Fremtidens svineproducent

Transkript

1 Fremtidens svineproducent Den høje produktivitet, der er nødvendig i fremtiden, vil stille særdeles store krav til management, ledelse og faglige kompetencer hos dem, der passer dyrene. Tema >> Finn Udesen, Dansk Svineproduktion og >> HR-Konsulent Kirsten Broch Nielsen, LandboSyd DLBR Ledelsesrådgivning Dansk svineproduktion har hidtil bevaret sin konkurrenceevne gennem en høj produktivitet og effektivitet, og det forventes også fremover at være drivkraften. I april 2008 afholdt Dansk Svineproduktion et seminar om fremtidens svineproduktion med 100 deltagere, som repræsenterede funktionærer, forskere, folkevalgte og svineproducenter. Formålet var at diskutere, hvordan svinesektoren og de enkelte bedrifter vil udvikle sig frem mod år Forsamlingen blev præsenteret for tre scenarier for svinesektorens udvikling: 1. Integrerede bedrifter vil være det bærende i fremtiden, hvilket indebærer, at slagtesvineproduktionen stort set bevares i Danmark. Dette scenarium troede de fleste på. 2. Danske svineproducenter vil hovedsagelig producere smågrise og avlsdyr til eks- port. Slagtesvineproduktionen ville blive mere end halveret i fremtiden. Dette scenarium blev betragtet som meget risikofyldt og fik kun få stemmer. 3. En stor del af produktionen bliver omlagt til nicheproduktion målrettet de mere købedygtige forbrugere, der sætter pris på kvalitet, og som gerne vil betale for god dyrevelfærd og miljøvenlig produktion. Salg af avlsdyr til eksport over hele verden vil ligeledes være maksimeret. Dette scenarium fik næst flest stemmer. Det blev bemærket, at dette scenarium var dybt afhængigt af en fælles strategi for svinesektoren og slagteribranchen. Uanset om man tror mere på det ene eller det andet 38 Produktionsøkonomi Svin

2 scenarium eller en blanding af dem, så forventes det, at fremtidens besætningsstørrelser bliver fra søer op til søer, og at slagtesvinebesætningerne kommer op på en størrelse, der producerer slagtesvin årligt. Dermed forventes 80 pct. af svineproduktionen at komme fra sobesætninger og slagtesvinebesætninger i Antallet af slagtesvinebesætninger kan endda blive endnu lavere afhængig af, hvilket scenarium, udviklingen går i retning af. Den nuværende strukturudvikling inden for smågriseproduktionen vil i sig selv medføre få og store sobesætninger. Strukturudviklingen indenfor slagtesvineproduktionen har derimod været hæmmet af miljømæssige restriktioner. Udviklingen af større slagtesvinebesætninger vil derfor i høj grad være afhængig af de miljøteknologiske muligheder. Fælles udfordringer Dansk svineproduktion har hidtil bevaret sin konkurrenceevne gennem en høj produktivitet og effektivitet, og det forventes også fremover at være drivkraften. I tabellen nedenfor er det vist, hvilken effektivitet der forventes i I dag har de mest effektive besætninger godt 30 fravænnede grise pr. årsso, mens det tal vil være godt 35 i Udover en række udfordringer, som skal håndteres i den enkelte besætning, vil der være udfordringer, som er fælles for hele svinesektoren. De to typer af udfordringer kan ikke skilles ad. En af de vigtigste udfordringer er pasning og ledelse. Den høje produktivitet, der er nødvendig i fremtiden, vil stille særdeles store krav til management, ledelse og faglige kompetencer hos dem, der passer dyrene. På førnævnte seminar var der stor enighed om, at ledelseskapacitet samt kompetenceudvikling hos medarbejderne vil være blandt de største udfordringer for fremtidens svineproduktion. Det vil samtidig være nøglen til at sikre dyrevelfærden og dermed samfundsaccept. For det er nødvendigt, at samfundet kan acceptere den måde, grisene håndteres og opstaldes på. Det kræver udvikling af stalde, der kan opfylde kravene fra samfundet. De fysiske rammer omkring dyrene er naturligvis vigtigt, men det er mindst lige så vigtigt, at svinebedrifterne kan have såvel offentlig som DANISH Produktstandard kontrol uden at få graverende bemærkninger. Derfor er det essentielt, at den enkelte svinebedrift formulerer klare mål for pasning og håndtering af dyrene. Endvidere forventes det, at miljøkravene gradvist strammes, så miljøteknologi bliver Tabel 1. Forventet effektivitetsniveau i Top Top 10 Levendefødte 13,6 14,5 16,2 17,1 Fravænnede pr. kuld 11,7 13,0 14,0 15,3 Fravænnede pr. årsso Alder ved 30 kg Daglig tilvækst kg FE sv kg 2,90 2,67 2,75 2,50 Produktionsøkonomi Svin 39

3 Jo større andel af værdikæden den enkelte svinebedrift kontrollerer, jo mindre sårbar er bedriften overfor udsving i indtjeningen. I svinebranchen er værdikæden fra jord til bord. en naturlig del af et staldsystem, at gyllen skal behandles, så gødningsværdien kan udnyttes bedre, og at udbringningen af gyllen bliver stort set lugtfri. En så usynlig håndtering af gyllen som mulig vil uden tvivl gavne svineproducenternes accept hos naboer og det lokale samfund. I den forbindelse er det ligeledes vigtigt, at der er rimelig stor afstand til de nærmeste naboer, så lugtgenerne er så små som muligt. Selv med luftrensningsteknologi og gyllebehandling vil svineproduktion aldrig blive fuldstændigt lugtfri. Økonomiske krav For at kunne være svineproducent fremover kræves det, at svineproduktionen er rentabel. Siden 1981 har en gennemsnitsproducent tabt 20 kr. pr. produceret gris. Det svarer til, at afregningsprisen har været 25 øre lavere pr. kg end 0-punktsomkostningen. Dermed skal fremtidens svineproducent som minimum kunne opnå et dækningsbidrag, der er 20 kr. højere end gennemsnittet for at have en rentabel svineproduktion på lang sigt. Salgspriserne i landbruget har historisk set ikke fulgt inflationen. Derfor er svineproducenterne tvunget til konstant at udvikle deres bedrifter for at holde kapacitets- og kapitalomkostningerne så lave som muligt. Øgede stykomkostninger og faldende realpris på de solgte produkter øger samtidig kravene til konstant at forbedre produktionseffektiviteten for blot at fastholde dækningsbidragets størrelse. Hvis bedriften ikke konstant udvikles, indhentes bedriftens evne til at opnå rentabilitet af stigende omkostninger. Vurdering af et nyt projekt For svineproducenter, der planlægger nye projekter, kan det være svært at præsentere rentabiliteten i projektet for de finansielle institutioner. Ofte tages der udgangspunkt i hvilken notering, der er nødvendig for at opnå rentabilitet i projektet. Men det er projektets 0-punktsomkostning, der kan sammenlignes med 0-punktsomkostningen i svineproduktionen generelt, 40 Produktionsøkonomi Svin

4 og det er den, der kan bruges til at vurdere om et projekt er godt eller mindre godt. Omkostningsniveauet og dermed 0-punktsomkostningen ser imidlertid ud til at blive meget svingende fremover. Som nævnt under afsnittet økonomiske krav, må det forventes, at afregningsprisen på lang sigt ligger 25 øre under 0-punktet for en gennemsnitlig besætning. Samtidig medfører den generelle effektivitetsfremgang i dansk svineproduktion, at gennemsnitsbesætninger alt andet lige reducerer deres omkostninger med 10 øre pr. kg svinekød årligt. Hvis man i et nyt projekt forventer et højt effektivitetsniveau, er det nødvendigt at overveje, om man kan opnå den samme fremgang i årene fremover som en gennemsnitsbesætning. Hvis ikke vil besætningen langsomt miste sin konkurrenceevne. Det anbefales, at der i et nyt projekt bør kunne opnås en 0-punktsomkostning, der ligger minimum 0,50 kr. og hellere en kr. under 0-punktet for en gennemsnitsbesætning beregnet ud fra de samme forudsætninger. Det vil sige, at projektet skal gennemregnes med både gennemsnitlig produktionseffektivitet og den forventede produktionseffektivitet i projektet. Med de nuværende foderpriser (maj 2008) er 0-punktet 13 kr. for en gennemsnitsbesætning i Den Beregnede Smågrisenotering. Det vil sige, at et nyt projekt lige nu bør have et 0-punkt på 12,50 kr. eller derunder. Specialisering eller integration Jo større andel af værdikæden den enkelte svinebedrift kontrollerer, jo mindre sårbar er bedriften overfor udsving i indtjeningen. I svinebranchen er værdikæden fra jord til bord. Svineproducenterne ejer værdikæden fra jord til slagteri. Planteproduktionen er dermed en del af værdikæden i en svineproduktionsvirksomhed. I nogle lande er der såkaldte integratorer, der kontrollerer hele værdikæden fra jord til bord. Den danske model med andelsselskaber bygger i princippet på dette grundlag, men den enkelte svineproducent oplever det ikke på den måde. I Danmark er der kun tradition for at kontrollere værdikæden frem til og med salg af levende slagtesvin. For at opnå stordriftsfordele vælger mange at koncentrere produktionen om en mindre del af kæden. I forbindelse med bedriftens udvikling skal der tages stil- Jo større usikkerhed, der er i projektet, jo lavere bør 0-punktsomkostningen være sammenlignet med det generelle 0-punkt. Korn Søer Slagtesvin Slagtning forarbejdning Supermarked Figur 1. Værdikæden. Produktionsøkonomi Svin 41

5 Hvis finansieringen i større udstrækning skal skaffes gennem investorer udenfor landbruget, må det forventes, at der stilles krav til, at afkastet af den investerede kapital er på niveau med hvad, der kan opnås i andre erhverv. ling til, om det er den del af kæden, der er satset på i første omgang, der skal videreudvikles, eller om produktionen på sigt skal omfatte en større del af værdikæden. Rammebetingelserne for landbruget medfører, at der er begrænsninger på, hvor mange DE den enkelte må eje. Landbrugsloven tillader lige nu, at den enkelte svineproducent må eje 950 DE. For mange bedrifter, hvor der er ønske om at kontrollere så stor del af værdikæden som mulig, er det derfor nødvendigt, at der er flere ejere af virksomheden. Dette er ligeledes en af de væsentligste strategiske overvejelser, man bør gøre sig. Lige nu går svineproduktionen i Danmark i retning af større smågriseproduktion på bekostning af slagtesvineproduktionen. I 2009 forventes der eksporteret 4,7 mio. smågrise ud af en total produktion på 25,3 mio. grise. Danske svineproducenter er verdensmestre i at producere billige smågrise. Der er imidlertid store udsving i smågriseproducenternes indtjening fra år til år. Store udsving i indtjeningen betyder ikke, at rentabiliteten på lang sigt er ringere i stærkt specialiserede bedrifter i forhold til de integrerede bedrifter. Store udsving i indtjeningen betyder imidlertid, at virksomhedens værdi og dermed egenkapital også er stærkt svingende. Dermed vil der blive stillet større krav til sikkerhedsmargin, når et projekt skal vurderes i forbindelse med kreditvurdering af kreditinstitutter. Det må derfor 42 Produktionsøkonomi Svin

6 anbefales, at kornproduktion indgår i svineproduktionens værdikæde, idet jordværdien normalt ikke varierer i takt med indtjeningen. Produktionsomfang - investering og antal medarbejdere Landbrugsloven giver nu mulighed for at have op til 950 DE på én lokalitet. I nedenstående tabel angives hvor stor en produktion, investering samt mandskab, der medgår til de forskellige produktionsformer. Soholdet er langt mere investeringstung end smågrise og slagtesvineproduktion, når der ses bort fra investering i jord. Hvis der på lang sigt f.eks. opbygges en integreret bedrift på grundlag af en sobesætning på 500 DE eller søer, skal der udover soholdet indgå en besætning med smågrisepladser og 2 slagtesvinebesætninger med hver stipladser. Den samlede investering bliver dermed ca. 300 mio. kr. fordelt med ca. 110 mio. kr. i produktionsapparat og 190 mio. kr. i jord. Virksomheden vil have ca. 20 medarbejdere i svineproduktionen og 3-4 med- Kornproduktion bør indgå i svineproduktionens værdikæde. Tabel 2. Investerings- og arbejdskraftbehov. 250 DE 500 DE 750 DE 950 DE Sohold Antal søer Fravænnede grise Investering, mio. kr. 19,5 37,7 56,0 70,0 Medarbejdere Smågrise 7-30 kg Stipladser Smågrise produceret Investering, mio. kr. 13,9 26,8 39,6 50,0 Medarbejdere Slagtesvineproduktion Stipladser Slagtesvin produceret Investering, mio. kr. 7,0 12,4 18,5 23,3 Medarbejdere 0,8 1,6 2,3 3,0 Jord Ha jord Investering i jord, mio. kr Produktionsøkonomi Svin 43

7 Dit valg af organisationsstrukturer er afgørende for om bedriften forbliver på landkortet efter arbejdere i planteproduktionen fordelt på 4 lokaliteter. Så store og kapitalkrævende svineproduktionsvirksomheder vil stille store krav til finansieringen og nye ejerstrukturer fremover. Hvis finansieringen i større udstrækning skal skaffes gennem investorer udenfor landbruget, må det forventes, at der stilles krav til, at afkastet af den investerede kapital er på niveau med hvad, der kan opnås i andre erhverv. Nye projekter vil dermed blive underkastet særdeles grundige analyser inden, de bliver til realiteter. Udviklingsplaner Konsekvensen af, at der nu er mulighed for 950 DE pr. lokalitet vil medføre, at mange besætninger planlægges udviklet op til denne størrelse. Det kræver langsigtede udviklingsplaner, hvor udvidelserne er planlagt fra grunden. Der skal bl.a. være fokus på: Kvalitetsdesign Staldindretning med høj funktionalitet Driftsikkert produktionsanlæg Høj produktivitet - 35 grise pr. årsso! Optimal udnyttelse af produktionsanlæg Forberedt til udvidelse Logistik intern i den enkelte bedrift samt logistik mellem bedrifter Intern og ekstern smittebeskyttelse Organisation og ledelsesstruktur Gode arbejdsforhold og en klar personalepolitik Plan og mål for håndtering af dyrene Logistik Indretningen af de store produktionsenheder bliver en stor udfordring. I nedenstående tabel er der vist hvilke store udfordringer, der er i forbindelse med at få logistikken i store produktionsanlæg til at fungere optimalt. Der er bl.a. flytning af et meget stort antal dyr ugentligt. Transportafstandene i anlæggene skal derfor være så korte som muligt uden, at det går udover den interne smittebeskyttelse. Tabel 3. Transporter. DE Søer Flytning af søer pr. uge Transportafstand, m Flytning af smågrise pr. uge Fodertransporter á 25 t Gylletransporter á 20, t Km pr. ha, rågylle 3,3 6,0 9,2 44 Produktionsøkonomi Svin

8 Ejer/Leder Medarbejder (stald) Medarbejder (mark) Elev Figur 2. Organisationsdiagram. Drivgangenes bredde skal være tilpasset trafikmængden på samme måde som en motorvej, og der må ikke være indsnævringer på gangene. Mængden af foder og gylle, der skal transporteres er også særdeles omfattende. Ligesom transportafstandene med gylle bliver meget store. Gyllebehandlingsanlæg kan muligvis være med til at reducere harmoniarealet og dermed transportafstandene. Det er naturligvis vigtigt, at enhederne kan fungere på en rationel måde, så medarbejderne føler, at arbejdsforholdene er tilgodeset. Det er ligeledes vigtigt, at stordriftsfordelene ikke sættes over styr, da baggrunden for at lave store enheder er at udnytte arbejdskraften optimalt og sikre, at dyrene passes så optimalt som overhovedet muligt. Organisationsstruktur Der er en række måder at organisere virksomheden på. Hvorvidt lederen har evnerne til at organisere arbejdet, vil ikke blive berørt i denne artikel. Når man skal vælge organisationsstruktur, skal man gøre sig klart, hvilken ledelsesstil bedriftsstørrelse antal lokaliteter type af ansatte - herunder faglærte, ufaglærte, elever eller praktikanter m.v. man ønsker. Det generelle formål med organisering af arbejdet er dels at få arbejdet fordelt og dels at få arbejdet koordineret. Disse to formål er desværre ofte i modstrid med hinanden. Jo mere opgaverne deles op og specialiseres, jo vanskeligere bliver det at få opgaverne koordineret mellem de enkelte medarbejdere og afdelinger. Organisering i virksomheden har derfor afgørende betydning for, om bedriften kommer til at fungere effektivt både indadtil og udadtil. Her ligges vægt på, hvordan bedriften bliver effektiv indadtil. Eksempel på mulige organiseringsformer Ved op mod 250 DE har ejeren mulighed for selv at være tæt på hele produktionen. Det gør, at der kan vælges en topstyret organisationsmodel, jf. figur 2, hvor ejer/ leder forestår både arbejdsdeling og koordinering. Ejer/leder har direkte mulighed for at vide hvad, der foregår. Ejer/leder koordinerer, planlægger og kontrollerer arbejdet, mens medarbejderen udfører det. Selve arbejdsopgaven kan her standardiseres, så der ligger en klar beskrivelse af selve arbejdsproceduren, eksempelvis hvordan der laves ammesøer på bedriften. I takt med strukturudviklingen, hvor bedriftsstørrelsen vok- Produktionsøkonomi Svin 45

9 ser, vil nedenstående organisationsdiagram være nødvendig på de fleste bedrifter. Ejer /bestyrelse er den øverste ledelse. På nogle bedrifter vil der være ansat en direktør under ejeren/bestyrelsen, som vil stå for den daglige koordinering. Herunder er de afdelingsansvarlige, som hver især har ansvaret for arbejdsopgaver og ansatte i de enkelte staldafsnit. Fordele: muligt at opstille mål for den enkelte afdeling lettere at placere ansvaret koordineringsfordele indenfor den enkelte afdeling Ulemper: ressourcekrævende (det er f.eks. nødvendigt at have 2 eller flere driftsledere) manglende arbejdsdeling mellem afdelingerne. F.eks. kan man være ansat i farestalden, men ikke hjælpe ved eksempelvis sygdom i de andre afdelinger. vanskeligere f.eks. at blive enige om, hvor der skal gøres den største indsats for at reducere smågrisedødeligheden - i fare- eller klimastald. Nogle af ulemperne kan dog til dels afhjælpes ved jobrotation, som er meget anvendt i andre erhverv end landbruget. Vi kender det mest fra besætninger med elever, som skal oplæres i de forskellige funktioner. Det vil give en større ansvarlighed og afhjælpe problemet med koordinering, hvis man skiftes til at arbejde i de enkelte afdelinger. Det kan dog gå ud over både specialisering og effektivitet. Omvendt har undersøgelser vist, at jobrotation giver en større tilfredshed blandt medarbejdere, hvilket er altafgørende i forhold til ønsket om fastholdelse af medarbejdere. Det skal på den enkelte bedrift afgøres, om der skal ansættes specialister eller om medarbejderne skal deles op i teams omkring mindre produktionsenheder. Direktør/Ejer Ansvarlig mark Sohold Smågrise Slagtesvin Koordineringsbehov Løbestald Drægtighedsstald Farestald Fodring Tilsyn Salg Fodring Tilsyn Salg Arbejdsgang Figur 3. Organisationsdiagram. 46 Produktionsøkonomi Svin

10 For at bedriften kan nå de fastlagte mål, kræves der en særdeles god kommunikation og fastlagte kommunikationsveje. Organisering i praksis Når organiseringen er fastlagt på papiret, er det første skridt taget. Skal organiseringen lykkes i praksis, kræver det, at der er en vision for virksomheden - et tydeligt mål for hele bedriften og for den enkelte afdeling. Ellers kan det blive vanskeligt at få koordineret opgaverne og sikre, at de enkelte afdelinger ikke modarbejder hinanden. Udover at kende målet skal den enkelte med-arbejder kunne se, hvorledes han/hun bidrager til bevægelsen mod målet. Den ledende medarbejder i de enkelte afdelinger bør være med til at sætte målene for sin afdeling. Det kan være med til at sikre, at der er fuld opbakning og medejerskab til at nå målet. Det gør, at de betroede medarbejdere er lige så effektive og gode til at lede arbejdet i de enkelte afdelinger eller produktionsenheder, som ejeren selv ville være. For at bedriften kan nå de fastlagte mål, kræves der en særdeles god kommunikation og fastlagte kommunikationsveje. Det er ikke længere tilstrækkeligt, at man mødes på staldgangen. Det er nødvendigt, at der planlægges og afholdes møder, hvor det sikres, at medarbejderne arbejder med og efter at nå målet. Herudover skal der fastlægges informationsmøder, hvor det sikres, at alle relevante informationer når ud til den enkelte medarbejder. Medarbejderne og opgaver Jo bedre de ansatte er uddannet, jo større sandsynlighed er der for, at den enkelte kan arbejde selvstændigt. Det gør, at en leder kan have flere ansatte under sig. Veluddannet arbejdskraft gør, at lederen ikke har behov for at bruge så stor en del af sin tid på at koordinere opgaver. Dog skal opfølgningen stadig være på plads. Ved ansættelse af ikke så veluddannet personale er det nødvendigt at have en beskrivelse af arbejdsgange og procedurer for at sikre, at målene nås. Antallet af arbejdsopgaver, som den enkelte medarbejder skal bestride, har stor Produktionsøkonomi Svin 47

11 indflydelse på de frihedsgrader, der vil være i jobbet. For den ufaglærte medarbejder vil der ofte være tale om få og rutineprægede opgaver. Dette kan medføre, at denne medarbejder mister motivationen. Lille Få Mange Antal arbejdsopgaver (Horisontal arbejdsdeling) HVAD Af figur 4 fremgår det, at der er flere muligheder for at motivere medarbejderne. Enten kan medarbejderen tildeles flere opgaver, eller få mulighed for selv at tage stilling til og bestemme, hvorledes den enkelte opgave skal løses. Det er vigtigt at understrege, at det ene ikke udelukker det andet. Der er flere medarbejdere, som både bestrider forskellige opgaver og har store frihedsgrader i forhold til planlægning. Det kaldes også selvledelse. Denne gruppe vil typisk bestå af ledere eller kommende ledere. Stor Antal frihedsgrader i jobbet (Vertikal arbejdsdeling) HVORDAN Figur 4. Muligheder for øget tilfredshed i arbejdet. Ofte vil der være behov for koordinering mellem flere afdelinger eksempelvis smågrisestald og farestald, f.eks. vedrørende antal grise, vægt, sygdomme m.v. Dette behov Antallet af arbejdsopgaver, som den enkelte medarbejder skal bestride, har stor indflydelse på de frihedsgrader, der vil være i jobbet. 48 Produktionsøkonomi Svin

12 A B C D E F G Informationskanal Figur 5. Organisationsdiagram med informationskanal angivet. for koordinering skal fremgå af virksomhedens organisationsdiagram. Hermed signaleres overfor medarbejderen, at koordinering er vigtig med henblik på optimering af arbejdsindsats og resultater. Begrænsning eller katalysator Når antallet af dyreenheder ikke længere er den begrænsende faktor, stiller det store krav til ejer/ direktør, da han/hun: ikke er en naturlig del af den daglige drift skal give alle informationer til alle afdelinger skal respektere sine afdelingsledere skal give slip på de daglige opgaver Uanset valg af organiseringsform kræves det, at der afholdes informationsmøder, når der er mere end 3 ansatte. På disse møder skal, der: gives informationer, som har betydning for de enkelte afdelinger hentes informationer fra de enkelte afdelinger på resultater, nye tiltag m.v. sørges for, at der bliver koordineret mellem de enkelte afdelinger Inden ansøgningen på 950 DE sendes af sted, er det vigtigt at overveje: er ejeren klar til udfordringen med at arbejde med og i et organisationsprogram, som nævnt ovenfor? er der lavet en strategi for virksomheden? er der et klart defineret mål for virksomheden? er det afklaret hvilken betydning, det har for ejeren, at han/hun ikke er direkte involveret i den enkelte del af produktionen? Når besætningen kommer over 250 DE, kan ejeren ikke selv styre de enkelte aktiviteter. Ejeren/bestyrelsen skal derimod fastsætte målene, men også acceptere at indflydelsen på vejen dertil bliver mindre. Er ejeren klar til det? Er han/ hun ikke begrænsningen, men derimod katalysatoren. Produktionsøkonomi Svin 49