Hvorfor bliver effektivisering en strategisk disciplin?

Transkript

1 OKTOBER 2016 Hvorfor bliver effektivisering en strategisk disciplin? Diskussionsoplæg

2 I en konkurrenceudsat virksomhed er effektivisering en strategisk dagsorden ikke en operationel Lav effektivitet Dårligt afkast (bundlinjeeffekt) HVIS FORSYNINGS- STRATEGIEN GENNEMFØRES, BLIVER EFFEKTIVISERING OGSÅ EN DEL AF DEN STRATEGISKE DAGSORDEN HÉR Mindre strategisk råderum (begrænset vækst, opkøbskandidat ) Afvikling 2

3 Hvis forsyningsstrategien gennemføres, kommer ejerne til at forfølge én af tre overordnede strategier eller Fastholde Vi ønsker at bevare vores eget forsyningsselskab i det nuværende ejerskab Som ejere af selskabet ønsker vi at Konsolidere Vi ønsker at deltage i udviklingen af et stærkt, konsolideret forsyningsselskab eller Afhænde Vi ønsker at sælge vores forsyningsselskab til en ejer, der kan skabe mere værdi end vi 3

4 Lad os prøve at tænke hvert scenarie igennem i et effektivitetsperspektiv 4

5 Strategisk valg 1: Vi vil beholde vores eget selskab Hvis vi har dårlig effektivitet, oplever vi: 1 Vores selskab leverer ikke det afkast, andre forsyninger giver eventuelt pres fra politikere og borgere for bedre drift 2 Vi har svært ved at operere og reinvestere inden for indtægtsrammen faldende kvalitet 3 Vi kan ikke opretholde positiv indtjening opkøbskandidat 5

6 Strategisk valg 2 og 3: Selskabets værdi er afgørende, hvis vi vil konsolidere eller sælge Selskabets omsætning Værdi af den forventede, fremtidige indtjening Opgøres efter såkaldt DCF-metode Overskud Omkostning Værdien af selskabet er lig med værdien af den fremtidige indtjening. Alt, hvad der ikke bidrager til at øge indtjeningen eller mindske risiko for indtjening, er i princippet ligegyldigt. 6

7 Strategisk valg 2: Vi ønsker at indgå i en konsolidering FORDELING AF EJERANDELE OG STEMMER I DAG FORDELING AF EJERANDELE EFTER INDFØRELSE AF BUNDLINJE EJER A Bogført værdi Antal kunder Omsætning [Andet] EJER B Bogført værdi Antal kunder Omsætning [Andet] Fordeling af ejerandele og bestyrelsespost er i fusioneret selskab EJER A Værdi af fremtidig indtjening EJER B Værdi af fremtidig indtjening Fordeling af ejerandele og bestyrelsespost er i fusioneret selskab 7

8 Strategisk valg 3: Vi ønsker at sælge 180% forøgelse af DCF-værdien ved samme omsætning % omkostningsreduktion

9 Hvordan reducerer vi omkostningerne? Omkostning i dag Stop med at gøre Gør det mere effektivt Lad andre gøre Mulig omkostning 9

10 Stop med at gøre er den gængse effektiviseringsmetode i dag Eksempler 1 Færre kundecentre, mindre rådgivning og lignende 2 Nedlæg anlæg, hvis kapaciteten kan undværes 3 Skær ned på udviklingsaktiviteter, som ikke er direkte nødvendige for driften 4 Stop urentable, sideordnede aktiviteter Omkostning i dag Stop med at gøre Gør det mere effektivt Lad andre Mulig gøre omkostning 5 6 Mindre samfundstjeneste skoleservice, oplysningsaktiviteter Skær ned på rejser, deltagelse i konferencer, branchesamarbejde 10

11 Gør mere effektivt er en kernedisciplin i prisfølsomme brancher Eksempler Livscyklusoptimering/Asset Management Optimal brug af aktiverne frem til udskiftningstidspunktet Procesoptimering Input Omkostning i dag Stop med at gøre Gør det mere effektivt Lad andre Mulig gøre omkostning Output Brug færrest mulige ressourcer til at levere den ønskede kvalitet 11

12 Outsourcing og strategiske samarbejder kan fremme innovation og effektivitet, og kan kompensere for størrelse Lav selv Lille kompleksitet Viden forbliver in-house Lille skalafordel og specialisering Lille fleksibilitet? Outsourcing Fælles leverandørselskab Omkostning i dag Stop med at gøre Gør det mere effektivt Lad andre Mulig gøre omkostning Entydigt ansvar Høj fleksibilitet Skalafordel/ kritisk masse Kompleksitet fra indløb og kontraktstyring Afhængighed af markedet Ledelseskrævende Lille fleksibilitet 12

13 Diskussionsspørgsmål 1 Effektiviseringspotentiale: Hvor skal vi finde de næste effektiviseringsgevinster, hvis presset bliver øget? 2 Barrierer: Hvad er de interne og eksterne barrierer for at gennemføre yderligere effektiviseringer? Proces: I grupperne: Drøft de tre spørgsmål med udgangspunkt i jeres eget selskab (10 minutter) Skriv hovedkonklusionerne på papkort Fælles drøftelse (15 minutter) 13

14 Verden er til at forandre.