Forandringsledelse. Ny ledelsesstruktur Ny ledelsesudfordring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringsledelse. Ny ledelsesstruktur Ny ledelsesudfordring"

Transkript

1 2014 Forandringsledelse Ny ledelsesstruktur Ny ledelsesudfordring Modulopgave diplomuddannelse i Forandringsledelse Ledelsesakademiet Lillebælt Vejleder: Thomas Gall Helle Majbritt Stryhn University College Lillebælt

2 Indhold Baggrund... 2 Ny ledelsesstruktur Ny ledelsesudfordring... 2 Problemformulering... 3 Metodevalg... 3 Videnskabsteoretisk position... 4 Teori og refleksioner... 4 Planlagt forandring... 5 Forandringens drivkræfter... 6 Refleksioner - forandringens drivkræfter... 6 Forandringens indhold og omfang... 7 Refleksioner forandringens indhold og omfang... 8 Forandringens kontekst Refleksioner forandringens kontekst Ledelse af forandringsprocesser Refleksioner ledelse af forandringsprocesser Handleplan Konklusion Perspektivering Litteratur Bilag Bilag 1: Funktionsbeskrivelse - Uddannelseschef i Området for Sundhedsuddannelser i UCL Bilag 2: Udfoldelse af vicedirektørområdet Sundhedsuddannelser

3 Baggrund Jeg er ansat som uddannelseschef i området for Sundhedsuddannelser i University College Lillebælt (UCL), Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg. Jeg er uddannelseschef for et område, der omfatter aktuelt 12 uddannelsesfaglige medarbejder 1, 2 studieadministrative medarbejdere og 1 medarbejder i flexjob (studieadministration). De studieadministrative medarbejdere ændrer ledelsesmæssig reference i løbet af januar 2014, hvor de organiseres i fælles studieadministration i UCL. Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg serviceres desuden af medarbejdere i stabe og andre afdelinger under UCL, f.eks. teknisk serviceassistent og bibliotekarer, der har deres daglige arbejdsplads lokalt i Svendborg på samme måde, som de studieadministrative medarbejdere fremover. På uddannelsen optages årligt 76 studerende, og der er i alt 225 studerende i uddannelsen til professionsbachelor i sygepleje i Svendborg. Nærmeste samarbejdspartnere er de kliniske uddannelsessteder, der varetager den kliniske del af uddannelsen, og som aftagere ansætter de mange af vores dimittender. Det er især OUH, de sydfynske kommuner og det psykiatriske område. Desuden samarbejdes med pædagoguddannelsen i Svendborg, der holder til på samme matrikel. Der samarbejdes med forskellige aktører i projekter m.v. Det være sig projekter f.eks. initieret i regi af UCL, MOVE-projekter eller uddannelses- og professionsrettede projekter. Ny ledelsesstruktur Ny ledelsesudfordring D. 20. september blev alle ansatte i UCL informeret om, at der ville blive gennemført en ny ledelsesstruktur pr. 1. januar Informationen blev, af rektor Erik Knudsen, udmeldt på mit.ucl.dk - den fælles interne kommunikationsplatform for ansatte i UCL (http://mit.ucl.dk/ny-ledelsesstruktur-ucl/). Den nye organisering og ledelsesstruktur var på plads d. 1. november 2013 (http://ucl.dk/ucl-styrker-tvaergaendesamarbejde-med-ny-ledelsesstruktur/). Som uddannelseschef står jeg overfor nye ledelsesmæssige udfordringer, og sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg står overfor forandringer, som ikke endnu er fuldt gennemskuelige hverken for mig eller for de ansatte. Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg hører under Området for Sundhedsuddannelser i UCL, og jeg refererer til vicedirektør for dette område (Bilag 1+2). Ledelsesstrukturen med navngivne ledere på 3 niveauer er på plads i Området for sundhedsuddannelser. Vicedirektøren har udfoldet området i en beskrivelse, og uddannelseschefer er blevet inddraget i høring af udkast til beskrivelsen. Processen med at beskrive området nærmere er i gang og fortsætter i starten af Den nye ledelsesstruktur er en af flere forandringer i UCL, der skal være med til at sætte rammer og retning for de udfordringer, UCL og uddannelserne står overfor. Den nye ledelsesstruktur skal være med til at understøtte realisering af UCL s overordnede strategier, beskrevet i Strategi 2020 (UCL 2012) og Vejen mod mål for rejsen (UCL 2012). Desuden er nye initiativer som Operation MOVE (UCL 2012), studieaktivitetsmodellen, ledelsesgrundlag for fremtidig arbejdstidstilrettelæggelse nye tiltag, som medarbejderne skal ledes igennem. 1 Jeg anvender betegnelsen uddannelsesfaglige medarbejdere, som anvendes i UCL s beskrivelse af ledelsesgrundlag for fremtidig arbejdstidstilrettelæggelse. Betegnelsen indfanger forskellige typer af arbejdsopgaver. Jeg kunne have valgt andre betegnelser som undervisere, lektorer, frontlinjemedarbejdere, faglige vidensmedarbejdere forskellige betegnelser, som også anvendes i UCL. 2

4 Jeg vil indledningsvis betragte disse forandringer som forandringer, der virker ind i ledelses- og medarbejderrummet lokalt. Ledelses- og medarbejderrum kan i 4R Modellen, beskrives indenfor fire positioner, der påvirker hinanden og er gensidig afhængige. De fire positioner er: retning, relationer, rammer og råderum (Attractor 2012). Retning: Her er tale om visioner, startegier, prioriteter og mål, som kobler sig til organisationens overordnede mål. Relationer: Her er tale om roller og samspil i forbindelse med opgaveløsning. Det kan dreje sig om interne og eksterne relationer. Rammer: Her er tale om f.eks. tidsplaner, organisationsstruktur, økonomi og krav til opgaveløsning. Råderum: Her er tale om deltagernes beslutningsmuligheder indenfor de rammer, der er for opgaveløsning, planlægning m.m. Strategier, visioner og værdier viser retning, og er med til at styre prioriteringer og målsætninger. Studieaktivitetsmodellen er eksempel på en ramme for krav til opgaveløsning. Andre rammer er bekendtgørelser og studieordning samt det nye ledelsesgrundlag for fremtidig arbejdstidstilrettelæggelse. Retning og ramme definerer uddannelsesfaglige medarbejderes råderum, og medarbejderne indgår i forskellige relationer for at kunne varetage opgaver. I interne relationer, idet de hver især og i samarbejde varetager opgaver knyttet til sygeplejerskeuddannelsen og UCL. I eksterne relationer med eksempelvis samarbejdspartnere. I ledelsesrummet har jeg en særlig opgave i at sætte retning og rammer. Jeg skal som leder være med til at skabe et råderum for de uddannelsesfaglige medarbejdere, hvor de kan udvikle og anvende deres kompetencer i relationer med studerende, kolleger, samarbejdspartnere. Den nye ledelsesstruktur vil skabe forandringer i både ledelsesrum og medarbejderrum. Jeg er optaget af, hvordan den fremtidige interne organisering af de uddannelsesfaglige medarbejder bedst understøtter de opgaver, som uddannelseschef og uddannelsesfaglige medarbejder skal være med til at varetage i fremtiden både i organisationen UCL, i sundhedsområdet og i sygeplejerskeuddannelsen. Fokus er afgrænset til at undersøge forandringsledelse indenfor det område, hvor jeg har fagligt, pædagogisk, økonomisk og personalemæssigt ansvar. Fokus er organisering i forbindelse med forandringsprocesser, der berører uddannelsesfaglige medarbejdere i Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg. Problemformulering Hvordan opbygger jeg som uddannelseschef en ny teamorganisering, der understøtter den nye ledelsesstruktur? Hvilke overvejelser ligger til grund for at udvikle og forandre den nuværende teamopbygning? Hvad er mine første handlinger i implementering af ny teamorganisering? Metodevalg Efter en kort redegørelse for den videnskabsteoretiske position, der ligger til grund for opgaven, vil jeg undersøge, hvilke forventninger, der er i UCL til mig som uddannelseschef i den nye ledelsesstruktur. Jeg vil analysere rektor Erik Knudsens fælles information, funktionsbeskrivelse og beskrivelse af området for Sundhedsuddannelser. Beskrivelserne, der sætter retning og rammer, vil jeg analysere og reflektere over i lyset af teori om forandringsledelse. Jeg vil undersøge elementer af udvalgte teorier, tilgange og analyser, der kan bidrage til at udfolde planlagt forandring og ledelse af forandringsprocesser. Efter hvert afsnit reflekteres over egen praksis i relation til de valgte teorier om forandringsledelse. På denne baggrund opstilles en handleplan for de første handlingstiltag i en proces til ny teamorganisering internt i Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg. 3

5 Jeg tager udgangspunkt i følgende teorier, der har systemteoretisk og konstruktivistisk grundtræk: Dag Ivar Jacobsens bog (2012): Organisationsændringer og forandringsledelse. Denne bog er valgt, idet den rammer ind i kernen af de forandringer, jeg agerer i, idet den handler om planlagt forandring og forandringsledelse. Søren Christensen og Kristian Kreiners bog (2011): Projektledelse i løst koblede systemer. Mange af de forandringsprocesser jeg står i, er eller kan sammenlignes med projekter. Christensen og Kreiner skriver sig ind i en forståelse af, at projektledernes på samme måde som andre organisationslederes verdener er ufuldkomne praksis udspiller sig i en uforudsigelig og ufuldkommen verden. Bogen bygger på en forståelse af, at projektorganisering er en af de nye måder at funger på, når virksomheder og organisationer er part i en række forskellige løst koblede systemer (Christensen og Kreiner 2011 s. 11 ). Videnskabsteoretisk position Denne opgave tager afsæt i systemisk tænkning, hvor organisationer opfattes som systemer eller fællesskaber, der er bundet sammen af kommunikation i relationer. En grundantagelse i systemisk tænkning er, at mennesket er et system, der agerer i et organisatorisk system, der igen agerer med det omgivende samfund (Andersen og Søndergaard 2012 s. 18). Sproget og kommunikation er central i systemisk tænkning og en konstruktivistisk tilgang til at forstå verden. Rationel tænkning er afsæt til at forstå den komplekse og mangfoldige verden, som organisationer udspiller sig indenfor. Dette paradigme kan forenes med den systemiske tænkning, når den rationelle tænkning og teoretiske analyser er med til at åbne op for mangfoldighed, multivers og kompleksitet. Systemisk tænkning er afsæt til, at ledelse sker i relationer og tager som forudsætning af mennesker opfatter verden forskelligt (Andersen og Søndergaard 2012 s ). Dette paradigme kan hjælpe til at fokusere på betydning af mennesker i relationer. Systemisk tænkning bekriver bl.a. den kommunikative verdens kompleksitet med begrebet cirkularitet og gør på den måde op med kausalitet forstået som én årsag - én virkning. Mennesker indgår i mange forskellige relationer i løst koblede systemer. I den systemiske tænkning anerkendes og respekteres, at mennesker ser forskellige perspektiver. Mit teorivalg hænger sammen med den videnskabsteoretiske position, idet Jacobsen med sin bog forsøger at kombinere den rationelle tænkning med en konstruktivistisk tænkning. Teori og refleksioner Indledningsvis vil jeg citere fra den fælles information fra UCL s rektor Erik Knudsen, der kunne læses på UCL s hjemmeside d. 1. november Det vil jeg ud fra den betragtning, at det er her ambitionen med den nye ledelsesstruktur fremgår og her retningen for forandringen kan læses: For at lette samarbejdet på tværs af uddannelser og aktivitetsområder har University College Lillebælt 1. november 2013 gennemført en ny ledelsesstruktur. Tværgående samarbejde gøres nemmere 4

6 Kravene til et velfungerende samarbejde på tværs af organisation vil blive skærpet for University College Lillebælt i de kommende år. Derfor har UCL 1. november 2013 gennemført en ændring af ledelsesstrukturen, der skal lette det tværgående samarbejde. - UCL er en velkonsolideret institution, men den tidligere organisation havde indbyggede barrierer. Den tidligere organisatoriske hovedstruktur afspejlede de tidligere institutionsformer og fysiske lokaliseringer fra de enkelte uddannelser, siger rektor ved UCL, Erik Knudsen. - Ledelsesstrukturen har vist sig at være utilstrækkelig i håndtering af problemstillinger, der går på tværs af professionsuddannelser og i kontakten med UCL s omverden. Derudover står vi over for at skulle flytte i campus Vejle i 2014 og campus Odense i 2016, hvilket også stiller nye krav om samarbejde på tværs. og senere i opslaget, står: Fra uddannelsesinstitution til vidensinstitution - Med den nye struktur kommer vi til at sætte yderligere fart på bevægelsen fra uddannelsesinstitution til vidensinstitution i de kommende år, siger Erik Knudsen, der understreger, at strukturændringen ikke i sig selv gør forskellen. - Der venter en stor opgave for vicedirektørerne, der i samarbejde med ledere og medarbejdere skal realisere målet om at skabe en organisation, som agerer smidigt på tværs af professionsuddannelser og aktivitetsområder, siger han. Planlagt forandring Jacobsen beskriver, hvordan planlagt forandring indeholder en kompleksitet af forskellige elementer. De fire centrale elementer i en teori om planlagt forandring er: forandringens drivkræfter, forandringens indhold og omfang, forandringskontekst og forandringsproces (Jacobsen, 2012, s. 48). De fire centrale elementer påvirker hinanden, og forandringen sker over tid. Forandringens kompleksitet ses i, at de fire elementer påvirker hinanden horisontalt, vertikalt og diagonalt. Kilde: Figur 2.7 Centrale elementer i teori om planlagt forandring i (Jacobsen 2012 s. 48). Forandring har fundet sted, når vi kan sige noget konkret om, hvad der har ændret sig i strategi, struktur, kultur eller teknologi, og når vi kan sige noget om, hvor omfattende ændringen har været. En forandring skal kunne ses over tid på, hvordan forskellige hændelser hænger sammen og har udviklet sig. Der vil være et før og efter-perspektiv. Jacobsen ser på tid i to perspektive: Kvantitativ tid er betegnelse for kronologisk tid - Kvalitativ tid er betegnelsen for den oplevelsesmæssige og mere komplicerede del at tidselementet, der omhandler det, at tid kan opleves som en række mere eller mindre vigtige hændelser (Jacobsen, 2012, s. 45). En organisationsforandring indebærer at flere mennesker, og ikke kun det enkelte individ, ændrer måde at tænke og agere på. Jacobsen understreger, at en organisation er et 5

7 socialt system, og en forandring skal kunne ses på dels hændelser, der udfolder sig, og dels de aktører, der deltager i processen. Der findes ikke én optimal måde at foretage forandringer på forandringens karakter vil afhænge af situationen. Forandringer kan planlægges forskelligt og forskellige forandringsprocesser passer til forskellige kontekster såvel som til forskellige forandringsindhold og omfang. Forandringens drivkræfter Hvad er det, der har fået UCL s direktion ved rektor Erik Knudsen til at beslutte, at der skal forandres? Hvilke drivkræfter ligger bag den nye ledelsesstruktur? Forandringens drivkræfter beskrives af Jacobsen som interne eller eksterne drivkræfter, og han nævner følgende forskellige eksempler på drivkræfter: Forandringer i markedet, Teknologiske forandringer, Politiske forandringer, Forandringer i konkurrenceforhold, Forandringer i ejerforhold, Massemedier, Demografiske forandringer, Kulturelle forandringer (Jacobsen, 2012, kap. 3) Refleksioner - forandringens drivkræfter Der kan være en række drivkræfter, der kalder på forandringer. UCL er en offentlig institution, der er afhængig af politiske prioriteringer. Ændringer i den økonomiske situation kan være en drivkraft til at se på mulige omfordelinger. Uddannelserne og dermed UCL finansieres i høj grad af taxameterindtægter, hvilket betyder, at indtægtsgrundlaget er afhængig af antal studerende, der gennemfører uddannelsen. Desuden afsættes penge på finansloven til forskellige uddannelsesrelaterede projekter, hvor det er afgørende, at professionshøjskolesektoren prioriteres politisk. Sektoren presses, og der er både interne og eksterne krav om effektiviseringer. Godt nok er der i disse år stor søgning til sygeplejerskeuddannelsen og høj gennemførselsprocent. En tendens i det samlede sundhedsområde i UCL. Men økonomien er et politisk anliggende, hvor der kan ske besparelser. Den nye ledelsesstruktur slanker på ledelsesniveau og sundhedsområdet skal spare 10 % på ledelsesniveau 3. Det betyder, at en uddannelseschefstilling er nedlagt, og der er sket en omstrukturering. Ligeledes er ledelsesniveau 4 nedlagt, hvilket betyder at der ikke vil være mulighed for at oprette et lederlag under uddannelseschefniveau. Ledelsesstrukturen afspejler en økonomisk tilpasning. Strategi 2020 og Operation MOVE definerer prioriteringer og viser en retning for UCL og dermed uddannelserne. En realisering vil kræve økonomisk og ressourcemæssig prioritering. Det betyder, at en realisering er afhængig af omlægninger og forandringer i den måde, der ageres i dag. Der er et tydeligt signal i rektor Erik Knudsens kommunikation. Det tværgående samarbejde internt skal optimeres. De enkelte uddannelsesområder har været centreret om de aktuelle professionsuddannelser mere end at gå på tværs. Den tidligere organisering har ikke nødvendigvis styrket samarbejde på tværs. Inden for dette område er der eksterne drivkræfter i form af aftagernes krav i forbindelse med bl.a. nye sygehusstrukturer, nyt OUH og krav fra kommunale samarbejdspartnere om, at dimittender skal løse nye opgaver på smartere måde. Teknologiparathed, borgerdeltagelse og udvikling af praksis og viden ud fra aftagernes behov kalder på nye tværprofessionelle kompetencer, der kan supplere eller på nogle områder måske erstatte professionelle kompetencer. Der kan ske forandringer i konkurrenceforhold. Uddannelsesinstitutionerne konkurrerer om de unge, der skal i gang med uddannelse. Professionshøjskolerne kan betragte universiteterne eller erhvervsakademierne som konkurrenter. Internt i UCL konkurrerer vi om de unge til de forskellige typer af 6

8 professionsuddannelser. Vi skal kunne matche de ønsker og behov, som både aftagere og de unge har. I Svendborg skal vi som et mindre uddannelsessted fortsat kunne tiltrække studerende. En drivkraft er også bevægelsen fra uddannelsesinstitution til vidensinstitution, hvilket jeg tolker som kulturelle forandringer. Professionsuddannelserne er blevet forskningsbaserede, og her forventes nye vidensmiljøer. Der skal uddannes og ansættes flere ph.d.er i UCL og i uddannelserne. Professionsuddannelserne er funderet i profession og uddannelse - og den tidligere ledelsesstruktur har understøttet dette på samme måde som uddannelsesmiljøerne. Forandringerne skal kunne ses i uddannelsesmiljøerne, hvor det professionsrettede i højere grad skal konfronteres med behov for tværgående tiltag. Erik Knudsen nævner ikke de øvrige drivkræfter, som Jacobsen omtaler. Den demografiske udvikling med flere ældre borgere med kroniske lidelser, har betydning i forhold til de kompetencer, der efterspørges. Han nævner heller ikke mediernes betydning for sektoren og organisationen, men den gode historie er vigtig i forhold til omverdenen. Forandringens indhold og omfang Hvilke forandringer i indhold kan uddrages af den nye ledelsesstruktur og funktionsbeskrivelse for uddannelseschef? Hvilket omfang har den forandring, jeg som uddannelseschef står overfor? Jacobsen uddyber forskellige vinkler til, hvordan organisationers forandringer kan forstås (Jacobsen 2012, kap. 4). Jeg er især optaget af den tænkning om forandringens indhold, som kommer til udtryk og illustreres i nedenstående figur: Kilde: Figur 4.3 Jacobsen og Thorviks model for de centrale elementer i organisation (Jacobsen 2012, s. 85). Figuren visualiserer en model for, hvilke elementer, der indgår i organisationsforandringer. Forandringer omfatter, hvordan flere grupper forandrer sig og hvordan forholdet mellem grupper forandrer sig. De formelle elementer, strategi, strukturer og systemer, samt de uformelle elementer, værdier, normer og uformel magt, er elementer, der kan genfindes i klassiske organisationsteorier som f.eks. Leavitts model (ibid s. 81), hvor Leavitt har beskrevet det i termerne struktur, teknologi, opgaver og mennesket. Leavitt har med sin model argumenteret for, hvordan elementerne hænger sammen og påvirker hinanden samt for, hvordan forholdet mellem personer er struktureret på en stabil og struktureret måde. Jacobsen og Thorviks model inddrager også Leavitts elementer i det, de betegner som formelle og uformelle elementer, men de udvider figuren med adfærds- og kulturforandringer. Deres kritik af de klassiske modeller er, at forandringer i organisationskultur, magtrelationer og dermed menneskers og grupper adfærd er underkommunikeret hos Leavitt. 7

9 I figuren er tænkningen at, organisationers indhold består af kerneelementer: opgaven der skal løses, teknologianvendelse i den forbindelse, og de mennesker, der skal udføre opgave og anvende teknologi. Kernen i en organisation er de mennesker, der har viden og færdigheder til v.h.a. teknologi at løse opgaverne. Helt centralt i figuren er derfor mennesker og gruppers adfærd. Adfærden hænger også sammen med de elementer, der danner kontekst for menneskers og gruppers adfærd, mål og strategier, formel struktur, organisationskultur og magtrelationer (ibid, s. 83). Figuren afspejler organisationer som sociale systemer og udtrykker derved den systemiske tænkning. Den formelle struktur afspejler opbygning af organisationen og fordeling af arbejde, ansvar og kompetence mellem mennesker og grupper. De uformelle elementer repræsenterer organisationskulturen med grundlæggende antagelser. Tanker og ideer er den ene side, og adfærden, den anden side. Organisationsforandringer skal vise sig i output gennem nye tankemåder og ny adfærd. Den måde, hvorpå virksomheder og organisationer beskriver og definerer sig selv, kan være med til at vise kendetegn på organisationens udvikling. Christensen og Kreiner beskriver kendetegn ved anden- og tredjevirksomheder. I disse bølger indgår forskellige parametre, der kan sammenstilles med Jacobsens figur. Bl.a. bevægelser fra hierarki til netværk, markedsandel til markedsudvikling, struktur til fleksibilitet, stabilitet til forandring, selvtilstrækkelighed til gensidig afhængighed, større ensartethed til meningsfulde forskelle. (Christensen og Kreisler 2011, s. 20). Forfatterne beskriver bl.a., at tredje-bølge virksomheden sætter medarbejderen derud, hvor turbulensen føles allermest: helt ubeskyttet overfor omgivelserne, men udrustet med en vision, vilje og tro på, at dér hvor der findes udfordringer, findes der også muligheder for at lære, udvikle og opdage (ibid, s. 21). Jacobsen beskriver forandringers omfang i spændingsfeltet mellem evolution og revolution. Forandringer kan være dramatiske og indebære radikale ændringer, eller der kan være tale om mine justeringer. Forandringer i organisationer, der ligner hinanden kan være meget forskellige. Der kan være forskelle i, hvor mange elementer, der forandrer sig samtidig, men oftest vil der i overensstemmelse med systemteoretisk tænkning ske ændringer i flere både formelle og uformelle elementer, da elementerne hænger sammen i organisationen. Ændringernes karakter vil være afgørende for valg af forandringsstrategi. Forandringer i kultur kalder på andre forandringsstrategier end f.eks. strukturelle og strategiske forandringer. Forenklet taler Jacobsen om, at der er to veje at gå m.h.t. forandringsstrategiernes omfang. Den ene vej går ud på at justere den eksisterende form for at skabe balance mellem elementerne. I denne form kan omfanget betragtes som udramatisk og kan karakteriseres som udvikling og evolution. Den anden vej går fra en arketype til en anden, hvor både kultur og magtforhold ændres. Der er mellemformer mellem de to yderpunkter. Begge former betragtes som vigtige og væsentlige, og den ene er ikke bedre end den anden (ibid s ). Den evolutionære form kan være med til at forbedre det, man allerede er i gang med. I organisationer, hvor der har været problemer, sker væsentlige ubalancer mellem elementerne, eller hvor der sker væsentlige ændringer af økonomisk eller politisk karakter, kan det være aktuelt med en radikal ændring, der kan kendetegnes som revolutionær. Refleksioner forandringens indhold og omfang Hvordan kan denne måde, at tænke forandringens indhold og omfang på, have betydning for de forandringsprocesser, der skal iværksættes med udgangspunkt i den nye ledelsesstruktur? Der er sket ændringer i den formelle struktur. Der er et før og et efter. Rektor Erik Knudsens information markerer skiftet. Den tidligere struktur har vist sig utilstrækkelig, og der meldes officielt og fælles ud til alle, 8

10 at vi nu står i en forandring. Han melder også ud, at det nye er organisationens forventning til output: at skabe en organisation, som agerer smidigt på tværs af professionsuddannelser og aktivitetsområder. Implicit siger han, at der forventes adfærdsændringer, og det omfatter vicedirektører, ledere og medarbejdere. Hermed anerkendes, at organisationen er sociale systemer, hvor mennesker og grupper er centrale i, at forandringsprocesser kan lykkes. Vicedirektør og ledere nævnes som centrale aktører. Jeg vil afgrænse mine refleksioner til at fokusere på dels uddannelseschefens ansvar og kompetence dels intern teamorganisering. Refleksioner - uddannelseschefens ansvar og kompetence Funktionsbeskrivelse for uddannelseschef (bilag 1) og Udfoldelses af vicedirektørområdet Sundhedsuddannelser (bilag 2) understøtter og udfolder, hvordan UCL s visioner og drivkræfter kan og forventes omsat i organisationen. Begge dokumenter er udtryk for formelle elementer, hvor ansvar og kompetence samt referencelinjer er tydelige. Uddannelseschefens ansvars- og kompetenceområde er beskrevet i to afsnit. Det første afsnit beskriver områder, hvor uddannelseschefen har et delegeret ansvar for medarbejdere. Det andet afsnit beskriver områder, hvor uddannelseschefen medvirker i tværgående opgaver og processer for at sikre organisationens samlede output. De to afsnit, tolker jeg, som udtryk for, at UCL som organisation bevæger sig imellem kendetegn fra både anden- og tredje-bølge-virksomheder. Der er formelle beskrevne strukturer, der giver en stabilitet, men medarbejdere indgår også i løst koblede systemer, der kan beskrives som netværk, hvor organisationen kun kan opnå det ønskede output gennem f.eks. forandring og gensidig afhængighed og meningsfulde forskelle. Første afsnit i funktionsbeskrivelsen viser forandring, idet ansvar og kompetenceområder er udvidet fra at omfatte det faglige, pædagogiske, økonomiske og ledelsesmæssige ansvar på sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg til også at omfatte udviklingsledelse og uddannelsesdrift på tværs og herunder faglig ledelse af medarbejdere på tværs. Desuden er der introduceret et nyt begreb som kompetenceenhed i stedet for sygeplejerskeuddannelse. Dette formelle ansvar retter sig mod det ønskede output, hvor min rolle bliver at drive de uformelle elementer og den kultur- og adfærdsmæssige ændring i den ønskede retning. Jeg har et ansvar i forhold til kendte medarbejdere i min kompetenceenhed. Begrebet kompetenceenhed 2 signalerer kompetencer i gruppen af medarbejdere. Mit ansvarsområde er udvidet til medarbejdere i andre kompetenceenheder. Dette markerer en forandring i forhold til at fokus tidligere var beskrevet i forhold til egen lokalitet og uddannelse. For medarbejdere betyder det, at de i forbindelse med forskellige typer af opgaveløsning, vil referer til andre faglige ledere end deres egen uddannelseschef. Bevægelsen har været på vej tidligere, men nu er det et formelt element. De øvrige ansvarsområder, kan karakteriseres som indgang til organisationen og til forskellige typer af tværgående projekter. Det tværgående ansvarsområde, hvor jeg er ansvarlig, er forskning (Bilag 1, s. 3). Dette område viser retningen fra uddannelses- til vidensinstitution. I udfoldelse af sundhedsområdet er der eksempler på ønskede output. Disse eksampler er betegnet som gevinster og midlertidige gevinster. Inddelingen signalerer forventning om en tidsdimension, der igen kan ses både som udtryk for kvalitativ og en kvantitativ tidsdimension. 2 I denne opgave fortsætter jeg med betegnelsen sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg. 9

11 De beskrivelser i funktionsbeskrivelsen, der peger i retning af kultur- og adfærdsforandringer, er ansvar for samskabende processer på tværs, handlekraft og fremdrift i det tværgående samarbejde, kontakten til professionsfaglige netværk såvel regionalt, kommunalt og i forhold til private firmaer. I udfoldelse af sundhedsområdet beskrives forventninger til teamorganisering, projektledelse og funktionsansvar (bilag 2, s. 8). En af de første opgaver, jeg står overfor er at se på teamorganisering i Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg. Der er en teamorganisering, men spørgsmålet er, hvordan den kan forandres, så den kan imødekomme de fremtidige forventninger. Refleksioner - intern teamorganisering I dag er de 12 uddannelsesfaglige medarbejdere internt organiseret i 3 teams, der varetager undervisning, drift og udvikling, primært på hver deres teorimoduler. En medarbejder varetager studiekoordinatorfunktion og indgår ikke i de nævnte teams. Studiekoordinator varetager drifts- og udviklingsmæssige opgaver, der går på tværs af teams f.eks. kvalitetssikring- og udvikling, herunder evalueringer samt eksamenstilrettelæggelse. Medarbejdere i de tre teams varetager i større eller mindre omfang særligt definerede funktioner som klinisk koordinator, studievejledere, international koordinator og it-koordinator. Administrative driftsmæssige opgaver samt samarbejde med studerende, kliniske vejledere og kliniske uddannelsessteder vedrørende kliniske moduler varetages af klinisk koordinator. Den nuværende teamorganisering retter sig således imod varetagelse af opgaver, hvor fokus er relateret til drift og udvikling af grunduddannelsen. De uddannelsesfaglige medarbejdere indgår alle i forskellige tværgående opgaver. Det kan være opgaver i UCL, i Enhed for Innovation og Forskning, hvor tværgående projekter rekrutterede medarbejdere til konkrete projekter herunder MOVE-projekter eller i Efter- og videreuddannelsesafdelingen, der rekrutterede medarbejdere til konkrete undervisnings- eller koordinationsopgaver. Det kan ligeledes være projekter i samarbejde med vores aftagere eller andre samarbejdspartnere i vores aftager- og optageområde eller tværgående faglige/tværfaglige indsatsområder i sygeplejerskeuddannelsen, sundhedsuddannelserne eller andre professionsuddannelser. Medarbejdere er blevet rekrutteret på baggrund af kvalifikationer, kompetencer og ressourcer. De tidligere projekter i UCL vil med den nye ledelsesstruktur blive organiseret i forhold til den nye beskrivelse, og der vil være dels kendte dels nye ledere, som medarbejderne skal referere til. Den beskrevne teamorganisering har sine styrker i forhold til uddannelsesrelaterede opgaver. Her kan nævnes implementering af ny studieordning og bekendtgørelse i 2008, som dannede baggrund for etablering af den beskrevne teamorganisering. Den har ligeledes smidigt og hensigtsmæssigt varetaget justeringer og nye udviklingstiltag, beskrivelser af nye eksamenskriterier, daglig drift, samarbejde med eksterne undervisere og udviklingsopgaver på modulplansniveau. Teams har udviklet og vidensdelt på tværs på uddannelsesmøder, hvor pædagogiske og faglige spørgsmål drøftes og besluttes. På uddannelsesmøder er uddannelseschef mødeleder og kan være med til at bringe drøftelser videre til andre fora. Der er generelt tilfredshed blandt medarbejderne for teamorganiseringen, hvilket er tydeligt ved bl.a. medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Dette understøttes af studieadministrative medarbejder, der fremhæver, at de ved hvem, de skal henvende sig til i forbindelse med opgaveløsning knyttet til studerende, moduler, eksamen m.v. Opgaver bliver løst effektivt og med høj grad af indsigt og ekspertise. Den beskrevne teamorganisering har sine svagheder i forhold til, at den viden de uddannelsesfaglige medarbejdere har fra tværgående opgaver og projekter, ikke nødvendigvis inddrages. Medarbejderne har 10

12 svært ved at få overblik over, hvad der foregår udenfor sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg. Og modsat, det kan være svært for medarbejderen at bringe deres viden, færdigheder og kompetencer ind i relevante fora både internt i Svendborg, men også generelt i UCL. Medarbejderne er bevidsthed om manglende overblik over viden, der kan betragtes som lavt hængende frugter forstået som viden eller kompetencer, der eksisterer tæt på og nemt kan høstes og inddrages i hverdagens opgaveløsning. Det kommer til udtryk på uddannelsesmøder og i andre pædagogiske sammenhænge. Jeg vil derfor uddrage, den nuværende teamorganisering har vist sig hensigtsmæssig set i forhold til at løse drifts- og udviklingsopgaver relateret snævert til de aktuelle moduler. Denne type opgaver bliver løst effektivt og med høj grad af faglig og pædagogisk kvalitet og indenfor en tids- og ressourceramme, der har været mulig set i et økonomisk perspektiv. Set i lyset af projekttrekantens tre parametre kvalitet, ressourcer og tid, så har der været god overensstemmelse mellem tid, ressourcer og kvalitet (Andersen og Søndergaard, 2012, s. 38). Hvis teamdannelsen vurderes i dette perspektiv, så er spørgsmålet om tidsperspektivet er blevet indhentet af den nye ledelsesstruktur. Teamorganiseringen har en gang om året været sat på dagsordenen på uddannelsesmøde m.h.p. at vurdere om der internt skulle ske justeringer. Der har ikke været foretaget en systematisk evaluering af teamorganiseringen, idet tilkendegivelserne har været, at teamorganiseringen har været hensigtsmæssig. Der er sket udskiftninger eller rokeringer af medarbejdere, men der er ikke foretaget væsentlige ændringer i teamorganiseringen. Tiden er inde nu til at vurdere, om den nuværende teamdannelse kan løse fremtidens opgaver frem mod Studiekoordinator og jeg var sammen på et to-dages seminar i december 2013, hvor temaet var teamkoordinators rolle i teams. Det var et inspirerende seminar for os begge. Studiekoordinator kan derfor være en væsentlig ressourceperson i en forandringsproces. Jeg kan konstatere, at der blandt de uddannelsesfaglige medarbejdere er viden, færdigheder og kompetencer indenfor tværgående områder, der kan udfoldes på nye måder i fremtiden. Refleksioner forandringernes omfang Jeg betragter omfanget af de forandringer, der skal ske internt i Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg som ændringer, der ligger imellem de to yderpunkter. Forandringerne kan ikke alene løses gennem tilpasninger af den nuværende organisering. Der er nye tværgående opgaver, der skal have en højere prioritet med synligt output. Dette indhold vil rykke ved flere elementer, hvor de første elementer drejer sig om kultur og adfærdsændringer. Dette er kernen i Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg, så forandringerne vil kunne opleves dramatiske af nogle medarbejdere. Samtidig er der gode erfaringer og høj faglig og pædagogisk ekspertise i at løse udviklings- og driftsopgaver i sygeplejerskeuddannelsen. Inden for dette felt vil forandringerne ikke opleves dramatiske. Forandringens kontekst Hvor skal jeg have min opmærksomhed, når kontekst inddrages i forandringer? Jacobsen inddrager forskellige perspektiver i beskrivelse af forandringens kontekst (Jacobsen 2012 kap. 5). Han inddrager f.eks. organisationstype, historik, ressourcer, kultur, magtforhold og forandringskapacitet. Organisationstype kan have betydning for villighed og evne til at indgå i og foretage forandringer. Organisationer med mekanisk struktur kan være gode til drift og benyttelse af stordriftsfordele, hvor 11

13 organisationer med organisk struktur kan have styrke til innovation og udvikling. Bureaukratier karakteriseres som mindre forandringsvillige, hvor adhockratier kan have træghed mod planlagt forandring. Tætte koblinger til omgivelserne og løse koblinger internt kan være befordrende for forandringer af evolutionær karakter. Forandringer af revolutionær karakter kan have brug for tætte koblinger. Historik fortæller bl.a. om gode eller dårlige resultater og virker ind på motivation for forandring, oplevelse af kvalitet og oplevelser af lederens evne og vilje til at se realiteter i øjnene. Ressourcer kan anvendes både positivt og negativt. Forandringer kræver ressourcer til at kunne eksperimentere og udvikle. Kompetencer er til for at blive anvendt og komme i spil. Kulturperspektivet udfoldes med perspektiverne integration, differentiering og fragmentering. Integration betegner en stærk og ens kultur, der binder organisationen sammen. Differentiering karakteriseres ved, at der er forskellige subkulturer. Fragmentering er udtryk for kultur præget af uklare, skiftende og evt. modstridende værdier. Omgivelserne karakteriseres ved teknologiske og institutionelle omgivelser samt ved sociale konstruktioner. Magtforhold kan have betydning i forandringsprocesser. Hvis der er forskel på den formelle og uformelle magt, så kan det være svært at gennemføre planlagt forandring. Når der er overensstemmelse mellem reel og formel magt, så letter det planlagt forandring. Forandringskapacitet beskrives som størst i organisationer præget af mangfoldighed. Forskellige former for og bredde i viden og kompetencer er befordrende. Ligeledes vil strukturer, der i forvejen er karakteriseret ved tværgående forbindelser, være befordrende. Refleksioner forandringens kontekst Udgangspunktet i Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg er en organisation, hvor væsentlige forandringer tidligere er lykkedes. Alle medarbejdere tager del i den daglige drift og de fleste uddannelsesfaglige medarbejdere varetager større eller mindre tværgående opgaver, som udviklingsprojekter i andre afdelinger eller ad-hoc opgaver på andre lokaliteter. Historikken viser at større forandringer, som implementering af ny studieordning, forskellige fusioner frem til UCL er gode fortællinger. Der har været vist fleksibilitet og tilpasningsevne. Alle medarbejdere deltager i eksamen for studerende i hele vores aftagerfelt. Der er ressourcer til at indgå i forandringer, men det skal også prioriteres, da alle uddannelsesfaglige medarbejdere løser opgaver i kernefunktioner. Der skal være tid til at eksperimentere og udvikle. Der er høj grad af integration, men også i mindre omfang subkulturer, idet hvert modulteam har deres egne arbejdsmåder for at drift og udvikling kan ske hurtigt og effektivt med høj kvalitet. Medarbejderne vil gerne hinanden og sætter pris på at videndele i hverdagen. Den åbne dørs politik fungerer sådan, at alle næsten altid har døren stående åben, så der signaleres imødekommenhed. Der er høj grad af faglig stolthed i professionen, og kvalitet i uddannelsen ligger alle på sinde. Der er viden og kompetencer som gode ressourcer i forandringsprocesser. Der er god magtbalance, dog kan der være mindre magtkampe mellem de enkelte teams, idet alle vil det bedste i forhold til kvalitet i uddannelsen, men der kan være forskellige perspektiver. Den nuværende teamstruktur har fungeret i 5 år, og der kan være risiko for, at den selvforståelse, der er i teams ikke udfordres. Ledelse af forandringsprocesser Hvordan jeg kan gribe forandringsprocessen an i samarbejde med de berørte medarbejdere, så der er positiv energi i forandringerne? 12

14 Ledelse betyder meget i forandringsprocesser (Jacobsen 2012, s. 243). I forandringsprocesser brydes den stabilitet, der kan være i organisationen. De kendte og gængse værdier, rutiner, procedurer er ikke nødvendigvis længere svar i organisationen, men der stilles spørgsmål til, om de stadig er aktuelle. Poulfelt og Holst-Mikkelsen (2008) beskriver tre grundlæggende byggesten i en positiv forandringsproces: mening den rationelle dimension, forpligtelse den emotionelle dimension og handlekraft der er evnen til at føre ting ud i livet. Jacobsen refererer til Lewis model i fremstilling af forholdet mellem drivkræfter og modstandskræfter, hvor de to kræfter ses som to modpoler på et kontinuum. Den ene pol er der, hvor drivkræfter er stærkere end modstandskræfter hvor forandring er højst sandsynlig - til modpolen, hvor modstandskræfter er stærkere end drivkræfter og hvor forandring er mindre sandsynlig. Midt på dette kontinuum er en neutral zone, hvor forandring kan gennemføres. Når drivkræfterne er stærkere end modstandskræfterne, så er der engagement og aktiv støtte til forandring. Støtten til forandring minimeres til accept, ligegyldighed, passiv modstand og til slut til aktiv modstand, når modstandskræfterne bliver større end drivkræfterne. Jacobsen præsenterer to grundlæggende ledelsesstile, det han betegner som en hård og en blød ledelsesstil (Jacobsen 2012, kap. 8). Logikken bag den hårde ledelsesstil er at benytte magtbaser, der knytter sig til kontrol, og anvende indflydelsesteknikker, der knytter sig til eksempelvis trusler og pres samt gennem rationelle argumenter og alliancer. Denne logik knytter sig til ledelsesstil E. Logikken bag den bløde ledelsesstil er at benytte magtbaser, der knytter sig til identitet, personlig udstråling og fælles værdier. Her benyttes indflydelsesteknikker, der knytter sig til inspiration, ros og personlig henvendelse. Denne logik anvendes med henblik på at opnå ændret adfærd via en ændring i medarbejdernes værdier. Denne logik knytter sig til ledelsesstil O. Jacobsen beskriver ledelsesstil E med følgende kendetegn: Topledelsen har en central rolle og bruger teknikker og ressourcer for at få organisationen til at følger med (ibid s ). Ledelsesstil O beskrives med følgende kendetegn: symbol, inspiration og opbakning (ibid s ). Organisationer ses i dette perspektiv som kulturer, hvor det er væsentligt at skabe fælles værdier, syn på verden og fælles normer. Forandringer i kulturer skal udvikles i processer, hvilket tager tid. Symbolsk ledelse og eksemplets magt: Der skal være overensstemmelse mellem det lederen siger og gør. Lederen starter med selv at ændre adfærd. Den eksisterende kultur skal kortlægges, og de nye værdier formuleres ind. Det er vigtigt at lederen kan stå inde for (er optaget af, evaluerer og kontrollerer) og signalere dette i organisationen. Lederen skal være åben for dialog og være parat til at anerkende andre meninger. Lederen skal være opmærksom på, hvilke værdier og identitet, der berøres. Jacobsen anbefaler at fokuser på værdier som samarbejde, kommunikation og respekt for andres særpræg. Ledelse som inspiration: Lederen kan tegne visionen på en måde, så den kan synliggøres, inspirerer og præsenterer en udfordring. Visionen må være inkluderende og fremstå som opnåelig. Leder som støtte: Lederen skal have evne til intellektuel stimulans og individuel hensyntagen. Magt og ansvar delegeres i det omfang, den enkelte kan magte det. Det kræver kendskab til medarbejderne, og det kræver støtte, når ansvar delegeres. Begrebet Den transformative leder præsenteres og beskrives som en ledelsesstil, der høj grad er rettet mod at opnå forandringer i organisationer (ibid s. 276). Den 13

15 transformative leder lægger vægt på at formulere visioner, understrege mening og skabe engagement omkring værdier og strategier. Jacobsens beskriver og argumenterer for mulighederne i de to forskellige lederstile og hans konklusion er, at den situationsafhængige ledelse drejer sig om at mestre begge ledelsesstile og god forandringsledelse er at tilrettelægge forholdene, så en af strategierne kan anvendes med held (ibid s. 309). Høpner beskriver, at det drejer sig om ledelse af kontinuerlige forandringer, hvor forandring skal forankres. Det er nødvendigt at samordne og få samlet de mange løst koblede forandringsinitiativer til en ønsket retning og få skabt mentale modeller. Der er brug for timeout til at stoppe op og få en fælles opfattelse af, hvad der sker og skal gøres. Høpner opfordrer til at bruge timeout-kortet, og hans grundregler til lederen er (Høpner, s.113): 1. Fokus på at opbygge en kultur præget af fælles betydning strategidiskussioner bør tage form som dialoger med det formål at forstå hinanden. 2. Fordi man er leder skal man lade være med at overtage processen - måske er det en fordel at nedtone den formelle autoritet. Vigtigt at synlig og kompetent ledelse viser sig i evne til at opbygge gensidig tillid, følelse af fællesskab og fælles organisatorisk succes. 3. Undgå at blande drifts- og strategidiskussioner, men holde en stram agenda. 4. Gøre op med det traditionelle syn på tid og tidsforbrug. Der skal være tid til timeout og forankring. Refleksioner ledelse af forandringsprocesser Der er igangsat en forandringsproces i UCL fra topledelsen igennem den fælles information fra rektor Erik Knudsen. Dette kan tolkes som ledelsestil E. På samme måde kan funktionsbeskrivelse og udfoldelse af vicedirektørens område udtrykke ledelsesstil E. Det er dokumenter, som er informeret ud via mail til alle medarbejdere. Min lederrolle i denne forandrings- og forankringsproces er, at få medarbejderne i tale i et perspektiv i ledelsesstil O. Der skal skabes mening og den enkelte medarbejder og grupper af medarbejdere skal opleve forpligtelse, så der kan ses handlekraft, hvor output afspejler forandringer. Det er vigtigt i forandringsprocessen, at der bliver en overvægt af drivkræfter, et engagement, så der er støtte i medarbejdergruppen til forandringen. I modsat fald vil modstandskræfterne dominere, og der kan blive en både rationel, emotionel og personbåren modstand mod forandringer. Forandringsprocessen er på nuværende tidspunkt overvejende et kulturprojekt, hvor der skal skabes fælles værdier og fælles forståelser. Leder og medarbejder skaber sammen virkeligheden gennem kommunikation, og det er vigtigt at skabe motivation, engagement og positiv energi. Som uddannelseschef sætter jeg retning på baggrund af og indenfor rammer af de overordnede styringsdokumenter. Det er mig der skal sikre involvering. Der kan være modstand, idet mennesker reagere forskelligt på forskellige forandringer. Der kan være forskellige typer af bekymringer, og det er vigtigt at give rum for at lytte til og anerkende modstand. Jeg betragter mig som oversætter af de overordnede strategier og kan være med til at flytte negativ energi over i et positivt felt. Vigtige strategier i min forandringsledelse vil være kommunikation, meningsskabelse gennem information, kommunikation, dialog og støtte. Som transformative leder er min intension at lægge vægt på at formulere visioner, understrege mening og skabe engagement omkring værdier og strategier. Jeg skal huske timeout-kortet. 14

16 Det er en proces, der kræver inspiration, engagement og energi også fra min side som leder. Det betyder, at jeg har brug for at indgå i lignende processer med mine kolleger og min nærmeste leder, altså vicedirektør for området sundhedsuddannelser. Vi har i ledergruppen brug for også at skabe fælles forståelser af visionerne m.v. Handleplan Jeg har følgende foreløbige plan for forandringsprocessen: Skabe en fælles forståelse af de forandringer den nye ledelsesstruktur er et udtryk for: Fortælle om og begrunde sagligt forandringerne lægge op til åben dialog, spørgsmål og drøftelser. Begrunde hvad er retning og rammer og hvor er råderum og relationer for medarbejdergruppen. Skabe en fælles vision for det fremtidige teamsamarbejde med baggrund i funktionsbeskrivelse og udfoldelse af vicedirektørområdet Sundhedsuddannelser. Dette gøres gennem opmærksomhed, dialog og kommunikation: Anerkende det arbejde, der er gjort og den indsats og engagement, der præger stedet. Vise mit engagement i forandringer og visioner det er en god vej at gå der er en klar retning og klare begrundelser. Lytte til og anerkende evt. modstand mod forandringerne. Temaeftermiddag, hvor der gennem innovative processer produceres råmateriale til vision, som der kan arbejdes videre med planlægges i samarbejde med studiekoordinator Planlægge og gennemføre evaluering af den tidligere teamorganisering m.h.p. at udvikle en ny teamorganisering, der kan omfatte både de eksisterende opgaver og de fremtidige tværfaglige opgaver. Fokusgruppeinterviews i de tre teams m.h.p. at se på styrker og svagheder i nuværende organisering. Hvilke fortællinger vil vi gerne bære videre? og hvilke har ikke været succesfulde? Præsentere og drøfte resultaterne på en temaeftermiddag m.h.p. at beslutte retning for teamorganisering Iværksætte en proces i samarbejde med medarbejderne om beskrivelse af og implementeringsplan for ny teamorganisering og varetagelse af funktioner: De årlige 2 pædagogiske dage i august 2014 øremærkes til sammen at arbejde med fælles forståelse af og at få teamorganiseringen på plads m.h.p. implementering i efteråret Der inddrages ekstern ressourceperson med ekspertise i teamprocesser og roller. Temaet er det engagerede team og de forskellige roller i teamet. Beskrive rammer og drøfte, hvordan en tryg forandringsproces vil være hvordan samarbejder vi? - hvordan kommunikerer vi med hinanden? hvordan følges op? Visionen er, at der i efteråret 2014 er en beskrivelse og implementeringsplan for en ny teamorganisering så Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg, hvor medarbejderne oplever, at temaorganiseringen hjælper dem til at løse deres opgaver på kvalitativ god måde og kan inspirere. Der kan ses et før og efter og output vil vise nye handlinger Konklusion Modulet i forandringsledelse og arbejdet med denne opgave har givet en ny indsigt i forskellige perspektiver på forandringsledelse og forandringsprocesser. Det har været interessant og inspirerende at drøfte forandringsledelse med ligestillede kolleger. De mange forandringsprocesser, der er sat i gang i 15

17 organisationen har været i fokus og forandringsledelse er set i lyset af både teori og praksis. Vi har selv været midt i den forandringsproces, som vi nu hver især bærer videre ind i vores egen praksis. I opgaven har jeg udsat praksisnære materialer for analyse i forhold til teori om planlagt forandringsledelse og forandringsprocesser. Jeg har udvalgt centrale teorier fra modulets pensum, givet en kort teorifremstilling og efterfølgende reflekteret i forhold til mig egen praksis. Jeg har valgt at bearbejde, de områder, der har været inspirerende og nærværende i forhold til min praksis. Arbejdet i dybden med de valgte områder og to gennemgående teorier har givet et godt fundament til at kunne opstille en handleplan. Jeg har valgt teorier, hvor teori O er i fokus og processer mellem mennesker og grupper. Det er teorier, der er i overensstemmelse med mit ledelsessyn. Jeg kunne have inddraget andre relevante teorier, der kunne have givet andre syn på min problemformulering, men det kan jeg supplere med efterfølgende. Analyse og refleksioner har dannet et godt grundlag til at svare på problemformuleringen igennem opgaven og til at opstille en foreløbig handleplan. Handleplanen skal i samarbejde med de involverede uddannelsesfaglige medarbejdere udfoldes, justeres og nuanceres, så den bliver aktuel og meningsfuld for alle, der skal leve og arbejde i en ny teamorganisering. Jeg kan konkludere, at det er nødvendigt at igangsætte en forandringsproces, hvor den nuværende teamorganisering tages op til revision for at imødekomme visioner i den nye ledelsesstruktur. Der er brug for en evolutionær form, der kan tangere det revolutionære, idet det kendte og stabile i form at uddannelsesspecifikke opgaver, bliver udfordret af forandringer, der kan opleves næsten revolutionære, da det tværfaglige perspektiv skal være tydeligt i adfærd, kultur og output. Ved refleksion over den planlagte forandrings elementer er det tydeligt, at de forskellige elementer påvirker hinanden, hvilket betyder, at jeg som forandringsleder skal have min opmærksomhed på alle elementer. Den forandringsproces, som jeg er i gang med, foregår blandt medarbejdere med engagement, høj grad af forpligtelse og mange ressourcer til forandring, så jeg forventer, at der også her vil blive et tydeligt før og efter med et synligt output. Perspektivering Min vurdering er, at den vision og retning som den nye ledelsesstruktur er et udtryk for, er fremtidsrettet og visionær. En tydelig og målrettet indsats, hvor det tværfaglige perspektiv prioriteres er en nødvendighed for at møde krav fra borgere og aftagere i sundhedsvæsenet. Det er fem år siden, at der kom en ny studieordning og bekendtgørelse på sygeplejerskeuddannelsen. Spørgsmålet er, hvornår der kommer en ny igen. Jeg tror, at de nuværende forandringer i UCL er et skridt i den retning, som en evt. ny studieordning vil bevæge sig. Forandringsledelse vil være aktuel i de fremtidige processer. Der er et potentiale og et perspektiv i at uddannelseschefer (niveau 3 ledere) har fulgt modulet sammen. Det har skabt netværk og et fælles sprog at tale ledelse i. Det kan være en styrke i det videre samarbejde både om uddannelsestilrettelæggelse og forandringsledelse. Det kan betragtes som et timeoutkort i hverdagens udfordringer. En udveksling af opgaver kan inspirere til den videre forandringsledelse, når nu modulet er slut. 16

18 Litteratur Attractor (2012). Undervisningsmateriale om 4R-modellen udleveret på projektlederuddannelse i efteråret 2012). Andersen, H.S. og K.R. Søndergaard (red.) (2012). Systemisk projektledelse. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Christensen, S. og K. Kreiner (1991). Projektledelse i løst koblede systemer ledelse og læring i en ufuldkommen verden, 15. oplag København: Jurist- og økonomforbundets Forlag. Høpner, J., m.fl. Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. 2. udgave. København. Hans Reitzels Forlag. Jacobsen, D.I: (2005). Organisationsændringer og forandringsledelse, 5.oplag København. Forlaget Samfundslitteratur. Poulfelt F. og M. Holst-Mikkelsen (2008). Strategi med mening. Børsens Forlag. UCL (2013.) Ledelsesgrundlag for fremtidig arbejdstidstilrettelæggelse A6ggelse.pdf (hentet d. 2. januar 2014) UCL (august 2012). Strategi (hentet d. 2. januar 2014) UCL (august 2012). Vejen mod mål for rejsen. (hentet d. 2. januar 2014) UCL (september 2012). Operation MOVE. UCL (2013) Pjece: Studieaktivitetsmodellen - Det er et fuldtidsjob at være studerende Pedersen, Søren W. (UCL 19. december 2013). Funktionsbeskrivelse Uddannelseschef i Området for Sundhedsuddannelser i UCL (indgår i opgaven som Bilag 1) Pedersen, Søren W. (UCL 14. november 2013). Udfoldelse af vicedirektørområdet Sundhedsuddannelser (indgår i opgaven som Bilag 2) opslået på ucl.dk d. 1. november 2013 (hentet d. 2. januar 2014) opslået på mit.ucl.dk d. 20. september 2013 (hentet d. 2. januar 2014) 17

19 Bilag Bilag 1: Funktionsbeskrivelse - Uddannelseschef i Området for Sundhedsuddannelser i UCL Funktionsbeskrivelse Uddannelseschef i Området for Sundhedsuddannelser i UCL Reference Uddannelseschefen refererer til vicedirektøren og er referenceperson for medarbejdere i en eller flere kompetenceenheder. Ansvar og kompetence Uddannelseschefen har: et delegeret fagligt, pædagogisk, økonomisk og personalemæssige ansvar for aktiviteterne i en eller flere Kompetenceenheder et delegeret ansvar ift udviklingsledelse og uddannelsesdrift på tværs af Sundhedsuddannelsernes kompetenceenheder og herunder faglig ledelse af medarbejdere på tværs af kompetenceenheder og Tegner uddannelsen lokalt, såvel internt som eksternt og varetager kontakten på det taktiske niveau til uddannelsens professionsfaglige netværk såvel regionalt, kommunalt og ift private firmaer. Fungerer som indgang til UCL`s øvrige vicedirektørområder ift tværgående udviklingsspor og udviklingsdrift. Medvirker til at dagsordenssætte, prioritere- og træffe strategiske og taktiske beslutninger i forhold til udvikling og drift af Området for Sundhedsuddannelser samt til, at skabe fælles løsninger og sammenhængskraft. Faciliterer samskabende processer på tværs af sundhedsområdets kompetenceenheder, aktiviteter og vicedirektørområder. Sikrer handlekraft og fremdrift i det tværgående samarbejde samt udfoldelse af områdets potentiale. Bidrager til effektivisering og kvalitetsudvikling af områdets administrative processer og uddannelsesdrift. Uddannelseschefens tværgående ansvarsområder fremgår af bilag 1. Opgaver Uddannelseschefens opgaver omfatter: 18

20 Udviklingsledelse 3 på tværs af områdets kompetenceenheder og kerneopgaver og med koblinger til de øvrige vicedirektørområder i UCL. Driftsledelse 4 i forhold til funktionsområder der går på tværs af områdets kompetenceenheder og kerneopgaver og med koblinger til de øvrige vicedirektørområder i UCL. Uddannelsesledelse i forhold til uddannelsesopgaven i en eller flere kompetenceenhederne i området for Sundhedsuddannelser og sikre udvikling af et godt undervisningsmiljø. Personaleledelse i forhold til medarbejdere i en eller flere kompetenceenheder og sikre udvikling af et godt arbejdsmiljø. Økonomisk ledelse i forhold til de tildelte ansvarsområder. Uddannelseschefen Indgår i Sundhedsuddannelsernes strategiske Lederråd. Er medlem af Sundhedsuddannelsernes LSU og/eller LAU. Er tilforordnet Uddannelsesudvalget. Er medlem af Lederforum i UCL Indgår i tværgående udvalg, netværk og projektgrupper i UCL. Indgår i eksterne netværk og udvalg. 3 Uddannelseschefens tværgående udviklingsledelse er knyttet til centrale strategiske indsatsområder. Indsatserne skal i særlig grad bidrage til innovativ samskaben og tværgående uddannelsesudvikling på tværs af områdets kompetenceenheder og kerneopgaver og/eller UCL`s øvrige vicedirektørområder. 4 Uddannelseschefens tværgående driftsansvar er knyttet til udvalgte funktionsområder. Hensigten er dels, at optimere driften af centrale funktionsområder på tværs af kompetenceenheder og aktiviteter og herunder skabe hensigtsmæssige mønstre for arbejds- og ledelsesprocesser som kan gentages (work flow), og dels at frigøre Uddannelsescheferne for en række administrative ledelsesopgaver mhp at skabe ledelseskraft til tværgående uddannelsesudvikling. 19

21 Bilag 1 Oversigt over Uddannelseschefernes tværgående ansvarsområder Tværgående udviklingsledelse og drift Forskning herunder kapacitetsopbygning, tværgående forskningsaktiviteter, interne videnkredsløb, talentudvikling m.m Innovation herunder kapacitetsopbygning, innovationsaktiviteter og innovationskoncepter, MOVE ansøgninger, eksterne læringsarenaer, entreprenørskab, talentudvikling m.m Uddannelsesudvikling herunder kapacitetsopbygning, fælles faglige elementer, blended learning, læringskoncepter, professionslaboratorier, eksterne læringsarenaer, talentforløb m.m Ny teknologi herunder kapacitetsopbygning, teknologi aktiviteter og koncepter, MOVE ansøgninger, eksterne læringsarenaer, IKT organisering, digitale læremidler, talentudvikling m.m Internationalisering herunder kapacitetsopbygning, IaH aktiviteter, blended learning, studenter- og medarbejder udveksling, talentudvikling, koordinering af netværk m.m Kompetenceudvikling og karriereveje herunder kompetencedatabase, etablering af tværgående kompetenceteams, intern kompetenceudvikling m.m Ressourceoptimering herunder semesterplanlægning, årsplanlægning, tidsaktivitets- og ressourcestyringssystem m.m Ledelsesgrundlag og arbejdstidstilrettelæggelse Campusleder Blangstedgaardsvej Ansvarlig Helle Stryhn Jette Rasmussen Marianne Gellert Birgitte Mathiesen Lena Busch Nielsen Lone Hougaard Lone Hougaard Birgitte Mathiesen Marianne Gellert Leder af Kvalitetssikring og Tværgående uddannelsesaktiviteter Tværgående uddannelsesaktiviteter Tværgående kvalitetssikring og akkreditering TPM i Sundhedsuddannelserne og i UCL Valgfag modul 13 Ansvarlig (stabsfunktion) Susanne Pommergaard 20

22 Kompetenceenheder Ansvarlig Ergoterapi, teori og metode Fysioterapi, teori og metode Radiografi, teori og metode Medicinsk bioanalyse, teori og metode Medicinsk bioanalyse, teori og metode fra Sygepleje, teori og metode - Odense Sygepleje, teori og metode - Svendborg Sygepleje, teori og metode - Vejle Jette Rasmussen Birgitte Mathiesen Marianne Gellert Aino Larsen Marianne Gellert Lena Busch Nielsen Helle Stryhn Lone Hougaard Samarbejdsorganisationen LSU LAU Dialogforum TR Uddannelsesudvalg Sygeplejerskeuddannelsen Ergoterapeutuddannelsen Fysioterapeutuddannelsen Radiografuddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Lena Busch Nielsen Birgitte Mathiesen Jette Rasmussen Lone Hougaard Marianne Gellert Går på skift afhængig af tema Ansvarlig Helle Stryhn (2014), Lone Hougaard og Lena Busch Nielsen (sekretæropgaven går på skift) Jette Rasmussen Birgitte Mathiesen Marianne Gellert Aino Larsen Note: Følgende funktionsbeskrivelse er udarbejdet af vicedirektør Søren W. Pedersen og dateret d. 19. december Funktionsbeskrivelsen er behandlet på første møde i Sundhedsuddannelsernes strategiske lederråd d. 19. december Skal behandles i lokalt samarbejdsudvalg LSU d. 9. januar De gule markeringer er mine tilføjelser for at markere, hvor jeg er ansvarlig. 21

23 Bilag 2: Udfoldelse af vicedirektørområdet Sundhedsuddannelser Udfoldelse af vicedirektørområdet - Sundhedsuddannelser 1. Ansattes navn (forudfyldt) 2. Søren William Pedersen 3. Opgaver og ansvar ( forudfyldt) 4. Vicedirektøren for Sundhedsuddannelser har en nøglerolle i realiseringen af de strategiske mål for UCL. Samtidig har vicedirektøren ansvaret for at skabe en sammenhængende organisering af sundhedsuddannelserne i UCL, der kan matche de fremadrettede udfordringer. Vicedirektøren skal stå i spidsen for omlægningen fra søjleopdelte afdelinger til en samlet tilgang til sundhedsuddannelser, hvor der er fokus på høj faglighed og tværgående samarbejdsflader internt som eksternt. 5. Vicedirektøren har det overordnede økonomiske, faglige og personalemæssige ansvar i samtlige sundhedsuddannelser i UCL. Uddannelserne er placeret i Vejle, Odense og Svendborg. 6. Vicedirektøren er Campusansvarlig for Campus Vejle med satellit i Jelling. 7. Personale ( forudfyldt) 8. Der er aktuelt følgende ledelsesmæssige ressourcer tilknyttet: Uddannelseschef, fysioterapeutuddannelsen Uddannelseschef, ergoterapeutuddannelsen Uddannelseschef, radiografuddannelsen Uddannelseschef, bioanalytikeruddannelsen Uddannelseschef, sygeplejerskeuddannelsen Svendborg Uddannelseschef, sygeplejerskeuddannelsen Odense Uddannelseschef, sygeplejerskeuddannelsen Vejle 9. Birgitte Ebbe Mathiesen Jette Rasmussen Marianne Gellert Olesen Aino Elmegaard Larsen Helle Majbritt Stryhn Lena Busch Nielsen Lone Hougaard 10. Området omfatter aktuelt følgende medarbejdere: Årsværk i alt Antal personer Sygeplejerskeudd. i Odense 40,01 47 Sygeplejerskeudd. i Svedborg 10,62 14 Sygeplejerskeudd. i Vejle 32,95 36 Ergoterapeutuddannelsen 11,88 13 Fysioterapeutuddannelsen 17,08 18 Radiografuddannelsen 20,82 20 Bioanalytikeruddannelsen 4,80 7 Sundhedsuddannelserne fælles 6,60 9 Området for sundhedsuddannelser 144,

24 Reference (forudfyldt) 13. Stillingen refererer til Uddannelsesdirektør, Jørgen Thorslund. 14. MOVE program ( forudfyldt) 15. Vicedirektøren er programchef for Nye Teknologier i praksis og er gevinstrealiseringsansvarlig for eget område 16. Betingelser ( forudfyldt) 17. Den ledelsesmæssige nye organisering skal medføre en reduktion i udgifterne på niveau 3 ledelse i UCL med minimum 10 % fra Der er kun et ledelseslag under vicedirektøren. 19. Der skal indgå overvejelser om ledelsesfunktioner på tværs af nuværende uddannelsesområder/afdelinger, medarbejdergrupper og lokationer. 20. Der etableres en ledelsesfunktion for professionsuddannelsesspecifik forskning og innovation i de tre store driftsområder 21. Vision for området 22. Herunder imødegåelse af væsentlige samfundsmæssige udfordringer 23. Missionen for Området for Sundhedsuddannelser er, at bidrage til at skabe fremtidens velfærd i Danmark og løsninger på fremtidens velfærdsudfordringer og sundhedsydelser gennem: Uddannelse af sundhedsfaglige professionsbachelorer indenfor ergoterapi, fysioterapi, medicinsk bioanalyse, radiografi og sygepleje. Tværgående uddannelsesudvikling og udvikling af en særlig professionsdidaktik. Medvirken til sundhedsprofessionelles postgraduate kompetenceudvikling. Udførelse af anvendelsesorienteret forsknings- og innovationsaktiviteter. 24. Visionen er, at Området for Sundhedsuddannelser i UCL i 2017, er kendt som en kompetent videnorganisation og en attraktiv samarbejdspartner der: Sætter fremtidens professionsudøvere i besiddelse af kompetencer til, at agere professionelt i et samfund og sundhedsvæsen der er under konstant forandring, og som kan medvirke til udvikling af Next Practice i forhold til fremtidens velfærdsudfordringer. Baserer aktiviteterne på de nyeste teknologier, den bedste 5 viden og læring gennem udvikling og innovation. Bidrager til udvikling og forbedring af velfærdssamfundets og sundhedsvæsenets ydelser via anvendelsesorienteret forskning og videnproduktion. Fokuserer på borgerinddragelse og nye samarbejdsformer mellem den offentlige sektor, private virksomheder og det civile samfund. Fungerer som vækstforum for udvikling af fremtidens sundhedsprofessionelle i mødet mellem professionsfelterne og Professionshøjskolen og mellem Uddannelse, praksis og forskning. 25. Visionen er begrundet i følgende samfundsmæssige udfordringer: 26. Udviklingen i sundhedsvæsenet er i dette årti i særlig grad karakteriseret ved store 5 Den bedste viden omfatter viden i et kontinuum fra forskningsbaseret viden, erfaringsbaseret viden, borgerens oplevelser og medvirken til konteksten. 23

25 strukturændringer og hastige forandringer. Der sker en øget specialisering og en optimering af de enkelte patientforløb med korte intensive hospitalsforløb i højt specialiserede afdelinger med opfølgning i de kommunale sundhedscentre, til sundhedsfremmende og rehabiliterende indsatser i borgerens eget hjem. Der ses samtidigt en opgaveglidning mellem professioner og en ændret sektoriel arbejdsdeling mellem kommuner og regioner. Borgerinvolvering og samarbejde mellem offentlige, private og frivillige aktører er centralt. Det medfører et særligt fokus på overgange i sundhedsvæsenet og sammenhængende borgerforløb, og dermed et øget behov for såvel et velfungerende tværprofessionelt som et tværsektorielt samarbejde mellem aktørerne i sundhedsvæsenet. De sundhedsprofessionelle skal i større udstrækning kunne fungere som forløbskoordinator, konsulent og organisator i de sammenhængende patientforløb. 27. Den medicinske og teknologiske viden og udvikling er accelererende, og velfærds- og sundhedsteknologier vil være en integreret del af hverdagen for såvel borgeren som sundhedspersonalet. Avancerede teknologier vil i større udstrækning blive anvendt til at kunne vurdere og prioritere borgeren på distancen. 28. Handletvangen og evnen til at handle adækvat ved sygdom og funktionssvigt er stor. Det forudsætter sundhedsprofessionelle der kan foretage skarpe observationer af borgeren, også i acutte og livstruende situationer og som kan analysere komplekse situationer præcist, systematisk og fyldestgørende. Der er samtidig et skærpet fokus på at reducere utilsigtede hændelser og dermed en øget patientsikkerhed. 29. Viden tilvæksten er enorm, og det forventes at sundhedsydelserne skal være evidensbaserede og bygge på den bedste praksis på området. 30. En større del af indsatsen overfor de kronisk syge borgere skal håndteres i det nære sundhedsvæsen. Det kommunale sundhedsvæsen skal løse flere opgaver inden for sundhedsfremme og forebyggelse, rehabilitering og forskning. Flere borgere med komplekse og kroniske sygdomsforløb skal have pleje og behandling i eget hjem, bl.a. via brug af avanceret medicinsk og teknologisk udstyr. Den nye borgerrolle, borgerinddragelse og nye borgerrettede løsninger kalder på nye kompetencer hos fremtidens professionsudøvere. De skal blandt andet have stærke kommunikations- og formidlingskompetencer. Denne kontekst har en række stærke implikationer for aktiviteterne i Området for Sundhedsuddannelser. 31. Strategiske mål 32. Strategiske mål for vicedirektørområdet 33. De strategiske målsætninger er, at Området for Sundhedsuddannelser: Fokuserer på værdiskabende uddannelsesudvikling der imødekommer behovet for differentierede uddannelses- og læringstilbud, uddannelsestoninger, internationalisering, study support- og talentprogrammer, innovative studie-og læringsformer og teknologiunderstøttet undervisning. Bidrager til anvendelsesorienteret forskning og videnproduktion og anerkendes som en kvalificeret medspiller i udvikling og forbedring af velfærdssamfundets og sundhedsvæsenets ydelser til gavn for borgeren. Bidrager til innovativ samskabende og tværgående uddannelsesudvikling på tværs af kompetenceenheder og kerneopgaver og/eller UCL`s øvrige vicedirektørområder. Fungerer som en kompetent klyngeorganisation der har fokus på værdiskabende samarbejdsaktiviteter indenfor udvikling, innovation og kvalitetsforbedringer af kompetenceenhedernes kerneopgaver. Satser på medarbejdernes trivsel, udviklings- og karrierer muligheder samt på strategisk kompetenceudvikling der understøtter målsætninger indenfor forskning, innovation, teknologianvendelse, projektledelse og internationalisering. Er undersøgende og kontinuerligt fokuserende på optimering af driftsfunktioner og processer samt drift af studieaktiviteter på tværs af kompetenceenheder og aktiviteter. 24

26 Gevinster ved omlægningen på kort og mellemlang sigt 36. Økonomisk effektivisering, kvalitetsforbedringer 37. Drifts- og udviklingssamarbejde skal som udgangspunkt foregå på tværs af alle enheder og aktiviteter eller i mindre interessefællesskaber mellem enheder, hvor der samtidig er fokus på at opnå tværfaglige synergier i form af økonomisk effektivisering og kvalitetsforbedringer. Det er samtidig væsentligt, at fokusere og prioritere ift til de områder hvor de største gevinster kan skabes. Sagens karakter, relevans og potentiale ift til at høste gevinster (økonomiske effektiviseringer og kvalitetsforbedringer) er afgørende for, hvilke kompetenceenheder og lokationer der indgår i et konkret samarbejde. En ledetråd er, at sam- arbejdsaktiviteterne skal skabe større værdi både for Området for Sundhedsuddannelser og for den enkelte aktør end aktørerne kunne opnå individuelt. Gevinsterne knyttet til de strategiske målsætninger fremgår af det følgende: 38. Gevinster ift omverdenen er, at Området for Sundhedsuddannelser: Udbyder uddannelser og uddannelsesaktiviteter der er attraktive for samfundet og de uddannelsessøgende, og som bidrager til at rekruttere- og fastholde studerende i studiet. Medvirker som aktiv bidragsyder i tværfaglige og praksisnære forsknings- og udviklingsprogrammer i UCL, det Regionale og kommunale sundhedsvæsen, samt i Universitære og internationale forskningsmiljøer. Fungerer som et netværk af praksis, uddannelse og forskning som giver dynamiske nytænkende miljøer i tæt kontakt med brugerne. Er manøvredygtig såvel internt i klyngen som eksternt i en kompleks og foranderlig verden. Bidrager til effektivisering af uddannelsesdriften ift finanslovens krav om besparelser på 20 % ift ledelse og administration indenfor de næste 2-3 år. 39. Midlertidige gevinster: Flere tonings- og talenttilbud til de studerende. Et større og varieret udbud af undervisnings- og studieaktiviteter baseret på blended learning. Flere tværgående valgfagstilbud. Større vidensamarbejde og innovation mellem kompetenceenhederne og flere attraktive karriereveje for adjunkter og lektorer. Flere studerende inddrages i forskningsprojekter og videnproduktion. Flere stærke videnkredsløb i Området for Sundhedsuddannelser, på tværs af afdelinger i UCL og mellem uddannelse, praksis og forskning. Fornyelse og udvikling er indtænkt i alle løsninger mhp at øge innovationskapaciteten. Hurtige testmuligheder af forskellige prototyper for ny praksis. Udbredt facilitering af værdiskabende samspil mellem aktørerne i og uden for klyngen Området for Sundhedsuddannelser. Etablering af flere nye læringsarenaer i samarbejde med eksterne partnere. Gradvis frigørelse af flere ressourcer til kapacitetsopbygning ved effektivisering af driften. Kapacitetsopbygning (kompetencemæssigt) ift forskning, innovation, teknologianvendelse, projektledelse og sproglige kompetence flere tværgående kompetenceforløb. Flere tydelige karriereveje for uddannelsesfaglige medarbejdere. Flere hensigtsmæssige mønstre for arbejds- og ledelsesprocesser som kan gentages. 40. Medarbejderorganisering og decentral ledelsesstruktur 41. Herunder håndtering af forskellige lokationer 42. Sundhedsuddannelserne er kendetegnet ved store lighedspunkter i forhold til opgaveløsning og rammevilkår, men også forskellige kulturer og kompetenceprofiler. Det giver mulighed for, at få 25

27 kompleksiteter og forskellige paradigmer i spil og dermed mulighed for innovativ samskaben. 43. Området for Sundhedsuddannelser organiseres som en klyngeorganisation, der er en fleksibel organisatorisk enhed, der fungerer som facilitator for værdiskabende samspil mellem aktørerne i og udenfor klyngen. Klyngesamarbejdet skal sættes ind i en strategisk sammenhæng med henblik på, at samles om en fælles strategi og mål, som skaber større værdi både for UCL/Området for Sundhedsuddannelser og for den enkelte aktør end aktørerne kunne opnå individuelt. Opgaven er, at skabe og understøtte netværk og aktiviteter mellem klyngens aktører og på tværs af vicedirektørområder inden for uddannelsesdrift og uddannelsesudvikling, forskning og innovation, teknologi og internationalisering. Organisationsdesignet skal skabe optimale rammer for: Forening af faglighed og specialisering med organisatorisk fleksibilitet, tværfaglige processer og tværfaglig opgaveløsning. Systematisk samskabende processer og manøvrering i en kompleks og foranderlig verden. Optimering og udvikling af uddannelsesdriften. 44. Organisationsdesignet beskrives i det følgende Organisering af medarbejdere i kompetenceenheder 46. Medarbejderne organiseres i en række faglige kompetenceenheder, der har udgangspunkt i de kompetencer der eksisterer i de nuværende sundhedsuddannelser. Medarbejderne ansættes i Området for Sundhedsuddannelser og tilknyttes en af kompetenceenhederne. Medarbejderen løser opgaver indenfor kompetenceenhedens 5 kerneopgaver og opgaver i relation til andre kompetenceenheder. 47. Medarbejderen refererer personalemæssigt til den Uddannelseschef der er ansvarlig for en given kompetenceenhed. Når der løses opgaver udenfor kompetenceenhedens fokus har medarbejderen faglig reference til den Uddannelseschef der er ansvarlig for aktiviteten. Organiseringen kan illustreres som følgende: Som supplement til basisorganisationens kompetenceenheder kan der etableres kompetenceenheder indenfor fagområder, hvor der aktuelt er en begrænset opgavevolumen til fastansættelse af medarbejdere i et uddannelsesområde eksempelvis: 26

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Rekrutteringsopgave Efterår 2014

Rekrutteringsopgave Efterår 2014 Rekrutteringsopgave Efterår 2014 Camilla Skov Nielsen Michael Lindgaard Hedemann 8912- HR Valg af stilling og organisation Vi har valgt University College Lillebælt (UCL) som organisation. Stillingen vi

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG MODUL 12 Selvstændig professionsudøvelse 1 Indhold 1 Indledning... 3 Undervisnings- og arbejdsformer... 4 2 Modul 12 Selvstændig professionsudøvelse... 5 2.1 Varighed...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

Vision mission strategi værdier. University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved

Vision mission strategi værdier. University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved Vision mission strategi værdier University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved Vision Det er UCSJ Bioanalytikeruddannelsen Næstveds vision at være en anerkendt og ønsket aktør i forhold

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB

LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB FSU-MØDE PROCES Korte oplæg Drøftelse i trioer Plenumdrøftelse Afrunding ved dekanen FSU-MØDE KORTE OPLÆG Steen Harrit Jakobsen: De tre vigtigste pointer i ekspertgruppens

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Strategi 2020 Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark En fælles retning mod 2020 University College Lillebælts mission, vision og strategier danner tilsammen billedet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv

Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Uddannelsesudvikling i et professionsfagligt perspektiv Redigeret af Lene Storgaard Brok Forlaget UCC, 2011 1. udgave, 1. oplag Forlagsredaktion:

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Integration af kliniske retningslinier D. 6. maj 2010 Samarbejde mellem Center for Kliniske retningslinier og Professionshøjskolerne

Integration af kliniske retningslinier D. 6. maj 2010 Samarbejde mellem Center for Kliniske retningslinier og Professionshøjskolerne Integration af kliniske retningslinier D. 6. maj 2010 Samarbejde mellem Center for Kliniske retningslinier og Professionshøjskolerne Professionshøjskolerne en ny kontekst og omstilling til nye opgaver

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Et engageret studieliv

Et engageret studieliv i UCSJ Et engageret studieliv 22. april 2014 Nærværende politik for studenterinddragelse er udarbejdet i et samspil mellem organisationen UCSJ og de studerende på UCSJs grunduddannelser. Politikkens formål

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Ergoterapeutuddannelsen

Ergoterapeutuddannelsen Ergoterapeutuddannelsen, University College Syddanmark Ergoterapeutuddannelsen Samarbejde mellem Ergoterapeutuddannelsen, UC Syddanmark og kliniske undervisningssteder Lokalt tillæg til studieordning 2011-08-30

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

PROFESSIONSHØJSKOLER Udfordringer og erfaringer

PROFESSIONSHØJSKOLER Udfordringer og erfaringer PROFESSIONSHØJSKOLER Udfordringer og erfaringer af Rektor Laust Joen Jakobsen Uddannelseschef Tove Hvid Persson Professionshøjskolen UCC København HØGSKULEN I SOGN OG FJORDANE 14/6-2010 Reformer i professionshøjskolesektoren

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Samlet APV-rapport. Udarbejdet af HR og Kommunikation Januar 2015

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Samlet APV-rapport. Udarbejdet af HR og Kommunikation Januar 2015 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Samlet APV-rapport 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Januar 2015 1. Indledning Denne rapport indeholder det generelle resultat af arbejdspladsvurderingen (APV en) 2014.

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

VISION, MISSION, VÆRDIER OG STRATEGI 2014-2016 SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS

VISION, MISSION, VÆRDIER OG STRATEGI 2014-2016 SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS VISION, MISSION, VÆRDIER OG STRATEGI 2014-2016 SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS 1 Vision, mission, værdier og strategi for Social- og Sundhedsskolen Fredericia-Vejle-Horsens 2014-2016

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Forudsætninger for indgåelse af kontrakt

Forudsætninger for indgåelse af kontrakt Forudsætninger for indgåelse af kontrakt Forudsætninger for indgåelse af kontrakt om klinisk undervisning med Ergoterapeutuddannelsen ved University College Nordjylland (UCN). Målsætningen for klinisk

Læs mere

Evaluering i klinisk undervisning ved Sygeplejerskeuddannelsen i Odense

Evaluering i klinisk undervisning ved Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Evaluering i klinisk undervisning ved Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Indberetning 2010 Samtlige afdelinger på OUH, har i 2010 evalueret klinisk undervisning og sendt indberetningen til. har gennemgået

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse NOTAT Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse Udarbejdet af LAU Området for Sundhedsuddannelser Endelig udgave 31.03.2015 Indhold 1. Introduktion... 1 2. Begrebsdefinitioner... 1 2.1.1 Mobning...

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser

Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser VIA University College Dato: 1. juni 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser Politikken for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling 1 har

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. jf. Bekendtgørelse nr. 211 af 06/03/2014 om uddannelse til professionsbachelor som pædagog. Gældende fra 1.

PRAKTIKBESKRIVELSE. jf. Bekendtgørelse nr. 211 af 06/03/2014 om uddannelse til professionsbachelor som pædagog. Gældende fra 1. PRAKTIKBESKRIVELSE jf. Bekendtgørelse nr. 211 af 06/03/2014 om uddannelse til professionsbachelor som pædagog. Gældende fra 1. august 2014 Beskrivelse af praktikstedet: Institutionens navn: Adresse: Postnr.

Læs mere

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 11 Kompleks klinisk virksomhed

SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG. MODUL 11 Kompleks klinisk virksomhed SYGEPLEJERSKEUDDAELSE ODESE & SVEDBORG MODUL 11 Kompleks klinisk virksomhed 1 Indhold 1 Indledning... 3 Undervisnings- og arbejdsformer... 4 2 Modul 11 Kompleks klinisk virksomhed... 5 2.1 Varighed...

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere