Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004. LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version"

Transkript

1 Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen LederPejling 4 Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version 1

2 Indholdsfortegnelse Afsnit 1: Indledning Afsnit 2: ER lederjobbet attraktivt? Nogle perspektiver Afsnit 3: Krydderierne på lederjobbet Afsnit 4:McDonaldisering af lederjobbet? Afsnit 5: Ligestilling på ledelseskorridoren? Afsnit 6: Hvilken rolle spiller den overordnede ledelse for attraktive lederjobs? Afsnit 7: Professionen i rygmarven Afsnit 8: Kamplysten bevaret? Afsnit 9: Hvornår kastes forklædet i ringen? Afsnit 10: De faglige organisationer spiller en rolle Afsnit 11: Hvorfor attraktivitet? Afsnit 12: Om undersøgelsen og svarmaterialet TAT I denne version er indsat TAT s tal, idet versionen er suppleret med tabeller og i nogen omfang med supplerende bemærkning på baggrund af de besvarelser, som TAT s ledere har afgivet. TAT s version rokker på ingen måde ved det generelle indtryk, men hensigten med TAT s tabeller og bemærkningerne hertil er at registrere og kommentere eventuelle afvigelser i forhold til FTF s generelle billede eller sagt på anden måde er TAT s ledere anderledes. For genkendelighedens skyld er TAT s figurer og tabeller samt teksten markeret med lyseblåt 2

3 Afsnit 1: Indledning Ifølge store tværeuropæiske undersøgelser 1 elsker danskerne deres arbejde meget højt. De andre europæiske landes befolkninger er gennemsnitligt langt mere forbeholdne, når de beskriver kvaliteterne ved deres arbejdsplads, og de har i højere grad fritidens muligheder øverst på deres prioriteringsliste. Sådanne undersøgelser er værdifulde ikke bare fordi de får ledere og medarbejdere på danske arbejdspladser til at ranke ryggen, men også fordi engagementet er med til at forklare de positive udviklingstendenser i den danske økonomi og beskæftigelse. Når der males med en så bred pensel, får man imidlertid ikke noget at vide om, hvad det mere konkret er, som gør livet på jobbet så attraktivt. Hvad er det, der reelt motiverer moderne arbejdstagere og ledere til utrætteligt at klø på? Hvad er det for en tilfredsstillelse, som de får på jobbet? I denne undersøgelse ser vi på FTF-ledernes holdninger til, hvad der kendetegner et attraktivt lederjob. Vi kan gribe tilbage i organisationsforskningens bagage. Herzberg stillede i 1950 erne to kategorier af motiver op. Den første gruppe bestod af de såkaldte vedligeholdelsesfaktorer. Den omfattede fx løn, job status, jobsikkerhed, fysiske rammer for jobbet, relationer til kolleger m.v. Den anden gruppe af faktorer var mere indvævet i den personlige identitet og blev betegnet motivationsfaktorer. Disse omfatter forhold som anerkendelse, karrieremuligheder, interesse for arbejdets indhold, ansvar, selvstændighed m.v. Pointen i Herzbergs teori er, at vedligeholdelsesfaktorerne ikke har en selvstændig, motiverende effekt, men kun kan nedbringe utilfredshed. En opfyldelse af motivationsfaktorerne er derimod kilden til at skabe motivation og tilfredshed. Herzbergs teorier har igennem flere årtier givet inspiration til en mangfoldighed af projekter og aktiviteter, som skulle sikre bedre jobs og højere attraktivitet i forskellige typer af organisationer. Mantraet er, at mennesket ikke er en maskine, og at krop ikke kan skilles fra hoved. Siden er imidlertid en række andre motivationsteorier kommet på banen. Disse peger fx på, at svære, men opnåelige mål kan virke motiverende, eller at det skaber motivation, hvis mennesker oplever sig retfærdigt behandlet på arbejdspladsen. Endelig skal nævnes de såkaldte forventningsteorier, der siger, at det virker motiverende, hvis en person har en forventning om, at arbejdsindsats leder til arbejdspræstation, og at denne præstation leder til indre og ydre belønninger, som opleves positivt af personen. Hermed er forestillingen om motivation vendt på hovedet, idet antagelsen i forventningsteorierne er, at hvis man skaber rammer og arbejdsforhold for en person, som gør det muligt for personen at være effektiv, så leder dette frem til motivation (frem for at sige, at man skal være motiveret for at blive effektiv). For at bestride et lederjob skal man ikke blot kunne det, man skal også ville det. Kvaliteterne af ledernes jobs er langt hen ad vejen overlappende med menige medarbejderes plus nogle flere, som knytter sig til lederrollen. Det er hensigten med denne undersøgelse at få en mere dybdegående viden om, hvad der motiverer ledere i de sektorer, som FTF organiserer, dvs. fortrinsvist inden for den offentlige og den private servicesektor. Undersøgelsen er bygget op på en sådan måde, at vi også kan indfange eventuelle faresignaler. Ledelseskriser og rekrutteringsvanskeligheder kan være udtryk for en ubalance mellem forventninger til jobattraktiviteten og den faktisk oplevede situation, og her kan der være brug for både politisk reaktion og en indsats fra organisationers side. FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Således var det en klar konklusion i LederPejling 2, at ledere føler sig centralt placeret i f. t. forandringsledelse, enten fordi de går i spidsen og er med til at skabe forandringer, eller fordi de ser det som deres 1 For eksempel Gundelach, Peter et al, 2004, Danskernes særpræg, København: Hans Reitzel 3

4 opgave reaktivt at tilpasse sig de ydre pres om forandring. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den fjerde i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse og holdninger til strukturreformen. De kan læses på FTF s hjemmeside Denne rapport bygger på en Internetbaseret spørgeskemaundersøgelse gennemført i september I alt har næsten ledere besvaret skemaet. Hovedparten af besvarelserne kommer i sagens natur - fra de store organisationer, DSR, DLF, BUPL og Finansforbundet. Læs om undersøgelsen og deltagerne i afsnit 12. Materialet er bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. 4

5 Afsnit 2. Er lederjobbet attraktivt? RESUMÉ FTF-lederne tager lederrollen på sig. Denne undersøgelse viser: At langt hovedparten, nemlig 85 %, af FTF-lederne finder deres lederjob attraktivt, og det gælder ikke mindst dem, der er placeret øverst i hierarkiet. At der er et gab mellem høj attraktion ved de strategiske ledelsesopgaver og det mere begrænsede tidsforbrug, som er til rådighed til at arbejdet med disse opgaver. Meget tid anvendes på den administrative ledelse, som ikke opleves som nær så attraktivt. I dette afsnit ses der helt overordnet og generelt på ledernes holdning til, hvor attraktive deres lederjobs er. 85 % af respondenterne i LederPejling finder, at deres lederjob nu - samlet set er attraktivt. Det må siges at være en meget høj procentandel, og det er en cadeau til arbejdspladserne og de overordnede ledere. Lederjobbene er stort set attraktive hele vejen rundt hos alle FTF s organisationer men med nuancer. I tabel 1 er organisationerne rangordnet. Det ses, at lederne i Frie Grundskolers Lærerforening, i Socialrådgiverforeningen og i Finansforbundet oplever deres lederjob som særligt attraktive, mens lederne i fx TDC, BUPL og Danske Fysioterapeuter er lidt mere forbeholdne. Det er kendetegnende, at også brancher og organisationer med vilkår, der er præget af voldsomme ændringer og vanskelig økonomi, kan mønstre ledere, som finder deres job attraktivt. Man kan bestemt ikke spore en tilbagelænethed blandt disse ledere. Således kan man ikke umiddelbart ud fra tabel 1 få øje på negative sammenhænge mellem ydre pres på arbejdspladserne og oplevelsen af lederjobbenes attraktivitet. Tabel 1: Finder du dit lederjob nu, samlet set, attraktivt? % Frie Grundskolers Lærerforening 93,1 Socialrådgiverforeningen 91,5 Finansforbundet 90,4 Radiografer i Danmark 89,3 Handelsskolernes Lærerforening 89,0 Danske Bioanalytikere 88,0 Danmarks Lærerforening 87,8 Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd 87,3 Ergoterapeutforeningen 86,7 GENNEMSNIT 85,3 Dansk Sygeplejeråd 85,2 Lederne i COOP FDB 82,4 Økonomaforeningen 81,8 Efterskolernes Lærerforening 81,8 BUPL 80,7 Danske Fysioterapeuter 80,2 Lederne i TDC 79,7 5

6 For FTF-organisationerne som helhed er der små nuancer i opfattelsen af, hvor attraktivt lederjobbet er: Topledere synes generelt bedre om deres job end mellemledere og de ledere, der er placeret længere ned i hierarkiet. Blandt toplederne finder 91 % deres job attraktivt, mod kun 78 % af dem på det laveste niveau. Beslutningskraften, magten og indflydelsen er dermed næppe uden betydning for vurderingen af jobbets attraktivitet. De kvindelige ledere oplever deres lederjobs som attraktive i lidt mindre udstrækning end mændene, nemlig 83 % over for 89 %. Hvis der tages højde for deres placering i stillingshierarkiet, så viser det sig, at kvinderne stiller høje forventninger og krav, og måske er lidt utålmodige. Kvindelige toplederne finder deres lederjob lidt mere attraktive end deres mandlige kolleger på samme niveau. Men der er tendens til, at kvinderne holdninger til attraktiviteten dykker lidt på lavere niveauer i hierarkiet. Man skulle tro, at jo mere ledererfaring, desto bedre vil lederne finde deres job lige nu. Det er imidlertid ikke tydeligt tilfældet. Sandsynligvis er lederjobbet så foranderligt, at man ikke varigt og én gang for alle kan komme af sted med at lægge det i faste rammer. Delegering og samarbejde er et spørgsmål, som skal tages op jævnligt, for at ledernes og medarbejdernes talenter og interesser kommer til deres fulde ret. Alderen har også en lille, men ikke afgørende indflydelse på vurderingen af lederjobbets attraktivitet. Jo ældre man bliver, desto mere attraktivt opleves jobbet. TAT: TAT s ledere ligger stort set på gennemsnittet i spørgsmålet om, hvor vidt lederjobbet er attraktivt jf. tabel 1. Også hos TAT er det toplederne, der er mest tilfredse, mens mellemledere og især lederne på nederste niveau er mere kritiske. Hele 25% af de nederste ledere finder ikke deres lederjob attraktivt. Som i den generelle undersøgelse giver TAT s kvindelige ledere udtryk for mindre tilfredshed end deres mandlige kolleger. Dette hænger også sammen med kønsfordeling blandt TAT s ledere, idet der procentuelt er dobbelt så mange kvinder blandt lederne på det nederste niveau i forhold til det øverste niveau. De erfarne TAT-ledere ser umiddelbart ud til at være mere tilfredse end ledere med forholdsvis kort anciennitet som leder. Også alderen ser ud til at spille ind, idet ældre ledere (50 år og derover) er mere tilfredse end yngre ledere. Indholdet af ledelsesfunktionerne er vigtige for attraktiviteten af jobbet. Figur 2 sætter oplysninger sammen om ledernes vurdering af attraktiviteten ved typiske hovedopgaver i lederjobbet og den tid, som de anvender på dem. Det ses, at lederne bruger megen tid på opgaver, som de basalt set ikke finder særligt attraktive. De to søjler om det administrative viser, den kategori af opgaver ikke får så mange point på attraktiviteten, men det sluger megen tid. Omvendt ville lederne tilsyneladende gerne spendere en del mere opmærksomhed omkring de strategiske opgaver, end der er mulighed for. Her er søjlen høj for attraktivitet og lav for tidsforbrug. 6

7 Figur 2: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug Vi kan observere, at den faglige vejledning og ledelse af medarbejdere og samarbejde med dem om opgaveløsningen er ligeledes tidskrævende. Men den form for jordforbindelse med medarbejderne hører øjensynlig med i et attraktivt lederjob, for pointgivningen er mere balanceret. Personaleledelsen er velkomment til at fylde noget, for de finder lederne temmelig attraktivt, og tidsforbruget modsvarer det næsten. Vi så ovenfor, at 15% ikke fandt deres nuværende lederjob attraktivt. Har det noget at gøre med opgaverne og tidsforbruget på dem? Nedenfor er pointene til attraktivitet taget ud kun for de, som var forbeholdne over for deres job. Deres vurdering af det attraktive job svarer nøjagtigt til alle FTF-lederes, men deres vurdering af tidsforbruget er anderledes. TAT figur 2 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A dministrativ ledelse Faglig ledelse Personaledelse Strategisk ledelse A ttraktion Tidsforbrug 7

8 TAT: Sammenhænget mellem attraktion og tidsforbrug er for TAT s ledere på niveau med FTF s ledere generelt. Som det fremgår, er der især misforhold vedrørende administrativ ledelse og strategisk ledelse, alt for lidt tid bruges på strategisk niveau og alt for meget på det administrative. Figur 3: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug. (Omfatter kun ledere, som finder deres job uattraktivt) Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug De ledere, som samlet set vurderer, at de ikke har et attraktivt job lige nu, beskæftiger sig signifikant mindre med strategisk ledelse end de, som finder deres job attraktivt. Det kommer frem, når man sammenligner figur 2 med figur 3. Jo større afstand mellem idealet for det attraktive job og den faktiske indsats, desto mere forbeholdne er lederne. Især synes de administrative byrder at have en negativ virkning på, at jobbet ikke findes attraktivt. TAT figur 3 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug 8

