Meritten Produktionshøjskole. Politikker

Transkript

1 Meritten Produktionshøjskole Politikker Udarbejdet den Af: Conny Petersen Revideret den Meritten Side 1

2 Indhold Indhold... 2 Personalepolitik:... 3 Politik rygning og rusmidler... 4 Politik om mobning:... 5 Politik seksuel chikane... 8 Politik kost og motion Politik for & anden elektronisk kommunikation Politik for afholdelse af møder Meritten Side 2

3 Personalepolitik: Intentioner og formål Som Produktionshøjskole har vi en række overordnede personalepolitiske intentioner, som de skriftlige delpolitikker og den daglige praksis tager udgangspunkt i at vi:! lægger vægt på at give en god introduktion til de nye ansatte! skaber en attraktiv arbejdsplads med gode samarbejdsrelationer og med mulighed for delegation af kompetence og ansvar til medarbejdere, så både forstander og medarbejdere kan levere en effektiv arbejdsindsats, så vi løbende kan udvikle vores faglige og personlige kompetencer! skaber faglig og personlig udvikling via jobbet ved at bruge udviklingssamtalerne! systematisk og udarbejde planer for kompetenceudviklingen, så den knytter sig til de krav, som opgaveløsningen på skolen stiller! udgør et godt eksempel inden for de personalepolitiske områder! sætter fokus på vores egen praksis på områder som ligestilling, det rummelige! arbejdsmarked, seniorpolitik samt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. En tidssvarende og fremadrettet personalepolitik er med til at sikre, at forstanderen og medarbejderne kan levere en højt kvalificeret faglig indsats i løsningen af skolens opgaver Personalepolitikken på Meritten skal derfor sikre:! gode arbejdsbetingelser, som kan understøtte medarbejdere og forstander i opgaveløsningerne! at medarbejdere og forstander udvikler sig i takt med de krav, som udviklingen på arbejdsmarkedet stiller til Produktionshøjskolerne! at vi betragter medarbejdere og forstanderen som hele mennesker, hvor prioritering af sammenhængen mellem familie-/privatliv og arbejdsliv spiller en vigtig rolle for alles trivsel Den gode faglige indsats bygger på et samspil mellem forstander og medarbejdere. Medarbejderne indgår i opgaveløsningen med faglig dygtighed, engagement og vilje til udvikling, mens forstanderen har ansvaret for, at alle kan løse deres opgaver i et godt arbejdsklima med spændende opgaver, udviklingsmuligheder og et godt arbejdsmiljø. Personalepolitikken skal være et redskab til at matche forstanderens og medarbejdernes kompetencer og udviklingsønsker til de opgaver, som skal løses. Derfor er det vigtigt, at personalepolitikken giver mulighed for en høj grad af fleksibilitet, så medarbejderne kan behandles individuelt og efter behov. I foldhold til ovenstående er der udarbejdet et værdigrundlag og en handleplan. Årligt afholdes der gruppeudviklings- samtaler og personalehåndbogen revideres. Meritten Side 3

4 Politik rygning og rusmidler Merittens narkotika og alkohol politik skal medvirke til at skabe en langsigtet og vedvarende interesse og debat vedrørende spørgsmålet med henblik på at tilgodese: at Meritten mener det, når den forsøger at implementere en alkohol og narkotika politik, at anvendelse af narkotika og alkohol kan resulterer i forringelse eller dårlige arbejdsgange.. Det er Merittens politik: at det er totalt forbudt at indføre, fordele, besidde og nyde alle former for euforiserende stoffer, eller at nyde det forud for arbejdstiden, så det kan have indflydelse på arbejdets udførelse at der ved særlige lejligheder og ekskursioner, hvor der indgår alkohol udarbejdes en handleplan, der skal sikre at ovenstående alkohol- og narkotikapolitik overholdes at de unge, der har et erkendt narkotika og rusmiddel problem, i fritiden skal støttes og vejledes med henblik på at få vedkommende ud af forbruget, at bibringe de unge forståelse for, at andre (evt. et rådgivnings center) kan og vil yde den nødvendige assistance til løsning af eventuelle alkohol og narkotika problemer at faglæreren og/ eller forstanderen skal tage den nødvendige samtale og stoppe samarbejdet over tid med den unge, der formodes at have brudt Merittens alkohol og narkotika politik. Al indtagelse af rusmidler er forbudt på Meritten og medfører at samarbejdet stopper indtil den unge vil og kan samarbejde igen. Et sundt og godt arbejdsmiljø er en forudsætning for en optimal arbejdsindsats. Rygepolitikken skal sikre, at ansatte/elever i forbindelse med deres arbejde ikke udsættes for passiv rygning imod deres vilje. Derfor har Meritten ikke rygeforbud men understøtter udviklingen af et røgfrit arbejdsmiljø. Rygning er sundhedsskadelig og kan være kræftfremkaldende og har dermed betydning for det fysiske arbejdsmiljø. Det psykiske arbejdsmiljø påvirkes ligeledes, idet passiv rygning generer mange og kan give anledning til konflikter. Til at understøtte rygepolitikken og som et led i at udvikle et røgfrit arbejdsmiljø tilbydes de ansatte rygestopkurser og anden rådgivning/vejledning i relevant omfang. Med henblik på at understøtte et røgfrit miljø gælder følgende rammer: Der er totalt rygeforbud indendørs på Meritten. Der er etableret rygeskur og rygested udenfor på markerede steder. Meritten Side 4

5 Politik om mobning: Mobning på arbejdspladsen betyder, at en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid - eller gentagne gange på grov vis - udsætter andre for krænkende handlinger, som de opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Risikoen for mobning reduceres ved en aktiv indsats fra ledelsens side. Holdningen til mobning er klar og tydelig, og hermed udmeldt skriftligt til alle ansatte. Det bør desuden fremgå af værdigrundlaget, at mobning ikke tolereres. Det er ledelsens klare holdning på Meritten, at mobning overhovedet ikke tolereres og fører til at samarbejdet afbrydes med det samme indtil den unge vil/kan samarbejde igen/bortvisning kan forekomme. Hvad er mobning? Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid eller gentagne gange på grov vis udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede, er ikke mobning. De fleste mennesker fornemmer en forskel mellem almindelige drillerier og ondskabsfuld mobning også selv om harmløse drillerier kan foregå i en rå tone. Når det drejer sig om gensidige drillerier på arbejdspladsen, hvor alle deltager, opstår der sjældent sårede følelser, hvis alle forstår og accepterer spillereglerne. Der er heller ikke tale om mobning, hvis en medarbejder foretager en enkeltstående krænkende handling over for en kollega, en underordnet eller en overordnet i forbindelse med en tilfældig konflikt eller en mislykket spøg. De krænkende handlingers varighed og hyppighed er afgørende for, om man kan tale om systematisk mobning. Mobning kan udøves af både de unge, kolleger og ledere. Selv om mobning mellem de unge, kolleger er mere udbredt, opleves mobning udøvet af en leder tilsyneladende som ekstra belastende. Det skyldes den magt, der kan lægges bag krænkelsen, og at det ikke er muligt at få lederens opbakning og hjælp. Også underordnedes mobning af ledere kan forekomme. Krænkende handlinger: Mobning består af krænkende handlinger mobbehandlinger. Krænkende handlinger kan have karakter af udstødning fra fællesskabet på arbejdspladsen. Det kan være aktive, destruktive handlinger, som rettes mod en ung - medarbejder, eller det kan være udfrysning, hvor handlingerne demonstrerer en ungs/medarbejders ikke-betydning. I nogle tilfælde er mobning et resultat af en uløst konflikt mellem to eller flere parter på arbejdspladsen. I sådanne tilfælde sker der typisk det, at en konflikt over tid mere og mere Meritten Side 5

6 kommer til at handle om parterne som personer frem for om konfliktens oprindelige indhold. Ofte kan det være umuligt at afgøre, hvordan konflikten startede. I andre tilfælde er mobningen rettet mod en person, der har en særlig udsat position på arbejdspladsen, og derfor udpeges som syndebuk. Positionen kan fx være bestemt af personens køn, alder eller etniske oprindelse. Forskellige former for krænkende handlinger, der ofte indgår i mobningsforløb på arbejdspladser, er: Tilbageholdelse af nødvendig information Sårende bemærkninger Usaglig fratagelse eller reduktion af ansvar og arbejdsopgaver Bagtalelse eller udelukkelse fra det sociale og faglige fællesskab Angreb mod ofrene eller kritik af deres privatliv Skældud og latterliggørelse Fysiske overgreb eller trusler herom Fjendtlighed eller tavshed som svar på spørgsmål eller forsøg på samtale Nedvurdering af ofrenes job, deres arbejdsindsats eller deres kompetence Krænkende telefonsamtaler eller skriftlige meddelelser Ubehagelige drillerier Nedvurdering eller umyndiggørelse, fx på grund af alder eller køn Udnyttelse i jobbet, fx til private ærinder. Grænser Det er svært at fastlægge en standard for, hvilke handlinger der er acceptable, og hvilke der ikke er. Hvad der er accepteret som almindelig kollegial adfærd på én arbejdsplads, kan blive opfattet som mobning på en anden. Mobning kan antage forskellige former i forskellige virksomhedskulturer. Derfor er det vigtigt at tage udgangspunkt i personens opfattelse af de handlinger, som vedkommende udsættes for. Årsager Der kan være mange årsager til mobning, og årsagerne optræder ofte i et samspil. Mobning menes bl.a. at kunne opstå som følge af andre psykosociale belastninger i arbejdsmiljøet. I nogle tilfælde kan mobningen relateres til forandringer i arbejdspladsens organisation. Der kan fx være tale om ændret lønsystem, omstruktureringer, nedlægning af afdelinger eller ejer skift. Mobningen kan i nogle tilfælde også relateres til den måde, arbejdet tilrettelægges og organiseres på: for høje krav, modsatrettede eller uklare krav i arbejdet, utilstrækkelig indflydelse mv. kan give medarbejderne et vedvarende højt belastningsniveau og stress. Også problemer mellem ledelse og medarbejdere kan være anledning til mobning - disse problemer kan udspringe af ringe information og kommunikation, manglende konstruktiv problemløsning, forskelsbehandling mv. Andre årsager til mobning kan være holdningsforskelle, sym - og antipatier mellem personer og uklare værdier og normer for adfærd på arbejdspladsen. Endvidere kan et dårligt Meritten Side 6

7 arbejdsklima give anledning til mobning. Der kan være tale om mangel på gensidig tillid eller anerkendelse, rygtespredninger og konkrete konflikter. Uddrag fra: Meritten Side 7

8 Politik seksuel chikane Seksuel chikane er en speciel form for mobning, hvor de krænkende handlinger overvejende har seksuel karakter. Udtrykket dækker over alle uønskede handlinger af seksuel karakter eller anden kønsbestemt adfærd, der krænker kvinders og mænds værdighed på arbejdspladsen. I langt de fleste tilfælde udøves seksuel chikane af mænd over for kvinder, men det er vigtigt at være opmærksom på, at mænd også kan udsættes for seksuel chikane. På Meritten har ledelsen ansvar for at sikre et godt og sikkert arbejdsmiljø, hvilket indbefatter en handlepligt.. Hvis ledelsen bliver gjort bekendt med sex chikane på Meritten, kræves det at lederen håndtere situationen professionelt og sørger for at chikanen ophører. Risikoen for seksuel chikane kan reduceres ved en aktiv indsats fra ledelsens side. Holdningen til sexchikane på Meritten er, at sexchikane vil medføre bortvisning/ afskedigelse. Medarbejderne og de unge skal i tilfælde af sexchikane gøre følgende:(klageadgang) Hvad skal man gøre? Hvis man føler sig udsat for sexchikane, gælder det om at sige fra så hurtigt som muligt. Dernæst skal man erkende, at en sådan kamp er meget svær at vinde alene. Det er derfor en god ide at henvende sig til én på Meritten, man kan stole på og som vil tro én. Det er oplagt at henvende sig til sin, leder, lærer eller faglige organisation. Alternativt kan man henvende sig til en anden overordnet person, helst en der tillige er overordnet i forhold til chikanøren. Det er vigtigt for offeret at bruge det netværk, vedkommende har på skolen/ arbejdspladsen, så der ikke opstår rygtedannelse eller bagtalelse, hvis man i en periode ændrer adfærd. Ledelsen, der bliver bekendt med problemet, drøfter straks sagen med begge parter og søger at klarlægge handlingsforløbet. Til denne samtale vil lederen altid udvælge en bisidder. Den konkrete sag må naturligvis afgøre hvilke tiltag, der er nødvendige at iværksætte. Hvis de faglige organisationer ikke allerede er inddraget, sørger ledelsen for at sikre, at organisationerne bliver det. I forløbet kan det være en ide, at suspendere begge aktører en dag eller to med besked om, at sagen undersøges og overvejes. Det er vigtigt at huske, at begge parter som udgangspunkt fortsat skal kunne arbejde/være i virksomheden. Først når det er klarlagt, at den ene part har forbrudt sig ved at have udøvet sexchikane, at ledelsen overvejer det fortsatte forløb. Meritten Side 8

9 Krænkende handlinger Typiske eksempler på krænkende handlinger af seksuel karakter er: Uønskede berøringer som fx kys, berøringer på bryst og i skridtet, klap bagi og berøring af ryg og lænd Uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, sjofle vittigheder, seksuelt præget telefonterror, uvelkomne forespørgsler om seksuelle emner o.l. Andre handlinger som fx forevisning af pornografiske billeder. Grænsen Grænsen for, hvornår omgang mellem to mennesker på en arbejdsplads er seksuel chikane, kan være svær at trække. Der findes ingen fastlagt, objektiv grænse. Opfattelsen af, hvad der er krænkende, er ofte forskellig fra person til person og fra virksomhedskultur til virksomhedskultur. Samtidig kan opfattelsen ændre sig over tid. Derfor må hvert enkelt menneske selv afgøre, hvornår der er tale om seksuel chikane. Det betyder, at en seksuel handling er seksuel chikane, hvis den er uønsket hos den person, som handlingen retter sig imod. Årsager Seksuel chikane kan til en vis grad forstås inden for rammerne af de generelle årsagsforklaringer for mobning, blot således at mobbehandlingerne har seksuel karakter. Kønsrollemønstre samt normer og praksis omkring seksuel kommunikation spiller imidlertid også en rolle for, hvorfor seksuel chikane kan opstå og udvikle sig. Seksuel chikane udspiller sig i den almindelige udveksling af seksuelle signaler og ofte i et symbolsk sprog. Seksuel chikane er karakteriseret ved at fortsætte ud over det punkt, hvor ofrene synes, det er behageligt. Seksuel chikane bremses ofte ikke, fordi det i starten kan være svært at skelne mellem komplimenter, gemytlige berøringer o.l. og chikanerende handlinger. Det gør det vanskeligt for ofrene at bestemme, hvornår der rent faktisk er tale om seksuel chikane, og hvornår ofrene derfor skal forsøge at sige fra. Forløb Seksuel chikane starter ofte med, at offeret i første omgang føler sig smigret og glad over, at en leder eller kollega viser interesse for hendes arbejde, familieliv eller andet. Gradvist skifter forholdet karakter. Lederen, kollegaen eller eleven begynder at udføre seksuelle handlinger som berøring, klap, kærtegn mv. Offeret opdager, at interessen og venligheden blot var et middel til at opnå den første kontakt. Offeret reagerer ofte med usikkerhed og skuffelse. Ved afvisning af tilnærmelserne reagerer lederen, kollegaen, eleven stadig mere truende og aggressivt. Forebyggende foranstaltninger: Mobning og seksuel chikane kan opstå på alle arbejdspladser og i alle brancher. Derfor bør ledelsen udtrykke klare holdninger omkring mobning og seksuel chikane. Virksomheden kan fx formulere en klar politik om at forebygge mobning og seksuel chikane. Politikken kan bl.a. indeholde fælles og velkendte normer og værdier for den Meritten Side 9

10 adfærd, som forventes på arbejdspladsen, og den adfærd, som ikke tolereres. Politikken kan videre indeholde klare retningslinier for, hvordan de ansatte forholder sig, hvis der opstår mobning eller seksuel chikane på arbejdspladsen, hvor de ansatte kan klage og få rådgivning i tilfælde af mobning eller seksuel chikane, hvordan der kan mægles i konflikter, samt for sanktioner i forbindelse med mobning og seksuel chikane. De værdier og holdninger, der er formuleret i vores politikker, er både formidlet i Merittens målsætning, værdigrundlag og i praktisk handling. Det er vigtigt, at arbejdspladsen altid tager problemet alvorligt, hvis en leder, kollega eller ung føler sig dårligt behandlet og vælger at fortælle om det. I håndteringen af problemer, Merittens ledelse ikke selv kan håndtere, hentes der hjælp fra en uafhængig, ekstern rådgiver som fx en bedriftssundhedstjeneste. Uddrag: Meritten Side 10

11 Politik kost og motion Hvis man skal trives og udvikle sig, skal de basale behov dækkes og helst på bedste vis. Derfor har vi valg at tage aktivt stilling til den kost vi får på Meritten Bov Produktionshøjskole. Vi vil bestræbe os på at tilbyde alle i huset en sund og varieret kost, der ser indbydende ud, og som afspejler årets gang, både hvad angår årstidens sortiment samt højtiderne. Det er vores mål at vores køkken er i konstant udvikling med hensyn til sundhed. Køkkenet på Meritten vil give alle en spændende mad oplevelse og sørge for at danne nogle rammer, hvor de unge lærer noget omkring hygiejne, madplaner, at lave mad efter opskrifter og kostpolitik. Køkkenet har selvfølgelig mulighed for at tage hensyn til specielle diæter. Maden fremstilles i videst muligt omfang af råvarer uden unødvendige tilsætningsstoffer. Det sociale samvær i forbindelse med måltiderne vægtes ligeledes højt - det skal være hyggeligt at mødes over maden, og der skal være god tid til at spise. Der serveres varm mad om middagen, hvortil der hver dag er grøntsager. Der er delvis bordservering morgen og middag suppleret med diverse tag - selv -borde. Til alle måltider serveres der vand, samt mælk til morgenmad. Hver dag er der mulighed for at tage et stykke frugt som mellem måltid. Der er ikke mulighed for at købe sodavand eller slik, men engang imellem bages der er en kage til eftermiddagskaffen. Køkkenet tager i videst muligt omfang hensyn til miljøet. Der er mødepligt til alle måltider. 3 gange ugentligt serveres der varmt mad til frokost, de andre 2 dage er der brunch. Vi tilstræber at være opmærksomme på energiforbrug, vandforbrug, emballage og kildesortering. Vi planlægger med sæsonbestemte råvarer, og vi foretager i stort omfang vores indkøb lokalt. Motion og trivsel hænger som oftest sammen. Når vi dyrker sport, får vi øget velvære og energi, og en krop, der kan klare flere strabadser. Undersøgelser, viser hvordan den optimale motion, trivsel og god ernæring er sat sammen. Derfor tilbyder vi de unge muligheden for en gang om ugen at deltage i sports aktiviteter. Foruden starter vi hver dag med en 20 min. lang gåtur. Til andre udendørs aktiviteter har vi indgået et samarbejde med Frøslev Polde Naturskole og Grænsehallerne. Meritten Side 11

12 Politik for & anden elektronisk kommunikation er et væsentligt arbejdsredskab på skolen. Derfor er vi opmærksomme på at anvende det rigtigt og forsvarligt. Med politikken har skolen beskrevet, hvordan vi ønsker, at skal anvendes på arbejde samt de hensyn, som skal tages ved anvendelse af . Hele politikken KORT FORTALT Systemer til anvendelse af s og indholdet i s tilhører Meritten. Både e- mails og anvendelse af internettet i øvrigt er en del af Merittens forretningsmæssige kommunikation og derfor Merittens ejendom. Du har som medarbejder ansvar for at sikre fortrolighed omkring din netværksadgang via dit password, som du skal skifte periodisk. Det forventes, at du, så vidt det er praktisk muligt, åbner din indbakke i Outlook mindst en gang om dagen, samt læser og besvarer relevante mails derved bevares god og effektiv kommunikation. Ved fravær har du stadig ansvar for din indbakke og bør der give en kollega læserettigheder, ligesom Meritten forbeholder sig retten til at give rettighed til andre, specielt ved længere tids fravær. Ved kommunikation med de unge, deres pårørende, virksomheder, offentlige myndigheder og samarbejdspartnere generelt skal mailen indeholde kontaktoplysninger i form af en autosignatur. Anvend ikke systemet til privat aftaleindgåelse, da Meritten på grund af domænenavnet vil kunne komme til at hæfte for aftalen. Når du færdes på internettet, efterlader du fingeraftryk, som identificerer Meritten med dine handlinger udvis derfor god net-etikette. Anvend ikke systemerne til aktiviteter med sexistisk, racistisk eller andet krænkende indhold. Ej heller til overskridelse af ophavs- og/eller licensrettigheder. Ej heller til aktiviteter, som ikke er relateret til arbejde, såsom private aktiviteter, herunder spil og chatfora. Meritten forbeholder sig ret til af åbne alle s eller spærre for trafik fx ved mistanke om urigtig anvendelse, akut virusangreb og til overvågning af driftsstatus. Internetadgang og s opfattes som arbejdsredskaber, og det forventes derfor, at du kun i begrænset omfang anvender det i privat sammenhæng. Der må ikke sendes private mails til store grupper på Meritten. I det hele taget forventer Meritten, at anvendelse af it-systemerne foregår med omtanke, ansvarlighed og arbejdsmæssig relevans. Meritten Side 12

13 Den gode Tjeklisten Overvejelser før afsendelse af en Indhold, sprog, stil og tone i en ens faldgruber Risici Forklaring / uddybning Er informationen relevant for modtageren? Er en den bedste medie til det budskab, der skal formidles? Gør opmærksom på formålet med en og hvad modtageren skal med den Spejl modtagerens fx i brugen af hilsner Skriv præcist og kortfattet Undgå at skrive indforstået Vær opmærksom på humor, ironi og sarkasme Undgå livlig tegnsætning som fx STORE BOGSTAVER og tegn som??? og!!!! En glad smiley kan ikke bløde op på et barskt/gnavent budskab Undgå lydefterlignende staveformer Undgå den hyggelige, sludrende tone Omdømme lider skade Medarbejderne kender ikke deres rettigheder og pligter i forbindelse med håndtering af s SIKKERHEDSTEST I slutningen af alle s skal indsættes autosignatur og sikkerhedstekst: Fornavn/Efternavn Merittens Adresse Postnr./By Danmark Telefonnummer This may contain confidential information and is intended solely for the addressee, and any disclosure of this information is strictly prohibited and may be unlawful. If you have received this by mistake, please notify us immediately and delete this mail. This footnote also confirms that this message has been swept by McAfee Virusscan for the presence of computer viruses Autosignatur og sikkerhedstekst laves i Outlook under Funktioner/Indstillinger/Postformat/Signatur Meritten Side 13

14 Politik for afholdelse af møder Mødet er et af de vigtigste værktøjer i kommunikationen mellem medarbejder og leder. Mange ledere og medarbejdere bruger derfor meget af deres tid på møder. Møder er ikke»kun«en god måde at sprede information på. De er også en drivkraft i det daglige arbejde og et sted, hvor der skabes motivation, forståelse og engagement. Dog oplever mange, at møderne ikke er tilstrækkeligt givende og effektive. De stjæler tid i stedet for at skabe energi og fungere som en drivkraft i virksomheden. I denne folder får du råd og ideer til, hvordan du kan forbedre dine møder. Folderen handler mest om, hvordan du kan skabe nogle gode møder med dine medarbejdere. Flere af rådene og værktøjerne kan også bruges i andre mødesammenhænge. Der er to temaer i folderen. Det første handler om mødets»infrastruktur«hvordan du opnår en form for orden og retning før, under og efter mødet. Det andet tema handler om, hvordan du ud fra en god infrastruktur kan gå videre og skabe et møde præget af dynamik, aktivitet og dialog. Gode råd til mødeforberedelsen Møde eller ikke møde Møder har sin berettigelse, når dialogen er vigtig for at komme videre, og når målet er engagement gennem involvering. Møder kan dog være ressourcekrævende, og det gælder om ikke at bruge din og andres tid på noget, der kunne være løst bedre på en anden måde. Før du beslutter dig for at holde et møde, bør du derfor overveje, om der er andre og bedre alternativer. Fx en telefonsamtale, eller andet. Formål Når du vælger at holde et møde, bør du gøre dig klart, hvad formålet er med det. Beskrivelsen af formålet med mødet er vigtigt for mødedeltagerne, idet de samtidig får en opfattelse af, hvad der forventes af dem før, under og efter mødet. På baggrund af formålet kan du overveje, hvilken mødetype og hvilke rammer som passer bedst til at understøtte dette formål. Mødetype/rammer Nedenfor præsenteres forskellige mødetyper/ rammer. Som skrevet bør du vælge den mødetype/ ramme, som passer bedst til formålet. Et godt råd er at fortælle mødedeltagerne, hvilket møde du har planlagt. I lighed med at fortælle hvad formålet er, så afstemmer du, hvilke aktiviteter du forventer af mødedeltagerne. Der kan sagtens forekomme møder, som har flere forskellige mødetyper i sig. Deltagere Hvem skal deltage Alle skal have en funktion på et møde. Hvis der er en person, som ikke har en funktion, bør du overveje, om vedkommende skal deltage. Det er en god idé at gennemgå mødedeltagerne med kritiske øjne og finde ud af, hvorfor de er nødvendige på det forekommende møde. Meritten Side 14

15 Fordeling af roller Som mødeleder er der utallige ting, som skal ordnes både før, under og efter mødet. Du skal skrive mødeindkaldelse, formulere agenda, ordne kaffe, indlede mødet og stimulere til dialog mm. Men der er ingen grund til, at det er én og samme person, der har alle roller. Faktisk kan det være med til at forbedre mødet, hvis der sker en delegering af rollerne blandt mødedeltagerne. Mødeindkaldelse Mødeindkaldelsen er et godt værktøj til at effektivisere møderne. Her kan du skabe de rette forventninger før mødet. Formål, mødeform/ type skal fremgå, og hvem der er ansvarlig for at indtage hvilke roller. Herudover skal deltagerne vide, hvordan de skal forberede sig. Den information, du kan give før mødet, og som deltagerne kan nå at sætte sig ind i inden mødet, er vigtig. Når du har informeret om de emner, som I ikke behøver at have en dialog omkring, slipper du for at informere om dem på selve mødet og kan i stedet bruge tiden på dialog omkring de emner, hvor det er nødvendigt. Afholdelse af mødet Møderegler og rutiner Det er en fordel at have nogle regler og rutiner omkring de møder, du mener, er vigtige at holde. Også her handler det om at afstemme forventningerne. Du kan selv opstille de regler og rutiner, du mener er bedst for mødet, men du kan også lade mødedeltageren komme med input på mødet og på baggrund heraf nå til enighed om dem. Før mødet Under mødet Efter mødet Dagsorden og mødeindkaldelse skal sendes ud senest tre dage før mødet Kom i god tid Hold dig til dagsordenen og bidrag til, at tiden bliver holdt Lyt Deltag i diskussioner, når du føler, du har noget, du kan bidrage med Vær åben og positiv over for nye ideer Vis din vilje til at opnå konsensus Kritiser ideer og ikke mennesker Husk, at alle er lige meget værd på mødet Mødelederen opsummerer, men ikke mere end fem minutter Afslut mødet til aftalt tid Send et referat fra mødet ud til deltagerne senest to dage efter mødet Følg de beslutninger, som bliver taget inden for den tidsramme, der besluttes Følg op på efterfølgende møder Forskellige mødeindslag Du kan med fordel inddrage forskellige mødeindslag. Det skaber variation i mødet. Du kan inspireres til indslag som»brokkekvarteret«,»brainstorming«, brug af post-it til afstemning osv. Meritten Side 15

16 Afslutning Afslut mødet med at opsummere de vigtigste beslutninger, og hvad I ellers kommer frem til. Repetitionen er vigtig for mødedeltagerne. Det er også godt at kommentere emner, der ikke blev taget op, eller emner, der skal tages op på næste møde. Hvad kom vi frem til, og hvad besluttede vi? Overskydende punkter. Dette skal tages op på næste møde. Opfølgning Med opfølgning menes et resumé af mødet, hvor det fremgår, hvem der har hvilke opgaver indtil næste gang, I skal mødes. Resuméet sendes ud til deltagerne et par dage efter mødet. Evaluering En god måde at forbedre møderne på er at afslutte mødet med at bruge et par minutters snak om mødets kvalitet. Huskeliste: Efter mødet Dette skal jeg have fulgt op på inden næste møde Følgende personer har opgaver til næste møde: Beskriv hvilke opgaver Overskydende punkter fra sidste møde Andet, som der skal følges op på Meritten Side 16

17 12 udfordringer og løsninger til mødelederen Udfordring 1. Du har lagt mærke til, at nogle medarbejdere aldrig kommer på banen på møderne. 2. Du har lagt mærke til, at nogle medarbejdere (for) ofte tager ordet. 3. Dine medarbejdere kommer altid for sent til møderne. 4. Du oplever tit, at du har sendt en agenda ud, men der er aldrig nogen, som har læst den. 5. De krav, du stiller til forberedelse inden mødet, overhøres og tages ikke alvorligt. 6. Mine medarbejdere ønsker medbestemmelse om ting på mødet, som de ikke har nogen reel indflydelse på. 7. Afslutningen på dit møde bliver aldrig rigtigt vellykket, og du når aldrig til handlingsplan og næste skridt. 8. Hvordan holder jeg tiden på mødet, uden at fremstå som en sur og autoritær mødeleder? 9. Du oplever ind i mellem, at visse medarbejdere spreder dårlig stemning på møderne. 10. Visse medarbejdere tager den uformelle magt på mødet. Deres ord bliver lov for hele gruppen. 11. Du og dine mødedeltagere kender hinanden så godt, at I ved, hvad hver enkelt mener og tænker. 12. Der er aldrig nogen, som siger dig imod på møderne. Det bekymrer dig, for du vil egentlig gerne udfordres på dine holdninger. Løsningsforslag Få dem til at tale sammen to og to i kort tid og/eller gå bordet rundt, så alle kommer på banen. Du kan give disse medarbejdere nogle specifikke roller på mødet. Fx rollen som»agenda- person«eller»opsummeren«. På den måde får de travlt med at udføre en opgave og mindre travlt med at snakke. Træd frem som et godt eksempel på god mødedisciplin. Du kan også iværksætte visse sanktioner. Den der kommer for sent skal synge en sang eller tage morgenbrød med. Læg op til en dialog om: Skal vi ændre tidspunktet? Er der noget, der passer jer bedre? Evt. giv dem, der altid er forsinkede, en opgave på næste møde, hvor de har første punkt på dagsordenen. Overvej, om du kan gøre noget uventet, som kan vække deres opmærksomhed. Tag en grundig snak på et særligt møde med dem, der ikke forbereder sig og gør det helt klart, at denne adfærd ikke er acceptabel og respektløs over for de øvrige på mødet. Ros dem for, at de ønsker denne medbestemmelse og for deres engagement. Men gør det samtidig klart, at disse ting ikke er til diskussion og er besluttet af andre (eller af dig selv). (RØD, GUL og GRØNNE beslutninger) Ryd ud i dine agendapunkter og skriv handlingsplan undervejs på mødet - og få evt. en anden til at føre pennen. Du kan forklare, at du ikke ønsker at påtage dig den rolle, hvis det indebærer, at du nødvendigvis skal være sur og autoritær. Du kan uddelegere rollen til en anden deltager, evt. efter tur. Træk dem til side og fortæl dem, hvad du oplever. Lyt til dem og deres eventuelle begrundelse. Spørg, hvad du kan gøre for at ændre denne stemning/attitude. Spørg også: Hvad kan I selv gøre for at ændre stemningen? Træd i karakter på mødet og vis, hvem der er mødeleder. Ind imellem er det godt at inddrage en udenforstående på et møde, med det ene formål at stille reflekterende spørgsmål til jer undervejs. Efterspørg feedback - sæt evt. medarbejderne sammen to og to, og lad dem diskutere dine input og tag så bordet rundt mellem de forskellige par. Meritten Side 17