I GOD FORENINGS LEDELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "I GOD FORENINGS LEDELSE"

Transkript

1 LOF' S FORLAG AAGE ADALBERTH N Ø G LE O R D I GOD FORENINGS LEDELSE ID E G R U N D L A G S T R U K T U R E R O M DØ M M E KO M M U N IKATIO N M O TIVATIO N S T R A T E G I P R O B LE M F O R M U L E R IN G

2 AAGE ADALBERTH: 7 NØGLEORD I GOD FORENINGSLEDELSE: * IDÉGRUNDLAG * STRUKTUR * OMDØMME * KOMMUNIKATION * MOTIVATION * PROBLEMFORMULERING * STRATEGI Liberalt Oplysnings Forbund 1990

3 FORORD 11 SÅDAN BRUGES BOGEN ORGANISATIONENS IDÉGRUNDLAG Hvilke behov skal organisationen dække? Hvilke egenskaber/ideologier skal idégrundlaget bygges p å? Hvilke medlemmer skal der satses på? 16 Hvilke alternative foreninger findes, eller kan der tænkes at opstå? Hvilke distributionskanaler/kommunikationskanaler findes? Hvilke forventninger er der/vil der være til ORGANISATIONEN? Hvilke økonomiske ressourcer haves eller kan skaffes? Hvilke tekniske ressourcer haves eller kan skaffes? Hvilke menneskelige ressourcer haves eller kan skaffes? 19 ORGANISATIONENS MÅLSÆTNING. 21 Hvorfor en målsætning? Faren ved "rummelige" målformuleringer! Interessekonflikter Få konflikterne afklaret før ORGANISATIONEN begynder sin virksomhed Krav til målformuleringer

4 Målformuleringens indhold 24 Hovedmål og delmål Målformuleringer med indbyggede aktiviteter HVEM HENVENDER IDÉGRUNDLAGET SIG TIL? 28 Hvorfor målgruppebeskrivelser? Hvem henvender idégrundlaget sig til? Eksempler på målgruppebeskrivelser. 31 ORGANISATIONENS STRUKTUR Hvad er en organisation? En definition på organisation. 34 Hvorfor er styring nødvendig? Formel og uformel organisation Hvornår skal en organisation æ ndres? "At lede er at kunne organisere" Er organisationens mål realistiske? Hvilke funktioner er nødvendige? Det enkelte ansvarsområde skal afklares Eksempel på en stillingsbeskrivelse: Forslag og eksempler på organisationsmodeller: 42 Eksempel på opbygning af KOMMUNIKATIONSfunktionen:

5 KOMMUNIKATIONSfunktionens "stillingsbeskrivelse 46 Nogle udsagn om organisationsbegreber ORGANISATIONENS OMDØMME Hvad er IM AGE? Fordele ved et godt IMAGE IMAGE-undersøgelser Forudsætninger for et godt IMAGE ORGANISATIONENS PROFIL Nogle definitioner Berørings- og kontaktflade CORPORATE IDENTITY ORGANISATIONENS indbyrdes forhold Lokalafdelingens forhold til "ORGANISATIONEN". 56 Forskellige behov for corporate identity Fordele ved at markedsføre ORGANISATIONEN kraftigt. 58 Ulemper ved kraftig markedsføring af ORGANISATIONENS aktiviteter Fordele ved at give ORGANISATIONEN en lav profil. 60 Ulemper ved at have en lav profil Overvejelser for og imod corporate identity. 61 4

6 Designel koncept Kendskab til ORGANISATIONEN Vedligeholdelse af corporate identity KOMMUNIKATION. 68 Kommunikationen i dag Operationel kommunikation. 68 Strukturel kommunikation ORGANISATIONENS omdømme i samfundet Hvad er kommunikation? 70 KOMMUNIKATIONSMODEL 71 Grunde til at "informere" i ORGANISATIONEN hovedmål for ORGANISATIONENS kommunikation: Opdeling af kommunikationen på intern, lokal samt ekstern information Eksempler på intern information forudsætninger for kommunikation 79 - mål og midler. 79 Eksempler på lokal information Eksempler på ekstern information Mål og midler Hvem er det, vi kommunikerer med? 83 5

7 Negativ eller positiv kommunikation Et par råd om kommunikation INFO-MÅLSÆTNINGER Organisationens informationspolitik Tidsopdelte info-målsætninger Intern kortsigtet målsætning Langsigtet målsætning VALG AF INFORMATIONS- MIDLER/MEDIER/DESIGN "Det rigtige medie Befolkningen. 93 Medlemmer, medarbejdere, lokalforeninger Interessegrupper/centralt/lokalt og pressionsgrupper. 94 Informationsafdelingens placering i ORGANISATIONEN KOMMUNIKATIONSPLAN - HVORFOR OG HVORDAN? Generelt om planen - hvorfor og hvordan? 96 Fase 1 - analyse af problemet Fase 2 - vurdering af ORGANISATIONEN Fase 3 - opstilling af mål Fase 4 - valg af politikker Fase 5 - valg af strategi

8 Fase 6 - opstilling af handlingsplan 99 Fase 7 - budget Fase 8 - iværksættelse af planen Fase 9 - kontrol om målet er nået MOTIVATION - HVORFOR OG HVORDAN? Hvorfor mister medlemmerne interessen? Eksempler på interessekonflikter. 107 Hvordan udvikler vi et positivt klima? 108 COACHING - AKTIV MOTIVATION AF DET ENKELTE MEDLEM. 111 Hvad er coaching? Coaching-processen Coaching-miljøet. 115 Coaching-færdighederne. 116 UDDANNELSE AF ORGANISATIONENS MEDLEMMER Systematiseret lederudvikling. 122 Styret medlems- og medarbejderuddannelse. 123 Definition af medlems- og medarbejderuddannelse. 124 Uddannelsesformål

9 Eksempler på ORGANISATIONENS sammensætning af niveauer Eksempel på et udviklingsmodul ERFARINGSUDVEKSLING - EN GENVEJ TIL SUCCES OG UDVIKLING AF "FIRMAÅND ERFA-idéen ORGANISATIONEN og ERFA-gruppemes samarbejde Mål for ERFA-gruppens samarbejde Hvordan ser den typiske ERFA-gruppe u d? PROBLEMFORMULERING! 134 Eksempler på problemer i ORGANISATIONEN. 135 Eksempler på beslutningsmodeller Oversigt over faktorer, der påvirker beslutningsprocessen Positiv udnyttelse af problemet Brug HV-ord som udgangspunkt i problemløsningen Spørgsmål, der kan åbne for nye muligheder "Problemer modtages med tak STRATEGI - HVORFOR NU D E T? Hvad er langtidstænkning? Strategisk planlægning Strategi i ORGANISATIONEN, hvorfor? 148 8

10 Baggrund for ønsket om strategisk planlægning. 149 Igangsætning af strategisk ledelse STRATEGISK PLANLÆGNING - HVORDAN, HVAD? Udgangspunkt for analyse og planlægningsarbejde Hvad kunne vi tænke os? 153 Perioden Målsætning/mission Planlægning Hvad kan v i? Interne forhold interne styrker interne svagheder organisationen "produktsammensætning Vdet, vi samles om ressourcer administrative rutiner Hvad er m uligt? potentielle medlemmer, bidragydere og sponsorer lovgivningen eksterne muligheder for ORGANISATIONEN eksterne trusler for ORGANISATIONEN

11 Hvad er vore reelle mål? 158 HVAD SKAL GØRES OG HVORDAN? Indsættelse af ressourcer om økonom i om personaleforbrug om organisation "om produktet" Handlings-/aktionsplan. 162 Hvordan kontrollerer vi, om målet er nået? 163 SLUTBEMÆRKNINGER

12 FORORD. Bogen henvender sig til aktive deltagere i det faglige eller politiske arbejde eller faglige interessegrupper samt til de efterhånden mange humanistiske foreninger og hjælpeorganisationer, der ønsker en koncentreret viden om organisationsteori, kommunikation, markedsføring og strategisk planlægning med de dertil knyttede emner som uddannelse, motivation m.v. Der kan være mange grunde til, at du er interesseret i at få en viden om management. En af dem kan være, at du er blevet valgt som tillidsmand, formand, koordinator, PR-mand eller lignende. Du kan være valgt, fordi: - du ikke går ind for kortvarige løsninger, - du har vist dig i stand til at komme ind til sagens kerne, - du har evnen til at se en sag fra flere sider, - dine menneskelige egenskaber har gjort dig vellidt, - du kan tale med alle mennesker, - du har opnået stor respekt for dine tidligere opnåede resultater, - du har givet udtryk for, at der skal mere effektivitet ind i organisationen, såfremt den skal overleve, - du er kompromisløs, - du Men måske er du i tvivl om dine omgivelsers krav til dig, for: - ved du nok om løsningsmodeller? 11

13 - ved du, hvordan du skal bruge din viden? - ved du, om menneskelige egenskaber er nok til al kunne fungere som problemløser? - ved du, hvordan du kan bruge dine evner til at tale med andre, hvad du skal tale om, og hvor du skal tie? - ved du, hvordan du kan bruge dine tidligere opnåede resultater i din nye position? - ved du, hvor langt du kan gå i dine krav om effektivitet i organisationen? - er du sikker på, at du opnår resultater for de andre ved at være kompromisløs? - kender du i virkeligheden dine egne omgivelser? Bogen tager ikke stilling til de enkelte spørgsmål, men giver anvisninger på, hvordan en viden om de mekanismer, der har indflydelse på interessegruppens ønsker og mål kan hjælpe dig til at leve op til omgivelsernes krav til dig. 12

14 SÅDAN BRUGES BOGEN. "BEGREBET MANAGEMENT KAN BRUGES I ENHVER ORGANISATION, DER HAR BEHOV FOR - ELLER ØNSKER AT BLIVE ACCEPTERET AF DENS OMGIVELSER" Management er det engelske ord for virksomhedsledelse og har ofte været omgivet med respekt og fordomme. Respekt for navnet, der igennem mange år har været brugt som ledelsesværktøj i større virksomheder - og fordomme på grund af manglende forståelse for, at management kun er et ord, der dækker begrebet "ledelse af en virksomhed". Der er altså ingen trolddomskraft forbundet med ordet. Formålet med denne bog er at vise, at begrebet management ikke kun kan bruges af erhvervsvirksomheder, men også af organisationer som fagforeninger, faglige organisationer, interesseorganisationer, politiske foreninger, humanistiske foreninger, støtteforeninger o.s.v. I virkeligheden er der ingen forskel mellem en interesseorganisation og en virksomhed. En interesseorganisations opbygning stiller de samme managementkrav som til en virksomhed. En virksomhed er skabt på et idégrundlag, som kan være at fremstille et produkt eller yde tjenesteydelser. Disse behov for produkter eller tjenesteydelser vil hele tiden ændre sig. Et firma producerede for mange år siden motorcykler, og da efterspørgslen svigtede, omlagde man produktionen til at fremstille støvsugere - og et idégrundlag var blevet ændret. En interesseorganisations idégrundlag kan være at udvikle et åndeligt fællesskab, et fagligt interessefællesskab eller have et humanistisk formål som f.ex. at hjælpe sultende i den tredje verden. Interesseorganisationen har de samme problemer som den private virksomhed og må derfor være indstillet på at skulle kunne ændre og tilpasse sit idégrundlag. Det er f.ex. ikke nok at ville hjælpe de sultende i den tredje verden. Det kræver en viden og tilpasningsevne for interesseorganisationen at kunne hjælpe de sultende i den tredje verden. Bemærkninger som "vi er jo kun amatører" eller "vi/de gør jo et frivilligt stykke arbejde" er nok til at tegne et billede af en interesseorganisation i opløsning p.g.a. manglende og utilstrækkelig ledelse, manglende tilgang af nye medlemmer, manglende bidrag til foreningens humanistiske arbejde. Skal en organisation overleve enten som faglig organisation, interessegruppe eller støtteforening, må 13

15 udviklingen være i en stadig bevægelse, og alle må være med til at sætte focus på organisationens struktur, informationsvirksomhed, omdømme og på en lang række af de i bogen nævnte interne og eksterne forhold. God virksomhedsledelse kræver en tidssvarende organisation, der kan føre idégrundlaget ud i livet. Andre nøgleord som omdømme og kommunikation er lige så vigtige nøgleord for virksomheden som motivation. For hvad er en virksomhed eller organisation uden gode medarbejdere? Den virksomhed, der ingen problemer har, overlever ikke. Derfor er også problemformulering et vigtigt nøgleord, der er med til at præge den strategiske planlægning, der skal sikre virksomheden eller organisationens overlevelse. Bogen bygger på 7 udvalgte nøgleord, der alle indgår i begrebet management: * IDÉGRUNDLAG * STRUKTUR * OMDØMME * KOMMUNIKATION * MOTIVATION * PROBLEMFORMULERING * STRATEGI Afsnittene kan bruges enkeltvis. Men erfaringen har dog vist, at nøgleordene hører sammen. Pilles der f.ex. ved organisationens idégrundlag, er det oftest nødvendigt at ændre strukturen, kommunikationen o.s.v. De enkelte afsnit indledes hver gang med et postulat, der vil indeholde uddrag af emnet eller vigtige nøgleord, der specielt er karakteristisk for emnets betydning. For oversigtens skyld er de enkelte interessegrupper her i bogen nævnt som ORGANISATIONEN og skal derfor opfattes bredt. Bogen er tænkt brugt som et ledelsesværktøj, men kan også bruges af ORGANISATIONENS medlemmer, såfremt disse ønsker at ændre eksisterende forhold. 14

16 ORGANISATIONENS IDÉGRUNDLAG. "KENDER DU DE MANGE FAKTORER, DER HAR INDFLYDELSE PÅ UDFORMNINGEN AF ET IDÉ GRUNDLAG, VIL DU VÆRE I STAND TIL AT KUNNE VURDERE, OM ORGANISATIONEN LEVER OP TIL SINE FORVENTNINGER" Bag enhver ORGANISATION ligger der en eller anden form for et behov, der er samlet i et sæt af idéer, som markerer ORGANISATIONENS eksistensgrundlag og særpræg. Derfor er udgangspunktet for en ORGANISATIONS eksistensgrundlag altid, at en gruppe af personer har startet en interesseorganisation for at gå sammen i et fællesskab eller at tilknytte sig en eksisterende ORGANISATION, hvor deres behov bliver dækket. Disse behov kan i denne sammenhæng være meget flydende og dække både de fysiske, sociale og egoistiske behov. Et fysisk behov kan være ønsket om at være i en faglig interessegruppe, der har til formål at varetage lønforhandlinger, uddannelse samt skabe nogle rammer, der sikrer tryghed og sikkerhed i ansættelse samt økonomisk sikkerhed under sygdom. De sociale behov søges ofte tilfredsstillet igennem sportsforeninger, politiske foreninger, og egoistiske behov søges ofte tilfredsstillet igennem et åndeligt fællesskab i religiøse bevægelser eller ved deltagelse i en ORGANISATION, der "ønsker at gøre noget for andre" igennem humanistiske organisationer som Kræftens Bekæmpelse, Folkekirkens Nødhjælp, fredsbevægelser m.v. Hvilke behov skal organisationen dække? Interessegruppernes behov er vidt forskellige. Behovene kan være at skaffe penge til professionel fodbold eller til at udsprede kendskabet til et bestemt politisk budskab. Det kan også være at ville samle eller hverve utilfredse medlemmer i en eksisterende organisation og derved "starte en ny tidssvarende" organisation. Emnet er nærmere beskrevet i strategisk planlægning. 15

17 Hvilke egenskaber/ideologier skal idégrundlaget bygges på? Interessefællesskaber er altid tidsbestemte. Fællesskabet er tidsbegrænset til det tidspunkt, hvor der opstår interessekonflikter, fordi nogle medlemmer føler, at ORGANISATIONEN fjerner sig fra det oprindelige idégrundlag. Man kan bl.a. se det ved at iagttage de faglige organisationer, hvor nogle medlemmer ikke ønsker at være med i en stor fagforening på grund af, at fagforeningen støtter et bestemt politisk parti. En helt naturlig interessekonflikt, der vil opstå, såfremt fagforeningen ikke sørger for at have et "tidssvarende" idégrundlag. På samme måde må et politisk parti til stadighed tage sit idégrundlag op til overvejelse, om samspillet mellem ideologien og det vedtagne idégrundlag er tidssvarende. Karl Marx' kommunisme er et godt eksempel på, hvordan cn ideologi kan ændres til en lang række varianter. Erfaringen viser, at et behov ofte har afledende behov - og kan give anledning til et nyt idégrundlag. Hvilke medlemmer skal der satses på? De nye etablerede fagforeninger er gode eksempler på, at ældre etablerede fagforeninger ikke har revideret deres idégrundlag. På samme måde er ÆLDRESAGEN også startet, hvor nogle pensionistgrupper har følt, at deres tidligere organisation var stivnet, hvorfor de brød ud af deres tidligere interesseorganisation og startede ÆLDRESAGEN. Skal man undgå "medlemsflugt", eller at potentielle medlemmer vælger en anden organisation, må ORGANISATIONEN fremstå som noget positivt. Enhver ledelse må derfor fremme medlemsplejen, så at medlemmerne føler sig godt behandlet - det er jo deres organisation. Et positivt medlem fungerer som en god repræsentant for organisationen. Kongresbeslutninger eller vedtagelser, der er afgjort ved "en snæver demokratisk flertalsbeslutning", hvor 51% har ret og 49% uret, er farlige for ORGANISATIONENS overlevelse, idet disse beslutninger er med til, at medlemmerne overvejer andre muligheder for at få deres behov dækket. Utilfredshed blandt medlemmer opstår helt naturligt, når ORGANISATIONEN bevæger sig væk fra idégrundlaget. 16

18 Hvilke alternative foreninger findes, eller kan der tænkes at opstå? Konkurrence er el lige så naturligt begreb imellem de forskellige interesseorganisationer som mellem private virksomheder, der har et produkt at sælge. Derfor bør konkurrencebegrebet helt naturligt indgå i overvejelserne, når et idegrundlag skal besluttes. Tænk på de mange sygdomsbekæmpende foreninger, der findes og som alle appellerer til omgivelserne efter forståelse og økonomisk støtte.tænk også på de mange faglige foreninger, der på en eller anden måde overlapper hinandens idégrundlag. Tænk også på det naturlige konkurrenceforhold, der er mellem kiropraktorerne og fysioterapeuterne, der hver for sig hævder at have en specialviden, der kan gøre folk raske. Behandlingsmåden er måske forskellig, men resultatet vil ofte blive det samme. De nævnte organisationer har underhåndsaftaler om ikke åbenlyst at konkurrere om medlemmer eller patienter. Og alligevel skal der foretages et valg fra medlemmernes eller patienternes side, når de har ondt i ryggen - for hvor skal de gå hen? Erfaringen viser, at den organisation, der har den bedste kommunikation og forstår at tillempe idégrundlaget efter det realistiske behov, for det meste er løbet af med sejren. For nogle år siden udarbejdede jeg et oplæg til en konference for en sygdomsbekæmpende forening. Jeg havde fået til opgave at analysere deres organisation og på konferencen komme med et oplæg til, hvordan økonomien igennem et øget medlemstal kunne forbedres. Den efterfølgende debat røbede en mængde fordomme og interne interessekonflikter. Forslaget blev afvist med den begrundelse, at de ikke ville bruge samme metode som Kræftens Bekæmpelse, der efter deres opfattelse brugte alt for mange penge til PR og reklame. Det var ikke muligt på konferencen at opnå en forståelse for, at PR og reklame/oplysning er nødvendig for at få penge til at drive de mange aktiviteter, der indgår i ORGANISATIONENS idégrundlag. Jeg behøver næppe at tilføje, at omtalte ORGANISATION også i dag lider under "samfundets manglende interesse. Kræftens Bekæmpelse og Hjerteforeningen er gode eksempler på interesseorganisationer, der har samstemmende aktiviteter, hvor ordene "bekæmpelse" og "forebyggelse" adskiller deres aktiviteter - og som følge deraf er i en naturlig konkurrencesituation for at få økonomiske bidrag til deres aktiviteter. 17

19 Hvilke distributionskanaler/kommunikationskanaler findes? Med i overvejelserne er også spørgsmålet om, hvordan ORGANISATIONEN vælger eller ønsker at få sine medlemmer, sponsorer eller vælgere i tale. Dårlige kommunikationsmidler som utidssvarende tryksager eller dårligt redigerede medlemsblade kan måske være årsagen til, at "omgivelserne ikke er særlig forstående, eller at medlemstilgangen svigter. Derfor er det vigtigt at beslutte fra starten, hvordan vi ønsker at få de berørte grupper i tale - enten ved at benytte kendte kanaler eller starte en ny distributions- eller kommunikationsform. Hvilke forventninger er der/vil der være til ORGANISATIONEN? Mindsteforventninger til en ORGANISATION vil altid være, at den enkelte får tilfredsstillet sine egne behov. De nuværende regler på arbejdsmarkedet om at være medlem af en faglig organisation for "at få lov til at arbejde" kan kaldes frivillig tvang. Godt nok får den enkelte sine fysiske og sociale behov tilfredsstillet, men de egoistiske behov vil være undertrykt. Hovedforventningeme til en ORGANISATION, som man frivilligt har indmeldt sig i, vil altid være, at såfremt der løftes i flok, opnås de mål, som den enkelte har eller kan identificere sig med. Deltagelse i humanistiske og politiske organisationer er gode eksempler på interesseorganisationer, hvor man ønsker at se sin egen rolle i en større egoistisk sammenhæng - "at hjælpe andre er også at hjælpe sig selv". Hvilke økonomiske ressourcer haves eller kan skaffes? Som enhver virksomhed har en ORGANISATION en omkostningsside. De faste omkostninger er f.ex. lønninger, husleje, varme, porto og telefon. Variable omkostninger er de merudgifter, der bruges i forbindelse med ORGANISATIONENS mange projekter og aktiviteter. En post som informationsudgifter vil altid være af en væsentlig størrelse - alt efter hvilket niveau idégrundlaget bygger på. Mange organisationer er gået i opløsning på grund af undervurdering af omkostningssiden. Derfor bør enhver ORGANISATION sikre sig et budget, der lever op til idégrundlagets forventninger. 18

20 Mange foreningsledere har måttet forlade deres poster p.g.a. manglende viden om økonomi. Det er ikke altid nok at ville - man skal også kunne. Hvilke tekniske ressourcer haves eller kan skaffes? Tekniske ressourcer skal her forstås meget bredt. Det kan være lige fra fotoklubbens mørkekammer og andet fotoudstyr til udlån blandt foreningens medlemmer eller til de lokaler, som de fleste kommuner låner ud til forskellige foreninger i kommunen. Det kan også være apparatur, der skal benyttes i forbindelse med f.ex. fysioterapeuternes efteruddannelse eller specielle faciliteter i forbindelse med konferenceforhold. Disse ressourcer er måske til stede i etablerede organisationer, men bliver ikke benyttet p.g.a. fordomme, ledelsesproblemer eller manglende samarbejdsvilje mellem udvalgene. Selv oplevede jeg på et psykologisk/pædagogisk kursus, hvor vi benyttede ITT, at vi på kurset ikke kunne låne et ekstra fi l-udstyr, der fandtes i hovedorganisationen, på grund af chikane mellem rivaliserende afdelinger. En vurdering af de tekniske ressourcer er kun en del af de mange overvejelser, der indgår i en tilpasning af idégrundlaget. Hvilke menneskelige ressourcer haves eller kan skaffes? Ved menneskelige ressourcer forstås her de mindstekrav, der må stilles til ORGANISATIONENS ledere samt til de medlemmer, der på en eller anden måde bidrager til ORGANISATIONENS eksistens. De ledere, der enten er ansat eller valgt til lederroller i ORGANISATIONEN, må opfylde de forventninger, der er til den funktion, de skal udøve. Mange "folkevalgte" ledere er ofte valgt på grund af nogle standpunkter, som på et tidspunkt var repræsentative for de øvrige medlemmer i ORGANISATIONEN. Meget ofte har det vist sig, at det "at have rigtige meninger" har været vigtigere end faglige kvalifikationer. Denne type ledere er ofte svære at fjerne fra deres position. Deres position er ofte mellemlederens, der sidder på nogle poster, der gør det muligt at hindre enhver udvikling eller nytænkning, der kan skade deres egen position. 19

21 Se derfor med kritiske øjne på nuværende og fremtidige ledere i ORGANISATIONEN eller stil realistiske krav til lederen - det er ikke nok at være en god idealist, man skal også have noget at have det i, såfremt ORGANISATIONEN skal overleve. 20

22 ORGANISATIONENS MÅLSÆTNING. "ET MÅL, DER IKKE KAN BESKRIVES, ER SJÆLDENT ET REALISTISK MÅL." Under en samtale om afrikanske forhold med en ulandsfrivillig, der havde opholdt sig 2 perioder i Afrika for en anerkendt ulandsorganisation som projektleder, kom vi ind på begrebet management. Han hævdede, at begrebet management var ubrugeligt i Afrika, idet "alting virkede for tilfældigt. Eksempelvis mente han, at det var umuligt at opstille mål for projekter i Afrika på grund af landets infrastruktur, der gjorde det umuligt at planlægge "noget som helst". Derved konkluderede han, at en målformulering var ligegyldig, og at man skulle forsøge "at få det bedst mulige ud af det". Efter min opfattelse røbede den ulandsfrivillige et totalt ukendskab til begrebet management. For selvfølgelig kan der udarbejdes en målformulering for et projekt i Afrika. Ved at tage højde for og tillempe de enkelte krav i målformuleringen til afrikanske forhold, så vil det også kunne lade sig gøre at udarbejde en realistisk målformulering for et projekt i Afrika. Det kan jo ikke nytte at f.ex. fastsætte en tidsperiode på 3 måneder for et projekt, såfremt projektet på grund af dårlige leveringsmuligheder vil strække sig over 12 måneder. Man kan heller ikke kalkulere med et personalebehov på 1000 mandetimer, hvor kultur- og klimaforhold kræver 5000 mandetimer. Det samme vil gælde med elforsyning, samarbejde med lokale politikere etc. Så jeg vil stadigvæk postulere, at mål, der ikke kan beskrives, sjældent er realistiske mål. Hvorfor en målsætning? Et tilpasset idégrundlag er en god start for ORGANISATIONEN, men alt for mange gode tanker og idéer har aldrig overlevet det første år på grund af manglende målsætning. Af velmenende og idealistiske årsager "gik man bare igang" ud fra den opfattelse, at det var tids- og energispild at diskutere et begreb som målformulering - for er det ikke vigtigere "bare at gå igang"? Det er rigtigt, at det er tids- og energikrævende at komme til enighed og klarhed omkring en fælles målsætning. Men processen er nødvendig, såfremt ORGANI- 21

23 SATIONEN skal overleve det første år. Interessefællesskaber er altid tidsbegrænset til det tidspunkt, hvor der opstår interessekonflikter. Man kan godt blive enige om et mål, men hvordan skal man kunne nå målet, hvis man ikke har en målformulering, der lægger rammerne for brug af tid og penge samt giver anvisninger på, hvordan målet skal nås. Faren ved "rummelige" målformuleringer! Som et led i decentraliseringen af ORGANISATIONENS beslutningsprocesser anmodes de enkelte underafdelinger ofte om at fremkomme med forslag til aktiviteter eller udarbejde forslag til målformulering for et temaprojekt. Disse forslag eller målformuleringer sammenskrives herefter af hovedorganisationen til et fællesforslag. Dette fællesforslag er ofte gjort så rummeligt, for at flest mulige kan gense deres tanker og idéer i forslaget. Hvor idéen med en målformulering er at fortælle ORGANISATIONENS medlemmer, hvordan og med hvilke aktiviteter/ handlinger, man ønsker at anvende for at nå det fastsatte mål, opnår man ved disse "rummelige" målformuleringer det stik modsatte resultat. Disse "rummelige" målformuleringer kan ikke bruges som det tænkte styringsværktøj, idet målene ofte er upræcise, modstridende og ikke målbare. I værste fald kan der opstå misforståelser og blokeringer i beslutningsprocessen, hvilket ikke er hensigten med målformuleringer. Interessekonflikter. En "rummelig" målformulering kan også være årsag til, at de forskellige "ønskemål" kan komme i konflikt med hinanden. Eksempelvis kan et politisk parti, der går ind for størst mulig liberalisering, komme i konflikt med sit eget idégrundlag, såfremt man fremkommer med et forslag om at statsansætte alle læger. Derfor må man i diskussionen omkring målformuleringen afveje de forskellige måls indbyrdes forhold. Man gør ORGANISATIONEN en bjørnetjeneste ved i "demokratiets navn" at forsøge at udarbejde en så bred formulering, at flest mulige forslag er indredigeret. Rummelige mål er umiddelbart populære, men uanvendelige i styringsøjemed og kan i værste fald føre til blokeringer i beslutningsprocessen. "Rummelige" mål kan også være ødelæggende for idégrundlaget. Rummeligheden kan også bruges af manipulatoren, der ønsker at påberåbe sig, at den ønskede aktivitet sker i fuld forståelse med idégrundlaget. 22

24 Få konflikterne afklaret før ORGANISATIONEN begynder sin virksomhed. Mål - eller med andre ord krav og ønsker til et resultat - vil altid være bestemt af, hvem der formulerer dem. Den kreds af personer, der ønsker ORGANISATIONEN, kan godt være enig om de overordnede krav og visioner til ORGANISATIONENS virke. Men erfaringerne har vist, at der ofte vil opstå uenighed omkring de midler, der skal bruges for at opnå de fælles visioner med ORGANISATIONEN. Derfor er det vigtigt fra starten at få klarlagt de modstridende mål, inden ORGANISATIONEN påbegynder sin virksomhed. Herved undgås det, at ORGANISATIONEN bliver sprængt, inden den kommer i gang. Krav til målformuleringer. Nogle grundregler for målformulering: 1. Målformuleringer skal være løsningsneutrale, skal beskrive virkninger - og ikke løsninger. 2. Målformuleringer skal udtrykke alle de egenskaber, som interessenterne tillægger værdi. 3. Målformuleringer skal indeholde ønskede som ikke ønskede egenskaber. 4. Den ønskede mængde af mål skal struktureres, så den er anvendelig - f.ex. ved gruppering eller ordning i hierarkiet. 5. Målene skal være målbare, forståelige, entydige og kvantificerede. 6. Man skal kunne skelne mellem krav og ønsker, idet krav skiller løsninger fra ikke løsninger og gode løsninger fra dårlige løsninger. 7. Målkonflikter skal afdækkes og behandles. 23

25 8. Mål er ikke endelige og ultimative - de ændres hele tiden på grund af interessekonflikter og andre løsningsmuligheder. Målformuleringens indhold. For at målsætningen skal kunne anvendes, bør den opfylde to krav. Den bør: 1. indeholde visse motivationsegenskaber og 2. visse måleegenskaber. Kravet om at målene skal afspejle noget om motivation, betyder her, at de skal udtrykke en stilstand eller et mål, som interessenterne i ORGANISATIONEN ønsker opnået. Krav om målelighed betyder, at ORGANISATIONEN skal kunne kontrollere, om målet er nået, og om de indsatte ressourcer er brugt rigtigt. En ORGANISATION er altså nødt til at opstille nogle mål, som den gennem en indsats af ressourcer søger at realisere. Alt for mange organisationer opstiller nogle upræcise mål eller målsætninger, idet de hverken indeholder talstørrelser eller tidspunkter for, hvornår de skal være nået. Som eksempler kan nævnes: Ex. 1. Vi vil stræbe efter at blive den førende organisation indenfor de humanistiske organisationer. Ex. 2. Vort mål er at øge kendskabet til vort politiske parti. Ex. 3. Vi vil stræbe efter at få de patienter, der i dag opsøger kiropraktorerne til at henvende sig til de fysioterapeutiske klinikker for der at blive behandlet. De nævnte 3 eksempler kunne have været udtrykt således: Ex. 1. Inden for 2 år ønsker vi at placere os i befolkningens bevidsthed som værende den organisation, der hjalp de sultne i Afrika, og hvor man har størst garanti for, at de tilsendte bidrag bliver brugt efter hensigten. 24

26 Ex. 2. Vort mål er inden for 1 år at gøre vort politiske parti så kendt i befolkningen, at partiet vil befinde sig i folketinget efter næste valg. Ex. 3. Vi vil stræbe efter at øge patienttilgangen til vore klinikker med 20% inden 2 år. En målsætnings mindstekrav er, at det er målbart. Et idégrundlag uden konkrete mål er som at føre et skib uden søkort. Hovedmål og delmål. Målformuleringer er ofte opdelt i hovedmål og delmål. Førnævnte eksempler er typiske hovedmål, idet der af målformuleringen ikke fremgår forbrug af ressourcer etc. Nedennævnte er et tænkt eksempel, hvor en større ORGANISATION ønsker at afholde et introduktionskursus for nye medlemmer. Baggrunden for ønsket er ORGANISATIONENS erkendelse af, at en introduktion om ORGANISATIO- ONENS mange tilbud m.v. er et medvirkende middel til at opnå en stabil medlemsskare og derved evt. medvirke til en nedsættelse af de mange omkostninger, der er forbundet med kursusvirksomhed, materialeforbrug m.v. til nye medlemmer og ikke mindst, at modvirke strandhugst af ORGANISATIONENS medlemmer fra konkurrerende organisationer. Eksempel på kommunikationsmål (hovedmål): Delmålene kan evt. være: At informere nye medlemmer om organisationens mål og virke og derved skabe basis for et bedre tilhørsforhold samt opnå forståelse af nødvendigheden af organisationens idégrundlag. 1. At skabe forståelse for corporate identity (Profil/sådan ønskes vi at blive opfattet). 2. At få en bedre company spirit (ånd) - og derved opnå tiltrækning af kvalificerede medlemmer til at gå ind i et aktivt arbejde for organisationen. 25

27 3. At undgå vrangforestilling om, at organisationen er en "pamper-organisation. 4. At fremme individualister i ORGANISATIONEN ved at give medlemmerne mulighed for at få deres sociale og egoistiske behov dækket. M ålformuleringer med indbyggede aktiviteter. En målformulering kan også gøres bredere og alligevel være klart formulerende. Her et eksempel på, hvordan et politisk parti har indarbejdet sine mål i målformuleringen: Konferencen har til formål at belyse og vurdere partiets nuværende struktur og informationsvirksomhed samt fremkomme med forslag til, hvordan vi kan ændre befolkningens holdninger til partiet og dets politik. I denne ordlyd ligger der, at medlemmerne på konferencen skal focusere på: 1. den nuværende struktur (ORGANISATIONEN) 2. informationsvirksomheden 3. partiets profil, udvælgelse af målgrupper og strategi, samt 4. prioritering af hvilke budskaber, man ønsker at "sælge partiet på. Fælles for alle målfastsættelser er, at målene skal være konkrete, ønskede handlinger. Hvis f.ex. en humanistisk organisation ønsker at bidrage til et bestemt projekt, må målformuleringen nødvendigvis indeholde følgende: 1. hvilket eller hvad ønskes indsamlet, 2. hvornår skal indsamlingen begynde og hvornår slutte, 26

28 3. hvilke ressourcer vil ORGANISATIONEN indsætte for at nå målet? Når ORGANISATIONEN har udarbejdet målformuleringen, bliver det næste punkt at konkretisere hvilke målgrupper, der kan have interesse for ORGANISATIONENS idégrundlag. 27

29 HVEM HENVENDER IDÉGRUNDLAGET SIG TIL? HKENDER DU TILHÆNGERE OG MODSTANDERE AF ORGANISATIONENS IDÉGRUNDLAG, HAR DU MULIGHED FOR AT INDRETTE DINE AK TIVITETER SÅLEDES, AT AFSENDTE "BUD SKABER" (AKTIVITETER) OPFATTES OG FORSTÅS EFTER HENSIGTEN." Hvorfor målgruppebeskrivelser? En interesseorganisation har som en virksomhed en række målgrupper, der har større eller mindre indflydelse på organisationens eksistens. Det er vigtigt for enhver interesseorganisation at kende disse målgrupper - ikke bare for at vide, hvem der har sympati for organisationens idégrundlag, men også for at kende dc målgrupper, der har indirekte indflydelse på ORGANISATIONENS daglige arbejde. Eksempler på målgrupper, der har større eller mindre indflydelse på interesseorganisationen: 1. ORGANISATIONENS aktive og passive medlemmer, der igennem medlemsskabet ønsker at få dækket nogle af de tidligere beskrevne behov. Disse mennesker har skudt penge, eget arbejde og god vilje i organisationsarbejdet. 2. Andre interesserede, der har ydet økonomisk støtte eller kreditgivning eller etableret støtteorganisasationer igennem sponsorvirksomhed etc. 3. Hele befolkningen kan i nogle tilfælde som en målgruppe. F.ex. kan Frelsens Hær ikke yde humanistisk hjælpearbejde uden at modtage råvarer og materialer fra befolkningen, og andre private hjælpeorganisationer kan ikke indsamle tøj til Polen, uden at befolkningen har tillid til organisationen. 28

30 4. En målgruppe kan også befinde sig i ORGANISATIO NEN. Eksempelvis kan organisationens interne medarbejdere, konsulenter eller tillidsfolk ikke udøve deres funktioner optimalt, hvis de ikke har fuld tillid eller kendskab til organisationens mål. 5. En organisations målgruppe kan også være patienter, der kan vælge mellem at gå til behandling hos en kiropraktor eller fysioterapeut eller evt. vælge en tredje mulighed for behandling. Et valg vil altid være lettest, når man kender de forskellige behandlingsmåder eller former. Det samme gælder vælgere, der ønsker at sætte deres kryds "det rigtige sted". 6. Lokale og regionale myndigheder vil mere eller mindre have indflydelse på ORGANISATIONEN, såfremt den modtager økonomisk støtte, f.ex. i form af tildeling af lokaler, inventarer, lederhonorar eller tilstrækkelige sportsfaciliteter o.lign. Hvor tæt myndighederne vil være på ORGANISATIONEN som målgruppe, afhænger af idégrundlaget. En miljøgruppes forhold til myndighederne vil være, at et teknisk udvalg i kommunen vil være en direkte målgruppe - altså tilhøre den naturlige målgruppe. 7. De statslige myndigheder som f.ex. centraladministrationen, regeringen o.lign. vil i de fleste tilfælde udstykke de overordnede retningslinier for ORGANISATIONENS drift og vilkår. Eksempelvis vil Dansk Cyklistforbund opfatte Justitsministeriet som en naturlig målgruppe, da ministeriet udarbejder regler for trafikafmærkning eller udarbejder love, der direkte har indflydelse på Cyklistforbundets virke. På samme måde har sportslige organisationer, faglige interessegrupper til humanistiske organisationer naturlige målgrupper på grund af folketingets indflydelse på ORGANISATIONENS muligheder for at leve op til dens eget idégrundlag, tænk blot på de strammede beskatningsregler, der er sket i de senere år. 29

31 8. Rundt omkring ORGANISATIONEN finder vi en lang række interessegrupper som i større eller mindre omfang kan være konkurrenter eller på anden måde have indflydelse på ORGANISATIONEN. Tænk bare på de mange forskellige fagforbund, oplysningsforbund og andre, der alle bejler til medlemmerne om "at være det eneste rigtige forbund". Humanistiske organisationer som Røde Kors, Folkekirkens Nødhjælp og lignende organisationer vil også i økonomisk henseende bejle til den store gruppe i befolkningen, der ønsker at yde bidrag til f.ex. den tredje verden. Fordelene i at kende målgrupperne ligger bl.a. i, at ORGANISATIONENS afsendte budskaber er nøje afstemt efter målgruppernes behov, der gerne skulle udløse en handling som f.ex. at give et bidrag til de sultne børn i Afrika. Det udløste behov er altså her behovet for at hjælpe andre. Behovet for at ville hjælpe sig selv er endnu større, hvilket bedst kan belyses igennem Kræftens Bekæmpelses virksomhed. Denne organisation er vel nok det bedste bevis på, hvordan en effektiv organisation med mange frivillige og endnu flere bidragydere, kan få en befolkning som målgruppe ved at afsende budskaber, der bl.a. indeholder frygten for selv at få cancer. Denne kamp for at få fat i hele befolkningen som målgruppe vil fremover blive mere konkurrencepræget. Konkurrencen opstår, når de enkelte bidragydere den ene uge har givet bidrag til en humanistisk organisation og igen ugen efter bliver opfordret til igen at give et bidrag til en lignende organisation. Fælles for alle de her nævnte grupper er, at de har indflydelse på ORGANI SATIONENS vilkår. Derfor er det nødvendigt for enhver organisation at udarbejde eller revidere en målgruppebeskrivelse, således at man kender tilhængere og modstandere. Dette gør det også lettere, når "budskabet eller aktiviteterne skal udsendes eller iværksættes. Emnet er nærmere beskrevet i afsnittet om kommunikation. Hvem henvender idégrundlaget sig til? Ved udvælgelse og fastsættelse af de endelige målgrupper bør det nøje overvejes, hvem der er den naturlige målgruppe, og hvem der er en potentiel målgruppe. 30

32 Eksempelvis kan der være nogle medlemmer af en eksisterende fagforening, der er utilfredse med den eksisterende organisation og ønsker at lave en alternativ fagforening. Disse udbrydere er den naturlige målgruppe, og de, der venter med at tage springet fra den "store trygge og sikre organisation er den potentielle målgruppe. Der kan være mange årsager til, at den potentielle målgruppe ikke ønsker at bryde ud af den eksisterende organisation, men afventer begivenhedernes gang. Det kan være traditionelle grunde som: 1. "vi har det jo godt, bare vi ikke blander os", 2. "er det nu klogt at vise de andre, hvor man står politisk", 3. "hvad vil kollegerne sige, såfremt vi skifter fagforening", 4. "bliver min familie udsat for hetz, hvis jeg skifter fagforening", 5. "lad nu de andre starte, så kan vi se, hvordan det går". På samme måde kan andre målgrupper opstå og udbryde af eksisterende organisationer som miljøgrupper, pensionistforeninger, borgerforeninger, handelsstandsforeninger m.v. Eksempler på målgruppebeskrivelser. Et politisk parti kan evt. have følgende målgrupper: 1. Venstreorienterede, der er solidarisk orienteret, men respekterer det enkelte menneskes frihed. 2. Rene liberalister, der ikke kan acceptere den rene indkomstpolitik, og som opfatter grundskyldstanke som et middel til at betale samfundets fællesomkostninger med. 3. Fredsaktivister, der ikke er trygge ved at lade sig kommunistisk dirigere. 31

33 Samme parti vil efter denne udvælgelse få følgende modstandere: 1. Venstreorienterede, der går ind for en stærk statsmagt. 2. Konservative, der ønsker at bevare indkomstskatten og derfor ikke går ind for grundskyldstanken. 3. Socialdemokrater, der ikke kunstigt går ind for klassekampens opretholdelse eller ønsker at blive opfattet som propagandister for østlandene. Enkelt fremstillet kan samtlige organisationer opdele deres målgrupper i 4 hovedmålgrupper: 1. nuværende og potentielle medlemmer, 2. nuværende og potentielle bidragydere/patienter etc., 3. politikere og myndigheder/centralt og lokalt, 4. diverse konkurrenter og andre pressionsgrupper. Kender du din ORGANISATIONS målgrupper? 32

34 ORGANISATIONENS STRUKTUR "AT LEDE ER AT KUNNE ORGANISERE". HAR DU EN VIDEN OM ORGANISATIONSFORMER, VIL DU VÆRE I STAND TIL KRITISK AT VURDERE, OM DIN ORGANISATION ER I STAND TIL EFFEKTIVT OG FUNKTIONELT AT LØSE DE OPGAVER, SOM ER FORMULERET I MÅLSÆTNINGEN. Hvad er en organisation? For at en ORGANISATION skal kunne nå det fastsatte mål, må den have en organisation eller funktionsside, der nøje er afstemt efter ORGANISATIONENS idegrundlag, målsætning, strategi, dens omgivelser og dens medlemmer. Som alle virksomheder er en organisation afhængig af en lang række funktioner som sekretariatsvirksomhed, økonomi, information, produktion eller bearbejdning af råstoffer (fysiske eller åndelige), opbevaring og evt. distribution - alt afhængig af organisationens art. I denne sammenhæng, hvor ORGANISATIONEN er opstået omkring et interessefællesskab, vil medlemmerne på en eller anden måde være involveret i en eller flere af de grundlæggende funktioner. Nogle medlemmer vil varetage den udførende del af funktionen som f.ex. fodboldtræner, deltagere i den opsøgende politiske eller agitatoriske virksomhed eller som koordinator ved indsamling og behandling af tøj til Polen. Andre igen vil varetage den styrende del af funktionen ved f.ex. koordinering af ORGANISATIONENS aktiviteter, forhandlingsudøvere i det faglige arbejde og lignende. Fællcskrav for enhver styring er, at alle medlemmer på det udførende plan ved, hvilke opgaver de skal løse. Derfor vil der også være brug for en administrativ del i organisationen til at bearbejde trufne beslutninger, udfærdige retningslinier o.s.v. fra det styrende plan, som kan være en generalforsamling, hovedbestyrelse eller et forretningsudvalg. Alle disse funktioner, arbejdsopgaver o.lign. vil ende i et kaos, såfremt der ikke findes et organisatorisk system, som viser, hvordan organisationen fungerer. 33

35 Hvis cn ORGANISATIONS omgivelser aldrig blev ændret, ville det være nemt at finde "den rigtige organisationsform". Men i virkelighedens verden må vi nok konstatere, at verden omkring os skifter regelmæssigt, hvorfor man hele tiden må sætte focus på sin egen organisation. De efterfølgende definitioner og eksempler kan være nyttige hjælpemidler for lederne i de forskellige funktioner samt for de medlemmer, som ønsker at kontrollere, om ORGANISATIONEN hele tiden er tilpasset nye omstændigheder. I afsnittet om strategi findes der eksempler, der viser, at selv den mindste ændring i et idégrundlag kan ændre en hel organisation. En definition på organisation. Begrebet organisation kan defineres således: En organisation består af sociale enheder, som opbygges omkring konkrete mål, og som ændres bevidst i forsøg på at nå specifikke mål. Organisationen er kendetegnet ved følgende træk: - arbejdsdeling og uddelegering af magt- og kommunikationsansvar, - tilstedeværelse af et eller flere magtcentre, som styrer organisationens bestræbelser, - alle organisationens medlemmer er udskiftelige. Organisationsstrukturen er den ramme, som angiver, hvor i organisationen de enkelte enheder er placeret. Organisationsdiagrammet er en grafisk illustration af organisationsstrukturen. Hvorfor er styring nødvendig? Såfremt alle mennesker var lige dygtige og havde lige stor respekt for hinanden, ville det ikke være nødvendigt at "opbygge en organisation". 34

36 Erfaringen viser, at enhver gruppe mennesker, som skal arbejde sammen for at nå et fælles mål, må organisere deres ressourcer på den ene eller anden måde. En organisation uden formel organisation har næppe nogen chance for at overleve, da den største del af de menneskelige ressourcer vil blive brugt i kampen om, hvilke mål, der er de vigtigste, og hvem der skal have flest beføjelser. Den formelle organisation har derfor til opgave at klarlægge, hvem der er ansvarlig for hvad, hvem der har beføjelser indenfor bestemte områder, hvem der skal kommunikere med hvem og hvilke ressourcer, der er nødvendige for at opfylde målsætningen. Mangel på en organisation eller en utilstrækkelig organisation vil resultere i mangelfuld udnyttelse af ressourcer samt give ødelæggende kompctancestridigheder mellem de enkelte medlemmer. Formel og uformel organisation. Formel organisation er en nødvendighed i enhver organisation, der skal overleve, men hvordan forholder det sig med den uformelle organisation? De fleste tillidsfolk har nok oplevet, at mangelfuld ledelse har udvirket, at valgte ledere kun formelt har siddet på et lederskab og i virkeligheden var kørt ud på et sidespor. Der kan være mange årsager til dette "sporskift". Den formelle leder var måske mere valgt på grund af sit politiske tilhørsforhold end af faglige grunde og derved accepteret stiltiende af den uformelle organisation. igennem mit eget skolepolitiske arbejde har jeg selv iagttaget, hvordan ledelsesforholdet mellem skolenævn, skoleinspektør og lærerrådsformand har fungeret forskelligt, alt efter hvordan den daglige organisation fungerede og ikke mindst de enkeltes personlighed og evne til at varetage deres arbejdsområde. Den uformelle organisation kan derfor være et barometer på den formelle organisations styrke og svagheder. En relativ svag og hovedsagelig socialorientcret, uformel organisation fortæller, at den formelle organisation fungerer godt i praksis og er tilstrækkelig. Modsat den store stærke uformelle organisation i ORGANISATIONEN, der indikerer, at den formelle organisation ikke længere er tilstrækkelig, og at en organisationsændring er stærkt påkrævet. 35

37 Den uformelle organisation udvikler sig altså for at kompensere for den formelle organisations svagheder og kan som sådan være påkrævet og nyttig - såfremt man i tide erfarer den nye udvikling. Erfarer man ikke udviklingen, kan den uformelle organisation blive så utilfreds med den formelle del af organisationen, at den uformelle gruppe søger ud fra den eksisterende organisation og evt. udvikler et nyt idégrundlag. Splittelsen i de faglige interessegrupper er typiske eksempler herpå. Hvornår skal en organisation ændres? Svaret på dette spørgsmål findes i definitionen af ordet organisation. En organisation skal kunne omstruktureres, hvis den ikke længere er tilstrækkelig for opfyldelse af målsætningen. Den, der er ansvarlig for organisationsændringer, må gøre sig klart, at mange medlemmer vil opfatte enhver organisationsændring som en trussel mod deres personlige sikkerhed - eller at den organisation, som han/hun har været med til at opbygge, nu bliver undervurderet. Denne angst, som vil nedbryde effekten af organisationsændringer, der kunne redde organisationen, kan kun fjernes, såfremt de ansvarlige formår at skabe et tillidsfuldt klima. Ofte "glemmer" lederne at informere medlemmerne om de ændringer, der skal gennemføres, for at organisationen kan overleve med håb om, at tingene af sig selv ændrer sig - og ofte er medlemmerne selv med til at lukke øjnene for deres lederes fejl. Medlemmerne har jo selv demokratisk valgt deres ledere og vil ikke selv erkende, at deres ledere ikke har den fornødne ekspertise til at varetage deres opgaver. Den levende organisation, der hele tiden forstår at ændre sin organisation i forhold til organisationens omgivelser, vil hele tiden informere medlemmerne om de ændringer, der skal gennemføres og inddrage flest mulige i beslutningsprocessen. Derved opfattes ændringer i organisationen ikke længere som en trussel, men som en udfordring, som kan føre til større tilfredshed og til overlevelse for organisationen. "At lede er at kunne organisere". Enhver ledelse, der er ansat eller valgt, vil altid blive målt på dens resultater. Der vil altid eksistere en bestyrelse, generalforsamling eller andre forhold, der kan 36

38 have indirekte indflydelse på ledernes resultater. Er disse resultater ikke tilfredsstillende, vil resultatet altid blive, at enten er ORGANISATIONEN så ødelagt, at en reorganisation ikke er mulig, eller at ændringer i organisationen eller strategien kunne have vist lederens evne til at lede ORGANISATIONEN. Som konsulent for et politisk parti oplevede jeg, hvordan enkeltpersoner var i stand til at ødelægge en bladvirksomhed ved stædigt at nægte at sætte focus på bladets interne og organisatoriske forhold. Bladet fik færre og færre læsere, samtidig med, at de ansvarlige roste bladet mere og mere for bladets læseværdighed. Den ansvarlige leder af bladet sendte til stadighed flere og flere personlige breve til potentielle læsere med opfordring til at holde bladet. Men bladets redaktionelle form og indhold var så ringe, at de få abonnenter kun holdt bladet af medlidenhed - eller for ikke at komme på "partiets sorte liste". Selv efter at jeg havde fremkommet med forslag til, hvordan bladet igen kunne komme til ære og værdighed, fortsatte de ansvarlige ledere deres redaktionelle linie. De ansvarlige troede, de havde gjort det rigtige, de havde fulgt nogle medlemmers opfordring til at få professionelle til at se på bladet. Men de ansvarlige havde ingen reelle hensigter haft til at ændre på tingenes tilstand. Et godt eksempel på, hvordan inkompetente ledere troede, at såfremt der var blevet ændret ved bladets form og indhold, havde disse ændringer vist, at bladet tidligere havde været drevet dårligt. Reelt ville ændringerne have vist det modsatte - nemlig at de som ledere havde fulgt med tiden, og at de satte deres ORGANI SATION højere end dem selv. Og det er jo det, der er meningen med en levende organisation. En etablering eller ændring af den formelle organisation er en af de vanskeligste opgaver for en ledelse, men kan også være en af de mest lønsomme, hvis det fastsatte mål nås. Er organisationens mål realistiske? Som tidligere nævnt i afsnittet om målformulering har fejlagtige mål ofte resulteret i skæbnesvangre fejltagelser, hvorfor det her igen skal nævnes, at hver gang en organisation opbygges eller ændres, skal der foretages en målanalyse, som giver svar på: - er der tale om virkelige mål og ikke pseudomål, - er målene præcise og rimelige, 37

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

En museumsudstilling kræver mange overvejelser

En museumsudstilling kræver mange overvejelser En museumsudstilling kræver mange overvejelser Forfatter: Michaell Møller, Cand. mag. Int. i Virksomhedskommunikation med specialisering i Dansk Indledning Når danskerne i dag går på museum skal det være

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

FORRETNINGSPLAN FOR IVÆRKSÆTTERNE

FORRETNINGSPLAN FOR IVÆRKSÆTTERNE FORRETNINGSPLAN FOR IVÆRKSÆTTERNE Vejledning for udarbejdelse Kommuneqarfik Sermersooq, Erhvervsudviklingsafdelingen Udarbejdelse af en forretningsplan. En forretningsplan er en beskrivelse af den virksomhed,

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK Forord ved Borgmester Lars Erik Hornemann Som den største virksomhed og kraftcenter for udvikling på Sydfyn har Svendborg Kommune en forpligtelse til at yde service over for borgere

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

KFUM s Sociale Arbejde i Danmark: Bænkevarmerne/Folkekøkkenet i Kolding

KFUM s Sociale Arbejde i Danmark: Bænkevarmerne/Folkekøkkenet i Kolding KFUM s Sociale Arbejde i Danmark: Bænkevarmerne/Folkekøkkenet i Kolding I dette afsnit beskrives de overordnede elementer i forandringsteorien for Bænkevarmerne/Folkekøkkenet, der er en social café og

Læs mere

Forslag til Fremtidens DUF

Forslag til Fremtidens DUF Forslag til Fremtidens DUF I henhold til vedtægternes 21, stk. 1 skal forslag til være sekretariatet i hænde senest 5 uger før delegeretmødet. Styrelsen indstiller følgende forslag til delegeretmødets

Læs mere

DEMOKRATI OG DELTAGELSE

DEMOKRATI OG DELTAGELSE DEMOKRATI OG DELTAGELSE Arne Juul, Slagelse Boligselskab Ønsket om øget inddragelse Mange taler om det, men færre gør noget ved det. Mange har ønsket om det, men færre ved hvordan de skal gøre det. Hvordan

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Projekt DBU Børne- og Ungdomskonsulent

Projekt DBU Børne- og Ungdomskonsulent Projekt DBU Børne- og Ungdomskonsulent 16.01.08 Fra leg til landshold 1 Det er projektets formål at styrke klubudviklingen, så klubberne fremover er endnu bedre til at imødekomme spillernes ønsker og behov

Læs mere

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti KORRUPTIONS POLITIK bedst som bestikkelse, bedrageri, Målgruppen for denne anti-korruptionspolitik er alle Folkekirkens Nødhjælps underslæb og afpresning. medarbejdere.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Derfor tænkes vores organisationsår således fremover:

Derfor tænkes vores organisationsår således fremover: VI VIL EUROPA! Følgende dokument skal ses som forretningsudvalgets tanker om fremtidens Europabevægelse og dermed også som motivation for de vedtægtsændringer, som er stillet af forretningsudvalget på

Læs mere

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi NETOP netværk for oplysning Kommunikationsstrategi for lokalforeninger - 2011 Martin T. Hansen 1 Intro NETOPs medlemsforeninger er meget forskellige og har meget forskellige måder at kommunikere på. Som

Læs mere

Ny drift. Opgaven forankres i HR & Innovation.

Ny drift. Opgaven forankres i HR & Innovation. Nummer 230 Det gode møde med borgerne Fagudvalg udvalget Funktion Ny drift Vores omdømme skabes blandt andet i vores møde med borgerne. Derfor er vores medarbejderes tilgang til deres opgaver og ikke mindst

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden...

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvad vil du høre om? Hvad er dine

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2013 og 2014

Arbejdsplan for IOGT i 2013 og 2014 Arbejdsplan for IOGT i 2013 og 2014 Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et rigt, frit og meningsfyldt liv i samfundet, et liv præget af ligeværd og uden de problemer, som brug af alkohol

Læs mere

Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014

Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014 Høringssvar til politikere fra Borgerservice Team Butik 11. august 2014 Baggrundsnotat Bibliotekernes rolle i lokalsamfundet Team Butik har samlet argumenter og holdninger til oplægget omkring opgavefordelingen

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

Vores fælles styrke giver os indflydelse til at påvirke myndigheder og virksomheder, så vi kan bekæmpe kemi i dagligdagsprodukter,

Vores fælles styrke giver os indflydelse til at påvirke myndigheder og virksomheder, så vi kan bekæmpe kemi i dagligdagsprodukter, Strategi 2014-2016 Det er sin sag at være forbruger i dag. Der er flere varer på hylderne, og med flere varer følger flere valg. Skal man vælge den lave pris eller den høje kvalitet og udelukker det ene

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

UKLASSIFICERET Fagplan 3400 DeMars DIR D 02805227 FEB/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN FAGPLAN

UKLASSIFICERET Fagplan 3400 DeMars DIR D 02805227 FEB/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN FAGPLAN UKLASSIFICERET Fagplan 3400 DeMars DIR D 02805227 FEB/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN Side 1 A. Langt navn Ledelse Maritimt Officerskursus B. Kort navn LED MOK FAGPLAN C. Formål Faget skal udvikle den enkelte kursists

Læs mere

Den Frivillig Gældsrådgivning Skive

Den Frivillig Gældsrådgivning Skive Den Frivillig Gældsrådgivning Skive Indledning Dette notat beskriver et forslag til etablering af en frivillig gældsrådgivning i Skive. Formål, indhold og organisering er kort beskrevet, ligesom der er

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Kapitel 1: Begyndelsen

Kapitel 1: Begyndelsen Kapitel 1: Begyndelsen Da jeg var 21 år blev jeg syg. Jeg havde feber, var træt og tarmene fungerede ikke rigtigt. Jeg blev indlagt et par uger efter, og fik fjernet blindtarmen, men feberen og følelsen

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser Visionsarbejde!! formål løfter strategi oplevelser indsatser IMPLEMENTERING I GOLFKLUBBEN Implementering af Golfspilleren i Centrum er en proces i fem trin. Ovenstående figur viser, hvorledes de enkelte

Læs mere

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN Denne udviklingsplan løber fra oktober 2015 til oktober 2017. Udviklingsplanen er udtryk for de vigtigste

Læs mere

Strategi- og virksomhedsplan

Strategi- og virksomhedsplan Strategi- og virksomhedsplan 2014 2016 Indledning I Socialt Lederforum ønsker vi, at Socialt Lederforum er en attraktiv interesseorganisation for tilbud til mennesker med funktionsnedsættelse og særlige

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Magt & Etik når målet kan hellige midlet Mette Kaas Holt Team 5

Magt & Etik når målet kan hellige midlet Mette Kaas Holt Team 5 Magt & Etik når målet kan hellige midlet Mette Kaas Holt Team 5 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 2 Indledning 3 Problemformulering 3 Metodeafsnit 4 Definitionen af Det Gode Liv 4 Direkte, Indirekte

Læs mere

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet? Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Ledernes Logbog til Lønforhandling

Ledernes Logbog til Lønforhandling Ledernes Logbog til Lønforhandling Lønhjul Lønsamtale Forberedelse af selve lønsamtalen Evaluering af lønsamtalen Noter dine succeser Opstil mål for det kommende år Noter løbende ændringer i ansvarsområde

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Klassens egen grundlov O M

Klassens egen grundlov O M Klassens egen grundlov T D A O M K E R I Indhold Argumentations- og vurderingsøvelse. Eleverne arbejder med at formulere regler for samværet i klassen og udarbejder en grundlov for klassen, som beskriver

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13

Parforhold anno 2010. Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering. Institut for Krisehåndtering november 2010 Side 1 af 13 Parforhold anno 2010 Undersøgelse udarbejdet af Institut for Krisehåndtering Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse: Forord:... 3 Formål med undersøgelsen:... 3 Analysens fakta:... 3 Hvor meget tid bruger par

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen.

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen. Til underviseren Her er nogle små skrivelser med information til forældrene om Perspekt 4. Du kan bruge dem til løbende at lægge på Forældreintra eller lignende efterhånden som undervisningen skrider frem.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Indhold Indledning...3 Udgangspunkt...4 Pejlemærker...4 Værdier...7 Målgrupper...9 Afrunding...11 2 Indledning Kultur- og fritidslivet og de tilknyttede arrangementer,

Læs mere

TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer

TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer NFT 4/2005 TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer af Flemming Steffensen Alle uddannelsesinstitutioner arbejder intenst på at finde veje til at skabe større effekt i læring,

Læs mere

Mere grønt - Mad på Arbejde konference Ideer og handlinger 13. juni 2005. Ret til sund mad

Mere grønt - Mad på Arbejde konference Ideer og handlinger 13. juni 2005. Ret til sund mad Mere grønt - Mad på Arbejde konference Bord 10 Bord 11 Bord 20 Handlingsplan i virksomheden Tydelige mål sund levevis ikke diæt Ambassadører for sundhed via organisationer budskab Medindflydelse involvering

Læs mere