9 TAT: Ligesom hos de tilfredse ledere er der stor ubalance mellem ønskerne til jobbet og joboplevelsen, men samtidig siger tallene og sammenligningerne mellem de 2 tabeller også, at de utilfredse TAT-ledere i langt mindre grad beskæftiger sig med personaleledelse og strategisk ledelse end de tilfredse ledere og heller ikke har ønske om det set i forhold til de tilfredse ledere. 9

10 Afsnit 3. Krydderierne på lederjobbet RESUMÉ: Om de vigtigste sider ved lederjobbet kan vi se: AT lederne i meget høj grad vægter jobkendetegn som indflydelse, ansvar, selvstændighed, udfordringer og samarbejdet med andre. I sammenligning hermed er karrieremuligheder, gode fysiske rammer og seniorordninger af mindre betydning for et attraktivt lederjob. AT samspillet med andre mennesker opad og nedad i organisationen betyder mest for ledere på øverste niveau og for ledere i de modne alderskategorier. AT kvinderne synes at være mere opmærksomme på jobkvaliteterne ved lederjobbet end deres mandlige kolleger, og at de bløde værdier er særligt vigtige for dem. Lederjobbet repræsenterer sædvanligvis en bred vifte af forskelligt indhold. Doseringen af ingredienser og krydderier er langt hen ad vejen en personlig smagssag. I LederPejling har vi bedt lederne om at karakterisere, hvad der er særligt vigtigt i det attraktive lederjob. Tabel 4 viser, hvad de respondenter i undersøgelsen især finder vigtigt. Tabellen er meget venstretung. Det er et godt udtryk for, at det kan være svært at skyde nogle bestemte ingredienser helt til side. Absolutte topscorere på ingredienslisten er ansvar, selvstændighed, udfordringer og samspil med andre mennesker, hvad enten det er medarbejdere, andre ledere eller de faglige organisationers repræsentanter. Men også mulighederne for egen kompetenceudvikling og refleksion er en uundværlig bestanddel af det attraktive lederjob. En af de faktorer, som tæller mindre, er netværket udadtil. Det kan også konstateres, at FTF-lederne ikke har karrieren særligt langt fremme i bevidstheden, når de vurderer det nuværende job som attraktivt. Ganske mange spekulerer ikke synderligt på seniortilværelsen. 10

11 Tabel 4: Hvad gør et lederjob attraktivt for dig? % Meget Vigtigt vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Indgår i et lederteam Har tid til refleksion Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Har gode fysiske rammer i jobbet Oplever anerkendelse Indgår i eksternt netværk Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder TAT s tal Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Indgår i et lederteam Har tid til refleksion Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Har gode fysiske rammer i jobbet Oplever anerkendelse Indgår i eksternt netværk Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder

12 Man må således konkludere, at lederne brygger deres attraktive lederjob sammen af især de immaterielle ingredienser, hvorimod de finder forhold omkring fysiske rammer, prestige og karriere af langt mindre betydning. Der er visse men ikke overvældende store forskelle i svarmønsteret mellem de enkelte FTForganisationer. Man finder følgende nuancer: Især ledermedlemmerne af Ergoterapeutforeningen har mindre fokus på at opnå anerkendelse i deres lederjob, men til gengæld er de mere krævende m.h.t. ansvar og selvstændighed. Finansforbundets medlemmer ser i mindre grad end de øvrige FTF-medlemmer et behov for at have indflydelse på hele organisationens politikker. TDC- og COOP-ledernes forestillinger på dette punkt er også mere beskedne end de øvrige FTF-lederes. Kompetenceudvikling står især højt på listen over attraktive kendetegn ved lederjobbet for medlemmer inden for sundhedsområdet, hvorimod lærergrupperne prioriterer det lidt lavere men stadig vigtigt. Finansforbundets medlemmer finder det mindre vitalt at indgå i lederteams end eksempelvist medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd. At have tid til refleksion er i mindre målestok et behov og en attraktion for lederne i Økonomaforeningen, Finansforbundet, TDC, COOP og TAT end for de øvrige ledere. De grupper, der især har medlemmer i den private sektor, er i specielt høj grad orienteret mod karrieremulighederne som et aspekt ved lederjobbet. Derimod er det især BUPL-lederne, som tænker på seniorordninger. TAT: Tabellen omhandlende TAT s ledere adskiller sig ikke væsentlig fra den generelle tabel. Dog er den en tendens til, at på spørgsmål omhandlende de forskellige samspil mellem mennesker (menneskelige relationer, samarbejde i lederteam, relationer til medarbejderrepræsentanter og TR, eksternt netværk mv.) er der knap så mange TAT-ledere, der finder det meget vigtigt. Man kan ligeledes påvise sammenhænge med ledernes køn. Kvinderne finder samtlige værdier i denne liste mere betydningsfulde end mændene. De sætter deres krydser længere til venstre på skalaen end mændene. Mændene er mere ensomme ulve de lægger noget mindre vægt på forhold som dét at være en del af et lederteam, og deres prioritering af de menneskelige relationer er lavere. De tænder også i noget mindre grad på muligheder for refleksion, selvudvikling og kompetenceopbygning. Man må nok konstatere, at listen over attraktioner ved lederjobbet, som den er konstrueret i denne undersøgelse, langt hen ad vejen giver udtryk for feminine værdier, selv om mændene i et betydeligt omfang kan tilslutte sig uden at gøre vold på sig selv. Listen omfatter ikke løn og frynsegoder. Hvis denne attraktion ved lederjobbet var medtaget, var det sandsynligvis især med mændenes opbakning. Jo ældre leder man er, desto større forventninger har man til indflydelsen på hele organisationens mål og udvikling, og det indgår som et led i attraktiviteten. De modne aldersgrupper finder også de menneskelige relationer af enhver art mere magtpåliggende at have med, end de yngre gør. De yngre ledere har fokus på mulighederne for kompetenceudvikling og karrierebygning som attraktioner ved lederjobbet. De spekulerer i sagens natur ikke meget på seniorordninger, som derimod optager ledere i 40 ener og 50 erne mere. Det tyder på, at attraktiviteten ved lederjobbet i nogen grad ændres i løbet af ens livscyklus. 12

13 På samme måde finder ledere på øverste niveau muligheden for at få indflydelse på hele organisationen vigtigere end ledere på andre niveauer. De er også mere favnende i forhold til de faglige organisationer, og de går mere op i de menneskelige relationer i øvrigt. Mellemlederne er især optaget af at indgå i lederteams, som for dem er en attraktion ved jobbet. Deres lederfaglige kontaktnetværk befinder sig øjensynligt ikke mindst inden for organisationen, hvor toplederne må orientere sig mod netværk uden for egen arbejdsplads. Det er bemærkelsesværdigt nok mest de lavest placerede ledere, som finder gode seniorordninger væsentlige. 13

14 Afsnit 4. McDonaldisering af lederjobbet? RESUMÉ Dette afsnit viser: AT der langt hen ad vejen er en god overensstemmelse mellem kravene til det attraktive lederjob og dét, som virkeligheden byder på. AT træerne ikke gror ind i himlen, men at der især er en overensstemmelse mellem idealer og realiteter, når det gælder udfordringer, ansvar og samarbejdsrelationer. Til gengæld kniber det mere med at få indflydelse på hele organisationen. Lederne finder heller ikke betingelserne for refleksion og uddannelse optimale. AT svælget mellem drøm og virkelighed er størst for de yngre og lavest placerede ledere. Det tyder også på, at nogle FTF-organisationers ledermedlemmer har særlig stor afstand mellem oplevede vilkår og ønskelig attraktivitet. Det gælder især indflydelsesfaktoren i de organisationer, der har en stor andel medlemmer i den private sektor. Lederne i LederPejling er spurgt om, hvorvidt de kvalitetsingredienser, som blev nævnt ovenfor i afsnit 3, er til stede i deres nuværende lederjob. Formålet er at kontrollere, om lederrollen er blevet et trivielt, McDonaldiseret standardprodukt, eller om det kan kildre de mere kræsne smagsløg. Hvis lederne har for lidt af dét, som gør jobbet attraktivt, kan det give anledning til utilfredshed og hermed overvejelser om job- eller karriereskift. Men det er lige så galt, hvis der er for meget af noget, som ikke er vigtigt. Det er udtryk for en fejlvurdering af lederne, og også dette kan betyde, at de søger andre græsgange. Tabel 5 viser, at de fleste krav til det attraktive lederjob faktisk opfyldes i høj grad eller i nogen grad. TAT: Også her er TAT s tal på mange områder i overensstemmelse med de samlede FTF tal, men som ved tabel 4 er der også udsving og igen primært på de menneskelige samspilsrelationer. 14

15 Tabel 5: I hvilken grad er de attraktive sider til stede i dit lederjob? % I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Indgår i et godt team Har mulighed for kompetenceudvikling Oplever anerkendelse Har indflydelse på målene for hele organisationen Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode fysiske rammer i jobbet Indgår i godt eksternt netværk Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder Har tid til refleksion Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger TAT-lederne siger I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Indgår i et godt team Har mulighed for kompetenceudvikling Oplever anerkendelse Har indflydelse på målene for hele organisationen Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode fysiske rammer i jobbet Indgår i godt eksternt netværk Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder Har tid til refleksion Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger

16 Tabel 6 viser, at der en rimelig sammenhæng mellem, hvad der er meget vigtigt for lederne, og hvad der er til stede i jobbet. Men tabellen illustrerer samtidig de punkter, hvor arbejdspladserne til overmål synes at levere varen. Især synes lederne at få deres behov for anerkendelse særdeles godt opfyldt, og deres gode relationer til medarbejderrepræsentanterne er også mere fuldbyrdet end det forventelige for et godt lederjob. Tabel 6: Områder, hvor arbejdspladserne over-opfylder forventningerne på jobattraktivitet. % Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Indgår i godt lederteam Gode relationer til medarbejderrep. Og TR Får selvindsigt i styrker og svagheder Oplever anerkendelse Har gode fysiske forhold Har eksternt netværk Jobbet som platform for karrieremuligheder 3 6 Ligeledes synes arbejdsgiverne at komme lederne massivt i møde med gode fysiske rammer, selv om dette ikke hører til blandt de allervigtigste jobkendetegn. Karrieremuligheder er måske også lidt mere manifeste, end lederne selv efterspørger, og mulighederne for gode kontakter til medarbejderrepræsentanter og TR kunne se ud til at være lidt overspillede. På andre punkter kunne lederne ideelt set ønske sig lidt højere jobattraktivitet. Det er ikke noget mærkeligt i, at jobbet ikke fuldt og helt indfrier forventningerne på alle områder. Det vil være helt usædvanligt, hvis der ikke var forbehold og mindre attraktive sider. TAT - tabel 6 Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Indgår i godt lederteam Har mulighed for kompetenceudvikling Gode relationer til medarb.reppr. og TR Oplever anerkendelse Har gode fysiske forhold Har eksternt netværk Jobbet som platform for karrieremulighed 3 6 TAT s ledere får på de fleste områder forventningerne opfyldt og i visse tilfælde mere end opfyldt. Især viser tabel 6, at anerkendelse, fysiske forhold og eksternt netværk langt overgår ledernes ønsker. 16

17 Tabel 7: Områder, hvor arbejdspladserne under-opfylder på jobattraktivitet. % Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Har tid til refleksion Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 13 4 De forhold, som er mindre optimale i ledernes øjne, er først og fremmest muligheden for at få indflydelsen på organisationens samlede kurs. Men dagligdagen er øjensynlig også presset i så høj grad, at det skorter på kompetenceudvikling og tid til systematisk refleksion. Seniorordninger efterspørges som væsentlige af nogle respondenter, og de får øjensynlig ikke fuld valuta på dette punkt. Denne undersøgelse kan tyde på, at arbejdsgiverne har en tendens til at fokusere mere på vedligeholdelsesfaktorerne end lederne selv. Det kan skyldes, at man her oplever et konkret, synligt pres og/eller nogle nemme muligheder for at øge jobbets tilsyneladende attraktivitet. Spørgsmålet er imidlertid, om ikke netop indsats på vedligeholdelsesfaktorerne kun har en kortsigtet virkning. Det er interessant at analysere, om nogle organisationers ledermedlemmer oplever en større afstand mellem ideal og virkelighed end andre. Undersøgelsen viser: At især ledermedlemmer fra lærernes forskellige organisationer oplever, at de har et stort mål af ansvar og selvstændighed, og at det er ideelt At lederne fra de privat-sektor dominerede organisationer i særlig grad føler, at de mangler indflydelse på målene for hele organisationen At COOPs ledermedlemmer i særlig grad godt kunne tænke sig mere tryk på kompetenceudviklingen At teamwork med andre ledere halter for socialrådgiverlederne At lederne i COOP og TDC finder niveauet for udfordringer mere sparsomt end ønskeligt At økonomaerne samt Finansforbundets og TDC s ledere er særligt godt begunstiget med attraktive seniorordninger. Jo højere rangerende man er i ledelseshierarkiet, desto mindre afstand er der mellem forestillingen om det attraktive job og virkeligheden. At rykke op ad rangstigen har især effekt på faktorer som ansvar og selvstændighed, indflydelse på hele organisationen og anerkendelse for ens indsats. Man kan således sige, at den almindelige opadgående karrieremobilitet har en egen trækkraft hen mod større opnåelse af det mest attraktive lederjob. Det gælder samtlige de parametre, som er listet i dette afsnit. Kvinderne er mere fremme i skoene omkring jobkvaliteterne ved ledelse. Men de får også i høj grad dét, som de efterspørger, fx udfordringer, kompetenceudvikling og selvindsigt. Sammenlignet med mændene halter det derimod mere på parametre som indflydelse på hele organisationens mål, gode eksterne netværk og tid til refleksion. Med en enkelt undtagelse, nemlig karrieremulighederne, bliver opfyldelsen af kriterierne for det gode job bedre og bedre, efterhånden som man bliver ældre. Der er en sammenhæng med, at man stiger i 17

18 graderne, men et langt arbejdsliv har formentligt en betydning for at kunne indrette sig og spille sine kort rigtigt. TAT - tabel 7 Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har indflydelse på målene for hele organisationen Har tid til refleksion 29 6 Mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 16 2 Tabel 7 viser de områder, hvor opfyldelse af jobindhold halter noget efter forventningerne. Især kniber det med tid til refleksioner, og der er heller ikke store forventninger om at kunne få en seniorordning, når dette bliver aktuelt. TAT-lederne synes således at være travle personer. I forhold til de generelle tal for FTF ser et ud til, at TAT s ledere har bedre mulighed for kompetenceudvikling. I hvert fald kan det konstateres, at muligheden overstiger ønskerne. Samtidig skal dog nævnes, at TAT-lederne prioriteter kompetenceudvikling lavere end gennemsnittet. 18

19 Afsnit 5. Ligestilling på ledelseskorridoren? RESUMÉ Dette afsnit demonstrerer: AT lederne helst ser repræsentation af begge køn i ledelsesfunktionerne. Dette er vigtigt for næsten to tredjedele af lederne. AT det kun i tilstrækkelig grad er opfyldt for godt halvdelen af lederne. Ubalancen vurderes at være størst i BUPL, hos økonomaerne samt hos fysio- og ergoterapeuterne. TAT: Af TAT s ledere er 2/3 faktisk tilfredse med fordelingen et noget højere tal end for FTF generelt Det er ofte konstateret, at en del af FTF-organisationerne er domineret af kvinder, og at de tillige har en stor overvægt af kvindelige ledere i medlemskredsen. Men der er også FTF-organisationer, hvor det modsatte gør sig gældende. I dette afsnit ses på, om det attraktive lederjob også omfatter overvejelser om kønsfordelingen blandt lederkollegerne. Med andre ord: er en kønsmæssig balance en kvalitetsparameter for lederjobbet? Figur 8 viser, at flertallet (61 %) af lederne i FTF-organisationerne finder det formålstjenligt, at der er en repræsentation af både kvindelige og mandlige ledere på arbejdspladsen. En sådan mangfoldighed hører med til et godt lederjob. Kvinderne er ikke mere opmærksomme på denne faktor, end mændene er. Der er heller ingen markante forskelle, hvis man tager højde for ledernes alder eller placering i ledelseshierarkiet. Figur 8. Hvor vigtigt er det for dig at have både mandlige og kvindelige lederkolleger? % Meget vigtigt Vigtigt Hverken/eller Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Mænd Kvinder 19

20 TAT figur Meget vigtigt vigtigt hverken/eller Mindre vigtigt meget lidt vigtigt Mænd Kvinder TAT s tabel viser afvigelser fra den generelle. Især er det iøjnefaldende, at kun 18% af de mandlige ledere mener, at det er meget vigtigt af have både mandlige og kvindelige lederkolleger. Til gengæld mener væsentlig flere kvindelige ledere hos TAT, at det er meget vigtigt. Tager man summen af meget vigtigt og vigtigt udvisker forskellen sig dog noget. Tabel 9: Holdninger til at have kønsbalance og kønsfordeling blandt respondenterne. % Meget vigtigt eller Passende fordeling % kvinder blandt vigtigt med både af mænd og kvinder respondenterne mandlige og kvindelige kolleger BUPL Dansk Socialrådgiverforening Danmarks Lærerforening Finansforbundet Handelsskolernes Lærerforening TDC s Lederforening TAT Frie Grundskolers Lærerforening Danske Fysioterapeuter Lederforeningen i COOP Dansk Sygeplejeråd Dansk Teknisk Lærerforbund

21 Ergoterapeutforeningen Danske Bioanalytikere Efterskolernes Lærerforening Økonomaforeningen ALLE ORGANISATI- ONER Når der ses på de enkelte organisationer, tabel 9, er der små variationer i holdningerne. Man kan derimod ikke sige, at det systematisk er de kvindedominerede organisationer, som entydigt ønsker sig en bedre balance. Måske er tendensen snarere det modsatte. Medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd og Økonomaforeningen har muligvis vænnet sig til den høje kvindeandel, og det gennemsyrer dagligdagen. Hvor der er en god repræsentation af både mænd og kvinder på arbejdspladserne, er ønsket om en balanceret fordeling stærkest, for eksempel på folkeskoleområdet. Det tyder på, at balanceønskerne også er et spørgsmål om kultur og idealer og ikke kun et spørgsmål om at forholde sig til et konkret underskud af det ene køn frem for det andet. De yngre ledere synes at være en anelse mindre optaget af, at der er ligestilling på ledelsesgangen end ledere i 40 erne og 50 erne. 21

22 Afsnit 6. Hvilken rolle spiller den overordnede ledelse for attraktive lederjobs? RESUMÉ Dette afsnit behandler betydningen af forholdet til den nærmeste leder for lederjobbets attraktivitet. Det vises: AT lederne stiller store krav om stringente jobbeskrivelser og effektiv dialog og feedback, og de forventer medspil i et tværorganisatorisk samarbejde. AT de overordnede ledere faktisk et godt stykke ad vejen leverer varen. Det kniber mest med at få tid til det personlige samspil og dialogen AT svælget er størst for de lavest placerede ledere, de yngre leder og kvinderne. BUPL s og Socialrådgiverne ledere føler i særlig grad, at forholdet til deres overordnede omkring lederrolle kunne forbedres. Det attraktive lederjob afhænger både af den enkelte leder selv, af forholdet til medarbejderne og af hans eller hendes overordnede. Hvordan mener lederne, at deres nærmeste overordnede, bør lægge sig i selen for at fremme attraktive jobs til de underordnede ledere? Tabel 10: Hvordan bør forholdet til din egen nærmeste leder være, for at dit lederjob er attraktivt? % Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit leder- job Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Lederne i denne undersøgelse har store krav til deres ledere, hvor alle de nævnte punkter er betydningsfulde. At få et passende kompetenceområde og et veldefineret ansvar er især vigtigt. 22

23 TAT Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig I forhold til FTF s generelle tal stiller TAT s ledere mindre krav til den løbende dialog med nærmeste leder, har mindre forventninger til klare præstationskrav, ligesom ønske om anerkendelse/feedback er mindre. Til gengæld har TAT erne større ønske om uddelegering. Dette tyder på en større grad af selvstændighed i jobbet, hvilket ikke er uventet, idet der er en større procentdel af TAT s ledere, der er placeret i øvre niveau. Tabel 11: Er attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Lederne er ifølge tabel 11 i høj grad kritiske over for deres egne nærmeste ledere, som øjensynlig er for lidt opmærksomme på betydningen af kommunikation, hvad enten det har form af løbende dialog eller systematisk feedback. Når forholdet formaliseres, fx med uddelegering og klare præstationskrav, virker det positivt på attraktiviteten af lederjobbet. De ledere, som befinder sig længst nede i stillingshierarkiet, føler ikke overraskende et noget større svælg mellem forventningerne til samarbejdet med den overordnede end de ledere, som indtager toppositioner. En del af respondenterne, herunder ikke mindst på mellemniveauet, har svært ved at råbe deres overordnede op. De efterlyser også i særlig grad klarere udmeldinger, formentlig netop fordi de repræsenterer et mellemniveau og skal forklare sig og legitimere deres handlinger videre ned gennem organisationen. Alderen giver erfaring, og behovet for dialog mindskes tydeligvis. Lederne i de modne aldersgrupper mærker heller ikke et så stort udækket behov for dialog og feedback, som de yngre gør. 23

24 Kvinderne har høje forventninger til samspillet med de overordnede - så høje, at de ikke altid helt kan indfris. Det gælder især i forhold til dialogen med den overordnede, at de føler sig mere oversete end mændene. Der er dog tale om mindre forskelle. Når man ser på enkeltorganisationer, tegner følgende billede sig: Lærerorganisationernes ledere synes ikke, at de har så meget brug for dialog med den nærmeste overordnede, som ledere i de andre organisationer gør. Socialrådgiverne og BUPL-lederne finder i særlig høj grad, at de mangler dialog. Lederne inden for sundhedsområdet sætter særligt pris på klare præstationsforventninger, og det gør COOP s og TDC s ledere også. Det er igen socialrådgiverne og BUPL-lederne, som savner de klare udmeldinger. COOP s ledere sukker især efter mere præcis uddelegering af ansvar og kompetence. Alle ønsker anerkendelse og kritisk feedback, men mulighederne synes mindre i lærerorganisationerne end hos de øvrige ledergrupper. Socialrådgiverne og BUPL-medlemmer er mindre tilfredse med den feedback, de får end ledermedlemmerne af de øvrige organisationer. Forskellene viser, at det sete afhænger af øjnene, der ser. De enkelte grupper har forskellige normer og traditioner for dialog, feedback, præstationsforventninger mv., og derfor er det meget forskelligt, hvad der skal til for at leve op til disse normer. Situationsbestemt ledelse kan dermed siges at være ikke blot et spørgsmål om, at forskellige ledelsessituationer kalder på forskellige former for ledelse, men også at de enkelte ledergrupper har forskellige normer for og forventninger til deres ledelsessituation. TAT - tabel 11: Er attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Også for TAT s ledere er der disharmoni mellem forventninger og oplevelser for så vidt angår de nævnte områder, selv om den er mindre en for FTF erne generelt. Ikke uventet er der også blandt TAT s ledere størst svælg mellem forventninger og oplevelser blandt lederene længere ned i stillingshierarkiet. Der er størst tilfredshed med uddelegering af ansvar og kompetence blandt de øverste ledere, men der er også tegn på, at de øverste ledere ind imellem er lidt ensomme i jobbet. Blandt de nederste i stillingshierarkiet er det især manglende feedback, der skinner i øjnene. 24

25 Afsnit 7. Professionen i rygmarven RESUMÉ Dette afsnit demonstrerer: AT den faglige ledelse og faglige kvalitetsaspekter omkring det gode lederjob har godt fat i FTF-lederne, men at der også er opmærksomhed omkring betydningen af ledelsesopgaven som en særlig kompetence og attraktivitet. Når de vurderer lederjobbets kvalitet, synes lederne at mene, at der tale om et både-og snarere end et enten-eller. AT den faglige lederprofil trives godt fx hos bioanalytikerne, i COOP og i Finansforbundet, mens lederne i sundhedsområdet synes at være på vej over i en styrkelse af en renere ledelsesprofil. De kommunale organisationers medlemmer, som sætter den professionelle fane meget højt, har særlig grad taget det ledelsesmæssige til sig. Det siger noget om en dilemmafyldt identitetskamp. LederPejling 1 og 2 pegede på, at lederrollens indhold er under forandring. Der er fortsat en stærk professionsidentitet, men den suppleres med en mere fuldgyldig og veludviklet ledelsesidentitet. Evner til og viden om ledelse bliver i højere og højere grad en kernekompetence, som skal trimmes og skabes respekt om. Mange FTF-lederes hjerte ligger i det faglige, og det kan være vanskeligt at slippe faget for at hellige sig ledelsesfunktionerne. I dette afsnit ser vi på, hvordan professionsidentiteten hænger sammen med forestillingen om det attraktive lederjob. Hensigten er at undersøge, om lederne begiver sig mentalt ind i den fuldbyrdede lederrolle, og om de finder denne rolle attraktiv. Lederne er i undersøgelsen blevet bedt om at tage stilling til en række udsagn. Tabel 12 tyder på, at lederne i nogen grad har blik for de nye vinde. Især er det erkendt, at den uafvendelige tværfaglige dimension kræver en ledelsesmæssig indsats og talent for samarbejde. Det gælder ikke mindst de kommunale FTF-organisationer. Men respondenterne er ikke tilbøjelige til at give slip på forestillingen om, at ledere også skal beherske deres fag. De mener fx, at disse kvalifikationer har en vægt i ansættelsessituationer. Man kan således af dette materiale se, at professionstænkningen stadig har ganske godt fat i lederne, og at det er deres opfattelse, at lederrollen og -kompetencerne både omfatter det faglige og det ledelsesspecifikke. Traditionelt har man den opfattelse, at de kommunale organisationers medlemmer er langt mere professionsorienterede end de private organisationers medlemmer. Denne undersøgelse viser, at lederne i de kommunale organisationer måske nok vægter den faglige identitet, men at de faktisk i endnu højere grad end de private organisationers ledere har blik for ledelse som en særlig disciplin. Det kan være et udtryk for, at en fokus på ledelse og en intensiv ledertræning i den offentlige sektor faktisk har sat sig solide spor. 25

26 Tabel 12: Vurdering af udsagn om ledelsesopgaver, kun kommunale organisationer. % Udsagn Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse Ved ikke Kommunale organisationer Private organisationer Det er vigtigt at kunne skabet et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper Kommunale organisationer Private organisationer Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer Kommunale organisationer Private organisationer Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne Kommunale organisationer Private organisationer Man kunne mene, at fastholdelse af professionsidentiteten var et spørgsmål om alder, og at der med nye generationer vil ske justeringer. Den tese kan imidlertid ikke bekræftes af dette materiale, idet holdningerne ikke varierer ret meget på tværs af aldersgrupper. Derimod er der en lille tendens til, at de lavere niveauer i ledelseshierarkiet holder mere fast i det professionsorienterede end toplederne, hvilket ikke er overraskende. De ledere, som finder, at det tværfaglige samspil er en attraktion ved ledelsesarbejdet, tror også i højere grad på, at den udviklingsvej er uafvendelig. De tilpasser sig eller deres adfærd og holdninger bringer automatisk det tværfaglige mere i fokus. Undersøges udsagnene fordelt på de enkelte organisationer, er nogle af dem mere professionsorienterede end andre. 26

27 TAT Udsagn Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Ved ikke Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse Det er vigtigt at kunne skabet et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne Ovenstående TAT resultat adskiller sig ikke væsentlig for den generelle tabel og giver ikke anledning til yderligere kommentarer Tabel 13: Indikationer på ledelsesorientering frem for professionsorientering. Vurdering af udsagn fordelt på organisationer. % Helt eller delvist uenig i, at der er mere opmærksomhed omkring daglig ledelse frem for tværfaglig, tværorganisatorisk Helt eller delvist uenig i, at der ved besættelse af lederstillinger lægges overvejende vægt på professionskvalifikationer ledelse Ergoterapeutforeningen Danske Fysioterapeuter Dansk Sygeplejeråd Handelsskolernes Lærerforening Dansk Socialrådgiverforening Efterskolerne Lærerforening BUPL Danmarks Lærerforening Lederforeningen i TDC Økonomaforeningen TAT Finansforbundet Frie Grundskolers Lærerforening Lederforeningen i COOP Danske Bioanalytikere ALLE ORGANISATIONER

28 Dansk Sygeplejeråds og BUPL s ledere synes i særlig grad være i strid med sig selv om deres professions- versus ledelsesidentitet. De mener på den ene side, at ledelse, tværgående tænkning m.v. er vigtigt, men samtidig har de krav om høje faglige standarder hos deres ledere. Men også i TAT, COOP og TDC synes der i nogen grad at være et mismatch mellem overordnede hensyn, skåltalerne og ledelseskurserne på den ene side, og praksis ved besættelse af lederstillinger på den anden side. De øvrige organisationers medlemmer synes i højere grad at have et konsistent opfattelse af, hvordan ledelsesprofessionen vægtes i forhold til det faglige. 28

29 Afsnit 8. Kamplysten bevaret? RESUMÉ Lederne er særdeles opmærksomme på deres eget, personlige ansvar for at skabe det attraktive lederjob. Dette afsnit viser: AT de især koncentrerer sig om at raffinere de sider af lederjobbet, som handler om de menneskelige relationer. Her ligger der en handlemulighed, som de selv er herre over, og hvor de kan få en umiddelbar feedback. AT de til gengæld ville rette ønskerne mod omverdenen, hvis de havde en tryllestav i hånden. Bedre løn, økonomi, personalesituation, mere indflydelse m.v. står højt på ønskesedlen, hvis der var frit slag. Arbejdspladserne skaber rammebetingelserne for et godt job. I afsnittet ovenfor så vi, at indstillingerne hos ledernes nærmeste overordnede er tungtvejende for at skabe attraktive lederjobs. Det blev også klart, at forholdene langt fra altid er helt så optimale, som man kunne ønske sig. Men lederne har også personligt et ansvar for, at deres job er godt. Det erkendes bredt blandt respondenterne i denne undersøgelse. Der er spurgt om, hvad de foretager for selv at gøre lederjobbet attraktivt. Det er ikke så lidt, der kan gøres, listen er lang, varieret og fyldt med fantasi og kreativitet. Eksempler på svarene: Forsøger at uddanne mig så godt som muligt Bruger humor, forsøger at skabe respekt Sætter selv mål for mit arbejde Prøver altid at sætte mig ind i, hvordan situationen ser ud fra medarbejdernes side Stiller åbne spørgsmål og lytter Opsøger selv nye opgaver Uddelegerer mindre attraktive arbejdsopgaver Engagerer mig med en konstruktiv indstilling, når der skal ske omstillinger Prioriterer og siger fra Gør meget ud af den demokratiske proces på arbejdspladsen Søger at være der, hvor tingene sker Ser på arbejdspladsen som en helhed, også de andre grupper Forsøger at skabe rum til personlig udvikling Synlig, proaktiv adfærd Arbejder mere end 100 %, sørger for at være foran Er på forkant, velforberedt og forsøger at sætte dagsordenen Har en god coach Søger udfordringer hele tiden Forsøger at fastholde fokus Arbejder med at holde personalet opdateret med den nyeste viden Siger højt, hvad jeg ønsker og tør springe ud i ikke-definerede opgaver Blander mig i hele organisationens udvikling Leder min leder man har den chef, man fortjener Er risikovillig Beder om kritisk feedback Arbejder på at neddrosle det administrative Praktiserer synlig ledelse. 29

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Ergoterapeutforeningen Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse

Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Analyse om Lederpejling 2 til Danske Fysioterapeuter Forandringsledelse Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk 1.10.2003

Læs mere

Fire temaer om profession og livscyklus

Fire temaer om profession og livscyklus Lederpejling 3 Anne-Mette Hjalager Fire temaer om profession og livscyklus Professionskultur kontra ledelseskultur? Fagligheden længe leve? Seniorledere i højeste gear De faglige organisationer i orkanens

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Ergoterapeutforeningen

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Ergoterapeutforeningen LederPejling 5 Lederne og deres netværk Analyse for Ergoterapeutforeningen Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk www.advance1.dk

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Tabel 2.1. Sikkerhedsrepræsentanter og beskæftigede på organisation

Tabel 2.1. Sikkerhedsrepræsentanter og beskæftigede på organisation 2. HVEM ER SIKKERHEDSREPRÆSENTAN- TERNE I dette afsnit gives en kort beskrivelse af de sikkerhedsrepræsentanter, der har deltaget i FTF s undersøgelse af sikkerhedsorganisationen. Der beskrives en række

Læs mere

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige

Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

Hvordan ser fremtidens arbejdsplads ud?

Hvordan ser fremtidens arbejdsplads ud? Hvordan ser fremtidens arbejdsplads ud? - hvordan bliver den offentlige arbejdsplads interessant og attraktiv også om 10 år? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Vanillekrans Arbejdsmiljø

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Om ledere i 1. række

Om ledere i 1. række Om ledere i 1. række Resumé af rundspørge til medlemmer af FOA, SL, HI og 3F foretaget for Væksthus For Ledelse i perioden 28. april-10. juli 2010 Indhold Om undersøgelsen... 2 Om resuméet... 2 Generelt

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Bettina Carlsen April 2011

Bettina Carlsen April 2011 Bettina Carlsen April 2011 FTFs Ungdomsundersøgelsen 2011 De studerendes forventninger til og oplevelse af uddannelsen, SLS og arbejdslivet Nærværende notat vil præsentere de deltagende sygeplejerskestuderendes

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danske Fysioterapeuter.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danske Fysioterapeuter. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Arbejdspladstyverier. Rapport

Arbejdspladstyverier. Rapport Arbejdspladstyverier Rapport Disposition 1. Om undersøgelsen 2. Resultater 3. Bivariate sammenhænge 4. De underliggende holdningsdimensioner 5. Multivariate analyser 2 Arbejdspladstyverier Om undersøgelsen

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Danske Fysioterapeuters lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005 Offentliggøres d. 19. oktober 2005 Lederpejling 5 Lederne og deres netværk Indhold 1. Indledning og sammenfatning 2. Ude godt hjemme bedst 3. Det kunne

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Danske Fysioterapeuter

LederPejling 5. Lederne og deres netværk. Analyse for Danske Fysioterapeuter LederPejling 5 Lederne og deres netværk Analyse for Danske Fysioterapeuter Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk www.advance1.dk

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Gode ledere og gode medarbejdere

Gode ledere og gode medarbejdere Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner

Læs mere

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER

- 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER - 6 - SAMMENFATTENDE RESULTATER OG KONKLUSIONER I de senere år har der generelt i samfundet været sat fokus på kvinders forhold i arbejdslivet. I Forsvaret har dette givet sig udslag i, at Forsvarschefen

Læs mere

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation

Læs mere

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Rapporten kan downloades på www.ftf.dk/lederpejling FTF-Hovedorganisation

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk.

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005. Offentliggøres d. 19. oktober 2005. Lederpejling 5. Lederne og deres netværk. Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 11.10.2005 Offentliggøres d. 19. oktober 2005 Lederpejling 5 Lederne og deres netværk udgave Indhold 1. Indledning og sammenfatning 2. Ude godt hjemme bedst 3.

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation

Læs mere

Kvalitet i den offentlige sektor

Kvalitet i den offentlige sektor 2.10.2006 Notat 14930 MELA/KAOL Kvalitet i den offentlige sektor Offentlige ansatte oplever i høj grad, at mulighederne for at levere en god service med god kvalitet er blevet forringet i løbet af de sidste

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 ERGO-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Ergoterapeutforeningens lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Godt psykisk arbejdsmiljø Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Inspiration og metoder til et sundt arbejdsliv På www.etsundtarbejdsliv.dk finder du en vifte af værktøjer og metoder til at

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

NaturErhvervstyrelsen

NaturErhvervstyrelsen NaturErhvervstyrelsen Kundetilfredshedsundersøgelse juni 2015 894 respondenter 14. Juni 2015 til 13. juli 2015 1 Indholdsfortegnelse Om undersøgelsen... 3-6 Hovedkonklusioner... 7-10 Gennemgang af resultater

Læs mere

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse.

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse. Hovedresultater Færre kvindelige ledere på alle niveauer De kvindelige ledere i CA har et karrieremæssigt efterslæb. 54 af mændene i undersøgelsen er ledere, mens kun 39,9 af kvinderne er ledere. Jo højere

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013

Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 1.0 INDLEDNING 2 2.0 DET SOCIALE UNDERVISNINGSMILJØ 2 2.1 MOBNING 2 2.2 LÆRER/ELEV-FORHOLDET 4 2.3 ELEVERNES SOCIALE VELBEFINDENDE PÅ SKOLEN

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune 2013 HR og Personalejura 29-10-2013 Baggrund Lyngby-Taarbæk Kommune har en lang tradition for at sætte ligestilling på dagsordenen. Gennem næsten 20 år havde

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012

Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Notat vedrørende undersøgelse om mobning - december 2012 Baggrund for undersøgelsen Undersøgelsen kortlægger, hvor stor udbredelsen af mobning er i forhold til medlemmernes egne oplevelser og erfaringer

Læs mere

Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU)

Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Oplæg på VEU Konferencen 2010 i workshoppen Lederuddannelse målrettet kortuddannede mandag den 6. december 2010 ved evalueringskonsulent

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Center For Ledelse og Personale 2012

Center For Ledelse og Personale 2012 Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,

Læs mere

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress

Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress AN AL YS E NO T AT 15. maj 2012 Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress FTF har netop offentliggjort resultaterne af en stor spørgeskemaundersøgelse om arbejdsmiljø blandt

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

Udviklingssamtaler og dialog

Udviklingssamtaler og dialog Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen.

Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Faktaark: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Resultaterne stammer fra ACs arbejdsmiljøundersøgelse 2014. Undersøgelsen

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

De oversete idrætsudøvere kombinerer fællesskab og fleksibilitet

De oversete idrætsudøvere kombinerer fællesskab og fleksibilitet De oversete idrætsudøvere kombinerer fællesskab og fleksibilitet Det er en udbredt opfattelse, at nyere individuelle motionsformer som løb og fitness, der har vundet kraftigt frem, står i modsætning til

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark

Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012

Ligestilling. Kvinder i Ledelse. Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark. Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 Ligestilling 1 Kvinder i Ledelse Undersøgelse af barrierer for kvinder i ledelse i Region Syddanmark Udarbejdet af HR Sekretariat, september 2012 1 2 Baggrund Politikerne i Region Syddanmark har valgt

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere