BÆREDYGTIGE RENGØRINGSJOB

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "BÆREDYGTIGE RENGØRINGSJOB"

Transkript

1

2 Indhold Indledning... 3 Projektbeskrivelsen sammenholdt med det faktiske forløb... 3 Er formålet med projektet opfyldt?... 3 Er projektets succeskriterier opfyldt?... 4 Projektets resultater... 5 Fælles handleplan og mål for Rengøringsenheden i Bjerringbro... 5 Ad 1. At skabe job som er bæredygtige dvs. fuldtidsjob, som folk kan leve af og holde til... 5 Ad 2. Fortsat at være i stand til at tiltrække ny arbejdskraft... 6 Ad 3. At støtte videreførelsen af den organisationsudvikling, som blev igangsat da Rengøringsenheden blev dannet... 6 Teamhandleplaner i Bjerringbro... 7 Fælles handleplan og mål for Lindevænget og Møllevang i Randers... 8 Ad 1. At skabe attraktive arbejdspladser, hvor variation i jobbet er i fokus... 8 Ad 2. At bevidstgøre medarbejderne om ergonomi og nedslidning... 9 Ad 3. At få synliggjort den enkelte medarbejders faglige, personlige og sociale kompetencer Ad 4. At udvikle og synliggøre medarbejdernes rolle som ambassadører i forhold til borgerne Forankring af projektresultaterne Hvordan er det gået med projektets forankring og levedygtighed? Projektets organisering Hvordan har projektstyringen fungeret? Hvordan har samarbejdet i projektet været? Konkluderende bemækninger Bilag Bilag 1: Nye servicefunktioner Bilag 2: Uddannelsesaktiviteter for medarbejderne i og efter projektperioden Bilag 3: Projektbeskrivelse Bæredygtige Rengøringsjob EVALUERING AF PROJEKT Projektansvarlige: KL Kommunernes Landsforening FOA Fag og Arbejde 3F Fagligt Fælles Forbund Layout og tryk: 3F Tryk Januar 2006 Varenr.: 6111

3 Indledning KTO-KL overenskomstprojektet Bæredygtige Rengøringsjob har haft til formål konkret at udvikle en række rengøringsjob til nye og bredere job, hvis kerne stadig er rengøring, men hvor der tilføres andre jobfunktioner, alt efter hvilken arbejdsplads det drejer sig om. Dette er foregået i samarbejde med rengøringspersonalet, dvs. medarbejderne har selv været med til at pege på, hvilke nye jobfunktioner, der kan kobles sammen med rengøringsarbejdet på deres arbejdsplads. Projektet er gennemført i perioden maj september 2005 i ældreplejen i Randers Kommune og i Rengøringsenheden i Bjerringbro Kommune. I Randers deltog Team Lindevænget og Team Møllevang, mens der i Bjerringbro deltog 7 teams. I alt har ca. 65 rengøringsmedarbejdere deltaget i projektet. Udgangspunktet for projektet har været at sætte fokus på metoder og redskaber til at skabe attraktive, sunde og udviklende rengørings- og servicejob gennem kompetenceudvikling og organisationsudvikling. Der henvises i øvrigt til projektbeskrivelsen, hvor formål og succeskriterier for projektet samt en faseopdelt plan for projektets gennemførelse er beskrevet. Projektbeskrivelsen sammenholdt med det faktiske forløb I forhold til projektbeskrivelsen er der grundlæggende arbejdet med alle beskrevne forhold, faser og succeskriterier, ligesom det faktiske projektforløb ikke har afveget væsentligt fra projektplanen. Af mindre afvigelser kan nævnes: Projektet er kommet lidt forsinket fra start i fase 1, da det viste sig sværere end først antaget at finde egnede arbejdspladser til deltagelse i projektet. Det betyder, at de to deltagende kommuner er kommet forskudt fra start. I praksis har det ikke haft den store betydning, da begge kommuner allerede var godt i gang med en organisationsudvikling som den, der lægges op til, og derfor naturligt kunne glide ind i projektet. I Bjerringbro havde alle medarbejderne allerede været på kursus i Medarbejdernes personlige ressourcer i foråret 2002, hvor IKA (Individuel Kompetence Afklaring) indgik. Proceskonsulenten har, i samarbejde med rengøringslederen, udarbejdet et spørgeskema til afklaring af medarbejdernes kompetencer, kvalifikationer og uddannelsesønsker, som medarbejderne har besvaret ved projektets start. Disse besvarelser blev anvendt som et redskab i medarbejderudviklingssamtalerne i forbindelse med planlægning af medarbejderens uddannelse og kompetenceudvikling. En planlagt temadag i sommeren 2005 for institutions- og afdelingsledere i Bjerringbro om jobudvikling og nye serviceopgaver er blevet udskudt til et senere tidspunkt, da oplægsholderen desværre sprang fra i 11. time. Som midlertidig erstatning udarbejder Rengøringsenheden en folder, der beskriver dens mangeartede servicetilbud til kunderne, dvs. institutions- og afdelingslederne i kommunen. Er formålet med projektet opfyldt? Projekt Bæredygtige Rengøringsjob har haft til formål at udvikle en række rengøringsjob til bredere job med også andre opgaver end rengøring, dog så rengøringsydelsen stadig udgør kernen i jobbet. Det har været en forudsætning, at udviklingen er blevet igangsat i dialog med medarbejdere, ledere og mel- 3

4 lemledere på arbejdspladsen, ligesom øvrige faggrupper og brugere inddrages i processen. Et væsentligt delmål har været at sætte fokus på fagligheden i rengøringsarbejdet og skabe respekt og anerkendelse af denne. Et andet delmål har været at sprede erfaringerne med processen til andre arbejdspladser og inspirere til en lignende udvikling. Overordnet set er projektets formål opfyldt og under løbende opfyldelse, idet der med projektet er igangsat en proces, der langsomt men forholdsvist sikkert bevirker, at flere og flere medarbejdere får tilført nye opgavetyper til deres job. Dette er sket i samarbejde med medarbejdere, ledelse, borgere og andre aktører på arbejdspladserne og har på forskellig vis medført et større fokus på faglighed og faglig udvikling. Er projektets succeskriterier opfyldt? Succeskriterierne for projekt Bæredygtige Rengøringsjob var jf. projektbeskrivelsen: At der skabes bredere rengøringsjob med nye serviceydelser, og at disse erfaringer spredes til andre kommuner At der igangsættes en organisationsudvikling på arbejdspladserne, der kan sikre rammerne for de nye brede rengøringsjob At alle på arbejdspladsen, ledelse, rengøringsassistenter og andre medarbejdere er vidende om den jobudvikling, der foregår på rengøringsområdet, og baggrunden for den. At alle, der beskæftiger sig med rengøring på arbejdspladsen har den nødvendige faglige viden Via konferencer, ledernetværk og de trykte medier er erfaringer fra projektet både i Randers og i Bjerringbro blevet formidlet. Der har været stor interesse for at høre om projektet, og der var da også stor tilslutning til projektets afslutningskonference fra kommunale arbejdspladser i hele landet. Konferencen blev afholdt den 21. september 2005 i Turbine hallerne i Århus med ca. 160 deltagere, herunder også rengøringsmedarbejdere og ledere fra Randers og Bjerringbro. En potentiel barriere for en fortsat udvikling i projektresultaterne er imidlertid strukturreformen, hvor der med kommunesammenlægningerne skal udvikles nye organisationer og nye arbejdsorganiseringer. Dette vil sandsynligvis betyde, at der skal kæmpes for at fastholde de opnåede resultater. At der foretages en individuel kompetenceafklaring (evt. med hjælp fra AMU) af samtlige rengøringsmedarbejdere. At der udarbejdes og implementeres en individuel kompetenceplan for samtlige rengøringsmedarbejdere, der baserer sig på dels kompetencekravene i de nye rengøringsjob dels på med arbejdernes forudsætninger og ønsker. At de nye varierede rengøringsjob besættes med de opkvalificerede medarbejdere Udfra succeskriterierne har hver kommune udarbejdet en handleplan for, hvordan succeskriterierne omsættes til egne mål samt, hvordan der arbejdes med opfyldelsen af disse mål. De enkelte teams i 4

