seneste år ansat flere yngre medarbejdere. De fleste undervisere og konsulenter i områderne har en længere uddannelse og erfaring bag sig, og motiveres i høj grad af at udføre deres egne opgaver godt. På individniveauet beskrives designkomponenterne ved varierende færdigheder, opgaveidentitet, opgavesignifikans, autonomi og feedback. Medarbejdernes daglige opgaver kan beskrives ved en høj grad ad variation, da kravet til medarbejdernes færdigheder spænder bredt. Da medarbejderne selv i høj grad planlægger deres arbejde, kræver dette færdigheder indenfor såvel selve arbejdsopgaven som planlægning og overblik, og giver dermed medarbejderne en høj grad af autonomi. Dette betyder samtidig, at medarbejderne i høj grad kan identificere sig med opgaverne, da de ofte udfører en arbejdsopgave fra start til slut. Arbejdet i VOK kan beskrives som en vidensproduktion, hvorfor medarbejdernes kan se deres arbejdes indflydelse på kunder og aftagere. Arbejdsopgavernes karakter bevirker dog også, at det kan være svært for den enkelte medarbejder at få klar feedback på sin indsats, da f.eks. undervisningskvaliteten kan være svær at måle på. 74

80 For strategiarbejdet, som er et relativt ukendt arbejdsområde for mange medarbejdere, ser diagnosen dog noget anderledes ud. Variationen i de krævede færdigheder må her betegnes som værende høj, da denne type opgave for mange medarbejdere kræver helt andre færdigheder, end de normalt benytter i deres daglige arbejde. Mange medarbejdere har svært ved at identificere sig med strategiarbejdet, da de kun er med i en lille del heraf i form af f.eks. et halvdagsmøde et par gange årligt. Samtidig har en del medarbejdere svært ved at se betydningen af deres indsats, da de ikke føler de bliver hørt tilstrækkeligt i løbet af processen, og at de blot skal deltage for at legitimere chefgruppens arbejde. Dette medfører desuden, at medarbejderne føler en meget lav grad af autonomi i strategiarbejdet. Flere medarbejdere savner desuden feedback fra chefgruppen omkring det endelige resultat af strategiarbejdet, hvilket forstærker deres følelse af, at de ikke er betydningsfulde i processen. Endnu en væsentlig faktor i strategiarbejdet er medarbejdernes daglige arbejdsbyrde. En del medarbejdere giver udtryk for, at de ikke har tid til at fordybe sig i strategiarbejdet, og at deres daglige arbejde fylder så meget, at dette prioriteres i stedet for. Hermed tegner der sig to meget forskellige billeder af medarbejdernes opgaver i henholdsvis deres daglige arbejde og i strategiarbejdet. Job enrichment må betegnes som værende høj i medarbejdernes daglige jobs som følge af den høje grad af selvbestemmelse over, identificering med og betydning af jobbet. Denne job enrichment er i god overensstemmelse med den åbne facon på såvel det organisatoriske niveau som gruppeniveauet. Ligeledes er den høje score på job enrichment i god overensstemmelse med medarbejdernes personlige karakteristika i form af uddannelse og erfaring. Der viser sig dog en kraftigt uoverensstemmelse mellem jobdesign og inputfaktorerne i forhold til strategiarbejdet. Her peger de fem designkomponenter på en lav grad af job enrichment, mens der fra organisationens side gives udtryk for et ønske om en relativt høj grad af MI, hvilket burde føre til højere job enrichment. 8.2 Interventioner På baggrund af diagnosen på de tre organisatoriske niveauer kan forandringsprocessen nu fortsætte. Som beskrevet i indledningen til dette kapitel kan forandringsmodellens resterende tre faser, klargøring, forandring og stabilisering, udføres gennem relevante interventioner. Her er de tre fasers opdeling dog ikke lige så tydelige som i det teoretiske bidrag, idet klargøring og forandring ofte flyder sammen, ligesom der ofte sket et overlap mellem forandringen og den efterfølgende stabiliseringsfase. Ovenstående diagnose viser, at problemstillingen omkring medarbejdernes manglende involvering gør sig gældende på alle tre organisatoriske niveauer. Problemet ligger dog ikke kun i involveringen, men også i den bagvedliggende motivation hertil samt medarbejdernes commitment til og holdånd i områderne og i VOK. Dette betyder, at en enkelt intervention ikke kan løse problemerne med hensyn til 75

81 medarbejdernes manglende involvering. På individniveau kræves der en intervention der kan rette op på den manglende job enrichment i strategiarbejdet, og på denne måde motivere medarbejderne til en højere grad af involvering. På gruppeniveau ligger problemet især i den manglende fællesfølelse mellem de gruppemedlemmer der er placeret geografisk spredt, samt mellem medarbejderne i VOK generelt. En stærkere fælles ånd i og mellem områderne samt i hele VOK vil kunne skabe en øget motivation for at løse de overordnede fælles udfordringer. Dette kalder på en intervention med fokus på teambuilding. Endelig kommer problemet ligeledes til syne på det organisatoriske niveau. Her peger diagnosen i retning af en intervention, der kan øge medarbejdernes commitment til og involvering i organisationen, en intervention der ligeledes har effekt på gruppe- og individniveau. I dette afsnit præsenteres interventioner, der kan løse problemerne på de tre organisatoriske niveauer, for herigennem at få medarbejderne til i højere grad at involvere sig i strategiarbejdet. Den første udfordring på vejen til at opnå succes med strategiarbejdet, er at skabe en fællesfølelse i områderne. Nogle områder lider stadig under, at medarbejderne ikke er faldet rigtigt til i en fælles gruppe efter organisationsændringen i januar Dette afspejles ved, at nogle medarbejdere omtaler kollegaerne indenfor det samme område som dem og os, hvilket er en betydelig hindring for at løse store opgaver i fællesskab. Den første intervention har derfor fokus på teambuilding indenfor de enkelte områder Teambuilding intervention på områdeniveau Teambuilding kan hjælpe teamets, i dette tilfælde områdets, medlemmer til at udvikle høj motivation til at implementere fælles beslutninger, samt til at overkomme problemer som apati og manglende produktivitet. Desuden kan teambuilding fremme andre interventioner som f.eks. jobdesign og MI. En intervention mod fokus på teambuilding er derfor en god løsning på den manglende fælles ånd i områderne og i organisationen, og danner samtidig et godt udgangspunkt for de efterfølgende interventioner rettet mod jobdesign og MI (Cummings & Worley, 2009). I områderne er en vigtig faktor for teambuildinginterventionen, at gruppernes medlemmer er spredt geografisk. Dette betyder, at der er tale om virtuelle teams, da en stor del af interaktionen foregår via virtuelle platforme. En vigtig opgave er derfor at bringe områdemedlemmerne sammen, så de lærer hinanden at kende face-to-face. Dette kan med fordel gøres på baggrund af en fælles opgaveløsning, så gruppemedlemmerne har et fælles mål at arbejde hen imod. Da der i områderne er tale om en ny medarbejder- og til dels også opgavesammensætning, kan afklaring omkring roller og mål samt opgaveprocesser være en brugbar fælles opgave, der kan ligge til grund for denne teambuilding. Her vil det være en god ide at samle alle områdets medarbejdere på f.eks. et flerdages seminar uden for VIA, så der ikke er nogen medarbejdere, der er mere på hjemmebane end andre. I denne intervention kan der 76

