Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1"

Transkript

1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1

2 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen Gennemførelses-fasen Overleverings- og afslutnings-fasen Faseovergangsbeslutning Roller: Værktøjer: Værktøjer Kommissorium bilag Projektbeskrivelse bilag Tidsplan bilag Business case bilag Interessentanalyse bilag Risikoanalyse bilag Beskrivelse af delopgave i projekt bilag Overdragelsesdokument bilag Kommunikationsplan bilag Faseovergangsrapport bilag Projektstatus bilag 11 Risikoanalyse matrix bilag Interessentanalyse matrix bilag Målhieraki bilag Milepælsplan bilag Kontakt og hjælp Projektmodel OS2, version A Side 2

3 Indledning Projektmodellen er udarbejdet til brug for OS2. Modellen er oprindeligt udviklet i et samarbejde mellem Ringsted og Sorø Kommuner. Formålet med projektmodellen er at skabe et fælles grund-sprog i samarbejdet omkring projekter i OS2. Målgruppen for projektmodellen er alle projektledere og deltagere i OS2 projekter. Projektmodellen er godkendt bestyrelsen i OS2. Projektmodellen inkl. bilag vedligeholdes løbende af forretningsføreren i OS2 i et samarbejde mellem forretningsføreren og bestyrelsen i OS2. Hvad er et projekt? Et projekt er en tidsafgrænset ressourcemæssig indsats, der gennemføres for at skabe en eller flere unikke leverancer og dermed effekt. Selve ordet projekt betyder et kast fremad. Den betydning minder om, at ethvert projekt møder organisationen med noget nyt. Et projekt er en forandring og må derfor kommunikeres og planlægges på en måde, der giver organisationen mulighed for at forstå og tage ejerskab til det nye. Et projekt skal opnå et særligt formål. Et projekt er afgrænset i tid og økonomi og der er defineret start og sluttidspunkt Et projekt skal resultere i en eksplicit nytteværdi Et projekt har en kendt bestiller og en kendt ejer Et projekt involverer flere personer ofte på tværs af faglige og organisatoriske skel Et projekt er karakteriseret ved definerede ansvarsområder og roller Et projekt skal beskrives, så det er prioriterbart i kommunens samlede projekt-portefølje I projekter foregår der ikke det samme fra start til slut. Aktiviteterne ændrer sig undervejs og kan typisk være analyse af behovet/problemet, udarbejdelse af løsningsforslag og implementering. Derfor vil der også være behov for, at projektets deltagere og interessenter er aktive og bidrager på forskellige tidspunkter. OS2 projektmodel Projektmodellen er en beskrivelse af og en hjælp til, hvordan der skal arbejdes med projekter i OS2, og kan være med til at sikre ensartethed i forhold til at gennemføre projekter. Projektmodellen indeholder beskrivelse af de faser, metoder og værktøjer, der anvendes ved gennemførelse af et projekt. Metoder og værktøjer tænkes anvendt afhængig af behov i det enkelte projekt, men samtidig er tanken, at benævnelser og systematikker fastholdes, så der bliver en genkendelighed fra projekt til projekt. Projektmodellen er ikke en facitliste, som indeholder alle svar. God projektledelse forudsætter, at der løbende reflekteres over projektets rammer og mål, og at det vurderes, hvad der lige nu er det rigtige at gøre. Projektmodel OS2, version A Side 3

4 Projektmodellen er udarbejdet med udgangspunkt i forskellige projektværktøjer og forskellige projektmodeller, samt erfaringer med projektarbejde i Ringsted og Sorø Kommuner. Projektmodellen vil løbende blive udviklet. Den er et dynamisk redskab, så de forskellige behov i organisationerne bliver tilgodeset, også nye metoder og værktøjer kommer til at indgå. Projektmodellen skal vælges som udgangspunkt i alle projekter i OS2 for projekter på niveau 2 og 3. Organisering af projekter De parter, der er involverede i et projekt, har nogle særlige roller og et særligt ansvar. Projektets organisering og de specifikke roller og ansvar skal beskrives i projektets første faser. En klar og entydig organisering og ansvarsfordeling er afgørende for projektets succes. Det er således vigtigt, at projektets deltagere kender deres roller, ansvar og opgaver i forhold til projektet, og ved hvordan projektorganisationen fungerer. I det følgende beskrives de væsentligste roller og det tilknyttede ansvar i projekter. Projektejer Alle projekter har en projektejer, som programlederen eller projektlederen refererer til hvad angår projektet. Opgaver: Projektejer har det overordnede ansvar for udarbejdelse af kommissorium, evt. i samarbejde med projektleder, inden igangsættelse af et projekt. Projektejer har det overordnede ansvar for projektets gennemførelse og beslutningskompetence hvad angår projektet og dets nytteværdi i organisationen. Projektejer vil typisk være formand for en styregruppe, hvis projektet har sådan en. Projektejer sikrer at det forventede udbytte står mål med indsatsen ved at gennemføre projektet og er i løbende dialog med og sparrer med projektlederen. Projektejer agerer om nødvendigt som mentor for projektlederen og medvirker til at håndtere interessenter og fjerne forhindringer for projektet. Projektejer ejer og er ansvarlig for projektets business case og er overordnet ansvarlig for realisering af projektets nytteværdi. Projektejer skal sikre projektets formelle afslutning samt overgang til drift. Styregruppe Ved større projekter nedsættes en styregruppe. Ved mindre projekter udnævnes udelukkende en projektejer. Styregruppen eller i mindre komplekse projekter projektejeren, er ansvarlig for projektet overfor bestyrelsen. Opgaver: Styregruppen eller projektejeren tager beslutninger i forhold til projektet, bestiller, bestemmer og beslutter i projektet, følger projektet tæt og træffer beslutninger ud fra projektgruppens anbefalinger. Styregruppen eller projektejeren er ansvarlig for at sikre ressourcer til projektet, træffer beslutning om rammer, og sikrer sammenhæng til organisationens strategier og politikker. Projektmodel OS2, version A Side 4

5 Styregruppen eller projektejeren følger løbende op på projektet og træffer beslutning om eventuelle justeringer. Ved tvivlsspørgsmål i styregruppen har styregruppeformanden ansvaret for at tage den endelige beslutning. Projektleder Alle projekter har en projektleder. Opgaver: Projektleder har det daglige ansvar for fremdrift i projektet. Projektleder udarbejder projektets styringsdokumenter, sikrer relevante godkendelser og varetager praktiske styringsopgaver. Projektleder leder og motiverer projektgruppen, sikrer fremdriften i projektet, følger op på, at alle opsatte mål og delmål opnås, leverer ledelsesinformation om projektets fremdrift til projektejer og understøtter ledere i at opnå nytteværdien gennem det forandringsarbejde, der er knyttet til projektet og nytteværdiskabelsen i projektets levetid. Projektleder håndterer projektets løbende økonomi indenfor projektbeskrivelsens rammer, via business casen og Kommisorium, udarbejdet i samarbejde med projektejer/styregruppe og godkendt af projektejer/styregruppe. Projektlederen har ansvaret for projektets operationelle afslutning og overdragelse til drift. Projektgruppe Alle projekter får tildelt projektressourcer, som står for at udføre projektets opgaver. Projektgruppen sammensættes med udgangspunkt i relevante kompetencer, viden, erfaring og tid, og understøtter projektlederen i formidling af projektet til organisationen. Opgaver: Projektgruppen bidrager aktivt til at løse de konkrete projektopgaver og tager ejerskab til projektopgaven og medansvar for projektets samlede fremdrift og succes. Projektgruppen og den enkelte projektdeltager styrer egen tid indenfor givne rammer, refererer til projektlederen hvad angår projektarbejdet og deltager i underarbejdsgrupper om nødvendigt. Det skal beskrives, hvad den enkelte projektdeltager bidrager med, så ressourcetrækket i organisationen bliver synligt. Referencegruppe/følgegruppe Projekter kan have en referencegruppe. Opgaver: En referencegruppe følger projektet og bidrager med viden, synspunkter og input. Det referencegruppen har fokus på er, om projektets resultater lever op til deres forventninger og ønsker. Referencegruppen inddrages af projektgruppen ved behov f.eks. til at afprøve ideer og løsninger og har ikke beslutningskompetence i forhold til projektet. Interessenter Projektets interessenter kan opdeles i tre: 1. Dem, der kan påvirke projektets resultat 2. Dem, der påvirkes af projektets resultat Projektmodel OS2, version A Side 5

6 3. Dem, der skal levere ressourcer til projektet. De vigtigste interessenter i de tre grupper skal altid identificeres i forbindelse med gennemførelse af et projekt. Ved større projekter bør der altid udarbejdes en interessentanalyse og en kommunikationsplan. Projektmodel OS2, version A Side 6

7 Faser i projektets liv I det følgende beskrives de 4 forskellige faser, et projekt gennemløber, fra et projekt opstår, til det er i drift. OS2s projektmodel: Når ledelsen træffer beslutning om at iværksætte et projekt, skal der lægges vægt på: At projektet stemmer overens med kommunens overordnede vision og politikker og de aktuelle prioriterede strategiske indsatser Projektets relation til andre igangværende projekter At der er en projektejer Projektets potentiale: Formål og nytteværdi Projektets gennemførlighed: Ressourcer og risikovurdering Projektets business case og forventede tidsplan Hver fase afsluttes med, at projektets ledelse tager stilling til, hvorvidt projektet stadig er levedygtigt og kan overgå til næste fase. Projektets ledelse godkender samtidig rammerne for den næste fase. Det er projektlederens opgave løbende og ved faseovergange at tilvejebringe et beslutningsgrundlag til projektets ledelse (projektejer eller styregruppe), der har et relevant indhold og detaljeniveau se nærmere beskrivelse omkring projektets styringsdokumenter i de forskellige faser under overskriften Værktøjer. Projektmodel OS2, version A Side 7

8 Idé-fasen Formålet med Idé-fasen, at få skabt grundlaget for en beslutning om et projekt skal igangsættes eller ikke. Forarbejdet skal gøres, for at kvalificere projektet. Og til tider kan resultatet være, at projektet lægges på hylden. Forarbejdet er meget afgørende for projektets kvalitet og nytteværdi og har til formål at præcisere projektet og på den baggrund at afklare, om det giver mening at gennemføre projektet. Kontakt Forretningsføreren i OS2 og få bistand til at gennemarbejde ideen med fakta omkring kendte kontrakter (business case), markedets leverandører samt minimumskrav. Målet med idé-fasen: - at få udarbejdet et beslutningsgrundlag - at få truffet beslutning om projekt skal igangsættes - at få vurderet hvor mange og hvilke ressourcer som skal anvendes i projektet - At få udarbejdet og besluttet en business-case for projektet. Resultaterne af forarbejdet skrives ind i kommissoriet for projektet, som skal godkendes af projektets ledelse. Er projektets ledelse endnu ikke helt på plads, er det projektets igangsættende leder, der godkender kommisoriet. Aktiviteter i Idéfasen: Gennemføre en foranalyse af idéens bæredygtighed Lave overslag over de samlede udgifter og gevinster i en business case Udarbejde projektkommissorium Udpege projektejer, styregruppe og projektleder Udarbejde interessent analyse Udarbejde risiko analyse Udarbejde faseovergangsrapport Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger) Forretningsføreren Værktøjer: - Kommissorium - Business case - Interessentanalyse - Interessentanalyse matrix - Risikoanalyse - Risikoanalyse matrix - Målhieraki - Milepælsplan - Faseovergangsrapport Gode råd: Projektmodel OS2, version A Side 8

9 - Brug god tid på forarbejdet. Specielt på at kortlægge de nytteværdier, projektets målgrupper vil kunne opnå i kraft af projektet. Opnå gerne den indsigt gennem dialog, møder, workshops, hvor målgrupper for projektet inviteres til at pege på de potentieller nytteværdier af projektet og måder at opnå dem. - Vurder om projektet er relevant og om det passer ind i forhold til OS2s vision og strategier? - Sæt projektet ind i problemstillingen og interessenternes stå-steder. Overvej direkte dialog med f.eks. en borger- eller medarbejdergruppe. - Inddrag relevante ressourcepersoner til udarbejdelse af kommissorium og business case - Afgræns projektet og formulér formål, mål og giv et foreløbigt bud på projektets leverancer: Det projektet skal, inddrag gerne projektgruppen og projektejer i dette - Er der viden, erfaring og/eller undersøgelser andre steder fra bl.a. fra andre kommuner, virksomheder, udlandet som kan anvendes? - Hvilke kompetencer og hvilke ressourcer skal anvendes i projektet og er de til stede i den/de deltagende kommuner? - Spørg undervejs: Hvad ville der ske, hvis vi ikke gennemførte projektet? Projektmodel OS2, version A Side 9

10 Planlægnings-fasen Formålet med planlægningsfasen er at få skabt et endeligt grundlag for styring af projektet, dets træk på og udbytte for organisationen. Projektet skal foretage en grundig og detaljeret planlægning af projektets omfang, kravene til ressourcerne, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet m.m. Resultaterne af jeres arbejde samles i projektbeskrivelsen der udstikker projektets kurs og omfang. Arbejdet omfatter forberedelse og gennemførelse af udbud, hvis der er et sådant. Her vælgers udbudsstrategi og specificeres de krav og behov, der er til den kommende leverandør. Der skal bl.a. fastlægges kontrakt- og udbudsform og tildelingskriterier. Gør brug af Forretningsføreren til dette. Under gennemførelse af udbuddet gøres udbudsmaterialet færdigt, offentliggør udbuddet og vurderer de indkomne tilbud, så projektet klar til at underskrive kontrakten med den valgte leverandør. Målet med planlægningsfasen: - At få planlagt projektet realistisk og i overensstemmelse med bidragydere og interessenter - At udarbejde endelig projektbeskrivelse - At organisering af projektet og de forskelliges ansvar er tydeligt beskrevet og godkendt, dvs. der er afsat de fornødne ressourcer til projektet Aktiviteter i Planlægningsfasen: - Udarbejde projektbeskrivelse - Udarbejde Tidsplan - Udarbejde kommunikationsplan - Evaluere og opdatere business case - Udarbejde overordnet strategi for anskaffelse, implementering og idriftsættelse - Specificere behov og krav for det der skal anskaffes - Specificere plan for teknisk og organisatorisk implementering - Ved udbud, udarbejde udbudsmateriale - Ved udbud, offentliggøre udbud - Ved udbud, vurdere tilbud - Ved udbud, indstille til underskrift af kontrakt - Udarbejde faseovergangsrapport Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger, tester) Forretningsføreren Værktøjer: Projektbeskrivelse Business case Tidsplan Kommunikationsplan Faseovergangsrapport Gode råd: Projektmodel OS2, version A Side 10

11 - Beskriv projektet kort, men samtidig så detaljeret, at projektbeskrivelsen giver en klar forståelse af projektets mål og ressourcetræk. - Byg evt. videre på kommissoriet, som suppleres med succeskriterier, organisering, tidsplan, kommunikation, evaluering, risici og økonomi. - Beskriv en projektorganisation, som sikrer, at nytteværdier opnås i organisationen - Beskriv en klar og tydelig ansvars- og rollefordeling i projektet, både i forhold til styregruppe og dens medlemmer, samt projektgruppe og dens deltagere mv. - Udarbejd projektbeskrivelse i dialog med relevante parter - Begræns niveauet for detailplanlægning. Typisk gås først for alvor i detaljer f.eks. med indhold i leverancer, når projektbeskrivelsen er godkendt - Specielt for omfattende og langvarige projekter, skal ikke alle leverancer fra projektets side være beskrevet i projektbeskrivelsen. Det er urealistisk og heller ikke ønskeligt, da virkelighedens verden bevæger sig og projektbeskrivel-sen skal give rum til, at planer og mål kan justeres undervejs, så projektet skaber mest mulig nytteværdi for organisationen. - Vær opmærksom på ikke at løse projektet i denne fase, men afdække, beskrive og sikre ressourcer til gennemførelsen Projektmodel OS2, version A Side 11

12 Gennemførelses-fasen Projektet er nu godkendt i af porteføljestyregruppen, rammerne formaliserede og arbejdet kan gå i gang. Formålet med gennemførelsesfasen er at arbejde hen imod at opnå projektets nytteværdier. Gennemførelsesfasen er typisk den fase, der varer længst tid og kræver mest af projektlederen. Her starter et eventuelt samarbejde med leverandør angående design, udvikling og test. Det er også i denne fase, der skal planlægges overgangen til drift, uddannes brugerne, implementeres og idriftsættes eventuelt system. I gennemførelsesfasen sikrer projektlederen i samarbejde med Forretningsføreren håndtering af manglende leverancer, ændringsønsker og kontraktlige uklarheder. Målet med gennemførelsesfasen er: - at få projektets organisation til at fungere - at levere de aftalte leverancer - at afstemme forventninger og status løbende med projektets ledelse - at gå i dialog med organisationen og interessenter omkring projektet - at være åben for behov for justeringer af projektet Hvordan et projekt drives succesfuldt, er der ingen formel på. Dog er det helt afgørende, at der er et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem projektleder og projektejer og evt. styregruppe, og ligeså mellem projektleder og projektgruppe, så der hele tiden er en åben og ligefrem dialog om projektets status. Aktiviteter i gennemførelsesfasen: - Detaildesign af løsning - Udvikling og test - Uddannelse og implementering - Forberede overdragelse til drift - Udarbejde overdragelsesdokument - Udarbejde faseovergangsrapport Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger, tester) Forretningsføreren Værktøjer: Der arbejdes dynamisk med dokumenterne fra planlægningsfasen. Projekt status Overdragelse til drift Faseovergangsrapport Gode råd: - Afhold gerne en workshop i begyndelsen af projektet med projektgruppe og ledelse, hvor en indledende forventningsafstemning kan ske. Her kan en vision for projektets forløb og resultat deles og det kan aftales, hvordan projektets organisati-on skal fungere: bl.a. mødeform og mødekadence - Inddrag projektdeltagerne og interessenter i aktiviteter løbende - Informer om fremdriften i projektet og om eventuelle resultater og ændringer Projektmodel OS2, version A Side 12

13 - Tjek løbende planer og resultater - Beslut, hvornår der skal følges op på hvad. Det er en god ide at følge op på f.eks. tidsplanen og drøfte behov for justeringer i omfanget af opgaver og aktiviteter eller i bemandingen. - Vurderer undervejs, om alle fortsat har den samme opfattelse af nytteværdi og mål og om projektet er forankret hos interessenterne - Vurderer undervejs, om der er behov for en anden organisering eller arbejdsform - HUSK at holde fokus på projektets forudsætninger. Projektmodel OS2, version A Side 13

14 Overleverings- og afslutnings-fasen Formålet med overleverings- og afslutningsfasen er, at projektet ved sin afslutning kan nedlægges, uden at der opstår løse ender eller at læring tabes. Ofte vil et projekt blive afløst af en række afledte projekter, hvor læring fra projektet anvendes til at skabe yderligere nytteværdi f.eks. gennem bredere implementering af et it-system, der har vist sit værd i et pilotprojekt. Det fremtidige ansvar for at realisere nytteværdierne ligger nu alene ved ledere og medarbejdere i kommunerne. Forretningsføreren understøtter overgangen til drift, når projektet er overleveret. Målet med overlevering og afslutnings-fasen: - At de relevante dele af projektet overleveres til drift og at driftsansvaret er formaliseret - Sikring af, at grundlaget for at høste nytteværdier i driftsorganisationen er til stede - At læringer uddrages af projektet - At læringer deles i organisationen og skaber udvikling og yderligere nytteværdi - At projektet evalueres Aktiviteter: - Overdrage til drift - Afslutte projekt - Evaluere projektforløb Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger, tester) Forretningsføreren Værktøjer: Evaluering Gode råd: Samle op på hvad der er gået godt og skidt og hvorfor, både resultat og forløb, for at blive bedre til næste gang Markere og synliggøre overfor deltagerne og omverdenen, at nu afsluttes projektet. Præcisere, hvad der nu skal ske Det er svært at arbejde med komplekse projekter, og der har helt sikkert været udfordringer undervejs. Det kan vi lære af, og erfaringerne kan bruges næste gang et projekt skal gennemføres. For at kunne lære af erfaringerne, er det vigtigt, at der er åbenhed, når det drøftes, hvad der er gået godt og skidt og hvorfor det gik sådan. Faseovergangsbeslutning Formålet med faseovergangsbeslutning er, at projektet dokumenterer og rapporterer styregruppen om projektets status, så styregruppen kan beslutte, hvorvidt og hvordan projektet skal fortsætte. Til faseovergangsbeslutning hører en faseovergangsrapport. Faseovergangsrapporten angiver den kommende fases væsentligste produkter, milepæle, økonomi og risici, samt resultatet af den fase Projektmodel OS2, version A Side 14

15 der lige er afsluttet. Faseovergangsrapporten skal indeholde tilstrækkelige oplysninger til, at styregruppen kan træffe beslutning om, hvad der videre skal ske i projektet. Målet med faseovergangsbeslutning: - Styregruppen skal træffe beslutning om projektet kan fortsætte til næste fase. Aktivitet: Udarbejde faseovergangsrapport Afholde styregruppemøde Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Værktøjer: Faseovergangsrapport Business case Projektmodel OS2, version A Side 15

16 Værktøjer Kommissorium bilag 1 Projektbeskrivelse bilag 2 Tidsplan bilag 3 Business case bilag 4 Interessentanalyse bilag 5 Risikoanalyse bilag 6 Beskrivelse af delopgave i projekt bilag 7 Overdragelsesdokument bilag 8 Kommunikationsplan bilag 9 Faseovergangsrapport bilag 10 Projektstatus bilag 11 Risikoanalyse matrix bilag 12 Interessentanalyse matrix bilag 13 Målhieraki bilag 14 Milepælsplan bilag 15 Kontakt og hjælp På OS2s hjemmeside ligger Projektmodellen, hvor projektmodellen samt skabeloner for værktøjerne findes. Spørgsmål til anvendelse af projektmodellen kan stilles til: Forretningsfører XX Projektmodel OS2, version A Side 16

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Samarbejde, deling og digital udvikling i det offentlige

Samarbejde, deling og digital udvikling i det offentlige Samarbejde, deling og digital udvikling i det offentlige Kompetencedeling Billigere løsninger Løsningsorienteret Resultatskabende Samarbejde Open Source Fællesskab Genbrug Ejerskab Sammenhængskraft Open

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune FOKUS Projekthåndbog Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune Maj 2017 Indhold Introduktion til projektarbejdet side 3 En fælles projektmodel i Gladsaxe

Læs mere

Rasmus Frey Forretningsleder

Rasmus Frey Forretningsleder Rasmus Frey Forretningsleder Struktur og Governance i OS2 Baggrund og Proces Organisering Spørgsmål Baggrund og Proces Generalforsamling 2015 Forslag til ændret organisering af OS2 fremlagt og vedtaget.

Læs mere

Spørg mindst en gang om året om der er produkter i OS2 porteføljen der giver mening.

Spørg mindst en gang om året om der er produkter i OS2 porteføljen der giver mening. Overvej når I går med udfordringer i organisationen om i sammen med andre via OS2 kan løse jeres udfordring. Spørg mindst en gang om året om der er produkter i OS2 porteføljen der giver mening. E-mail:

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Aktivt projektejerskab

Aktivt projektejerskab Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Fælles projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering

Fælles projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Version 3.1 opdateret 04/03-2016 Fælles projektmodel Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Formål: Fælles metodik for projekter der involverer AU IT.

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

1. projektbesøg - inspirationsslides

1. projektbesøg - inspirationsslides 1. projektbesøg - inspirationsslides Ung og sund: Sundhedsfremmende initiativer for unge uden for eller på vej ud af uddannelsessystemet 1 Formål med projektbesøget Sikre klarhed og sammenhæng omkring

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Køreplan for projekter Øvrige anlæg, IT og teknologiprojekter og. udviklingsprojekter m.v. Retningslinier og tjeklister.

Køreplan for projekter Øvrige anlæg, IT og teknologiprojekter og. udviklingsprojekter m.v. Retningslinier og tjeklister. Køreplan for projekter Øvrige anlæg, IT og teknologiprojekter og udviklingsprojekter m.v. Retningslinier og tjeklister Udarbejdet af: Torben Gregersen Dato: 25-08-2010 Sagsnummer.: 85.00.00-A00-1-10 Version

Læs mere

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Projektbeskrivelse Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg 1. Projektets titel Strategi for sygeplejen Indsatsområde:

Læs mere

"Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg

Fastholdelsespakken Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg "Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg Køge, Greve, Solrød og Stevns Kommuner UUV Køge bugt Køge Handelsskole og EUC Sjælland (De øvrige medlemmer af Uddannelsesnetværket

Læs mere

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 1. Opgavens formål og baggrund For at sikre fremtidens velfærdssamfund bevæger Hedensted Kommune sig i 2014 over i en ny politisk struktur og selve organisationen

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet

Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Guide til god projektstyring

Guide til god projektstyring Guide til god projektstyring Indhold 1 Introduktion... 3 1.1 Formål med guiden... 3 1.2 Hvad kendetegner et projekt?... 3 2 Projektorganisering... 6 2.1 Projektejer... 6 2.1.1 Kommissorium... 7 2.2 Styregruppe...

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Projektbeskrivelse: Ældres sundhed/forebyggelse af fald

Projektbeskrivelse: Ældres sundhed/forebyggelse af fald Notat Haderslev Kommune VS Stab Nørregade 41 6100 Haderslev Tlf. 74 34 34 34 Fax 74 34 00 34 post@haderslev.dk www.haderslev.dk 13.februar 2012 Sagsident: 10/13082 Sagsbehandler: Christian Métais Dir.

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes

Læs mere

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2 OS2 organisering Forslag til governance for OS2 Governance for OS2 Generalforsamling Bestyrelse Forretningsudvalg Koordinationsudvalg Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Governance

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi

Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi Om procesplanen Denne procesplan er udarbejdet til deltagende kommuner i projektet Nordiske Cykelbyer. Procesplanen er udarbejdet i samarbejde med de 11 deltagende

Læs mere

Projektgrundlag fælles Microsoft aftale version 1.0

Projektgrundlag fælles Microsoft aftale version 1.0 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles Microsoft aftale 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Fælles Microsoft aftale Mads Konge Nielsen, VIA Effektivisering,

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Om- og udbygning af Krogårdskolen Oprettet på KMD sagsnr Politisk deltagelse JA NEJ. X Projektkategori jf. byggestyringsreglerne 1 2 3

Om- og udbygning af Krogårdskolen Oprettet på KMD sagsnr Politisk deltagelse JA NEJ. X Projektkategori jf. byggestyringsreglerne 1 2 3 Projekt Om- og udbygning af Krogårdskolen Oprettet på KMD sagsnr. 253-2016-1883 Politisk deltagelse JA NEJ X Projektkategori jf. byggestyringsreglerne 1 2 3 X Godkendelsesdato (i styregruppen) 21. januar

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT Møde: Kickoff 1 og 2 Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Kunde: KOMBIT Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 2 Møde: Kickoff 1... 4 2.1 Ydelsesbeskrivelse for kickoff 1: Opstart af organisatorisk implementering...

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Afvigelsesanmodning [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL AFVIGELSESANMODNINGER... 2 1 STAMDATA... 3 2 ANMODNING... 3 3 KONSEKVENSER

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

SYGEPLEJEN AMAGER OG HVIDOVRE. Sygeplejens identitet

SYGEPLEJEN AMAGER OG HVIDOVRE. Sygeplejens identitet SYGEPLEJEN AMAGER OG HVIDOVRE Sygeplejens identitet Projektbeskrivelse Udarbejdet af Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppe Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Dato: 15. oktober 2014

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Udskillelse af leverandører ved overgang til fase 2

Udskillelse af leverandører ved overgang til fase 2 Bilag 5 Dato November 2015 Bilag 5 er i sin helhed et mindstekrav. Udskillelse af leverandører ved overgang til fase 2 Til Udvikling af nye, innovative løsninger til optimal anvendelse af ressourcer i

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Executive summary 1. ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Regeringen har et mål om, at den offentlige sektor skal være blandt de mest effektive og mindst bureaukratiske i verden, og for at

Læs mere

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet

Læs mere

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENTATION (PID)

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENTATION (PID) AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø (PID) [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Stamdata... 3 3 Projektbeskrivelse...

Læs mere

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne?

3. Hvornår er de forskellige aktører og samarbejdspartnere involveret? 4. Hvad er de kritiske områder i samarbejdet mellem aktørerne? Projekt sammenhængende forløb fra 15 67 år Ansøgning om støtte til omstilling, innovation og kompetenceudvikling 1. Titel Projekt sammenhængende forløb fra 15-67 år Delprojekt: Analyse, udvikling, afprøvning

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

FAGLIG LEDELSE OG STYRING

FAGLIG LEDELSE OG STYRING FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen

Implementering af IT velkommen. 23. september 2015 Katrine Gorrissen Implementering af IT velkommen 23. september 2015 Katrine Gorrissen Status 59% af de kontraktansvarlige i større danske virksomheder oplever, at it-projekter kører helt af sporet og ender i juridisk tvist

Læs mere

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole SMTTE-Modellen SMTTE - modellen har sit udgangspunkt i Pædagogisk Center i Kristiansand i Norge, og er i Danmark bl.a. beskrevet af Frode Boye Andersen

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur NOTAT Grønlands Hjemmestyre og Nuup Kommunea KOMMISORIUM FOR STYREGRUPPEN FOR PROJEKT BY- FORNYELSE OG BOLIGFORBEDRING I NUUK 1. Indledning I marts 2006 afholdte Nuup Kommunea, Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet

Læs mere