5 Bjerringbro har desuden udarbejdet egne handleplaner. Dette fremgår af de følgende sider. placeret tidsmæssigt på de gode timer fra kl. 6 til kl. 18. Graden af opfyldelse er vurderet på baggrund af en evalueringsguide, der spørger konkret ind til opfyldelsen af målsætningerne i de enkelte handleplaner. De lokale projektledelser har sammen med proceskonsulenten evalueret handleplanerne og projektet som helhed. De forskellige teams i Bjerringbro har evalueret deres proces på deres egne teammøder ud fra en evalueringsguide med punktvis støtte fra den lokale projektledelse. Projektets resultater Fælles handleplan og mål for Rengøringsenheden i Bjerringbro De overordnede mål i Bjerringbros handleplan er: 1. At skabe job som er bæredygtige dvs. fuldtidsjob, som folk kan leve af og holde til 2. Fortsat at være i stand til at tiltrække ny arbejdskraft 3. At støtte videreførelsen af den organisationsudvikling, som blev igangsat da Rengøringsenheden blev dannet Ad 1. At skabe job som er bæredygtige dvs. fuldtidsjob, som folk kan leve af og holde til I forhold til dette overordnede mål er der arbejdet med at skabe stillinger med flere timer ved at sammenlægge ubesatte stillinger, så de geografisk er tæt forbundet og arbejdstiden er uden afbræk. Det er i projektperioden blevet til i alt 4 stillinger. Da der har været flere udvidelser af skolerne i Bjerringbro har det desuden medført flere rengøringstimer Der er også arbejdet med jobudvidelse i de enkelte teams, så medarbejderne får tilført andre opgaver end rengøring. Det er en længerevarende og svær proces at få flere opgaver, men det er lykkes for nogle teams. Team Rådhuset varetager i dag i mindre omfang kørselsopgaver, varebestilling, mødebestilling for rengøringslederen og bestilling af tøj og navneskilte til nye medarbejdere. Også udlejning af medborgerhus, oprydning på lærerværelser og rengøring af køleskab er nye opgaver. Dertil kommer, at teams i dag selv styrer økonomi og lager samt varetager diverse administrative og planlægningsmæssige opgaver, som før lå hos rengøringslederen såsom bemanding ved ferie og sygdom. Også kundekontakt er nu en opgave, som ligger hos teamkoordinatorerne. En medarbejder har fået til opgave at i løbet af 4 dage undervise ældreområdets medarbejdere i, hvordan der kan leveres en ensartet kvalitet i rengøringsydelsen, da der på dette område har været visse svagheder. Det er tanken, at denne medarbejder løbende skal varetage undervisningsopgaver som denne. I projektperioden har rengøringsenheden overtaget rengøringsopgaven på skole- og børnehaveområdet i Tjele Kommune. Det har betydet nye udfordringer for én af teamkoordinatorerne, da hun har fået til opgave at stå for den daglige drift med støtte fra rengøringslederen. Indførelsen af selvstyrende grupper har i sig selv betydet en stor del med hensyn til udvikling af job og medarbejdere, da den nye arbejdsform har medført 5

6 nye roller og ansvar for medarbejdere og ledelse. En af udfordringerne har været at fordele opgaverne til alle i teamet, så jobudviklingen ikke kun sker for f.eks. teamkoordinatoren. Projektet har understøttet teamdannelsesprocessen på flere leder, f.eks. i forbindelse med uddannelsesaktiviteter som team-building, ved konferencer og temaarrangementer og ved at introducere medarbejderne for arbejdet med teamhandleplaner. Den lokale projektledelse er godt tilfreds med status for indførelsen af selvstyrende teams. Den enkelte medarbejder har udviklet sig meget, ikke mindst har mange fået mere selvtillid og mod og tør tage aktivt del i teamsamarbejdet. Man hjælper hinanden og udviser handlekraft, og medarbejderne er vokset i takt med det ansvar, de har fået. Arbejdet med jobudvidelse har været og er stadig et langt sejt træk, der langt fra er tilendebragt. Således anslås vanetænkning omkring arbejdstilrettelæggelsen i de enkelte institutioner og afdelinger at være en væsentlig hindring, da muligheden for at trække på rengøringspersonalet til andre opgaver end rengøring for sjældent bliver overvejet. Rengøringsenheden mener, at det bedste middel mod denne tendens er, at sørge for at medarbejderne er veluddannede til at løse opgaverne og ved hele tiden være i dialog med kunderne, dvs. kommunens øvrige ledere, både i det daglige og ved afholdelse af temadage og gennem skriftligt materiale om rengøringsenhedens servicetilbud og kompetencer. En anden væsentlig barriere er strukturreformen, som tager institutionsledernes tid og opmærksomhed fra projektet, og som har gjort det vanskeligere at planlægge længere end til Ad 2. Fortsat at være i stand til at tiltrække ny arbejdskraft Som på så mange andre rengøringsarbejdspladser står også Bjerringbro foran et generationsskifte, idet flere medarbejdere er gået eller snart går på efterløn. I forbindelse med rekruttering af nyt personale, har rengøringsenheden lagt vægt på ikke blot rengøringsfaglige kvalifikationer, men også på de teamkompetencer, der skal til for at arbejde i selvstyrende grupper. For at scanne markedet har man også opfordret uddannede serviceassistenter til at tage kontakt. Dog kan man ikke pt. tilbyde en serviceassistent beskæftigelse, hvor hun er sikret mulighed for at anvende alle sine kvalifikationer som faglært serviceassistent. Det er dog målet på sigt, og Rengøringsenheden har da også en medarbejder, der er netop er gået i gang med serviceassistentuddannelsen. Det aktive arbejde, der gøres med at skabe attraktive og bæredygtige fuldtidsjob med udviklings- og uddannelsesmuligheder betyder, at Rengøringsenheden har ry for at være en god arbejdsplads. Der arbejdes på, at de attraktive job fastholdes også i en ny kommunestruktur. Ad 3. At støtte videreførelsen af den organisationsudvikling, som blev igangsat da Rengøringsenheden blev dannet Rengøringsenheden har, siden den blev oprettet i 2002, haft fokus på at udvikle organisation og medarbejdere bl.a. ved at indføre selvstyrende teams med brede serviceopgaver. Projektet har sat ekstra skub i denne proces ved at tilbyde forskellige aktiviteter såsom uddannelse og temadage, hjælp og sparring med proceskonsulent og central styregruppe og gennem arbejdet med teamhandleplaner. 6