82 med fordel inddrages input fra AI summit, idet denne tilgang fokuserer på gruppemedlemmernes positive oplevelser. Designet af AI summit medfører af natur en afvekslende og inkluderende fremgangsmåde for seminaret, hvilket er vigtigt i teambuilding for at fastholde alle gruppens medlemmer. I et effektivt team skal opgaveadfærd og gruppeprocesser integreres med hinanden og med gruppemedlemmernes individuelle behov og ønsker. Et godt udgangspunkt for denne teambuildingintervention kan derfor være, efter en kort introduktion omkring seminarets fokus, som f.eks. kunne være rolleafklaring samt at blive enige om en fælles, overordnet procesbeskrivelse for arbejdet i området og ønskede mål herfor, at lade alle medarbejdere fortælle om deres egne positive oplevelser i deres job. På denne måde føler alle medarbejdere at de bliver hørt, og derved er en del af gruppen. Efterfølgende skal alle gruppemedlemmer give deres input til, hvordan de ønsker arbejdet i området skal forme sig og hvilke mål de ser som vigtige at gå efter på baggrund af såvel de positive aspekter som områdets udfordringer. Dette vil for den enkelte medarbejder tage afsæt i dennes behov og ønsker, hvilket, som nævnt ovenfor, er en grundlæggende faktor for teambuilding. Med udgangspunkt i medarbejdernes ønsker til områdets arbejde og proces, udformes der i fællesskab beskrivelser af disse, hvorefter områdets medarbejdere samarbejder om at udforme handlinger, der kan føre de beskrevne processer ud i livet. De forskellige aktiviteter kan forgå i såvel en stor gruppe som i flere små og skiftende grupper. På denne måde kommer alle medarbejdere i kontakt med hinanden, og de føler alle de bliver hørt og accepteret. Dette fælles arbejde omkring opbygningen af processerne i området, giver desuden alle medarbejdere et klart billede af deres egne og kollegaernes funktioner og roller i områdets arbejde. Betingelserne for succes er her, at der afsættes tilstrækkelig tid til, at alle medlemmer bliver hørt samt til seminaret som helhed, så alle dele af teambuilding processen gennemføres. En succesfuld teambuildingintervention vil medføre en forbedret opgave- og problemløsning i området, da medarbejderne nu kender hinanden og ved, hvem der kan være behjælpelige med hvilke opgaver. Efterhånden som medarbejderne arbejder med deres nye, i fællesskab fastlagte arbejdsprocesser, bliver dette en del af kulturen i området, og der skabes et stærkt bånd mellem områdets medarbejdere Motivation for strategiarbejdet intervention på individniveau Efter en veludført intervention i områderne, som har styrket medarbejdernes fælles ånd, kan der efterfølgende arbejdes for at opbygge motivation omkring strategiarbejdet. Dette kan ske gennem en intervention, der har til formål at øge medarbejdernes job enrichment i strategiarbejdet. Ved en sådan intervention skal det dog holdes for øje, at ikke alle medarbejdere reagerer ens herpå. Individuelle forskelle, herunder viden og færdigheder, behovet for job enrichment og tilfredsheden med eksterne faktorer, har indflydelse på udførelsen af interventionen samt dennes outcome. Blandt medarbejderne i 77

83 VOK er der naturligvis individuelle forskelle, men flere medarbejder lægger vægt på, at de gerne vil involveres i opgaver, der er relevante for dem (bilag 5), hvilket peger på, at de har et forholdsvist stærkt behov for personlig udvikling, og derfor vil reagere hurtigt på job enrichment. Den første opgave i denne intervention består i at øge medarbejdernes opgaveidentiteten og signifikans. I VOKs strategiarbejde kan opgaveidentitet og -signifikans øges ved at involvere medarbejderne i en større del af processen. Nogle medarbejdere føler, de blot bliver malket for ideer, og derefter ikke får lov til at være en del af den videre proces (bilag 4). Frem for blot at inddrage medarbejderne i idégenerering, kan det derfor have en positiv effekt at give medarbejderne mulighed for også at deltage i opstarten af strategiprocessen, hvilket kan give dem en bedre forståelse for arbejdets betydning og en bedre identificering med processen. Da kravet til varierende færdigheder er højt, vil en øget opgaveidentitet og signifikans samlet set kunne gøre strategiarbejdet mere meningsfuldt for medarbejderne. For en mindre del af medarbejderne, f.eks. de medarbejdere der har deltaget i strategigrupper i områderne, har opgaveidentiteten og signifikans gennem processen været relativt højere, men for en stor del af medarbejderne vil de to faktorer kunne øges betydeligt. En anden opgave i denne intervention, som her kan være svær at gennemføre, er at øge medarbejdernes autonomi. På grund af opgavens karakter og de eksterne forhold i form af krav fra VIA og fra Undervisningsministeriet, der ligger til grund for det endelige produkt, VOKs strategi for , vil det i høj grad være chefgruppen der har den afgørende stemme i hele processen. Autonomien kan derfor højnes en smule ved at lade f.eks. medarbejdere planlægge og udføre arbejdsmøder omkring strategiarbejdet, men da det stadig vil skulle foregå indenfor fastlagte rammer, må det accepteres, at autonomien holdes på et relativt lavt niveau. I modsætning til autonomien kan faktoren feedback i høj grad og relativt let øges. Flere af de medarbejdere der har deltaget i strategigrupperne efterlyser feedback omkring resultatet af deres indsats (bilag 4). Både til disse medarbejdere og til de medarbejdere der i mindre grad har deltaget i strategiarbejdet, kan chefgruppen let bidrage til en øget feedback ved at samle op på resultatet, og give en klar udmelding omkring resultatet af medarbejdernes indsats. Det er i VOKs strategiarbejde ikke muligt at øge alle faktorer for job enrichment lige meget, men skrues der på de faktorer hvor det er muligt, kan det gøre arbejdet med at involvere medarbejderne i strategiprocessen meget lettere en opgave der kan løses ved en intervention på organisationsniveau High-Involvement Organisation intervention på organisationsniveau Udover de beskrevne interventioner med fokus på teambuilding og job enrichment er det, for at skabe en effektiv MI, nødvendigt ligeledes at udføre en intervention med fokus direkte på MI. Da MI ligger i både organisationens og medarbejdernes kultur og normer, skal MI være til stede på såvel organisations-, gruppe- og individniveau. Problemstillingen i VOK afspejler et behov for medarbejder- 78

84 commitment og -involvering, hvorfor der her er grundlag for en intervention med fokus på highinvolvement organisationer. High-involvement organisationer er bygget op således, at både struktur, jobdesign, informations- og kontrolsystemer, personalepolitiker og belønningssystemer afspejler, at medarbejderne er vigtige, respekteret, værdsatte og betroede og at deres involvering i organisationen er ønsket. Dette betyder, at der ikke findes en entydig intervention, der kan medføre dette, men at det bygger på organisatoriske karakteristika. Det første karakteristikum er organisationens struktur. Her bidrager en flad struktur til MI ved at overlade en større del af planlægnings- og kontrolopgaver til medarbejdere. På dette punkt står VOK forholdsvis stærkt med hensyn til kerneopgaverne. I strategiarbejdet er der dog tale om en mere bureaukratisk struktur, da hele processen planlægges og udføres fra ledelsen og nedefter. Her kan der i VOK med fordel, så vidt det er muligt indenfor strategiarbejdets rammer, arbejdes med en mindre bureaukratisk struktur, for på denne måde at skabe de rette ledelsesmæssige rammer for MI. Jobdesignet beskriver high-involvement organisationens andet karakteristikum. Her kan job enrichment, specielt opgavevariation og feedback have en positiv effekt på involveringen. Dermed tages der gennem interventionen på individniveau, job enrichment, højde for denne faktor. Åbne informationssystemer er ligeledes en faktor, der kan skabe øget involvering. I VOK kan alle medarbejdere orientere sig i alt relevant information om strategiprocessen på intranettet. Det er derfor ikke en mangel på information der hidtil har begrænset involveringen (bilag 2), men derimod medarbejdernes interesse i processen (bilag 9) og dermed også i at informere sig. Også her er der tegn på, at job enrichment er af vital betydning for at styrke medarbejdernes interesse for strategiprocessen. En meget vigtig faktor i highinvolvement organisationer er at formidle den nødvendige viden og evner til medarbejderne og dermed sætte disse i stand til at involvere sig. På dette punkt har der hverken overordnet i VOK eller i de enkelte områder været nogen form for træning eller oplæring omkring strategiarbejdet (bilag 8). Her kan VOK derfor relativt let sætte effektivt ind og styrke medarbejdernes involvering. Der kan f.eks. afholdes et kort seminar eller oplæg, som informerer medarbejderne om grundelementerne i strategiarbejde samt, hvordan de kan bidrage hertil. Endnu en vigtig faktor i high-involvement organisationer er personalepolitikken, som bør fremme stabiliteten i ansættelsen, give medarbejderne en stærk følelse af commitment til organisationen og omvendt. Personalepolitikken i VOK er i god tråd med kravene til en high-involvement organisation, da der her gives udtryk for et ønske om langsigtede arbejdsforhold med medarbejderne. Den sidste faktor i en high-involvement organisation beskriver organisationens fysiske rammer. Her står VOK overfor et problem som følge af sine geografisk spredte lokationer. For at fremme involvering er det vigtigt, også gennem det fysiske design, at give et billede af samhørighed og lighed mellem medarbejdere. Dette er et forhold som VOK har svært ved at opfylde, og derfor må prøve at godtgøre gennem teambuildinginterventionerne. 79

85 8.2.4 Teambuilding i organisationen intervention på organisationsniveau Når de bagvedliggende forhold, dvs. teambuilding på områderne, job enrichment samt de organisatoriske faktorer for en high-involvement organisation, er på plads, kan interventionen rettet mod medarbejdernes involvering i selve strategiarbejdet indledes. En del medarbejdere har efter VOKseminaret i august 2010 givet udtryk for, at der var for meget fokus på strategiarbejdet på trods af, at dette var hovedtemaet for seminarets første dag, og at de hellere ville have haft mere tid til at lære deres kollegaer at kende (evaluering af medarbejderseminaret, VOKs intranet). Dette afspejler en problemstilling omkring medarbejdernes manglende interesse i og commitment til strategiarbejdet - et problem der er taget, om end ikke fuldkommen så delvist, højde for gennem job enrichment og highinvolvement interventionerne. En vigtig opgave i denne sidste intervention er derfor at styrke medarbejderne i områdernes forhold til VOK samt at øge interessen for strategiarbejdet, for herigennem at involvere alle medarbejdere i de relevante dele af strategiprocessen. Da medarbejderne internt i områderne gennem den tidligere teambuilding er blevet mere bevidste om deres egne opgaver, kan den fælles opgaveløsning i form af strategiarbejdet i VOK give dem viden om deres rolle i organisationen. Her kan medarbejderne med fordel inddrages allerede i starten af processen, f.eks. gennem et medarbejderseminar i opstartsfasen. På denne måde bliver medarbejderne tidligt en del af strategiprocessen, hvilket vil give dem et stærkere tilhørsforhold og ejerskab til det forestående strategiarbejde og samtidig et stærkere forhold til VOK. Også her kan der med fordel tages udgangspunkt i AI summit, hvor målet med dette indledende medarbejderseminar er at skabe rammerne for forløbet samt emnerne, der skal indgå i strategien. Dette betyder, at der på seminaret, efter en præsentation af emnet for seminaret, lægges ud med gruppearbejde, hvor alle medarbejdere fortæller om deres positive oplevelser i VOK herunder specielt i forhold til strategi. Efterfølgende fortæller alle medarbejdere om deres ønsker til VOK og til den kommende strategi samt, hvilke udfordringer de ser i VOK. Dette giver, foruden fokus på strategiarbejdet, alle medarbejdere et billede af deres egen og kollegaernes rolle i organisationen, hvilket styrker de større organisatoriske forbindelser. På baggrund af disse ønsker til og udfordringer for VOK formuleres udkast til de strategiske emner samt processen for strategiarbejdet. Disse udkast koges efterhånden ned til en formulering, som danner en ramme for strategien samt forløbet som alle medarbejdere kan acceptere. På denne måde føler alle medarbejdere de er en del af processen, hvilket vil øge deres motivation for fortsat at deltage i forløbet. Da der altid vil være forskel på medarbejdernes behov for at deltage, vil medarbejdernes involvering i forløbet variere, men alle medarbejdere vil have en grundlæggende viden om det arbejde der foregår, og formentligt også en større interesse i at holde sig informeret om processen. Mange medarbejdere tilkendegiver et positivt syn på at have haft muligheden for f.eks. at bidrage med deres input i wiki en på intranettet på trods af, at denne ikke er blevet brugt. Ved at involvere medarbejderne tidligt i processen, og på denne måde højne deres interesse for strategiarbejdet, kan 80

86 dette forventes, for nogle medarbejdere, også at have en effekt i forhold til at bidrage i wiki en samt i diverse drøftelsesgrupper. Senere i processen, inden strategiformuleringerne endeligt vedtages, kan det være en god ide at afholde endnu et medarbejderseminar, hvor alle medarbejdere opdateres på strategierne, det arbejde der er foregået samt opgaverne fremadrettet, og hvor medarbejderne har mulighed for endnu engang at tilkendegive deres tanker og ønsker. Fokus for dette seminar vil være formulering af den endelige strategi, samt handlingsplaner til udførelse af strategien. På denne måde vil medarbejderne få et stærkere ejerskab til strategien og, da de selv har været med til at udvikle handlingsplanen, vil de i højere grad medvirke til strategiens implementering. Gennem denne involvering i en større del af strategiprocessen kan der forventes en bedre opfyldelse af det ønskede outcome af medarbejdernes involvering, ligesom et stærkere ejerskab til strategierne vil medføre en højere opfyldelse af strategiens milepæle. Derved kan chefgruppen i VOK drage store fordele af at berige medarbejdernes arbejde. 81

87 9. To parallelle processer i VOK Kapitel fire i denne afhandling beskriver den stærke sammenhæng, der er mellem MI/PM-processen og forandringsprocessen, hvilket medfører, at der er tale om to parallelle processer. Processernes interne tilknytning bevirker, at de i kapitel syv og otte beskrevne processer og interventioner i VOK ligeledes foregår parallelt. I dette kapitel beskrives dette forløb, med henblik på at give et samlet billede af det komplekse arbejde der i VOK kan føre til en bedre MI. Figur 9.1 nedenfor viser MI/PM-processen og forandringsprocessens interne forløb. De konkrete handlinger og udfordringer der ligger i denne proces er beskrevet i de to foregående kapitler, hvorfor disse ikke gengives her. Det skal dog holdes for øje, at den samlede proces beskrevet i dette kapitel indeholder alle disse handlinger og udfordringer. Fig. 9.1: Forløbet af processerne i VOK Som det fremgår af figur 9.1, er den første opgave i VOK, på baggrund af en evaluering af de tre contingency-faktorer i MI/PM-processen, at beslutte, hvorvidt medarbejderne skal involveres i strategiprocessen. Simultant hermed, eller umiddelbart efter, påbegyndes diagnosticeringen af VOK på det organisatoriske niveau, på områdeniveau og på individniveau. Efter en nøje diagnose, som belyser problemstillingerne i VOK, kan den første intervention, teambuilding på områdeniveau, påbegyndes. Som beskrevet i kapitel otte er formålet med denne intervention at samle de enkelte områders medarbejdere i integrerede og velfungerende grupper. Dette er nødvendigt da kulturen blandt medarbejderne og i områderne indgår blandt de faktorer, der ligger til grund for fastsættelsen af typen, formen og graden af involvering. Efter en veludført intervention, som har bragt medarbejderne i de enkelte områder tættere sammen, og styrket deres interne samarbejde, kan MI/PM-processen 82

88 fortsætte. Dette sker ved at der i chefgruppen skal tages en beslutning om medarbejdernes type, form og grad af involvering i strategiarbejdet. I forbindelse hermed påbegyndes de to interventioner, der skal motivere medarbejderne til at involvere sig i strategiarbejdet og udvikle VOK til en high-involvement organisation. Som beskrevet i kapitel otte er der en tæt sammenhæng mellem disse interventioner, da job enrichment er en vigtig del af high-involvement organisationen. Dette betyder, at der på dette punkt i forløbet udformer sig en meget kompleks opgave, idet både valget af medarbejdernes involvering i MI/PM-processen og de to interventioner finder sted simultant. Som beskrevet i kapitel tre har såvel organisationen som dens kontekst indflydelse på designet af en intervention. Dermed kan det være problematisk at udføre to interventioner simultant, da den forandring én intervention medfører, kan resultere i et behov for at redesigne den anden intervention. Her kommer forandringsmodellens feedback-element ind i billedet (jf. figur 3.4). I hele forandringsprocessen er feedback og løbende evalueringer af stor betydning, men specielt i dette tilfælde er denne løbende opfølgning essentiel. Dette betyder, at såfremt job enrichment interventionen har en anden effekt end ventet, må designet af high-involvement interventionen tilpasses denne nye kontekst. Efter gennemførelsen af disse interventioner er der i VOK skabt et solidt grundlag for MI i strategiprocessen. Som følge af det nye jobdesign i strategiarbejdet samt optimeringen af de organisatoriske forhold, der fremmer medarbejdernes involvering og commitment, kan der nu forventes en højere grad af involvering fra medarbejderne. Dette betyder, at MI/PM-processen kan fortsættes i processens efterfølgende faser, opfyldelse af medarbejdernes behov og effekterne deraf i form af de fire faktorer tilfredshed, commitment, accept og motivation. Disse faser vil finde sted parallelt med den sidste intervention, teambuilding på organisationsniveau. Ved gennemførelse af denne intervention oplever medarbejderne en opfyldelse af deres behov, idet de hver især har mulighed for at deltage og bidrage til strategiarbejdet, i det omfang de ønsker. Dermed vil interventionen have en positiv effekt på en eller flere af de fire faktorer. Herpå følger MI/PM-processens outcome, der som følge af interventionerne og MI/PM-processen kan forventes at nå et højere niveau end den hidtidige strategiproces i VOK. Chefgruppens mål med at involvere medarbejderne i strategiarbejdet er i høj grad at skabe commitment og ejerskab til strategierne blandt medarbejderne (bilag 3). Dette kan forventes opfyldt på grund af medarbejdernes motivation for og involvering i en større del af strategiarbejdet. MI/PM-processen slutter dog ikke her, idet god MI forudsætter en kontinuerlig involvering af medarbejderne. Dette betyder, at den følgende MI-proces, der igen lægger ud med en beslutning om MI, bygger på erfaringerne fra denne proces. Samtidig vil de gennemførte interventioner gøre VOKs medarbejdere bedre i stand og mere motiveret til at involvere sig i andre opgaver fremadrettet. De to processers tætte relation medfører, udover den netop beskrevne komplekse kombination af processerne, at der i hver intervention foregår små MI/PM-processer. Som beskrevet i denne 83

89 afhandlings kapitel fire foregår der i hver fase af forandringsprocessen en MI/PM-proces. I VOK betyder dette, at det i hver intervention skal besluttes om, og i givet fald i hvilken type, form og grad, medarbejderne skal involveres i de enkelte interventioner. Da alle interventioner har stor indflydelse på medarbejdernes arbejde, vil det være nødvendigt at involvere medarbejderne i større eller mindre grad, enten direkte en indirekte, heri. Den første intervention omkring teambuilding i områderne, vil ikke kunne lade sig gøre uden en høj grad af individuel MI. Her er det derfor essentielt at medarbejderne involveres i hele processen beskrevet ved denne intervention. Interventionen med fokus på job enrichment har, som tidligere beskrevet, indflydelse på individniveau, hvilket taler for en høj grad af MI. Men da jobdesignet i lige så høj grad fastsættes af chefgruppen på baggrund af interne og eksterne krav til organisationen og dens udbudte services, vil denne intervention være præget af en mindre grad af MI end den forrige. På grund af den høje afhængighed mellem arbejdsopgaverne i strategiarbejdet vil det desuden ikke være optimalt at involvere medarbejderne individuelt, hvorimod en involvering i form af medarbejderrepræsentanter vil kunne give et bedre resultat. Den samlede strategiproces tredje intervention, som har til formål at skabe en high-involvement organisation, er grundlæggende en ledelsesopgave. Dette skyldes, at det er ledelsens opgave at tilpasse de organisatoriske faktorer, der ligger til grund for MI. Medarbejderne involveres dog i nogen grad, idet det også her er essentielt at udføre disse forandringer på baggrund af input fra medarbejderne. Desuden involveres medarbejderne indirekte, idet job enrichment fra den første intervention indgår som en faktor i denne intervention. Den sidste intervention, teambuilding på organisationsniveau, hvor den konkrete MI i strategiprocessen udføres, kræver, ligesom den første intervention, en høj grad af individuel MI. Dette skyldes, at denne intervention har fokus på at løse hovedproblemet, MI i strategiprocessen. Denne korte opsummering viser betydningen af at analysere kontekst og formål for hver forandring der ønskes gennemført, idet den rette type, form og grad af MI er afgørende for forandringens og involveringes outcome. Desuden står det nu klart, hvor kompleks en proces MI er, idet der skal tages højde for både interne og eksterne faktorer i hvert element af den samlede proces. 84

90 10. konklusion Jeg har i denne afhandling søgt svar på, hvad VOK kan gøre for at involvere medarbejderne, og for at medarbejderne involverer sig, i strategiudviklingen og -implementeringen. Besvarelsen af denne problemstilling indeholder to dimensioner. Den ene dimension belyser hvilke organisatoriske og ledelsesmæssige faktorer, der kan hjælpe VOK til at involvere medarbejderne. Den anden dimension har fokus på, hvad VOK kan gøre for at medarbejderne involverer sig, og tager dermed udgangspunkt i et forandringsperspektiv. Afhandlingens første del besvarer problemstillingen teoretisk, og giver dermed en generel besvarelse, der finder anvendelse i alle typer organisationer. Med udgangspunkt i en diskussion af teorien omkring medarbejderinvolvering og Participative Management præsenteres en samlet model herfor, MI/PM-processen. Denne model beskriver, hvilke organisatoriske og ledelsesmæssige elementer en organisation kan benytte til at fremme medarbejderinvolvering. Hermed gives et teoretisk svar på, hvad en organisation kan gøre for at involvere sine medarbejdere. Det kan af denne model konkluderes, at forudsætningen for god medarbejderinvolvering er velovervejede og velbegrundede beslutninger om hvorvidt medarbejderne skal involveres samt den valgte type, form og grad af involvering. Gennem en veludført proces og et gennemtænkt beslutningsgrundlag kan organisationen, ved en opfyldelse af medarbejdernes individuelle behov, opnå det ønskede resultat af medarbejderinvolveringen. Den teoretiske besvarelse af hvad en organisation kan gøre for at medarbejderne involverer sig, belyses gennem forandringsperspektivet, idet en øget involvering fra medarbejdernes side kræver en forandring af deres tilgang hertil. På baggrund af en diskussion af Lewins trestadie model for planlagte forandringer og 4-D modellen, som bygger på Appreciative Inquiry, præsenteres en model for forandringsprocessen, der kombinerer de to tilgange. Det kan af denne konkluderes, at interventioner, for at være succesfulde, skal bygge på såvel organisationens succes og positive historier som de udfordringer organisationen står overfor for at dække alle aspekter af organisationen. Den efterfølgende sammenfatning af disse processer, MI/PM-processen og forandringsprocessen, viser, at de to processer er tæt relaterede. Det kan derfor konkluderes, at en succesfuld medarbejderinvolvering bygger på de to parallelle processer, som i kombination sikrer, at problemstillingen løses fra såvel ledelses- som medarbejdersiden. Dette betyder, at en organisation, for at opnå god medarbejderinvolvering, skal tilpasse såvel de bagvedliggende organisatoriske og ledelsesmæssige rammer som medarbejdernes kultur og normer hertil. 85

91 Afhandlingens anden del besvarer, med udgangspunkt i det teoretiske bidrag, problemstillingen empirisk og giver en række konkrete råd til, hvad der i VOK kan gøres for at løse problemstillingen. En kort analyse af de konkrete handlinger i VOKs strategiproces 2010 viser, at der generelt er stor forskel mellem chefgruppens og medarbejdernes forventninger til og syn på den gennemførte strategiproces. Dette betyder, at der er flere forbedringsmuligheder i VOKs strategiarbejde. En analyse af VOKs strategiproces, på baggrund af den præsenterede MI/PM-proces, belyser en række konkrete forbedringsmuligheder, som kan hjælpe VOK til at involvere medarbejderne i strategiprocessen: o VOKs chefgruppe er internt uenige om strategiarbejdets udformning. Da dette har indflydelse på hele strategiprocessen, er det vigtigt, at chefgruppen meget tidligt i processen opnår konsensus om processens udformning og eventuelle hierarkier i de resulterende strategier. o Der kan i VOK med fordel differentieres mellem fællesstrategier og områdestrategier. Dette betyder, at strategiarbejdet i områderne bør bygge på individuel og en højere grad af involvering, mens fællesstrategierne kan drage fordel af en lavere grad af involvering i form af grupper. Ved denne differentiering er det blot essentielt, at medarbejdernes roller og reelle indflydelse i strategiarbejdet præciseres tidligt i processen. o VOK vil kunne drage større udbytte af medarbejdernes bidrag, hvis disse tilbydes læring i strategiarbejde, idet dette for flere medarbejdere er et ukendt arbejdsområde. o Der er i VOKs strategiarbejde behov for længerevarende planer og processer, idet der ikke er nogen egentlige planer for implementeringen af strategierne eller for medarbejderinvolveringen fremadrettet. Problemstillingens anden dimension, hvad VOK kan gøre for at medarbejderne involverer sig, analyseres på baggrund af den i teoridelen præsenterede forandringsproces. Gennem en nøje diagnose af VOK på både det organisatoriske niveau, på områdeniveau og på individniveau er det tydeligt, at der i VOK findes problemer på alle tre niveauer, som har indflydelse på medarbejdernes involvering. Dette betyder, at en løsning af disse problemer kræver flere interventioner: o En intervention på områdeniveau, som styrker medarbejdernes interne hold ånd. o En intervention på individniveau, der gennem job enrichment af opgaverne i strategiarbejdet øger medarbejdernes motivation herfor. o En intervention på organisationsniveau målrettet de organisatoriske faktorer, der fremmer medarbejderinvolveringen. o En intervention på organisationsniveau, som opbygger medarbejdernes commitment til organisationen og herigennem styrker medarbejdernes involvering i strategiarbejdet. Dermed kræves der en del forandringer på alle niveauer i VOK for at skabe så god og effektiv en medarbejderinvolvering som muligt. En sammenfatning af afhandlingens empiriske del viser, hvordan der også her er tale om to parallelle processer, idet MI/PM-processen og forandringsprocessen skal 86

92 foregå simultant. Dette betyder, at VOK samlet set står overfor en meget kompleks problemstilling, som kræver tilpasninger og forandringer af mange forskellige faktorer. Hermed er der i denne afhandling præsenteret en række konkrete råd til, hvor VOK med fordel kan foretage forandringer for at styrker medarbejderinvolveringen i strategiprocessen. Styrken af dette studie, og dermed af de konkrete råd, beskrives ved studiets validitet og reliabilitet. Som beskrevet i kapitel fem holdes graden af studiets begrebsvaliditet så højt som muligt gennem datatriangulering og kæder af beviser, hvilket ligeledes øger studiets reliabilitet. På grund af studiets single-case design er resultaterne ikke eksternt valide, hvilket dog heller ikke var målet i problemstillingen. Overordnet set præsenteres der i dette studie dermed resultater af høj validitet indenfor konteksten, VOK. Da dataene fra medarbejderne i dette studie er indsamlet gennem to fokusgrupper, kan dette grundlag styrkes ved at øge antallet af respondenter. F.eks. kan der afholdes flere fokusgrupper, eller der kan suppleres med en spørgeskemaundersøgelse. Ligeledes kan der, ved at ændre case designet til at indeholde flere cases, ligeledes præsenteres konkrete råd til VOKs strategiproces på baggrund af eksempler fra andre organisationer. Men da såvel MI/PM-processen som forandringsprocessen afhænger af interne faktorer, vil de konkrete råd til en organisation i høj grad være målrettet denne, og derfor svære at generalisere omkring. De præsenterede modeller for MI/PM-processen og forandringsprocessen er her beskrevet som to komplekse, parallelle processer, der indeholder alle faktorer fra det teoretiske bidrag. For at nedbryde en del af denne kompleksitet kan ledelsen i en organisation vælge at fokusere på nogle af disse faktorer, dog med faktorernes interne afhængighed og påvirkning in mente. 87

93 11. Litteraturliste Andersen, I Den skinbarlige virkelighed, 3. udgave, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg. Barney, J Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, vol. 17, no. 1, pp Berry, F. S. & B. Wechsler State Agencies Experience with Strategic Planning: Findings from a National Survey, Public Administration Review, March/April, vol. 55, no. 2, pp Bowen, D. E. & C. Ostroff Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of the Strength of the HRM System, Academy of Management Review, vol. 29, no. 2, pp Brown, M. & C. Cregan Organizational Change Cynicism: The Role og Employee Involvement, Human Resource Management, vol. 47, no. 4, pp Bright, D. S Appreciative Inquiry and Positive Organizational Scholarship: A Philosophy of Practice for Turbulent Times, OD Practitioner, vol. 41, no. 3, pp Buelens, M., Broeck, H. V. D., Vanderheyden, K., Kreitner, R. & A. Kinicki Organisational Behaviour, 3 rd edition, McGraw-Hill, Berkshire. Burnes, B Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies, September, vol. 41, no. 6, pp Bushe, G. R. & A. F. Kassam When Is Appreciative Inquiry Transformational?, A Meta-Case Analysis, The Journal of Applied Behavioral Science, June, vol. 41, no. 2, pp Cady, S. H. & M. A. Caster A Diet for Action Research: An Integrated Problem & Appreciative Focused Approach to Organization Development, Organizational Development Journal, Winter, vol. 18, no. 4, pp Cooperrider, D. L. & S. Srivastva Appreciative Inquiry in Organizational Life, Research in Organizational Change and Development, vol. 1, pp Cooperrider, D. L. & D. Whitney Appreciative Inquiry, Berrett-Koegler Communications, Inc., San Francisco. Cummings, T. G. & C. G. Worley Otganization Development & Change, 9 th Learning, Mason. edition, Cengage 88

94 Daniels, K. & A. Bailey Strategy Development Processes and Participation in Decision Making: redictors of role stressors and job satisfaction, Journal of Applied Management Studies, vol. 8, no. 1, pp Davis, P. A Building a Workable Participative Management System, Management Review, March, vol. 70, no. 3, pp Dickson, J. W Top Managers Beliefs and Rationales for Participation, Human Relations, vol. 35, no. 3, pp Egan, T. M. & C. M. Lancaster Comparing Appreciative Inquiry to Action Research: OD Practitioner Perspectives, Organization Development Journal, Summer, vol. 23, no. 2, pp Fisher, K. K Management Roles in the Implementation of Participative Management Systems, Human Resource Management, Fall, vol. 25, no. 3, pp Halal, W. E. & B. S. Brown Participative Management: Myth and Reality, California Management Review, Summer, vol. XXIII, no. 4, pp Hammond, S. A The Thin Book of Appreciative Inquiry, 2 nd edition, Plano Tex Thin Book Publishing. Hornstrup, C. & J. Loehr-Petersen Appreciative Inquiry en konstruktiv metode til positive forandringer, 2. udgave, 2. oplag, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Kim, S Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership, Public Administration Review, March/April, vol. 62, no. 2, pp Leidecker, J. K. & J. L. Hall A New Justification for Participative Management, Human Resource Management, Spring, vol. 13, no. 1, pp Lewin, K. 1947a. Frontiers in Group Dynamics. I: Lewin, K Field Theory in Social Science, Selected Theoretical Papers, Harper & Brothers Publishers, New York. Lewin, K. 1947b. Group Decision and Social Change. I: Newcomb, T. M. & E. L. Hartley Readings in Social Psychology, Henry Holt and Company, New York. Lewin, K Action Research and Minority Problems. I: Lewin, K Resolving Social Conflicts, Selected Papers on Group Dynamics, Harper & Row, New York, John Weatherhill, Inc., Tokyo. Locke, E. A., Schweiger, D. M. & G. P. Latham Participation in Decision Making: When Should It Be Used?, Organizational Dynamics, vol. 14, no. 3, pp

95 Malhotra, N. K. & D. F. Birks Marketing Research, an Applied Approach, 3 rd edition, Prentice-Hall, Harlow. Margulies, N. & S. Black Perspectives on the Implementation of Participative Approaches, Human Resource Management, Fall, vol. 26, no. 3, pp O Toole, J Employee Practices at the Best Managed Companies, California Management Review, Fall, vol. XXVIII, no. 1, pp Prahalad, C. K. & G. Hamel The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, pp Ramian, K Casestudiet I praksis, Academica, Århus. Riordan, C. M., Vandenberg, R. J. & H. A. Richardson Employee Involvement Climate and Organizational Effectiveness, Human Resource Management, vol. 44, no. 4, pp Sashkin, M Participative Management Remains an Ethical Imperative, Organizational Dynamics, Spring, vol. 14, no. 4, pp Sashkin, M Participative Management Is an Ethical Imperative, Organizational Dynamics, Spring, vol. 12, no. 4, pp Schein, E. H Kurt Lewin s Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes Towards a Model of Managed Learning, Reflections, August, vol. 1, no. 1, pp Schein, E. H Organizational Psychology, 3 rd edition, Prentice-Hall, London. Srithika, T. M. & S. Bhattacharyya Facilitating Organizational Unlearning Using Appreciative Inquiry as an Intervention, Vikalpa, October-December, vol. 34, no. 4, pp Strauss, G Worker Participation Some Under-Considered Issues, Industrial Relation, vol. 45, no. 4, pp Strauss. G. & E. Rosenstein Workers Participation: A Critical View, Industrial Relations, vol. 9, no. 2, pp Subramony, M Why Organizations Adopt Some Human Resource Management Practices and Reject Others: an Exploration of Rationals, Human Resource Management, Summer, vol. 45, no. 2, pp Tannenbaum, R. & W. H. Schmidt How To Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, May-June, vol. 51, no. 3, pp

96 Torka, N., Woerkom, M. v. & J. Looise Direct Employee Involvement Quality (DEIQ), Creativity and Innovation Management, June, vol. 17, no. 2, pp Watkins, J. M. & B. J. Mohr Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination, Jossey- Bass/Pfeiffer, San Francisco. Whitney, D. & D. L. Cooperrider The Appreciative Inquiry Summit: Overview and Applications, Employment Relations Today, Summer, vol. 25, no. 2, pp Yin, R. K Case Study Research Design and Methods, 3 rd edition, Sage Publications, Thousand Oaks, California. Litteratur fra VIA/VOK: Evaluering af medarbejderseminaret d August 2010 (VOKs intranet) Personalepolitik, Videreuddannelse og kompetenceudvikling, VIA University College, 23. november 2009 (VOKs intranet) Porteføljer for EVUs 4 hovedområder, Mette Ø, 19. august 2010 (VOKs intranet) Notat: Strategiarbejde i Videreuddannelse og Kompetenceudvikling, VOK, 2010 til 2012, 28. april 2010 (VOKs intranet) Strategi for Videreuddannelse og Kompetenceudvikling (VOKs intranet) Strategiske fokusområder og mål for professionshøjskolen VIA University College, 1. juni december 2012, udkast 22. juni 2010 (VOKs intranet) Udviklingskontrakt mellem Undervisningsministeriet og VIA University College, Undervisningsministeriet juni 2010 (VOKs intranet) EVU-nyhedsbrev (VOKs intranet) 91

97 Bilag 1: Afhandlingens empiriske område

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Process Mapping Tool

Process Mapping Tool Process Mapping Tool Summary of Documentation Selected recommendations from PA Mål, midler og indsatser: Det bør fremgå hvilke målsætninger, der vedrører kommunens ydelser/indsatser og hvilke målsætninger,

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Essential Skills for New Managers

Essential Skills for New Managers Essential Skills for New Managers Poynter Institute 7.-12. december 2014 1 Overskrifterne for kurset var: How to establish your credibility as a leader, even if you are new in your role. How to provide

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

From innovation to market

From innovation to market Nupark Accelerace From innovation to market Public money Accelerace VC Private Equity Stock market Available capital BA 2 What is Nupark Accelerace Hands-on investment and business developmentprograms

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere?

Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Hvem er jeg? Manon de Jongh, Organisatorisk adfærd, fra Holland Organisationskonsulent, partner Dr. afhandling

Læs mere

Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll

Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll Nudging - fra land til mave. Et effekfuldt puf i situationen. Plantekongres i Herning. 20.01.16 Henrik Dresbøll Supermarkeder fremmer salg af frugt og grønt med 20% Vi kan ikke ændre holdninger. Men vi

Læs mere

OM VIVIANE ROBINSON. Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1

OM VIVIANE ROBINSON. Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1 OM VIVIANE ROBINSON Ellen Brinch Jørgensen VIA UNIVERSITY COLLEGE 1 HYBRID?--- BEGYNDELSEN PÅ EN SLAGS KONKLUSION PÅ LÆSNINGEN Den Instruerende ledelsesform er nødvendig men ikke tilstrækkelig hvis elevernes

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Metoder til evaluering og dokumentation

Metoder til evaluering og dokumentation Metoder til evaluering og dokumentation 22. - 23. januar og 9. marts 2009 Teknologisk Institut Taastrup 20. - 21. august og 7. oktober 2009 Teknologisk Institut Taastrup Indgående kendskab til forskellige

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Ole Abildgaard Hansen

Ole Abildgaard Hansen Kandidatspeciale Betydningen af den kliniske sygeplejespecialists roller og interventioner for klinisk praksis - gør hun en forskel? af Ole Abildgaard Hansen Afdeling for Sygeplejevidenskab, Institut for

Læs mere

Ledelse. Kædechefuddannelsen

Ledelse. Kædechefuddannelsen Ledelse Organisa tion Økonomi Kommunikation Kædechefuddannelsen For kædechefer i frivillige kæder På denne uddannelse udvikles og dyrkes kædechefens viden og færdigheder, så denne har de optimale forudsætninger

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune

Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune Sammenfattende udgave af DE FORELØBIGE ERFARINGER MED FOLKESKOLEREFORMEN i Thisted Kommune Produceret af Thisted Kommune Juli 2015 EVALUERING AF FOLKESKOLEREFORMEN I THISTED KOMMUNE I juni måned 2013 indgik

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Øjnene, der ser. - sanseintegration eller ADHD. Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen

Øjnene, der ser. - sanseintegration eller ADHD. Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen Øjnene, der ser - sanseintegration eller ADHD Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen Professionsbachelorprojekt i afspændingspædagogik og psykomotorik af: Anne Marie Thureby Horn Sfp o623 Vejleder:

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Stofmisbrug -bedre behandling til færre penge Munkebjerg 20-21. marts 2012

Stofmisbrug -bedre behandling til færre penge Munkebjerg 20-21. marts 2012 Stofmisbrug -bedre behandling til færre penge Munkebjerg 20-21. marts 2012 Professor Hanne Kathrine Krogstrup Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Aalborg Universitet Stofmisbrug Bedre behandling for færre

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål + Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13 Formulering af forskningsspørgsmål + Læringsmål Formulere det gode forskningsspørgsmål Forstå hvordan det hænger sammen med problemformulering og formålserklæring/motivation

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Sikkerhed & Revision 2013

Sikkerhed & Revision 2013 Sikkerhed & Revision 2013 Samarbejde mellem intern revisor og ekstern revisor - og ISA 610 v/ Dorthe Tolborg Regional Chief Auditor, Codan Group og formand for IIA DK RSA REPRESENTATION WORLD WIDE 300

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Positiv psykologi og lederskab

Positiv psykologi og lederskab Positiv psykologi og lederskab Trivsel, arbejdsglæde og bedre præstationer Positiv psykologi skyller i disse år ind over landet. Den lærende organisation, systemisk tænkning, Neuro Linqvistisk Programmering,

Læs mere

Ledelse af patientforløb på tværs af sektorer et opgør med silo-tænkning og forskellige kulturer

Ledelse af patientforløb på tværs af sektorer et opgør med silo-tænkning og forskellige kulturer Ledelse af patientforløb på tværs af sektorer et opgør med silo-tænkning og forskellige kulturer Una Jensen, specialkonsulent, Nykøbing Falster sygehus Marianne Søgaard Hansen, projektleder, Guldborgsund

Læs mere

Helhedsorienteret Projektledelse

Helhedsorienteret Projektledelse Helhedsorienteret Projektledelse I århundreder har vi spillet ludo og dygtiggøre os i spillet. Moderne ledelsesudvikling - dans på bordene Gode ledere tør og har evnerne til at sætte sig mål, som andre

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Modtageklasser i Tønder Kommune

Modtageklasser i Tønder Kommune Modtageklasser i Tønder Kommune - et tilbud i Toftlund og Tønder til børn, der har behov for at blive bedre til dansk TOFTLUND TØNDER Hvad er en modtageklasse? En modtageklasse er en klasse med særligt

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere