Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S. Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S

Transkript

1 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S November 2002 Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S

2

3 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 1 2 Indledning 5 Analyse af afdelingens arbejdskraftsituation 6 En ledelsesudfordring og et ledelsesansvar 7 Image og jobannoncer 9 Inspiration og erfaringer: Udbredt informationsvirksomhed 12 Profilering på hjemmeside 12 Synlig strategi og visioner 13 Åbent hus 13 Ledelsesværktøj til rekruttering og ansættelse 13 Tilbud om bolig 13 Introduktion af nye medarbejdere 15 Inspiration og erfaringer: God støtte i den første tid 18 Struktureret introduktionsprogram 18 Introduktionsforløb over to måneder 18 Modulopdelt introduktion 18 Individuel introduktion og mentorordning 19 Opfølgende forventningssamtale 19 Fællesintroduktion for læger 19 3 Kompetenceudvikling og MUS 21 Inspiration og erfaringer: Hvidovremodellen en arbejdsform til kompetenceudvikling 24 Bispebjerg Hospitals strategi for kompetenceudvikling i sygeplejen 24 Etårigt uddannelsesforløb for nyansatte sygeplejersker 25 Intern sygeplejefaglig efteruddannelse i Videncenter for Sårheling 25 Grundkursus for sygeplejersker i det urologiske speciale 25 Udvekslingsordning for portører 26 Kompetenceudvikling i Neurocentret 26 Jobudveksling for sygeplejersker 26 Opkvalificering af social- og sundhedsassistenter 27 Udviklingssamtaler i grupper 27 Sammenkobling af MUS og kompetenceudvikling 28 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S Udgivet i 2002 af Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S, Bredgade 34, 1260 København K. ISBN Tekst til cases: journalist Pia Høegh-Nissen. Foto: Poul Rasmussen. Produktion: Maarbjerg Grafisk Design. Guiden kan bestilles skriftligt hos H:S Direktionen, Bredgade 34, 1260 København K. Fax: 3348: am@hsd.hosp.dk Guiden kan ses på og på H:S intranet

4 4 Et godt arbejdsmiljø 29 Inspiration og erfaringer: For mange kolleger giver stress 33 Alternativ tilrettelæggelse af arbejde og arbejdstid 33 Medinddragelse i arbejdstilrettelæggelsen 34 Månedlige trivselsmøder 34 Vagter og graviditet 34 Tværfaglige temagrupper 34 5 Arbejdstidstilrettelæggelse 35 Inspiration og erfaringer: Fleksibel vagtplanlægning 39 Vagtplanlægningsudvalg 39 Ambulatoriesygeplejersker i vagter 39 Teamorganisering giver færre weekendvagter 39 Fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse 40 Individuel arbejdstidstilrettelæggelse 40 Medarbejdertrivsel og -udvikling ved ændring af arbejdstidstilrettelæggelse timers-vagter på skadestuen 41 6 Arbejdstilrettelæggelse 43 Inspiration og erfaringer: Inddragelse af portører i genoptræning 46 7 Social- og sundhedsassistenter går stuegang 46 Arbejdsglæde og større patienttilfredshed 46 Ny Løn 47 Inspiration og erfaringer: Kompetenceprofil i forbindelse med ny løn Bilag 1 Bilag 2 Håndtering af sygefravær 51 Inspiration og erfaringer: Ledelsesværktøj til håndtering af sygefravær 54 Rapport om problematisk sygefravær 54 Håndtering af sygefravær i Ergo- og Fysioterapien 54 Seniorordninger 55 Inspiration og erfaringer: Flere modeller for seniorordning 58 Mulighed for fravalg af vagter 58 Konkrete bud på seniorordninger 58 Socialt kapitel 59 Fratrædelsessamtaler 63 Inspiration og erfaringer: Input til forbedring af arbejdsforhold og trivsel 66 Systematiske fratrædelsesinterview 66 Forebyggende samtaler 67 Litteraturhenvisninger 68 Uddrag af H:S handlingsplan for fastholdelse og rekruttering 70 Styregruppe for fastholdelse og rekruttering i H:S 71 Bilag 3 Modeller for brug af arbejdstidsaftalen 72

5 Indledning Denne guide indeholder en præsentation af gode erfaringer med at fastholde og rekruttere medarbejdere. Den er baseret på eksempler fra dagligdagen eksempler der forhåbentlig kan være til inspiration for det videre arbejde med at fastholde og rekruttere medarbejdere i H:S. Guiden er tænkt som et opslagsværk for dig der skal arbejde konkret med initiativer der kan sikre klinikkens, afdelingens eller hospitalets arbejdskraftsituation fremover. Målgruppen er således både ledelse og medarbejdere på hospitalerne i H:S. Guiden kan eventuelt være udgangspunkt for drøftelser i de lokale samarbejdsudvalg. Fremskrivninger viser at der bliver mangel på højtuddannet arbejdskraft på sundhedsområdet. Hvis den nuværende vækst fortsætter uændret, vil der i 2010 mangle ca. 500 læger og 950 sygeplejersker i hovedstadsregionen 1. Det er derfor nødvendigt at vi forholder os til arbejdskraftsituationen ikke bare som den ser ud i dag, men også som vi må forvente at den kommer til at udvikle sig i årene fremover. Guiden er et led i implementeringen af Handlingsplan for fastholdelse og rekruttering i H:S som er vedtaget af H:S Bestyrelsen i juni Den skal følges op af lokale handlingsplaner på de enkelte afdelinger på hospitalerne. Den lokale indsats er nødvendig, for det er i dagligdagen, tæt på den enkelte medarbejder, initiativerne til fastholdelse og rekruttering skal tages. Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S, der er initiativtager til denne guide, vil gerne takke alle der har været villige til at dele deres viden og erfaringer med andre ved at bidrage til guiden. Nogle input er gengivet direkte i Guiden mens andre er brugt som baggrundsinformation. Du kan se styregruppens sammensætning i bilag 2. Arbejder du eller din afdeling med initiativer og/eller projekter der kan fremhæves som eksempler til inspiration for andre, så kontakt Marie Fuglsang tlf. 3348:3787 eller mfu@hsd.hosp.dk med et kort resumé og en kontaktperson med henblik på fortsat opdatering af den elektroniske udgave af guiden. Styregruppen håber at en løbende deling af viden om de gode erfaringer på tværs af H:S kan understøtte det lokale arbejde med fastholdelse og rekruttering. 1 Kan det offentlige få de nødvendige medarbejdere fremover? Rekrutteringssituationen på det offentlige arbejdsmarked i hovedstadsregionen frem til 2010, AKF Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 5

6 Analyse af afdelingens arbejdskraftsituation Viften af initiativer der kan medvirke til at fastholde og rekruttere medarbejdere, er bred. Alt afhængig af personalesammensætningen alder, anciennitet, børn/ikke børn, civilstand osv. vil der være forskellige ting som har betydning for hvor der skal sættes ind. Det er derfor nødvendigt at vælge initiativer ud og prioritere indsatsen. Denne udvælgelse kan ske på baggrund af en analyse af afdelingens arbejdskraftsituation. Analysen af afdelingens arbejdskraftsituation skal kortlægge om der er problemer med fastholdelse og rekruttering og hvad problemerne i givet fald skyldes. I analysen kan indgå materiale om antal ansøgere til ledige stillinger input fra medarbejderudviklingssamtalerne resultater af medarbejdertilfredshedsundersøgelser sygefraværet resultaterne af fratrædelsessamtaler personaleomsætningen arbejdspladsvurderinger. Datamateriale vedr. sygefravær og personaleomsætning vil i løbet af efteråret 2002 kunne hentes på H:S fælles intranet I:Net. Her vil du kunne se data for hele H:S på et overordnet niveau og data for egen afdeling/klinik på et mere detaljeret niveau. På nuværende tidspunkt udsender H:S Direktionen materialet til hospitalerne i papirform. Rigshospitalet har dog oplysninger tilgængelige i deres eget ledelsesinformationssystem. Når du arbejder med data for arbejdskraftsituationen, vil det ofte være en fordel hvis tallene kan nedbrydes da det gør det lettere at finde mulige årsagsforklaringer. Jo tættere du kommer på årsagerne til fx højt sygefravær eller høj personaleomsætning, jo lettere er det at sætte ind med målrettede initiativer. Input fra medarbejdersamtalerne om hvordan medarbejderne opfatter arbejdspladsen kan evt. suppleres med en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. En medarbejdertilfredshedsundersøgelse kan være med til at give et billede af om medarbejderne oplever afdelingen/klinikken som en attraktiv arbejdsplads og hvilke forhold der eventuelt bør ændres på for at kunne fastholde dem og rekruttere nye. Resultaterne af en arbejdspladsvurdering kan ligeledes bruges som input i analysen af arbejdspladsens arbejdssituation. Alle arbejdspladser i H:S har pligt til at udarbejde en skriftlig arbejdspladsvurdering i daglig tale kaldet APV mindst hvert tredje år. Arbejdspladsvurderingen skal foretages af arbejdsgiveren og sikkerhedsorganisationen eller de ansatte i fællesskab. Arbejdspladsen bestemmer selv hvordan den vil gennemføre arbejdspladsvurderingen og hvor omfattende den skal være. Det vigtigste er at man finder en metode som kommer rundt om de problemer der måtte være, at arbejdspladsvurderingen er skriftlig og at den omfatter en gennemgang af virksomhedens arbejdsmiljøforhold og en beskrivelse af problemerne og deres omfang. Billedet af arbejdspladsens mulighed for at fastholde og rekruttere medarbejdere kan således stykkes sammen af mange elementer der tilsammen giver et helhedsbillede. Billedet vil ofte kunne ændre sig i løbet af kort tid, og det er derfor nødvendigt at gøre status jævnligt. 6 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

7 En ledelsesudfordring og et ledelsesansvar Den daglige ledelse spiller en afgørende rolle for medarbejderes jobtilfredshed og dermed muligheden for at fastholde medarbejdere. Lederne er nøglepersoner i forbindelse med formidling, implementering og forankring af H:S og det enkelte hospitals mål og principper. Lederne er de udførende i forhold til personalepolitikken, og det er en vigtig del af lederjobbet at forholde sig til hvordan medarbejdere fastholdes. Fastholdelse af medarbejdere sker i den daglige relation mellem den nærmeste leder og medarbejderen. Forudsætningen for at kunne arbejde effektivt med fastholdelse som leder er at man har en god kontakt med sine medarbejdere og er i kontinuerlig dialog med medarbejderne så man hele tiden ved om man leverer god ledelse. Følgende punkter er i vilkårlig rækkefølge nogle af de forhold der motiverer medarbejdere og derved medvirker til fastholdelse: Personlig udvikling i jobbet Mulighed for faglig udvikling, også i hverdagen Anerkendelse af arbejdsindsats Den overordnede ledelses evne til at kommunikere mål og visioner Den nærmeste leders evne til at være tæt på og nærværende Aflønning Etik og værdier og således de kulturelle normer og holdninger som er herskende på arbejdspladsen. Som udgangspunkt er det en god idé at spørge medarbejderne om hvad der har betydning for den enkelte eller for grupper af medarbejdere. Medarbejderudviklingssamtalen der er obligatorisk i H:S, er et godt og relevant sted at drøfte medarbejderens forventninger til arbejdsopgaver og ledelse mv. Et andet væsentligt aspekt ved lederens rolle i forhold til fastholdelse er at have den fornødne viden om de mange personalepolitiske initiativer som kan tages i brug for at fastholde en medarbejder. Her skal blot nævnes seniorordninger, aftale om uddannelse og anden faglig udvikling. På hospitalet kan du søge råd og vejledning blandt andet på Personalekontoret. Som leder er det dit ansvar at mulighederne afprøves og benyttes. Det er vigtigt også at have fokus på hvordan afdelingen kan tiltrække kvalificerede medarbejdere særligt i en situation hvor ansøgerne typisk har mange tilbud at vælge mellem. Personer fra etniske minoritetsgrupper udgør en vigtig arbejdskraftsresurse. Der er større ledighed blandt etniske minoriteter end blandt arbejdsstyrken generelt, og i en tid med rekrutteringsproblemer og små ungdomsårgange er det derfor ekstra relevant at gøre en indsats i forhold til rekruttering og ansættelse af etniske minoriteter. Det skal altid være den bedst kvalificerede der ansættes, men gennem vores rekrutterings- og ansættelsespolitik skal vi sikre at alle har lige muligheder. Rekrutteringsprocessen varer fra en stilling bliver ledig og overvejelserne om og i givet fald hvordan den skal genbesættes påbegyndes og til en ny medarbejder er ansat og introduceret. Det kan være en langvarig proces, men det er nødvendigt at ofre tid og ledelsesmæssig opmærksomhed på processen for at sikre at afdelingen får en medarbejder der har de fornødne kompetencer og hurtigst muligt kan blive en integreret del af afdelingen. I de følgende afsnit kan du få inspiration til hvordan du kan arbejde med fastholdelse og rekruttering. Hvert afsnit indeholder en generel introduktion til temaet, herefter følger de konkrete erfaringer fra hospitalerne i H:S. Der oplyses kontaktpersoner som du kan henvende dig til hvis du ønsker at høre mere om initiativet eller du evt. vil rekvirere omtalt materiale. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 7

8

9 Guide til fastholdelse og rekruttering 1 Image og jobannoncer... Afdeling E deltager i den formaliserede studenterundervisning. Der foreligger uddannelsesprogram for alle lægegrupper. Afdelingen tilbyder mulighed for supervision af psykoterapeutiske forløb. Afdelingen har tradition for høj forskningsaktivitet og der vil være mulighed for deltagelse i forskningsprojekter reservelæge til Bispebjerg Hospital Uddrag af jobannoncer... Vi synes selv, vi er en velfungerende personalegruppe, en god blanding af gamle rotter i faget og nye initiativrige sygeplejersker. Vi har attraktive mødetider og vagtformer.... Sygeplejerske til Hvidovre Hospital... Klinikken har endvidere en klinisk oversygeplejerske, der i samarbejde med afsnittenes kliniske sygeplejespecialister og sygeplejefaglige ledelse arbejder målrettet med kompetenceøgning, kvalitetsudvikling af indlæggelsesforløb og udvikling/fastholdelse af et inspirerende læringsmiljø.... Afdelingssygeplejerske til Bispebjerg Hospital... Vi er et ungt team, der har meget fokus på udvikling og den direkte patientpleje. Vi har siden april 2002 fungeret som arbejdsenhed for implementering af VIPSmodellen (dokumentationsredskab) på Rigshospitalet. Et andet stort satsningsområde er kompetenceudvikling af personalet. Socialt fungerer vi godt sammen og interesserer os for hinandens ve og vel. For øjeblikket arbejder vi sammen hver anden weekend visionen på længere sigt er at komme ned på hver tredje.... Sygeplejerske til Rigshospitalet

10

11 Image og jobannoncer I en tid med stor konkurrence om arbejdskraften er det nødvendigt at synliggøre afdelingen på flere måder end det hidtil typisk er sket. For at kunne tiltrække nye medarbejdere må afdelingen profilere sig så flest muligt bliver bekendt med hvilke attraktive forhold afdelingen kan tilbyde. Profilering er en regulær formidling af afdelingens værdier og holdninger. Det drejer sig om at fortælle omverdenen hvem man er og hvad man kan. Profileringen skal give et realistisk billede af afdelingen da det bl.a. er med til at skabe forventninger hos kommende medarbejdere. Personalet er gode ambassadører for arbejdspladsen, og deres omtale af arbejdspladsen spiller en vigtig rolle for afdelingens image og dermed for mulighederne for at rekruttere nye medarbejdere. Image via jobannoncer et i jobannoncer er med til at påvirke det billede omverdenen får af en arbejdsplads. Valget af annoncemedier og tekst kan bruges aktivt til at påvirke arbejdspladsens image. Hospitalerne i H:S kan stort set vælge annoncemedie frit, bortset fra lægestillinger der skal annonceres på Fra primo 2003 vil alle sygeplejerskestillinger og alle radiografstillinger også skulle annonceres på nettet på henholdsvis www. sygeplejerskejob.dk og Når man skal vælge hvor man vil annoncere, skal man have fokus på hvor annoncen bliver set og søgt af de rigtige. Viden om hvor det bedst betaler sig at bringe en annonce, kan afdelingen/hospitalet få ved at registrere oplysninger om effekten af tidligere annoncer hvor mange ansøgninger kom der ved annoncering i de valgte medier osv. Internettet er godt til uddybende information, men henvender sig primært til de bevidst søgende der klikker sig ind på eller har abonnement på jobdatabasen. Annoncering på nettet rammer ikke de ansøgere der måske ville lade sig lokke af en spændende annonce i et trykt medie. De trykte medier er gode til at skabe kontakt til ansøgere også dem der ikke umiddelbart er jobsøgende. En undersøgelse fra Berlingske Tidendes Annoncecenter viser at læserne af avisens jobsektion kan inddeles i tre grupper: De aktivt søgende der udgør 10 pct., de måske søgende der udgør 15 pct. og de ubevidst søgende der udgør 75 pct. Den sidste gruppe kan blive opmærksomme på en stilling hvis annoncen er særlig interessant. Annoncering på internettet kan kombineres med korte henvisningsannoncer i de trykte medier. Henvisningsannoncer er små annoncer med kortfattet information om hvad der adskiller dette job fra andre og hvad der gør jobbet specielt interessant. Derudover henviser annoncen til en internetadresse hvor der kan søges mere uddybende oplysninger om jobbet. Bannerreklamer på internettet er en anden mulighed for at skabe opmærksomhed omkring en elektronisk jobannonce. H:S har indgået aftaler med en række jobdatabaser på internettet. Annoncering er gratis for afdelingen på www. off-stillinger.dk, der også vises på på hospitalernes egne hjemmesider og Uanset valg af medie er det vigtigt at det tydeligt fremgår af jobannoncen hvad arbejdspladsen står for, hvordan den adskiller sig fra andre og hvorfor jobbet er attraktivt. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 11

12 Inspiration til arbejdet med Udbredt informationsvirksomhed Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling på Bispebjerg Hospital er den eneste afdeling af sin art i H:S og har mange samarbejdspartnere på andre hospitaler, i primærsektoren og i andre amter. For at udbrede kendskabet til afdelingens profil og arbejdsområder har afdelingen en udbredt informationsvirksomhed med mødeaktivitet og udsendelse af skriftlig information. Afdelingen har udarbejdet fyldig patientinformation. Der afholdes faste møder med centrale samarbejdspartnere og i samarbejde med disse afholdes større temadage. Fx har der to år i træk i samarbejde med Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen i København og de voksenpsykiatriske afdelinger været afholdt temadage om koordineret indsats i børnefamilier med psykisk syge voksne. Afdelingen inviterer et par gange om året alle børne- og ungdomspsykiatere på Sjælland til møde omkring forskning. Kontakt ledende overlæge Anne-Rose Wang, tlf. 3531:3652, eller ledende oversygeplejerske Hanne Eriksen, tlf. 3531:2109, Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling, Bispebjerg Hospital. Profilering på hjemmeside Klinik for Neurorehabilitering på Hvidovre Hospital har arbejdet med at målrette afdelingens hjemmeside og give information i dybden såvel til patienter som til sundhedsprofessionelle. Afdelingen har udnyttet mulighederne i web-mediet såvel i den tekstlige fremstilling som ved brug af links og fotos på hjemmesiden. Derved giver de et nuanceret og godt indtryk af afdelingens virksomhed som kan medvirke til profilering og dermed også som et godt grundlag for rekruttering af nye medarbejdere. Klik ind på klinikkens hjemmeside, vælg Afdelinger, vælg Klinik for Neurorehabilitering. Synlig strategi og visioner Udviklings- og uddannelsesafdelingen på Hvidovre Hospital arbejder bevidst med afdelingens image. Afdelingens strategi og visioner er offentlige, de er ophængt i afdelingen samt med i afdelingens årsberetning. Denne synliggørelse er med til at give afdelingen en tydelig profil både internt og eksternt. Kontakt udviklings- og Uddannelseschef Marianne Fabrin, Udviklings- og uddannelsesafdelingen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2972, marianne.fabrin@hh.hosp.dk. Afdelingens årsberetning kan rekvireres. 12 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

13 image og jobannoncer Åbent hus Ved opslag af ledige stillinger på afsnit U7 på Sct. Hans Hospital inviteres der til Åbent hus-arrangement hvor interesserede sygeplejersker, plejere, social- og sundhedsassistenter eller pædagoger kan høre om og se afsnittet inden de eventuelt søger. På Åbent hus-arrangementet bydes på et lille traktement, og der holdes en times oplæg om afdelingens målgruppe, organisering, miljøterapien, psykoterapien, familiearbejdet, arbejdstiderne. Kontakt afdelingssygeplejerske Anne Holm, Afsnit U7, Sct. Hans Hospital, tlf. 4633:4808. Tilbud om bolig Frederiksberg Hospital disponerer over et antal lejelejligheder tæt på hospitalet som er billige(ca kr. pr måned). Det er en stor appetitvækker for ansøgere til ledige sygeplejerskestillinger og er ofte af afgørende betydning for om en ansøger fra fx Jylland eller Norge søger stilling på hospitalet. De kan bo i ubegrænset tid i lejlighederne. Kontakt oversygeplejerske Eva Buchardt, Urologisk Klinik, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3532, eva.buchardt@fh.hosp.dk Ledelsesværktøj til rekruttering og ansættelse Personale- og Uddannelsesafdelingen på Rigshospitalet har udarbejdet et ledelsesværktøj i form af en mappe med gode råd, skemaer mv. til brug ved rekruttering og ansættelse. Mappen kan i kort form give et overblik over lederens muligheder i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere og give konkrete forslag til inspiration. Der er eksempelvis skemaer til inspiration ved ansættelsessamtaler og fratrædelsessamtaler samt gode råd ved udarbejdelse af målrettede stillingsannoncer. Mappen er målrettet ledere på Rigshospitalet, men værktøjerne kan bruges generelt. Kontakt kontorchef Anne Endahl, Personale- og Uddannelsesafdelingen, Rigshospitalet, tlf. 3545:6461, ae@rh.dk Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 13

14

15 Guide til fastholdelse og rekruttering 2 Introduktion af nye medarbejdere Sommerfugle i maven Jeg havde været i praktik i afdelingen og vidste at man som nyansat aldrig er alene på vagt der er altid nogle erfarne sygeplejersker som gerne deler ud af deres viden. Alligevel havde jeg sommerfugle i maven da jeg skulle begynde. Det har man vist altid når man begynder på et nyt job, ikke mindst når man som jeg er nyuddannet. Først var der en dags introduktion til hele hospitalet. Dernæst en dags introduktion til medicinsk center som afdelingen er en del af. Til sidst fik jeg en introduktion til selve afdelingen hvor afdelingssygeplejersken fortalte hvordan afdelingen er bygget op og gennemgik udstyr og procedurer. Jeg fik også en kontaktsygeplejerske tilknyttet. Det er en erfaren sygeplejerske der fungerer lidt på samme måde som en vejleder gør for de studerende. For mig var det en stor tryghed at vide at der var en person som jeg kunne gå til med alle typer af spørgsmål. Men ordningen er også en fordel for afdelingen fordi de andre medarbejdere ikke skal bruge så mange resurser på at sætte en ny kollega ind i arbejdet. Ordningen betyder desuden at man fra begyndelsen føler sig som en del af et team fordi man ikke står alene. Det har stor betydning for mig at personalegruppen fungerer på en sådan måde at man ved at man har hinanden. Det er også en stor tryghed at vide at man bliver uddannet inden man får ansvar. Der er løbende kurser på afdelingen ligesom jeg ved at jeg på et tidspunkt skal på et coronarkursus så jeg selv kan blive en af de ansvarshavende. Tilbuddet om dette kursus er også med til at fastholde mig. Rikke Lunøe, sygeplejerske, hjertemedicinsk afdeling.

16

17 Introduktion af nye medarbejdere Et godt introduktionsforløb, evt. kombineret med en mentorordning hvor den nye medarbejder kobles til en mere erfaren medarbejder, er en vigtig faktor ved rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Det er vigtigt at både ledelse og medarbejdere viser interesse og afsætter den fornødne tid til introduktion selv om den nye medarbejder måske tiltræder på et tidspunkt hvor afdelingen er presset pga. et generelt højt arbejdspres eller fordi stillingen har været ledig i nogle måneder. En grundig introduktion er et vigtigt element i at kunne forstå sine arbejdsopgaver som en del af en helhed. Et introduktionsprogram bør indeholde en introduktion både til egne arbejdsområder og til afdelingens og hospitalet strategi og målsætninger. Derudover bør introduktion af nye medarbejdere også vedrøre det sociale liv i afdelingen. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 17

18 Inspiration til arbejdet med God støtte i den første tid Skadestuen på Hvidovre Hospital har et fastlagt program til introduktion af nyansatte. Første måned er den nyansatte uden for normeringen. Vagtplanen tilrettelægges så den nyansatte arbejder samtidig med én af to kontaktpersoner. Den nyansatte modtager inden jobstart diverse skriftlig information vedr. afdelingens procedurer. Der er planlagt evalueringssamtaler efter 1., 2. og 3. måned. Desuden lægger afdelingen vægt på at hele personalegruppen, nye som gamle, opmuntres til at trække på hinandens erfaring fra nuværende og tidligere afdelinger. Det er lettere at fastholde nyt personale i en afdeling hvis der er en stor gruppe af medarbejdere med flere års erfaring. Kontakt sygeplejerske May-Britt Holm, Skadestuen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2553, May-Britt.holm@hh.hosp.dk Struktureret introduktionsprogram Apopleksiklinikken på Frederiksberg Hospital bruger en klinisk vejleder til at introducere og oplære nyansatte. Introduktionen er struktureret ved hjælp af forskellige skemaer hvor det er angivet hvem der er ansvarlige for hvilke dele. I skemaerne er bl.a. oplistet alle de opgaver der indgår i oplæringsprogrammet. Det gælder både pleje- og behandlingsmæssige opgaver, pædagogiske og kommunikative opgaver, administrative opgaver, prøvetagning og forsendelse samt anvendelse af apparatur og it. Ud for hver opgave skal der krydses af når medarbejderen har deltaget i opgaven og når medarbejderen kan udføre den. På denne måde sikrer man at alle medarbejdere bliver introduceret til alle områder. Introduktionsprogram og skemaer er samlet i en individuel medarbejdermappe. Kontakt klinikoversygeplejerske Kirsten Hvid, Apopleksiklinikken, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:4271, kirsten.hvid@fh.hosp.dk Introduktionsforløb over to måneder Introduktionen af nye medarbejdere på Psykiatrisk Afdeling på Amager Hospital har til formål at sikre god modtagelse af nyansatte og at formidle indsigt i afdelingen. Introduktionsprogrammet indeholder En generel fælles introduktion til hospitalet af en dags varighed En grundig fællesintroduktion til Psykiatrisk Afdeling af to dages varighed. Denne indeholder bl.a. orientering om afdelingens mål, idegrundlag, strategier, retningslinjer mv. Derudover bl.a. orientering om de enkelte faggruppers arbejde, sikkerhedsforhold, psykiatriloven mv. Særskilt introduktionsprogram for den enkelte medarbejder. Programmets varighed afhænger af faggruppe, ansættelsesforhold mv. Programmet omfatter introduktion såvel til egen faggruppe som til den afdeling eller enhed man skal tilknyttes. Introduktionsforløbet er på ca. to måneder og afsluttes med en samtale mellem faglig leder og medarbejder. Som en del af introduktionsperioden tilstræbes det at alle fastansatte så hurtigt som muligt efter ansættelsen deltager i et tværfagligt ugekursus i forebyggelse af vold. Kontakt klinisk oversygeplejerske Lone Kvist, Psykiatrisk Afdeling, Amager Hospital, tlf. 3234:5009. Modulopdelt introduktion På Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling på Bispebjerg Hospital er der et stort behov for at nyansatte medarbejdere meget hurtigt bliver rustet til at varetage de mange forskellige opgaver. En tværfaglig arbejdsgruppe har som led i akkrediteringen forberedt et omfattende introduktionsprogram der består af moduler. De første dage er fælles for alle faggrupper. Efter denne fælles introduktion er der en mere specifik introduktion for de enkelte faggrupper. Miljøpersonale introduceres i løbet af cirka tre uger hvorefter den nyansatte indgår i en følordning i tre måneder. Kontakt ledende overlæge Anne-Rose Wang, tlf. 3531:3652, eller ledende oversygeplejerske Hanne Eriksen, Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

19 introduktion af nye medarbejdere Individuel introduktion og mentorordning Geriatrisk Klinik på Amager Hospital har ansat en introduktionssygeplejerske til at tage sig af de nyansatte og sørge for de bliver introduceret grundigt til afsnittet. Dette har betydet at introduktionen er meget individuel og at den nyansatte sygeplejerske ikke kommer til at gå i vagt før pågældende er klar hertil. Ved nyansatte overlæger med kort ledelseserfaring eller slet ingen udnævnes en mentor der følger ledelsesudviklingen hos den nyansatte overlæge i ca. et år afhængig af personens jobmodenhed. Kontakt klinikchef Suzanne Sanders, tlf. 3234:3380, suzanne.sanders@ah.hosp.dk eller fg. klinikoversygeplejerske Lene Hvorup Jensen, tlf. 3234:3367, lene.hvorup.jensen@ah.hosp.dk, Geriatrisk Klinik, Medicinsk Center, Amager Hospital. Fællesintroduktion for læger Bispebjerg Hospital har i samarbejde med H:S PMI udviklet et koncept for fællesintroduktion for læger. Introduktionen varetages af uddannelsesansvarlige overlæger, og introduktionen skal inspirere den enkelte læge til at fokusere egen uddannelse. Samtidig møder den nyansatte læge andre nye læger og ikke mindst nyansatte erfarne læger som de får råd af under fællesintroduktionen. Der dannes desuden netværk så lægerne lærer af hinanden og eventuelt aftaler at støtte hinanden i forhold til uddannelses- og kollegiale spørgsmål. Fællsesintroduktionen er med til at signalere til de nye læger at de er velkomne på Bispebjerg Hospital, at deres uddannelse er vigtig og at de uddannelseansvarlige overlæger er engagerede i viderereuddannelsen. Hensigten er at de uddannelsessøgende læger opfatter Bispebjerg Hospital som et godt lærested og får lyst til at søge ansættelse på hospitalet på længere sigt. Kontakt overlæge Bo Andreassen Rix, Udviklings- og Uddannelsesafdelingen, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2448, bar01@bbh.hosp.dk Opfølgende forventningssamtale Klinisk Enhed for Sygdomsforebyggelse på Bispebjerg Hospital har udviklet et intensivt introduktionsprogram for at sikre at nye medarbejdere hurtigst muligt får tilført relevante kompetencer til at løfte opgaverne. Nye medarbejdere får inden tiltrædelsen tilsendt forskelligt informationsmateriale om afdelingen og derudover udleveres materiale ved tiltrædelsen. Efter en måneds ansættelse afholdes en gensidig forventningssamtale med fokus på Den ansattes forventninger til jobbet og hvordan de er blevet indfriet Lederens forventninger til den ansatte og hvordan de er blevet indfriet Overensstemmelse mellem forventningerne Hvad der skal ske fremover, dvs. hvad skal den ansatte gøre og hvad skal afdelingen gøre En eventuel opfølgningsamtale. Derudover gennemgås afdelingens Spilleregler for kommunikation, og introduktionsforløbet evalueres. Kontakt overlæge Hanne Tønnesen, Klinisk Enhed for Sygdomsforebyggelse, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:3947, ht02@bbh.hosp.dk Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 19

20

21 Guide til fastholdelse og rekruttering 3 Kompetenceudvikling og MUS Ansvar giver arbejdsglæde Mange social- og sundhedsassistenter får ikke mulighed for at bruge deres uddannelse fuldt ud. Det gør vi her. I det afsnit hvor jeg er ansat, er der ingen sygeplejersker. I stedet er det social- og sundhedsassistenterne der passer og plejer patienterne hele vejen rundt. Vi arbejder inden for hele vores kompetenceområde. Samtidig er vi oplært i forskellige funktioner som fx medicingivning, stuegang, personlig pleje, udskrivelser og plejehjemkonferencer. Vi er også en naturlig del af det tværfaglige samarbejde med læger, ergoterapeuter og fysioterapeuter. Kun hvis en patient har behov for intravenøs behandling med antibiotika, tilkalder vi en sygeplejerske. Her på afsnittet får jeg lov til at udnytte min uddannelse og bidrage med de ting jeg kan. Det er langt mere spændende end at gå rundt uden noget ansvar. Jeg synes også at det er naturligt at den der er omkring patienten, også er den der er bedst til at observere patienten. Jeg er altid glad for at gå på arbejde når man får et ansvar, bliver man uvægerligt også mere engageret. Ingen af os der var med fra projektets start, er rejst i de to år der nu er gået. Det er heller ikke svært at finde nye medarbejdere, selv om det tager tid at blive oplært. I dag kunne jeg ikke forestille mig en anden måde at arbejde på. Jeg ville ikke kunne gå rundt uden at blande mig. Det kan man ikke når man er vant til at se og observere. Gitte Sommer, social- og sundhedsassistent, ortopædkirurgisk afdeling.

22

23 Kompetenceudvikling og MUS I Aftale om kompetenceudvikling i H:S forstås kompetenceudvikling som de aktiviteter og indsatser der kvalificerer medarbejderne til udførelse af opgaverne i H:S 2. Det er aftalens forudsætning at kompetenceudvikling tager sit afsæt i den løbende dialog mellem leder og medarbejder og at den enkelte medarbejders udviklingsbehov og H:S målsætninger herigennem kan opfyldes. Dialogen mellem den enkelte medarbejder og lederen finder blandt andet sted i den årlige medarbejderudviklingssamtale hvor leder og medarbejder drøfter kvalifikationsbehov netop med udgangspunkt i såvel medarbejderens som arbejdspladsens behov. Drøftelsen udmøntes i en plan med mål og indhold for hvordan der konkret skal arbejdes videre. Kompetenceudvikling omfatter efteruddannelse og videreuddannelse i traditionel forstand så som kursusaktiviteter, opgaver der medfører en udvikling af medarbejdernes kvalifikationer, jobbytte, rokering, supervision, netværk, temadage, sidemandsoplæring og andre læring på jobbetkvalifikationer. Kompetenceudvikling handler om evnen til og muligheden for at bruge sine faglige kvalifikationer og personlige egenskaber, holdninger og erfaringer til at løse og udvikle arbejdsopgaver i samspil med andre og i relation til de organisatoriske rammer og mål. Medarbejderudviklingssamtaler Gode udviklings- og uddannelsesmuligheder er afgørende for at kunne tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Medarbejderudviklingssamtalen er central i denne sammenhæng da et af formålene med samtalen er at identificere behov for uddannelse og udvikling med udgangspunkt både i medarbejderens ønsker og de behov for uddannelse som lederen har identificeret, set i relation til afdelingens/afsnittets samlede udvikling. Det er obligatorisk at holde medarbejderudviklingssamtale i H:S uanset faggruppe, funktion og stilling. Medarbejderudviklingssamtalen skal som minimum gennemføres en gang om året mellem medarbejder og nærmeste leder. Akkrediteringsstandarderne indeholder en række krav til medarbejderudviklingssamtalerne. Disse krav er indarbejdet i hospitalernes materiale vedr. medarbejderudviklingssamtaler. Strategisk kompetenceudvikling vil sige at medarbejderens kompetenceudvikling er rettet mod arbejdspladsens langsigtede behov defineret i de overordnede mål og strategier for arbejdspladsen. Denne kobling kan sikres i medarbejderudviklingssamtalerne hvor leder og medarbejder drøfter opgaver og deraf følgende kompetencebehov i relation til afdelingens samlede opgaver. 2Aftale om kompetenceudvikling. H:S Direktionen, Side 3. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 23

24 Inspiration til arbejdet med Hvidovremodellen en arbejdsform til kompetenceudvikling Uddannelses- og udviklingsafdelingen på Hvidovre Hospital har udviklet en model til brug for kompetenceudvikling. Arbejdsformen som et knyttet til modellen, kan anvendes til såvel tværfaglig som monofaglig kompetenceudvikling som foregår tæt knyttet til det daglige arbejde i mellemstore eller mindre enheder. Modellen bygger på en tænkning hvor der kan skabes delforandringer med udgangspunkt i en helhedsforståelse. Se figur nederst på siden. Modellens fem faser fører frem til konkret planlægning og iværksættelse af udviklings- og uddannelsesaktiviteter. Der lægges vægt på at skabe mindre delforandringer med realistiske succeskriterier inden for en overskuelig tidsramme. Kontakt udviklings- og uddannelseschef Marianne Fabrin, Udviklings- og uddannelsesafdelingen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2972, marianne.fabrin@hh.hosp.dk. Modellen er beskrevet i en lille rapport som det er muligt at rekvirere. Bispebjerg Hospitals strategi for kompetenceudvikling i sygeplejen Bispebjerg Hospital har udarbejdet en samlet strategi for kompetenceudvikling blandt medarbejdere i sygeplejen. Strategien omfatter sygeplejersker, radiografer, social- og sundhedsassistenter og sygehjælpere. Hospitalet ønsker at skabe ensartede rammer for kompetenceudvikling inden for sygeplejen og at sikre alle ansatte et kompetenceudviklingsforløb på baggrund af medarbejderen som erhvervsudøver og lærende i arbejdet. Medarbejdernes erhvervskompetenceniveau beskrives på niveauerne begynder, avanceret begynder, kompetent, kyndig og ekspert. På baggrund af niveauet etableres rammerne for den enkeltes kompetenceudvikling. Desuden relateres Ny Løn til det opnåede kompetenceniveau. I forbindelse med strategien er der udarbejdet en handlingsplan hvor strategien konkretiseres i klinikken og hvor der er etableret udviklingsstillinger og specifikke kompetenceudviklingsprogrammer. Kontakt sygeplejedirektør Janne Elsborg, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2921, je03@bbh.hosp.dk. Strategien kan rekvireres. Fremtid Hvor skal vi hen? Fortid Hvor kommer vi fra? Nutid Hvor står vi nu? Plan Hvad vil vi? Handling Hvad gør vi? Formål: Kontakt-kontrakt Kultur-skabelse Prioritering Planlægning Realisering : Analyse af forholdet mellem omverden og organisation. Afdækning af vilkår og visioner. Klarhed over overordnet mål og strategi. Fortælling af organisationens historie set fra forskellige individers og gruppers vinkel. Analyse af forholdet mellem organisation og opgave: Hvilke opgaver skal/vil vi prioritere? Hvordan vil vi gerne have de skal løses? (Best Practice) Hvad hæmmer eller fremmer den bedste praksis? Hvad er vores succeskriterier? Analyse af forholdet mellem opgave og kompetencer: Hvilke kompetencer eksisterer personligt og organisatorisk? Hvilke kompetencer skal udvikles/ anvendes? Hvad mangler vi at lære/gøre? Hvordan skal vi gribe disse læreprocesser an i praksis? Iværksættelse, justering og afvikling af udviklings- og uddannelsesaktiviteter: Personligt/- organisatorisk Individuel/ grupper Faggruppe/ tværfagligt Fagnært/alment Intern/eksternt. Model for kompetenceudvikling, Hvidovre Hospital. 24 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

25 kompetenceudvikling og MUS Etårigt uddannelsesforløb for nyansatte sygeplejersker Ortopædkirurgisk Afdeling på Amager Hospital har iværksat et etårigt uddannelsesforløb for nyansatte sygeplejersker. Forløbet skal støtte og målrette den nyansatte sygeplejerskes kompetenceudvikling i det kliniske felt. Forløbet afvikles over ca. 12 måneder. Forløbet indeholder: Generel introduktion (ca. 16 uger). Introduktionsprogrammet tilrettelægges så der tages hensyn til individuelle forhold Specialerettet intern undervisning Sygeplejefaglig vejledning ca. 13 vejledningsseancer à 1 1 / 2 times varighed Supervision i daglig praksis ved klinisk afdelingssygeplejerske Ekstern undervisning via Uddannelses- og Udviklingsafdelingen. For at målrette og individualisere uddannelsesforløbet afholdes der tre personaleudviklingssamtaler undervejs hvor der aftales og planlægges fremtidige udviklingstiltag. Der udarbejdes en kompetenceprofil ved prøvetidssamtalen. Kompetenceprofilen danner udgangspunkt for de følgende personaleudviklingssamtaler. Kontakt ledende oversygeplejerske Helle Tvedeskov, Ortopædkirurgisk Afdeling, Amager Hospital, tlf. 3234:3270, helle.tvedeskov@ah.hosp.dk Intern sygeplejefaglig efteruddannelse i Videncenter for Sårheling Som led i fastholdelse og rekruttering har Videncenter for Sårheling på Bispebjerg Hospital udarbejdet et kompetenceudviklingsprogram samt en intern sygeplejefaglig efteruddannelse for sygeplejersker. Sygeplejeopgaverne i centret er komplekse og kræver specialiseret sygepleje. På den baggrund prioriteres intern efteruddannelse af nyansatte sygeplejersker højt. Det overordnede mål er at den enkelte sygeplejerske efter at have gennemført den interne efteruddannelse har udviklet sin kompetence og dermed er kompetent i alle facetter af sygeplejen i Sårhelingscentret. Endvidere er målet at patienterne modtager specialiseret sygepleje med stor grad af ensartethed i udførelsen. Det interne efteruddannelsesprogram er trindelt og tæt relateret til klinisk læring i praksis. Det består af tre elementer: Introduktionsprogram/klinisk oplæring i en måned, oplæringsprogram/klinisk oplæring i fem måneder inkl. en måned i ambulatoriet samt syv kurser som afvikles semesteropdelt. Videncentrets personale samt tilknyttet tværfagligt personale er involveret som planlæggere, vejledere, undervisere og kursusledere. I programmet indgår fastlagte, strukturerede opfølgnings- og evalueringssamtaler. Kontakt fg. ledende oversygeplejerske Susan Bermark, Videncenter for Sårheling, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2530, SB03@bbh.hosp.dk. Der er udarbejdet en rapport om kompetenceudviklingsforløbet Intern sygeplejefaglig efteruddannelse og en Kompetenceprofil for klinisk sårsygeplejersker. Grundkursus for sygeplejersker i det urologiske speciale De urologiske oversygeplejersker i H:S og i Københavns Amt har etableret et urologisk grundkursus for sygeplejersker med 1/ 2-3 års erfaring i det urologiske speciale. Kurset er inspireret af et lignende forløb på Skejby Sygehus. Kurset består af seks kursusdage, fordelt så hver af de fem hospitaler er værter for en hel dag med hensyn til at arrangere undervisning, lokaler og traktement. Den sjette dag foregår på Rigshospitalet hvor deltagerne skal gennemføre en multiple choice-test som afslutning på forløbet. Underviserne er ansat lokalt på de fem hospitaler, og kurset kan derfor gennemføres uden deltagerbetaling. Det er afdelingernes erfaring at sygeplejerskerne bliver længere på afdelingen eller vælger at søge en anden urologisk afdeling frem for at forlade specialet fordi de får denne mulighed for at udvikle deres kompetencer. Oversygeplejerskegruppen på de urologiske afdelinger arbejder p.t. på et tilsvarende kursus for de kompetente sygeplejersker der har arbejdet i specialet i mere end tre år. Dette starter i løbet af efterår/vinter 2002 og skal også bestå af seks til syv dage undervisning. Kontakt oversygeplejerske Eva Buchardt, Frederiksberg Hospital, Urologisk Klinik, tlf. 3816:3532, eva.buchardt@fh.hosp.dk Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 25

26 Inspiration til arbejdet med Udvekslingsordning for portører Frederiksberg Hospital og Rigshospitalet arbejder på at få etableret en udvekslingsordning for uddannede portører på de to hospitaler. Formålet med udvekslingsordningen er at etablere en gensidig inspiration til nye ideer og tiltag inden for eget speciale. Derudover giver ordningen, der er frivillig, mulighed for at øge kompetencen både fagligt og personligt til gavn for den enkelte portør. Udvekslingen skal foregå inden for eget speciale. Udvekslingen kan også finde sted fx i portørkorpsets aften- og natterul. Udvekslingsperioden vil være af to til fire ugers varighed. Der skal være udarbejdet et skriftligt oplæg om indholdet i udvekslingsdagene, herunder mødetider. Periodens længde aftales lokalt. I praksis bytter en navngiven portør afdeling med en anden portør. Udvekslingsportører skal have en kontaktportør som er ansvarlig for at programmet for perioden gennemføres. Portøren introduceres både mundtligt og skriftligt af kontaktportøren. Kontakt centerchefsygeplejerske Susanne Bartholdy, Elektivt Kirurgisk Center, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3300, susanne.bartholdy@fh.hosp.dk Tre sengeafsnit har lavet et redskab til synliggørelse af et afsnits samlede kompetence. Det er en spindelvævsmodel hvor den enkelte medarbejder placeres på en akse fra nul til ti inden for otte forskellige kompetenceområder. Alle medarbejdernes profil samles i en model som herefter anskueliggør afsnittets samlede kompetence. Der er også udarbejdet et idékatalog som giver eksempler på metoder og redskaber til læring og udvikling både eksternt og i tilknytning til egen praksis. Idékataloget giver den enkelte leder og medarbejder bedre mulighed for at finde det rette redskab til læring. Samtidig giver idékataloget en større bevidsthed om de mange muligheder for læring ud over traditionelle uddannelser og kurser. Et af redskaberne er såkaldt klinisk ansvarsområde. Formålet med dette er at fremme kvaliteten på det pågældende område og give den enkelte medarbejder mulighed for faglig fordybelse og læring inden for et særligt interesseområde (fx ernæring, sår, smerte). Andre måder at lære på kan være via sygeplejekonferencer, patienten som læremester, give og modtage feedback etc. Kontakt klinisk udviklingssygeplejerske Annelise Meldgård, Neurokirurgisk Klinik 3091, Rigshospitalet, tlf. 3543:1439, rh03799@rh.dk. Projektrapporter som bl.a. indeholder konkrete redskaber, kan rekvireres. Kompetenceudvikling i Neurocentret Hensigten med et kompetenceudviklingsprojekt i Neurocentret, Rigshospitalet, er at styrke patientpleje og -behandling samtidig med at den enkelte medarbejders arbejdsglæde og motivation styrkes. Målgruppen for kompetenceudviklingsprojektet er sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpere og sekretærer. Projektet er med til at øge fokus på medarbejderens uformelle kvalifikationer så der i højere grad end tidligere tages højde for det medarbejderen reelt kan og ikke kun det som medarbejderen i kraft af sin uddannelse traditionelt gør. I projektforløbet udvikles kompetencebeskrivelser for hver enkelt faggruppe. Derudover bliver der lavet materiale til brug ved medarbejderudviklingssamtaler og kompetenceprofiler på individniveau og på afsnitsniveau. På baggrund heraf afdækkes behovet for kompetenceudvikling, og der laves individuelle udviklingsplaner. Jobudveksling for sygeplejersker Frederiksberg Kommunes Hjemmepleje og Frederiksberg Hospital har indgået en samarbejdsaftale om jobudveksling. Sygeplejersker på Geriatrisk Klinik eller Psykiatrisk Afdeling har mulighed for at styrke deres faglige og personlige udvikling ved at indgå i et tre måneders udvekslingsforløb med en sygeplejerske fra hjemmeplejen. Udvekslingsordningen skal være med til at styrke koordineringen og samarbejdet mellem hjemmepleje og hospital. Det kan være til gavn for de patienter og pårørende for hvem en vekslen mellem sektorerne er en del af deres hverdag. Ordningen er frivillig, og der indgås en skriftlig kontrakt inden udvekslingen. Kontrakten indeholder oplysninger om forsikringer og orlov med løn inklusiv de sædvanlige funktions- og kvalifikationstillæg samt evt. andre individuelle forhold. 26 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

27 kompetenceudvikling og MUS Derudover er der følgende aftaler: Deltagerne i udvekslingen skal kun deltage i aften- og nattevagter når det sker i et naturligt patientforløb som en del af praktikforløbet Deltagerne bør ikke have overarbejde Weekendvagt følger udvekslingsstedets norm Deltagerne kan højst holde en uges ferie i udvekslingsperioden Ved kortere sygdom gennemføres udvekslingen uden ændringer. Efter udvekslingen vender deltagerne tilbage til deres sædvanlige stilling. Kontakt klinikoversygeplejerske Laila Nielsen, Geriatrisk Klinik M, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3903, laila.nielsen@fh.hosp.dk. Der er udarbejdet en pjece der beskriver ordningen. Opkvalificering af social- og sundhedsassistenter Kompetenceudvikling af social- og sundhedsassistenter på Reumatologisk Afdeling på Hvidovre Hospital er affødt af projekt Personlig læge. I den forbindelse er social- og sundhedsassistenterne blevet opkvalificeret internt i afdelingen til at varetage stuegangsfunktionen som kontaktperson samt medicingivning. Kompetenceudviklingen omfatter teoretisk og praktisk undervisning/oplæring og omfatter alle assistenter ansat i afdelingen. Oversygeplejersken har ansvaret for at kompetenceudviklingen er planlagt på det faglige niveau der er passende og svarende til de opgaver og funktioner social- og sundhedsassistenten skal varetage i klinikken, samt at personalets kompetenceprofil ajourføres i forhold til den øgede kompetence. Social- og sundhedsassistenten har ansvaret for at tage initiativ til planlægning og opfølgning af sin individuelle kompetenceudvikling med sin vejleder samt at deltage ved fællesundervisningen. Kompetenceudviklingen vil også betyde at den enkelte må påregne nogen forberedelse for at kunne ajourføre sin viden. Vejleder har ansvaret for at støtte og vejlede socialog sundhedsassistenten samt at en plan for kompetenceudviklingsforløbet løbende ajourføres i takt med at nye kompetencer opnås. Kontakt ledende oversygeplejerske Helle Ingmer, Reumatologisk Afdeling, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2226, helle.ingmer@hh.hosp.dk Udviklingssamtaler i grupper Neurokirurgisk Afdeling på Rigshospitalet har gennem en årrække arbejdet intenst med udviklingen af team i sygeplejen. De fem team har halvårligt afholdt teamdage hvor der er blevet diskuteret samarbejde. Som en naturlig udvikling af disse teamdage har afdelingen indført tre timers GRUS GRuppeUdviklingsSamtaler. Udviklingssamtaler i grupper er en videreudvikling af den traditionelle individuelle medarbejdersamtale (MUS). Neurokirurgisk afdeling betragter GRUS som et supplement til den individuelle medarbejdersamtale, et supplement der primært medinddrager en relationel dimension som tidligere har været svær at få belyst i de traditionelle medarbejdersamtaler. Neurokirurgisk afdeling valgte GRUS med gruppefokus hvor man fokuserer på gruppens fælles arbejds- og ansvarsområde i modsætning til individuelt fokus hvor man fokuserer på den enkelte medarbejder i gruppen. Formålet med GRUS er At skabe en fælles forståelse for gruppens mål, krav og ansvarsområder At skabe overblik over gruppens samlede resurser At øge gruppens indflydelse på og ansvar for gruppens udvikling At få flere synspunkter ind i samtalen (i forhold til MUS) At skabe en fælles forståelse for den enkeltes og gruppens udviklingsområder. Samtalerne tager udgangspunkt i de positive oplevelser, dog uden at negligere fejl og afvigelser. Det primære fokus er opgaven og hvordan medarbejderen som enkeltperson og team har løst den. I GRUS er følgende spørgsmål udgangspunkt for en konstruktiv samtale: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 27