7 I projektperioden er der gennemført et forsøg i to teams med at lave undergrupper i teamet. Hermed har medarbejderne ikke længere et eget fast område, som den enkelte alene har ansvaret for. I stedet går man nu sammen to og to og kan aflaste hinanden ved f.eks. tunge løft. En vasker, mens den anden tørrer dvs. der er skabt variation i arbejdet og en lettelse af det fysiske arbejdsmiljø. Desuden føler medarbejderne mindre ensomhed og større arbejdsglæde, når de er sammen om arbejdet. Forsøget har betydet, at de to teams har fået et bedre sammenhold og tænker mere kreativt i opgaveløsningen, ligesom medarbejderne har fået et bedre blik for helheden, som de føler et større ansvar for, frem for blot det eget område. Forsøget har været en succes og skal nu udbredes til de andre teams på forskellig vis. Teamhandleplaner i Bjerringbro Udover den fælles handleplan for Rengøringsenheden har hvert team udarbejdet en handleplan. Her har de 7 teams sat sig mål som At udvikle jobbet med nye, lønnede arbejdsopga ver, f.eks. åbning / lukning af daginstitution, vare bestilling, lagerstyring, vedligeholdelse, fragt af ting for Rengøringsenheden, dagplejen og rådhuset, afløsningsopgaver for skolepedel, havearbejde, græsslåning og malerarbejde At skabe en bedre dialog med de øvrige fag - grup per og interessenter på arbejdspladsen At styrke teamets interne samarbejde,konfliktløsning, tillid og erfaringsudveksling At tage godt imod nye teammedlemmer At drage omsorg for sygemeldte kolleger At blive mere synlige for andre faggrupper på arbejdspladserne At styrke teamets faglige viden og metoder, f.eks. om hygiejne, midler og dosering At alle skal have de grundlæggende AMUkurser i erhvervsrengøring At klare arbejdsopgaverne sammen to og to og eller ved jobrotation At styrke teamets personlige kompetencer gen nem uddannelse At søge indflydelse ved ombygning og nybyggeri på valg af materialer At sikre en bedre og mere fleksibel afløsning i forbindelse med ferie og sygdom At informere brugerne om, hvordan lokalerne skal efterlades til rengøringspersonalet At styrke arbejdsplanlægningen og ansvarsfor de lingen At sikre sammenhængen mellem kvalitet og ressourcer Som opfølgning på handleplanerne er de enkelte teams i sommeren 2005 blevet bedt om at evaluere, hvor langt de var kommet med ar indfri må- 7

8 lene, og hvordan de kommer videre. Alle teams har arbejdet med deres mål i projektperioden, nogle med bedre resultat end andre, men alle har gjort en stor indsats. Alt i alt har processen med teamhandleplaner vist sig at være et godt redskab til at inddrage medarbejderne i processen med at skabe bæredygtig kompetence- og organisationsudvikling. De teams, der har formuleret mål om jobudvidelse i form af nye arbejdsopgaver har som tidligere nævnt delvist haft held med deres bestræbelser. Af nye jobfunktioner kan nævnes: udlejning af medborgerhus, oprydning på lærerværelse, rengøring af køleskab og mødebestilling. Desuden er der uddelegeret ledelsesopgaver og større ansvar til alle teams. Fælles handleplan og mål for Lindevænget og Møllevang i Randers De overordnede mål i handleplanen for de to rengøringsteams i Område Lindevænget og Område Mølle vang i Randers er: At skabe attraktive arbejdspladser, hvor variation i jobbet er i fokus Det er bemærkelsesværdigt, at det har været svært at skabe en bedre dialog om arbejdsforholdene, f.eks. oprydning, for de teams, der havde dette mål med i deres handleplan. Institutionsledelserne mv. har som regel vist stor velvilje, men i praksis har det ofte ikke ført til ændringer i omgivelsernes adfærd. Teams har dog ikke givet op og arbejder videre på sagen. At bevidstgøre medarbejderne om ergonomi og nedslidning At få synliggjort den enkelte medarbejders faglige, personlige og sociale kompetencer At udvikle og synliggøre medarbejdernes rolle som ambassadører i forhold til borgerne Til gengæld melder teams tilbage, at arbejdet med at styrke teamets samarbejde og kommunikation tilsyneladende er gået rigtig godt i alle teams. De er alle blevet bedre til at håndtere konflikter, kommunikere konstruktivt og organisere arbejdet i fællesskab. Mål om udvikling af faglig viden, metoder og uddannelse er det generelt også gået godt med at indfri. De teams, der ønskede at deltage i ekstern uddannelse, har alle været af sted og er godt tilfredse med resultatet og den nye viden. Andre mål om at styrke viden og metoder har omvendt ført til formulering af kursusønsker, f.eks. om uddannelse i dosering af midler og hygiejne. At udvikle og formalisere tutor funktionen i forhold til nye medarbejdere Ad 1. At skabe attraktive arbejdspladser, hvor variation i jobbet er i fokus I Randers har man på ældreområdet valgt at oprette teams, der udelukkende tager sig af rengøringsopgaver. Tidligere havde medarbejderne også andre opgaver f.eks. plejeopgaver, men man har altså valgt at oprette rene rengøringsteam og hermed satse på en høj faglig specialisering. Det er samtidig lykkedes at skabe attraktive arbejdspladser og jobs med et varieret indhold på trods af det rene rengøringsarbejde. Der var således 118 ansøgere sidste gang der blev slået en stilling op i et de to rengøringsteams. 8

9 Den lokale projektledelse giver udtryk for, at det har haft en overraskende stor betydning for medarbejdertilfredsheden, at medarbejderne, i forbindelse med omlægningen til rene rengøringsteams, har fået større indflydelse på deres egen arbejdssituation. Medarbejderne har fri i weekenden og en høj grad af medindflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdstider og planlægningen af arbejdet. Jobbet er blevet mere fleksibelt, da medarbejderne i samråd med borgerne har mulighed for i et vist omfang at ændre på aftaler om hvilke opgaver, der skal løses og hvornår. Det giver et varieret indhold, da borgeren måske foretrækker at støvsugningen springes over og en anden opgave løses i stedet. Dels er der afholdt AMU-kursus i Grundlæggende Erhvervsrengøring på Teknisk Skole for alle medarbejderne. Her har medarbejderne fået ny faglig viden og tips til at passe bedre på helbredet, f.eks. at det er vigtigt at hvile sig i 15 min. efter arbejdstid. Den nye viden og sammenholdet i teamet har betydet, at medarbejderne er blevet mere bevidste om at stille krav til borgerne om at indkøbe de rette redskaber så som kosteskafter i den rigtige længde. Medarbejderne er behjælpelige med at indkøbe det rigtige udstyr i den visiterede arbejdstid. De er også blevet udstyret med støvsugerforlængere, som muliggør en bedre arbejdsstilling. Rengøringsteamet har også sat fokus på at fordele opgaverne, så de psykisk og fysisk mere krævende borgere, bliver fordelt bedre mellem medarbejderne. Da medarbejderne i høj grad selv kan aftale deres arbejdstider med borgerne, giver det også den enkelte mulighed for at fordele tyngden fysisk og psykisk over hele arbejdsugen. Samtidig har man i teamet italesat at alle medarbejdere ikke kan lige godt med alle borgerne og at der skal være plads til denne forskellighed. Det har alt i alt givet et bedre arbejdsmiljø. Ad 2. At bevidstgøre medarbejderne om ergonomi og nedslidning Rengøringsteamet gør rent i borgernes private hjem og anvender borgernes egne remedier og midler til arbejdet. Derved opstår en større risiko for skader og nedslidning, da de private hjem ofte ikke er indrettet hensigtsmæssigt i forhold til det professionelle rengøringsarbejde. Med projektet er der dog blevet sat fokus på det fysiske arbejdsmiljø og medarbejdernes helbred. Medarbejderne er blevet gode til at forklare borgerne, hvilken ydelser de kan levere i forhold til hjemmets indretning og den visiterede tid. Det har ind imellem givet modstand hos enkelte borgere som dog som regel kan overvindes med en god snak. Der er også sat fokus på ergonomi i forbindelse med et sideløbende projekt Sund i Arbejde på Lindevænget. I dette regi er der tilbud om forskellige former for motion, zoneterapi og fysioterapi. Også på Møllevang har medarbejderne mulighed for fysisk træning og fysioterapi. Begge steder gælder dog, at det er svært at motivere medarbejderne til at dyrke motion uden for arbejdstiden, mens der er stor søgning til zone- og fysioterapi, når først kroppen gør ondt. Sikkerhedsrepræsentanten har interviewet samtlige medarbejdere med hensyn til en afdækning af behovet for hjælp hos forflytningsvejlederne, der så tager med ud hvor der er behov og retter på medarbejdernes arbejdsstillinger. Dertil kommer, at der er udarbejdet diverse pjecer om f.eks. korrekt støvsugerteknik. 9

10 Det er en vigtig erfaring, at det forebyggende arbejde har svære kår. De to teams har derfor til stadighed det fysiske arbejdsmiljø på dagsordenen og forsøger at skabe en arbejdskultur, hvor man snakker meget og åbent om arbejdsstillinger og arbejdsmiljø. Ad 3. At få synliggjort den enkelte medarbejders faglige, personlige og sociale kompetencer Som startskud på projektet udarbejdedes et skema til brug for individuel kompetenceafklaring i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalerne. Inden samtalen blev medarbejderen bedt om at vurdere sine egne kompetencer ud fra skemaet. Medarbejdere og ledere har været glade for dette redskab til at synliggøre kompetencer og efterfølgende at planlægge uddannelse efter. Udfra en sammenskrivning af de kompetenceudviklingsbehov som fremkom ved udviklingssamtalerne, valgte man i fællesskab med medarbejderne at planlægge fælles uddannelse for samtlige i de to teams. En enkelt medarbejder på Lindevænget, der ikke ønskede at deltage, og som var på vej på efterløn, blev fritaget. På Teknisk Skole har medarbejderne været på 3 x 7 timers kursus i Grundlæggende Erhvervsrengøring og i 3 x 7 timers kursus i Kommunikation, kropssprog og service. Derudover er der i samarbejde med FOA Rengøringssektoren planlagt et kompetencegivende kursus i førstehjælp samt et kursus i sygdomslære, begge afholdes i efteråret Medarbejderne har generelt været glade for uddannelsesaktiviteterne, selvom enkelte indledningsvis var skeptiske. Denne skepsis blev overvundet, da først uddannelsesaktiviteterne var i gang. Kursusaktiviteterne er blevet fulgt op på såkaldte middagsmøder i Team Møllevang. Teamet mødes 1 time om måneden og arbejder med implementeringen af deres kompetencer, bl.a. ved brug af bogen Teamet s Værktøjskasse, som er udarbejdet i forbindelse med teamuddannelse i projekt PROFIL, et Socialfondsprojekt i KAD-regi, der ligesom Bæredygtige Rengøringsjob er et kompetence- og organisationsudviklingsprojekt, rettet mod rengørings- og serviceområdet. På Møllevang arbejdes der også med kompetenceudviklingen, i det der samles op på det lærte på møder ca. hver 3 måned. Desuden erkender begge team vigtigheden af en løbende dialog om det lærte. Medarbejderne fortæller, at de som konsekvens af uddannelsesaktiviteterne er blevet bedre rustet til at kommunikere internt og især med borgerne. De er blevet mere bevidste om vigtigheden af at gøre borgerne opmærksomme på den service de yder og særligt når der ydes en ekstra service. Bevidstheden om det vigtige i god kommunikation har også betydet, at en del af de problemer, der let opstår i forhold til borgerne, når et hel team skal på kursus, er blevet taget i opløbet. Borgerne i Randers modtager rengøringshjælp hver anden uge. Det har været et større puslespil at få vikardækning etc. til at gå op. Dertil kommer at kurserne blev afholdt i foråret, hvor de mange helligdage i forvejen betød en del ændringer i servicen. På trods af disse uregelmæssigheder er det lykkedes medarbejderne at forklare borgerne, at den faste medarbejder vender hjem fra kursus og er endnu dygtigere og derfor kan levere en endnu bedre service. Medarbejderne har desuden inddraget borgerne i at planlægge, hvordan fraværet bliver til mindst muligt gene. Den 10

11 gode kommunikationsindsats har betydet at de fleste borgere har taget den faste medarbejders fravær pænt. Ad 4. At udvikle og synliggøre medarbejdernes rolle som ambassadører i forhold til borgerne De to teams servicerer stort set kun borgere, der ikke har andre behov end rengøringshjælp. Det er altså de unge og relativt friske borgere, rengøringsteamet betjener. På den måde bliver medarbejderne den første kontakt til ældreplejen i kommunen, og har dermed ofte en rolle som ambassadører i forhold til tilbud og behov. Med den øgede viden om kommunikation, er medarbejdernes rolle som ambassadører også blevet styrket. Medarbejderne er blevet mere bevidste om at formidle deres rolle og deres kontakt til resten af systemet. F.eks. bestiller medarbejderne hjælpemidler for borgerne eller tager kontakt til lægen. Rengøringsteam udgør således en vigtig vidensbank både i forhold til borgerne og deres behov og i forhold til systemet og dets tilbud. De to teams har indført træffetider for de enkelte medarbejdere. På den måde har borgeren, der er visiteret til rengøringshjælp, en fast person at henvende sig til, hvis der f.eks. skal ændres i aftaler m.m. Det betyder, at borgeren har én indgang til systemet, og at der på den måde er færre telefoner, der går forkert, og at kommunikationsgangene forenkles. Ad 5. At udvikle og formalisere tutorfunktionen i forhold til nye medarbejdere På Lindevænget er der udpeget en tutor i alle grupper og arbejdshold. På Møllevang er der ikke oprettet en decideret tutor-ordning. Tutorerne har til formål at gøre medarbejderne opmærksomme på at bruge de rette arbejdsstillinger, metoder, redskaber og remedier til arbejdet. På den måde bidrager tutorordningen til et konstant fokus på det fysiske arbejdsmiljø. Ordningen er ikke opstået som led i projektet, men i projektperioden er der fortsat arbejdet med at udvikle denne funktion i samspil med de øvrige tiltag til forebyggelse af nedslidning og arbejdsskader m.m. Forankring af projektresultaterne Hvordan er det gået med projektets forankring og levedygtighed? I begge kommuner har projektet sat sig varige spor, idet der er udviklet bæredygtige metoder og redskaber til organisations- og kompetenceudvikling. I Bjerringbro, hvor hvert team har udarbejdet sin egen handleplan, vil netop denne handlingsplan være det redskab, man vender tilbage til, når der skal sættes mål og retning på den fremtidige udvikling, som et supplement til virksomhedsplanen. Teamhandleplanerne har været en stor succes og er meningsfulde for alle at arbejde med, da det er medarbejderne selv, der har formuleret behov, metoder og mål. På baggrund af teamhandleplanerne er der arbejdet med jobudvidelse, jobrotation, teamudvikling, psykisk og fysisk arbejdsmiljø, uddannelse og meget andet alt sammen på medarbejdernes præmisser. I Bjerringbro har medarbejderne nu brug for at tingene bundfælder sig lidt mere, inden der igangsættes flere forandringer. Men jobudvikling er sat på dagsordenen og bliver ikke taget af foreløbigt. Lige- 11

12 ledes er der startet en god dialog med institutionsog afdelingsledere på de enkelte pladser om behov og muligheder for jobudvidelse. Lederne har vist stor interesse for projektet, og det har givet respekt og nedbrudt fordomme, at medarbejdere og ledelse i Rengøringsenheden har arbejdet så målrettet og kvalificeret med projektet. Disse resultater bliver der løbende fulgt op på i de to team gennem det daglige arbejde og på teammøder. I og med at der er sat en kompetenceudviklingsproces i gang, som har vist sig brugbar og meningsfuld for alle parter, ikke mindst medarbejderne, vil denne udvikling også fremover være levedygtig med den rette støtte og opmærksomhed fra ledelsen. Også de resultater, der er opnået i forhold til uddannelse og kompetenceudvikling, har sat sig varige spor. Der er stor opmærksomhed om og vilje til uddannelse og udvikling af både den enkelte og teamet. Det er således ledelsens mål at uddanne og ansætte serviceassistenter i takt med at mulighederne for relevant beskæftigelse skabes. Rengøringslederen og den tekniske chef i Bjerringbro Kommune arbejder intenst på, at den måde rengøringsarbejdet er organiseret på i kommunen får lov til at præge udviklingen af en ny rengøringsorganisation i den nye storkommune mest muligt. Projektet været med til at styrke Rengøringsenhedens udviklingsproces og dokumentere resultaterne, ligesom det har støttet Rengøringsenhedens arbejde med at præge en ny organisation. I Randers har kombinationen af fagligt og personligt udviklende uddannelsesaktiviteter styrket kvaliteten af den service, medarbejderne yder. Uddannelse i ergonomi, hygiejne og erhvervsrengøring skaber den bevidsthed og viden, der skal til for medarbejderen kan tage et reelt medansvar for sit eget arbejdsmiljø. Kombineret med kurser i kommunikation og konflikthåndtering klæder det medarbejderne på til at tage dialogen med borgerne om bæredygtige remedier, kvalitet og arbejdsmiljø. Det skaber i kombination et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø og et mere tilfredsstillende og udviklende job. Også motion, arbejdsstilliger m.v. til forebyggelse af ned slidning er og vil der fortsat være stort fokus på. Projektets organisering Hvordan har projektstyringen fungeret? Der har lokalt været nedsat en projektledelse bestående af hhv. leder og 2 medarbejderrepræsentanter. Centralt har der været nedsat en styregruppe med en repræsentant fra hver af de parthavende organisationer KL, FOA og 3F. Desuden har der været tilknyttet en proceskonsulent, som i det daglige har været bindeleddet mellem det lokale og centrale niveau. De lokale projektledelser har ud fra projektets overordnede rammer og succeskriterier udarbejdet egne handleplaner og målsætninger for deres projektdeltagelse. Disse handleplaner og målsætninger har udgjort omdrejningspunktet for implementeringen af projektet. Den centrale styregruppe har mødtes efter behov med proceskonsulenten med henblik på at lægge strategi og styre projektet. Proceskonsulenten har løbende deltaget i møder med de lokale projektledelser med henblik på igangsættelse og opfølgning på projektets aktiviteter, herunder handleplaner, temadage, evaluering m.m. Derudover har der været løbende telefonisk kontakt og sparring mellem de lokale ledere og proceskonsulenten. 12

13 Hvordan har samarbejdet i projektet været? Samarbejdet mellem proceskonsulenten, det centrale og lokale niveau har i det store hele fungeret tilfredsstillende. Dog ville det have været hensigtsmæssigt, hvis det var lykkedes at afholde det påtænkte fælles opstartsseminar med henblik på at skabe et fælles afsæt og en fælles forståelse for indhold og roller i projektet. Det var dog ikke muligt, da de to projekter tidsmæssigt kom forskudt fra start. Medarbejderne i de to kommuner har været inddraget på forskellig vis i projektet. I Randers er medarbejderne primært blevet inddraget via medarbejderrepræsentanterne, når det har vedrørt arbejdet med målsætning, handleplan og strategiudvikling. I det daglige har den enkelte medarbejder ikke direkte haft indflydelse på projektets udvikling eller aktiviteter. Medarbejderne har deltaget i forskellige projektaktiviteter f.eks. det fælles midtvejsseminar i Bjerringbro, i lokale temaarrangementer og i afslutningskonferencen. På teammøder er der lejlighedsvist arbejdet med opfølgning på uddannelsesaktiviteterne, ligesom der er sat fokus på forskellige problemstillinger i projektet efter behov. I Bjerringbro har medarbejderne deltaget i opstartseminar, konferencer og temadage. Dertil kommer, at hvert team - ud fra projektets mål og succeskriterier - har udarbejdet sin egen handleplan og løbende har arbejdet med implementeringen som led i deres daglige arbejde. Medarbejderne i Bjerringbro har således haft en mere direkte og aktiv rolle i udviklingsarbejdet end kollegerne i Randers. 3F s og FOA s lokalafdelinger har også været inddraget i projektet. I Bjerringbro, hvor rengøringspersonalet er organiseret i 3F, har repræsentanter fra lokalafdelingen deltaget i de forskellige fælles seminaraktiviteter, ligesom formanden for afdelingen på eget initiativ afholdt en temaaften i afdelingen, hvor medlemmerne drøftede deres erfaringer med projektet på dette tidspunkt. I Randers har den lokale FOA-afdeling været involveret i uddannelsesaktiviteterne, idet den lokale repræsentant har deltaget i udarbejdelsen af et skema til afdækning af medarbejdernes kompetencer, samt har lagt lokaler og finansiering til afholdelse af uddannelse i førstehjælp og sygdomslære. Konkluderende bemærkninger Sammenholder man projektets succeskriterer med projektets resultater tegner der sig følgende billede: Projektet har bidraget til at skabe bredere rengøringsjob med nye serviceydelser. Der er dog tale om et langt, sejt træk, da jobudvikling tager lang tid og kræver en stor indsats og velvilje fra alle aktører i og omkring rengøringsorganisationen. De første skridt er taget i Bjerringbro, i og med at det er lykkes at sætte jobudvikling på dagsordenen og skabe enkelte nye, lønnede serviceopgaver til teams. Hvis det brede jobindhold skal blive reglen frem for undtagelsen, kræver det imidlertid, at kundernes opfattelse af rengøringspersonalet og deres kompetencer udfordres, så de fremover ser rengøringspersonalet som oplagte leverandører af den service, de efterspørger. Dertil kommer, at det er nødvendigt at have dygtige og velkvalificerede medarbejdere, der har lyst til et varieret arbejde, så kundernes ønsker kan efterkommes. Der er arbejdet og bliver fortsat arbejdet intenst på begge fronter. 13

14 BÆREDYGTIG RENGØRING Indførelsen af selvstyrende teams har øget muligheden for at skabe rammer for både nye, bredere rengøringsjob i Bjerringbro, eller som i Randers at udvikle jobbet gennem en højere grad af specialisering. Begge tilgange har vist sig at øge fagligheden, teamkompetencerne og ikke mindst arbejdsglæden. Dertil kommer, at medarbejderne er vokset i takt med det ansvar og de nye arbejdsopgaver, de er blevet tildelt. I den forbindelse har det været vigtigt for resultatet, at samtlige teammedlemmer har deltaget i projektets uddannelsesaktiviteter og dermed har fået et fælles afsæt og mål med udviklingen. I forbindelse med udviklingen på arbejdspladserne har arbejdet med handleplaner både på ledelses- og medarbejderniveau vist sig at være et nyttigt redskab til at give processen retning og mål. Arbejdet med handleplaner for de enkelte teams i Bjerringbro har utvivlsomt betydet, at de forskellige teams i højere grad har engageret sig i og ikke mindst bidraget til projektet - og dermed i teamets og rengøringsenhedens udvikling. Det har skabt bæredygtige mål, som det har været meningsfuldt for medarbejderne at arbejde med. Et succeskriterium i projektet har været, at alle på arbejdspladsen har været vidende om den jobudvikling, der er foregået. Både ledelse og medarbejdere har som led i implementering af deres viden og / eller handleplaner opsøgt dialogen med brugerne af rengøringsydelserne. Det har medarbejderne i Randers som nævnt haft særligt gode erfaringer med, mens deres kolleger i Bjerringbro nok har mødt velvilje de øvrige medarbejdere på deres arbejdspladser, men ikke for alvor har formået at skabe nye rammer for samarbejdet. Formidling af projektets idéer og resultater er desuden foregået gennem ledernetværk, på konferencer og gennem diverse artikler om projektet. Der har således været skrevet om projektet både i FOA s og KAD s medlemsblade, i Lederforum, i det lokale dagblad i Bjerringbro m.fl. Interessen for projektet har glædeligvis været stor, både internt i kommunerne og blandt eksterne aktører. Der kom deltagere fra hele landet til projektets afslutningskonference i september, hvor medarbejdere og ledere far Bjerringbro og Randers fortalte om deres erfaringer med projektet, og hvor eksterne oplægsholdere ud fra forskellige perspektiver bidrog til en vellykket konference. Projektets resultater formidles endvidere på personaleweb.dk/rengoering. En anden vigtig erfaring er, at sammensætningen af rengøringsfaglige og mere personligt udviklende uddannelsesaktiviteter har vist sig at være særdeles effektiv cocktail. Kombinationen synes at have skabt en helhed, der har styrket anvendelsesværdien og det samlede kompetenceudbytte. Således oplever f.eks. medarbejderne i Randers både at yde en bedre service og en større arbejdsglæde, da de er blevet klædt bedre på til at formidle deres faglige viden. De er blevet rustet med ny viden både om ergonomi og hygiejne og om service og kommunikation, så de på en konstruktiv måde kan kommunikere krav og tilbud til borgerne og dermed forbedre deres fysiske og psykiske arbejdsmiljø. I projektet er der ikke systematisk udarbejdet individuelle kompetenceplaner for samtlige medarbejdere. Der er udarbejdet et skema til individuel kompetenceafklaring i Randers og et spørgeskema i Bjerringbro, som begge anvendes i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalerne, og som i Ran- 14

15 ders har dannet baggrund for uddannelsesplanlægningen i projektet. Det væsentlige er dog, at begge redskaber har synliggjort medarbejdernes individuelle ønsker og behov for kompetenceudvikling, og det har sideløbende med de fælles uddannelsesaktiviteter været muligt for deltagerne at efteruddanne sig individuelt. De individuelle uddannelsesbehov er der taget højde for i teamhandleplanerne i Bjerringbro, hvor det f.eks. har været et mål i et af teams, at medarbejdere uden de grundlæggende AMU-kurser i erhvervsrengøring skulle tage dem. Det altafgørende succeskriterium var, at der skulle arbejdes sammenhængende med kompetence- og organisationsudvikling. Det har derfor været det naturlige og helt centrale omdrejningspunkt i projektet. Medarbejderne er gennem kursusforløbene blevet opkvalificerede til at påtage sig nye, brede arbejdsopgaver i takt med, at vejen til jobudvikling beredes og teamsamarbejdet udvikler sig. Den opnåede viden på kurserne er således blevet omsat i reel kompetenceudvikling til glæde for både medarbejdere, ledelse, brugere og øvrige aktører på arbejdspladserne og til gavn for udviklingen af fremtidens bæredygtige rengørings- og servicejob. 15

16 BILAG 1 Nye servicefunktioner Kørselsopgaver Lagerstyring Økonomistyring Mødeservice Bestilling af uniformer og navneskilte Udlejning af medborgerhus Oprydning på lærerværelse Vagtplanlægning og administration ved ferie og sygdom Kundekontakt Undervisning Bestilling af hjælpemidler Kontakt til læge, madservice, fodpleje, visitator m.fl. Indkøb af remedier og midler til rengøring i borgernes hjem Visiterede rengøringsydelser kan lejlighedsvis byttes ud med f.eks. en gåtur 16

17 BILAG 2 Uddannelsesaktiviteter for medarbejderne i og efter af projektperioden Bjerringbro Teambuilding Gennemført i august 2004 for alle medarbejdere Grundlæggende EDB Undervisning for alle teamkoordinatorer INSTA 800 Kursus for alle medarbejdere med start primo 2006 Serviceassistentuddannelsen For nøglepersoner i de enkelte teams Randers Grundlæggende rengøring 3 x 7 timers kursus for alle medarbejdere Kommunikation, kropssprog og service 3 x 7 timers kursus for alle medarbejdere Førstehjælp og brandslukning Afvikles i efteråret 2005 for alle medarbejdere Sygdomslære Afvikles i efteråret 2005 for alle medarbejdere 17

18 BILAG 3 KAD FOA KL Projektbeskrivelse Bæredygtige Rengøringsjob Baggrund Rengøringsområdet kan gøres mere attraktivt, og det bliver nødvendigt, hvis branchen fremover skal sikre sig arbejdskraft. Udviklingen viser, at der er behov for at tilføre rengøringsjobbet nye funktioner, så arbejdet bliver mere varieret. Jobbet bør indeholde mulighed for selvstændig planlægning af arbejdet, og der skal være adgang til gode uddannelsesmuligheder, som giver den enkelte såvel brede almene kompetencer som faglige spidskompetencer. Det er vigtigt, at man i udviklingen af nye tidssvarende job tager ved lære af branchens erfaringer med nedslidning og arbejdsskader, så jobbet i fremtiden ikke indebærer en sundhedsrisiko for medarbejderen. Der findes allerede i dag gode faglige uddannelser til rengøringspersonalet. Det drejer sig om arbejdsmarkedsuddannelser og serviceassistentuddannelsen, der er en erhvervsuddannelse. Ligeledes findes der gode muligheder for almen uddannelse med FVU (forberedende voksenundervisning), AVU (almen voksenuddannelse, dvs. til og med 10. klasseniveau) samt HF-enkeltfag. Sammenlignet med andre offentligt ansatte benytter rengøringspersonalet ikke i samme omfang de eksisterende uddannelsesmuligheder. ningsproblemer og arbejdsskader. Det skorter ikke på gode begrundelser for at gå i gang. Det er dokumenteret, at personer ikke bør arbejde mere end fire timer om dagen med professionel rengøring, hvis man skal undgå nedslidning, og hvis vi skal skabe gode spændende og attraktive arbejdspladser for alle medarbejdere vil der være behov for at gøre en indsats for rengøringspersonalet Der er valgt 2 kommuner til projektet, Randers og Bjerringbro. I valget af kommuner er fokuseret på kommunens ønske om at indgå i et meget tæt og forpligtende samarbejde omkring projektet på samtlige niveauer i organisationen. Hver kommune har selv kunnet vælge hvilke arbejdspladser, den vil koncentrere sig om, om end hensigten er at få dækket samtlige de områder, der er nævnt i formålet. I projektet fokuseres på følgende arbejdspladser: rengøringen på skoler set i forhold til serviceassistentuddannelsens virksomhedsspeciale rengøringen i ældreplejen set i forhold til serviceassistentuddannelsens hospitals- og virksomhedsspeciale Med udgangspunkt i overenskomstaftalen om kompetenceudvikling vil de medvirkende arbejdspladser afklare, hvordan anvendelsen af disse uddannelser kan medvirke til en udvikling af rengøringsjobbene, så de giver medarbejderne nye kompetencer til glæde for både arbejdspladsen og medarbejderne. Projektet ønsker at fremme jobudviklingen inden for rengøringen i kommunerne for at hindre nedslid- rengøringen på rådhuse m.m. set i forhold til serviceassistentuddannelsens virksomhedsspeciale rengøringen i børneinstitutioner set i forhold til serviceassistentuddannelsens virksomhedsspeciale eller 18

19 BILAG 3 rengøringen i kommunen på tværs af de forskellige arbejdspladser set i forhold til serviceassistentuddannelsens hospitals- og virksomhedsspeciale Dette vil afklares i samarbejde med de deltagende kommuner. Projektet er et på forhånd aftalt. Bilag C-projekt. rengøringsarbejdet. Men det er afgørende for projektets succes, at rengøringsassistenterne i projektet selv er med til at pege på, hvilke nye jobfunktioner, der kunne kobles sammen med rengøringsarbejdet på den arbejdsplads, hvor de er ansat. Som inspirationskilde til dette arbejde kan beskrivelserne af delmålene i specialerne i serviceassistentuddannelsen evt. bruges. Formål Projektets formål er konkret at udvikle en række rengøringsjobs til nye og bredere jobs, hvis kerne dog stadig er rengøring, dvs. en jobudvikling, hvor rengøringen tilføres andre jobfunktioner, alt efter hvilken arbejdsplads i kommunen, det drejer sig om. Med andre jobfunktioner tænkes der på f.eks. pasning af reception/telefon, mindre tekstbehandlingsopgaver, kopieringsopgaver, postomdeling, anretning og servering af frokost, madhåndtering og indkøb, affaldssortering, mindre vedligeholdelsesopgaver, f.eks. skifte toner på kopimaskine, sørge for aftaler med interne/eksterne håndværkere ved lidt større vedligeholdelsesopgaver, klargøring af mødelokaler, herunder TV, video og overheadprojektor, borddækning, sørge for kaffe og te, afrydning, opvask og oprydning, fungere som vikar på skole, herunder være eksamensvagt, være morgendame og vikar i SFO en, sørge for bestilling af varer internt og eksternt via edb (kontorartikler m.v.), sørge for vask af linned osv osv. Der skal findes konkrete forslag til og implementering af arbejdsopgaver og servicefunktioner, som rengøringsassistenterne kan påtage sig ved siden af Projektet indebærer, at der kan skabes en mere fleksibel organisation og tænkes nyt, så der bliver plads til mere varierede og brede jobs. Rengøringsarbejdet vil på sigt udgøre ca. 50 % af de nye serviceassistentjob. Det forudsættes, at denne udvikling sker i en dialog mellem ledelse, mellemledelse og medarbejdere på arbejdspladsen. Det forudsættes desuden, at de øvrige faggrupper på arbejdspladsen og brugerne også inddrages i processen. Et væsentligt delmål med projektet er at få sat fokus på fagligheden i rengøringsarbejdet og skabe respekt og faglig anerkendelse af denne. Et andet delmål er at sprede erfaringerne i projektet til øvrige kommuner og give dem inspiration til tilsvarende fornyelse. Projektets målgruppe Projektets primære målgruppe er rengøringsmedarbejdere på de kommunale arbejdspladser. Projektet inddrager desuden kommunale topledere, ledere på de medvirkende kommunale arbejdspladser, rengøringsledere på samtlige niveauer i kom- 19

20 BILAG 3 munen, tillidsrepræsentanter for rengøringsmedarbejdere samt kolleger, der bliver berørt af organisationsudviklingen. Succeskriterier At der skabes bredere rengøringsjob med nye serviceydelser og at disse erfaringer spredes til andre kommuner At der igangsættes en organisationsudvikling på arbejdspladserne, der kan sikre rammerne for de nye brede rengøringsjob At alle på arbejdspladsen, ledelse, rengøringsassistenter og andre medarbejdere er vidende om den jobudvikling, der foregår på rengøringsområdet, og baggrunden for den. At alle, der beskæftiger sig med rengøring på arbejdspladsen, har den nødvendige faglige viden. At der foretages en individuel kompetenceafklaring (evt. med hjælp fra AMU) af samtlige rengøringsmedarbejdere At der udarbejdes og implementeres en individuel kompetenceplan for samtlige rengøringsmedarbejdere, der baserer sig dels på kompetencekravene i de nye rengøringsjob dels i medarbejdernes forudsætninger og ønsker. Og det succeskriterium, der virkeligt tæller: At de nye varierede rengøringsjob besættes med de opkvalificerede medarbejdere Forankring, levedygtighed og overførselsværdi: For at undgå murren i geledderne og modarbejdelse af projektet fra enkeltpersoner er det vigtigt at projektet fra starten forankres tydeligt hos både medarbejdere, ledere, mellemledere og brugere, så alle parter får ejerskab til projektet. Det forudsætter at: 1. Hvad angår rengøringsmedarbejderne er det afgørende, at de bliver inddraget fra dag 1, og at det understreges, at de faktisk gør det godt nok i dag med de vilkår og muligheder, de har haft indtil nu. Men at der er mulighed for at skabe bedre jobs til dem, som giver større fleksibilitet i organisationen, og som gør deres arbejde mere afvekslende og mindre nedsliden de. Det skal naturligvis også understreges, at de skal have den kompetenceudvikling, ændringerne kræver. 2. Hvad angår kommunen er det alfa og omega, at ledelsen på samtlige relevante niveauer bakker fuldt op om projektet det gælder både de direkte rengøringsledere, tekniske serviceledere, tilsynsassistenter samt ledelserne på de pågældende institutioner, hvor projektet gennemføres, og det gælder for topledelsen. 3. I forbindelse med uddannelsesforløbene og møderne skal der være taget højde for vikardækning. Projektets erfaringer med jobudviklingen beskrives i en rapport, og der afholdes landsdelskonferencer for ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra andre kommuner. Det er vigtigt at projektets erfaringer spredes til andre kommuner, med gode råd og fif til, 20

21 BILAG 3 hvordan man skaber gode og attraktive rengøringsjob i kommunerne Organisering og styring Der nedsættes en central projektledelse med repræsentanter fra KL, FOA og KAD. Projektledelsen vil bestå af Birthe Bak Andersen, KL samt Susanne Wind, KAD og Asbjørn Christiansen, FOA. Til at sikre fremdriften i projektet udpeges der i hver kommune en lokal projektledelse, der koordinerer og samarbejder med samtlige interessenter, dvs. den kommunale topledelse, ledelsen på de nævnte kommunale arbejdspladser, rengøringsledelsen på samtlige niveauer i kommunen, tillidsrepræsentanter og rengøringsmedarbejdere, medarbejdere, der bliver berørt af organisationsudviklingen, repræsentanter fra FOA og KAD s lokale afdelinger samt den centrale projektledelse og proceskonsulenten. Projektlængde Projektet er inddelt i tre faser, som forventes at løbe over 2 år med start i efteråret Faser: Projektopgaver: Initiativtager/ansvarlig: Fase 1: september 2003 juli 2004 Identificering af interesserede kommuner og afholdelse af møder for første lokal planlægning af projektet. Central projektledelse Udarbejde opgavebeskrivelse for samt indgå aftale med en proceskonsulent. Central projektledelse Udarbejde opgavebeskrivelse for samt indgå aftale med lokal projektledelse. Central projektledelse og kommunen Udarbejde en tidsplan for hele projektet Central projektledelse Planlægge projektets lokale startseminarer. Projektledelse, kommunen og evt. central projekt ledelse og konsulent Planlægge hvordan vikardækningen skal organiseres (gennem AF, flyverkorps, hjemmeservicefirmaer eller andet). Kommunerne Gennemføre lokale startseminarer i kommunerne for alle involverede. Indhold: Inspiration til job- og organisationsudvikling, udarbejdelse af 1. handlingsplan for lokalprojekterne samt aftaler om en pressestrategi. De lokale projekter løber fra maj 2004 til sept Konsulent, lokal projektledelse og evt. central projektledelse 21

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

FAGLÆRT RENGØRINGSTEKNIKER (TRIN 1) SERVICEASSISTENT (TRIN 2) Uddannelsesmuligheden for at blive. indenfor rengøringsservice OPSTART UGE 38 2015

FAGLÆRT RENGØRINGSTEKNIKER (TRIN 1) SERVICEASSISTENT (TRIN 2) Uddannelsesmuligheden for at blive. indenfor rengøringsservice OPSTART UGE 38 2015 ERHVERVSUDDANNELSE RENGØRINGSTEKNIKER (TRIN 1) SERVICEASSISTENT (TRIN 2) Uddannelsesmuligheden for at blive FAGLÆRT indenfor rengøringsservice OPSTART UGE 38 2015 TRIN 1: RENGØRINGSTEKNIKER TRIN 2: SERVICEASSISTENT

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

God rengøring kommer ikke af sig selv

God rengøring kommer ikke af sig selv God rengøring kommer ikke af sig selv Udvikling af bedre hygiejne og rengøringsmetoder på ældreområdet Rengøring har stor betydning for indeklimaet, hygiejnen og trivslen for både borgere og personale

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark

Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark ATP ønsker at informere eksterne interessenter om vores strategi for rekruttering af nyansatte medarbejdere, som tilknyttes den nye myndighed Udbetaling Danmark.

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv.

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. PROJEKTBESKRIVELSE Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. Baggrund for projektet Sundhed er på dagsordenen i kommunerne. Med start i strukturreformen

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

God rengøring kommer ikke af sig selv

God rengøring kommer ikke af sig selv God rengøring kommer ikke af sig selv Udvikling af bedre hygiejne og rengøringsmetoder i daginstitutioner Rengøring har stor betydning for indeklimaet, hygiejnen og trivslen for både brugere og personale

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart

Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Dato: 24.april 2012 Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Projekt Håndtering af sygefravær og fastholdelse af medarbejdere med fokus på de langtidsfriske Ansøgere: AOF Center Fyn i samarbejde

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet

HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet 1 Vi er til for dig Hver dag bliver HK Kommunal Århus kontaktet af mange medlemmer, der enten ringer, e-mailer eller møder op for at drøfte faglige eller personlige

Læs mere

Undervisningsministeriet som arbejdsplads

Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitik Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitikken definerer de rammer, der omgiver os alle som medarbejdere i Undervisningsministeriets koncern. Rammerne rækker i nogle

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Forflytningspolitik. For ansatte på omsorgscentre og hjemmeplejedistrikter. Frederikssund kommune Sundhed og forebyggelse

Forflytningspolitik. For ansatte på omsorgscentre og hjemmeplejedistrikter. Frederikssund kommune Sundhed og forebyggelse Forflytningspolitik For ansatte på omsorgscentre og hjemmeplejedistrikter Frederikssund kommune Sundhed og forebyggelse Indhold Indledning...2 Mål...2 Struktur og organisering...3 Ansvarsfordeling...3

Læs mere

TILBAGE TIL FREMTIDEN. - et tilbud for unge kontanthjælps- og dagpengemodtagere i Nordjylland. Hovedresultater fra en virkningsevaluering foretaget af

TILBAGE TIL FREMTIDEN. - et tilbud for unge kontanthjælps- og dagpengemodtagere i Nordjylland. Hovedresultater fra en virkningsevaluering foretaget af TILBAGE TIL FREMTIDEN - et tilbud for unge kontanthjælps- og dagpengemodtagere i Nordjylland Hovedresultater fra en virkningsevaluering foretaget af HVAD ER TILBAGE TIL FREMTIDEN? Tilbage til Fremtiden

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen

Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen Linjefagsstrategi 2014 2020 Hovedfokus i forbindelse med Vordingborg Kommunes kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 ligger i, at

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Hvad ønsker gæsterne?

Hvad ønsker gæsterne? God service Hvad ønsker gæsterne? God pris God beliggenhed Rene værelser, ja tak! Housekeeping med god kvalitet og service Rengøringsassistenter er en væsentlig ressource på et hotel! At gøre rent er ikke

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Hvad koster det en offentlig arbejdsgiver (KL) at have en medarbejder inden for rengøringsområdet

Hvad koster det en offentlig arbejdsgiver (KL) at have en medarbejder inden for rengøringsområdet Hvad koster det en offentlig arbejdsgiver (KL) at have en medarbejder inden for rengøringsområdet på uddannelse? Forklaring og kommentarer til regnearkets eksempler på uddannelse af rengøringsassistenter

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Kvalitetsstandard 85

Kvalitetsstandard 85 Baggrund og formål Social og Sundhedsforvaltningen i Middelfart Kommune har siden primo 2013 arbejdet med kvalitet, udvikling og styring af 107 og 85 indenfor handicap og psykiatriområdet. Det overordnede

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Bedre arbejdsliv i VIA agenter i sundhed og trivsel

Bedre arbejdsliv i VIA agenter i sundhed og trivsel Bedre arbejdsliv i VIA agenter i sundhed og trivsel Et projekt med fokus på arbejdsmiljø, trivsel og sundhed Med udgangspunkt i et eksisterende projekt i VIA, er målet med oplægget, at give ideer og inspiration

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011. Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand

Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011. Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand Retningslinjer og støtteformer for UDDANNELSESPULJEN FOR FRIVIL- LIGT SOCIALT ARBEJDE 2008-2011 Ansøgningspulje Åbent kursusudbud Konsulentbistand Frivilligrådet og Center for frivilligt socialt arbejde

Læs mere

Til alle institutioner og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt alle efteruddannelsesudvalg

Til alle institutioner og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt alle efteruddannelsesudvalg Til alle institutioner og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt alle efteruddannelsesudvalg Afdelingen for erhvervsrettet voksenuddannelse Vester Voldgade 123 1552 København V Tlf. 3392 5600

Læs mere

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2 Projektsynopsis Baggrund Baggrunden for projektet er i korthed følgende: CSV Sydøstfyn har gennem en årrække arbejdet målrettet med at udsluse ressourcesvage unge til det ordinære arbejdsmarked 1. Effekten

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan.

Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Lovgivning vedr. erhvervsgrunduddannelserne Den 15. august 2007 trådte en ny lov vedr. erhvervsgrunduddannelserne (EGU) i kraft

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere