Personale- og lønpolitik for Randers Social- og Sundhedsskole Februar Personale- og lønpolitik for Randers Social- og Sundhedsskole

Transkript

1 Personale- og lønpolitik for 1

2 Forord Personalepolitikken har fokus på den hele medarbejder og dennes virke og udvikling på arbejdspladsen. Personalepolitikken tager udgangspunkt i skolens værdier, mission og vision. Personalepolitikken er en del af det daglige arbejdsgrundlag for ledere og medarbejder og revideres derfor en gang årligt, så den til enhver tid modsvarer de udfordringer skolen og medarbejderne har. Ændringerne i Personalepolitikken for 2013: Medarbejderne skal oplyse deres bibeskæftigelse til nærmeste leder Der er fastsat rammer for sygefraværssamtaler ved længerevarende sygdom og ved tilbagevendende korte sygefraværsperioder Der er sket en præcisering af senioralderen De faste ferieperioder, hvor medarbejderne er pålagt ferie, er præciseret. Herudover er Personalepolitikken gennemset og rettet til sprogligt. Vibeke Nielsen Direktør 2

3 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Indholdsfortegnelse Indledning Værdigrundlag, mission, visioner og strategier Værdigrundlag Mission Visioner Bestyrelsen Ledelsen Teamledere Team-opbygningen Samarbejdsorganer Medarbejderindflydelsesorgan (MIO) Arbejdsmiljøarbejde Andre udvalg Ledelse Ledelsesgrundlag Lederudvikling Ledervurdering Kompetence som ressource Kompetencebegrebet Strategisk kompetenceudvikling Kompetenceafklaring og regnskab Tilrettelæggelse af kompetenceudvikling Forpligtelser og planlægning Medarbejderudviklingssamtale Teamudviklingssamtale Evaluering af organisationens samlede kompetenceudvikling Ansættelsesforhold og politik Rekruttering, ansættelse og afskedigelse af personale Rekruttering og ansættelse Omrokeringer og omplaceringer Afskedigelser Arbejdsmiljø Sundhedspolitik Rygepolitik Alkohol- og misbrugspolitik Motion og kost

4 5.3.4 Konflikter på arbejdspladsen Det rummelige arbejdsliv Sygdom Seniorpolitik Familie og arbejdsliv Orlov Arbejdstider Ferieafvikling Bibeskæftigelse Lønpolitik Evaluering og revision af Personale- og lønpolitikken

5 1 Indledning Udgangspunktet for denne personalepolitik er, at medarbejdere og ledere i det daglige gør deres bedste for i samarbejde at skabe et godt uddannelsessted for eleverne og en god arbejdsplads for alle ansatte. Personalepolitikken bygger ligeledes på, at alle - medarbejdere og ledere ønsker at tage del i arbejdet med og være ansvarlig for at virkeliggøre personalepolitikken. Skolens værdier, mission, vision og strategier er fundamentet for arbejdet og samarbejdet på skolen og alle bidrager til deres efterlevelse. Arbejdet med personalepolitikken har taget afsæt i statens personalepolitik. Personalepolitikken er derfor opbygget efter skolens behov for professionalisme, ansvarlighed og fleksibilitet samtidig med at skolens værdier er tydelige og forsøgt gjort operationelle i politikken. Statens personalepolitik har fokus på tre indsatsområder: Ledelse Kompetenceudvikling Den hele medarbejder Personalepolitikken vil derfor være opbygget efter samme temaer. Personalepolitikken kan følges op af en eller flere retningslinjer, som aftales i MIO. Yderligere oplysninger om statens personalepolitik Fra ord til handling kan findes på følgende link: ling/personalepolitik_i_staten_fra_ord_til_handling.ashx 5

6 2 Værdigrundlag, mission, visioner og strategier 2.1 Værdigrundlag s virke bygger på fire værdibegreber: Rummelig At være rummelig er udgangspunktet i vores kontakt med omverdenen, i forhold til elever og samarbejdspartnere. Rummelighed er for os respekten for andre mennesker, tolerance, omsorg og mellemmenneskelig forståelse. Det er sammenhængskraften i vores arbejde, og det indprenter vi vores elever. Bevægelig Som uddannelsesinstitution i et samfund, der konstant ændrer sig, sørger vi for at være med helt fremme. Det kræver mod til forandringer og fokus på udvikling med et mål i sigte. Det bevægelige ligger for os i, at vi hele tiden kigger både udad og indad for at finde inspiration til at skabe de rigtige rammer for elever og undervisere. Engageret At være engageret er forudsætningen for, at vi hele tiden flytter os. Uden energi, fælles ambitioner hos elever og undervisere og uden visioner for skolens udvikling, går skolen i stå. Engagerede undervisere og elever skaber glæde, omsorg og læring. Professionel Det ligger os meget på sinde, at elever og kursister, der gennemfører en uddannelse hos os, får en faglig ballast, der kan bruges i arbejdslivet. Det kræver et højt fagligt og pædagogisk niveau, som vores professionelle medarbejdere er garanter for. Vi lægger vægt på at skabe så gode rammer som muligt på skolen, og så håber vi, at vores elever og kursister er lige så ambitiøse, som vi er. Se endvidere: 6

7 2.2 Mission uddanner og efteruddanner personale til social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område i kommunerne i Kronjylland og på Djursland samt i Region Midtjylland. tilbyder uddannelser og kurser, der imødekommer den enkeltes behov for kompetenceudvikling og arbejdsmarkedets behov for medarbejderkvalificering. bidrager til, at 95 % af en ungdomsårgang gennemfører en ungdomsuddannelse og samtidig kvalificeres til fortsat uddannelse. 2.3 Visioner Derfor vil vi på være kendt for, at være en skole med højt fagligt niveau, et trygt, inspirerende og integrerende læringsmiljø samt en respektfuld og åben relation til elever og samarbejdspartnere at eleverne, gennem ligeværdig dialog og tæt kontakt, får mulighed for at gennemføre uddannelse ud fra deres individuelle behov at være en skole, der giver eleverne forståelse for, at kulturelle forskelligheder og øget tolerance udvikler den enkelte og fællesskabet sammen med praktikstederne at skabe uddannelser, hvor der er sammenhæng mellem skoleundervisning og praktikuddannelse at uddanne problemløsende og innovative medarbejdere til social- og sundhedssektoren og det pædagogiske område at være en attraktiv samarbejdspartner for kommuner, region og andre uddannelsesinstitutioner i udvikling af uddannelser, kompetencetilbud og udviklingsprojekter at arbejde engageret og professionelt med at udvikle skolens uddannelsestilbud at være en attraktiv og åben arbejdsplads, hvor medarbejderne har lyst til og muligheder for at udvikle og anvende deres kompetencer at kunne fastholde og rekruttere kompetente medarbejdere og opmærksomt at følge de uddannelsespolitiske og samfundsmæssige udviklingstendenser på såvel lokalt som nationalt plan. 7

8 8

9 Skolen består af to afdelinger. Randers-afdelingen hvor social- og sundhedshjælperuddannelsen, social- og sundhedsassistentuddannelsen, den pædagogiske assistentuddannelse og grundforløbet udbydes. Djursland-afdelingen hvor social- og sundhedshjælperuddannelsen, den pædagogiske assistentuddannelse og grundforløbet udbydes. Herforuden har skolen en Kursusafdeling der er placeret på Haraldsvej i Randers, her afholdes undervisningen inden for AMU. Skolen har ca. 130 medarbejdere, som i dagligdagen arbejder sammen om at virkeliggøre skolens vision og værdier i forhold til elever og samarbejdspartnere. 2.4 Bestyrelsen Bestyrelsen er skolens øverste ledelse. Bestyrelsen udpeges i henhold til skolens vedtægt. Vedtægterne for bestyrelsen, bestyrelsens sammensætning, møder, dagsordener og referater kan ses på skolens hjemmeside Ledelsen Den daglige ledelse varetages af 1 direktør, 1 økonomi- og administrationschef (stedfortræder for direktøren) og 3 uddannelseschefer jf. ovenstående organisationsdiagram. Cheferne udgør et ledelsesteam. Direktøren er overordnet ansvarlig for skolens drift, udvikling og samarbejdsrelationer med bestyrelse, myndigheder og andre samarbejdspartnere. Inden for den enkelte mellemleders ansvarsområde varetager lederen driften, opgaveløsningen og planlægningen af arbejdsprocesserne. Den enkelte leders ansvarsområder fremgår af Organisation og ledelsesansvar, som findes på skolens intranet. Alle ledere har økonomiansvar for både indtægter og udgifter og skal kunne lede ud fra omkostninger. Alle ledere har personaleansvar. 2.6 Teamledere Teamlederne varetager opgaveledelsen i det daglige og fungerer som bindeled mellem ledelsen og det daglige arbejde. Der er en tæt dialog og samarbejde mellem teamlederne og skolens øverste ledelse. 2.7 Team-opbygningen Alle medarbejdere er medlem af et team, som varetager fælles opgaver eller opgaver inden for samme område. Formålet med at arbejde i teams er, at medarbejderne får mulighed for i mindre enheder at samarbejde om opgaverne, samt give den enkelte medarbejder mulighed for at have medindflydelse på og ansvar for teamets opgaver og udvikling. Teamet har ansvaret for kvalitetssikring og udvikling af den undervisning, som teamet varetager, ligesom teamet er ansvarlig for at udvikle kompetencerne i teamet til at varetage undervisningen og udviklingen af uddannelserne. 9

10 Ved at organisere sig i teams kan organisationen gøre brug af de samlede kompetencer i teamet ved opgaveløsningen, ligesom teamet kan dele viden og erfaring. Samarbejdet i teams skal fremme lysten til og mulighederne for at eksperimentere med nye tiltag i forhold til opgaver og metoder og dermed være med til at udvikle organisationen og dens opgavevaretagelse. 2.8 Samarbejdsorganer Medarbejderindflydelsesorgan (MIO) Skolen har nedsat et medarbejderindflydelsesorgan, hvor arbejdsmiljøarbejdet er en integreret del af arbejdet. Formålet med MIO på er at inddrage repræsentanter for medarbejderne i drøftelser om skolens drift og fremtidsvisioner for derved at kunne udarbejde bedre og mere kvalificerede beslutningsoplæg til bestyrelsen. MIO drøfter bl.a. væsentlige forhold i forbindelse med skolens drift, udbud af uddannelser, organiseringen af arbejdet, personalepolitik og fremtidsvisioner. Læs mere her: Arbejdsmiljøarbejde Arbejdsmiljøarbejdet er en integreret del af arbejdet i MIO. I dagligdagen er arbejdsmiljøarbejdet organiseret i et arbejdsmiljøudvalg og to arbejdsmiljøgrupper; en for henholdsvis Randers-afdelingen og Djursland-afdelingen. Arbejdsmiljøarbejdet tager afsæt i den aktuelle virksomhedsaftale for arbejdsmiljøarbejdet. Læs mere her: Andre udvalg MIO kan nedsætte andre faste udvalg (fx trivsels- og kunstudvalg) eller midlertidige udvalg efter behov. Ledelsen kan efter behov nedsætte udvalg med konkret afgrænset opgaveportefølje. 10

11 3 Ledelse God ledelse på alle niveauer er en væsentlig forudsætning for, at kan gennemføre de vedtagne strategier og sikre, at skolen er et attraktivt uddannelsessted og en attraktiv arbejdsplads. God ledelse kræver et godt og åbent med- og modspil fra medarbejderne. 3.1 Ledelsesgrundlag Lederne er forpligtet til at efterleve de af bestyrelsen vedtagne visioner og strategier samt efterleve de centralt politisk vedtagne uddannelsespolitiske strategier for udvikling af erhvervsuddannelserne. Lederne skal efterleve skolens værdigrundlag i det daglige arbejde på en sådan måde, at der er overensstemmelse mellem værdier, ord og handlinger. Medarbejderne kan forvente, at lederne nærer tillid til medarbejderne, deres samarbejdsvilje, opgaveløsning og selvledelse har kompetence til og interesse i at uddelegere opgaver tager pejling af fremtiden samtidig med, at de sikrer kontinuiteten i udviklingen af opgaverne og organisationen indgår i en åben dialog om opgaver og metoder samtidig med, at den enkelte leder besidder den nødvendige handlekraft har overblik over og kan analysere skolens samlede behov er forandringsvillige samt er villige og i stand til at gå foran ved at være kreative, innovative og nytænkende og vil bidrage til et udviklende miljø, hvor den enkelte medarbejder kan udvikle sig fagligt og personligt og udviser fleksibilitet i forhold til medarbejdernes behov. Lederne kan tilsvarende forvente, at medarbejderne udøver selvstændig opgaveløsning og selvledelse inden for eget kompetenceområde til gavn for organisationens samlede ledelse kan og vil påtage sig ansvar udviser fleksibilitet i forhold til skolens behov er kompetente og interesserede i fortsat faglig og personlig udvikling er opsøgende i forhold til information besidder gode samarbejdsevner og stor selvstændighed, idet alle forventes at tage et ansvar og har interesse for og lyst til at blive inddraget i udviklingen af opgaverne og organisationen. Lederopgaven stiller krav til faglige og administrative færdigheder samt personlige kompetencer, så alle lederne skal være kompetente til både opgaveledelse og personaleledelse. Opgaveledelse Lederen sikrer en tydelig organisering af opgaverne og af medarbejdernes arbejdsområder. Ligeledes skal lederen skabe rum for visioner og kvalitetsudvikling af opgaver og metoder, så organisationen hele tiden kan matche de nye opgaver og udfordringer. Teamlederne varetager den daglige opgaveledelse, herunder skemalægningen. 11

12 Personaleledelse Personaleledelsen ligger hos direktøren, økonomi- og administrationschefen, samt uddannelsescheferne. Personaleledelse indebærer, at lederen har indlevelsesevne, udviser tolerance og rummelighed samtidig med at lederen under hensyntagen til samtlige medarbejderes og organisationens ve og vel kan prioritere helhedens behov frem for den enkeltes behov. Lederen skal kunne samarbejde og være åben for dialog med medarbejderne om udnyttelse af medarbejdernes ressourcer til gavn for opgaveløsningen og organisationens udvikling. 3.2 Lederudvikling For at ledelsesopgaven fortsat kan løses på en professionel og kompetent måde, skal lederne tilbydes faglig og personlig udvikling i form af uddannelse, coaching og supervision. Alle ledere deltager mindst en gang årligt i udviklingssamtaler med deres nærmeste overordnede, hvor kompetenceudviklingen aftales. 3.3 Ledervurdering Som et led i skolens kvalitetsarbejde gennemføres der jævnligt systematisk ledervurdering (Medarbejdertilfredshedsundersøgelse, MTU), hvor medarbejderne evaluerer ledelsens indsats i forhold til skolens ledelsesgrundlag. Vurderingen har til formål at fremme et godt arbejdsmiljø og åbent arbejdsklima. Vurderingen tilrettelægges i samarbejde med MIO. Resultaterne af vurderingen drøftes i MIO og efterfølgende i hele medarbejdergruppen. 12

13 4 Kompetence som ressource Lederes og medarbejderes kompetencer er den vigtigste ressource for Randers Social- og Sundhedsskole. Derfor er kompetenceudvikling en integreret del af skolens hverdag og medtænkes i arbejdstilrettelæggelsen og udviklingsopgaver. Kompetenceudviklingen skal sikre, at alle medarbejdere er kompetente til professionelt at udføre opgaverne inden for skolens virkefelt med ledelse, undervisning, administration og service. Kompetenceudvikling sikrer ligeledes, at ledere og medarbejdere kan mestre forandringer. Kompetenceudvikling anvendes også til at fastholde gode medarbejdere. 4.1 Kompetencebegrebet Kompetence omfatter såvel et kvalifikationsaspekt, et handlingsaspekt og et personligt aspekt. Kompetencer indeholder derfor en videns- og færdighedsdimension, men også en personlig holdningsdimension. Kompetence viser sig gennem personens handlinger i nye og måske usikre situationer, hvor personen mestrer situationen til egen og andres tilfredshed gennem anvendelse af en kombination af viden, færdigheder og vilje. Accepten af en persons kompetence er kulturelt og socialt kontekstafhængig. Det er situationen og deltagerne i situationen, der er bestemmende for, om en persons handlinger opleves kompetente. 4.2 Strategisk kompetenceudvikling Strategisk kompetenceudvikling sikrer, at organisationen har de kompetencer, der er en forudsætning for at kunne gennemføre mission og strategi og derigennem realisere de overordnede mål. Strategisk kompetenceudvikling tager udgangspunkt i skolens fremtidige behov kombineret med medarbejdernes ønsker, sådan at skolen udvikler de kompetencer, der skal være til stede for at løse fremtidige opgaver professionelt. En forudsætning for strategisk kompetenceudvikling er viden om medarbejdernes kompetencer og klare visioner for skolens fremtidige opgaver og indsatsområder. 4.3 Kompetenceafklaring og regnskab Alle medarbejdere ved er løbende i gang med kompetenceudvikling gennem læring i jobbet, udviklingsopgaver og målrettet intern eller ekstern kompetenceudvikling. Medarbejdernes kompetencer registreres i Medarbejderplan. Medarbejderen er forpligtet på at opdaterer sin profil i Medarbejderplan forud for MUS. Denne kvalificering synliggøres gennem en systematisk opsamling af viden om medarbejdernes formelle og uformelle faglige kompetencer erhvervet gennem uddannelse og erfaring. Medarbejderen har også mulighed for i kompetenceregnskabet (Medarbejderplan) at anføre personlige kompetencer og interesser. Kompetenceregnskabet (Medarbejderplan) anvendes i fastlæggelse af den strategiske kompetenceudvikling og til at synliggøre skolens samlede kompetencer indadtil i organisationen og udadtil i forhold til samarbejdspartnere. 13

14 4.4 Tilrettelæggelse af kompetenceudvikling Kompetenceudvikling på finder sted i 4 forskellige læringsrum: Institutionaliseret uddannelse uden for institutionen Institutionaliseret arbejdspladsbaseret læring Struktureret og planlagt læring på arbejde Uformel intern læring i arbejdet Ekstern uddannelse Arbejdspladsbaseret Institutionaliseret uddannelse Institutionaliseret arbejdspladsbaseret læring Struktureret og planlagt læring på arbejde Uformel, intern læring i arbejdet Læringsrum Læringsrum 1: Eksterne kurser og uddannelser Institutionaliseret uddannelse omfatter eksterne kurser og konferencer, hvor medarbejdere deltager i forløb sammen med folk andre steder fra - og vel også i bred forstand alle de inputs de henter udefra, som ikke er påvirket eller styret af organisationen (konferencer, længerevarende eksterne uddannelser, studieture etc.). Læringsrum 2: Interne kurser med eksterne ressourcepersoner Institutionaliseret arbejdspladsbaseret læring omfatter interne kurser og seminarer o.l. aktiviteter af formel art - hvor der er en høj grad af information udefra og samtidig en høj grad af styring af organisationen, ligesom deltagerne er afgrænset til organisation selv (pædagogiske dage, udviklingsdage, dele af udviklings- og forsøgsarbejde etc.). Læringsrum 3: Intern oplæring Struktureret og planlagt læring "på arbejdet" er en udelukkende internt præget aktivitet baseret på udveksling af intern information, som er formelt fastlagt i form af bestemte fremgangsmåder og tidspunkter (introduktion, interne udviklingsopgaver, sidemandsoplæring etc.). Læringsrum 4: Læring gennem arbejde Uformel intern læring "i arbejdet er den ikke-strukturerede aktivitet - de uformelle processer. Kompetenceudviklingen sker gennem udførelse af arbejdet. Jobrotation, nye opgaver og ad hoc opgaver kan derfor være med til at fremme kompetenceudviklingen i dette læringsrum. Langt den meste læring finder sted i dette læringsrum. 14

15 4.4.1 Forpligtelser og planlægning Den enkelte medarbejder er forpligtet til at vedligeholde og udvikle sine kompetencer. Den enkelte medarbejder skal inden for skolens indsatsområder og økonomiske formåen gives mulighed for at udvikle sine kompetencer for at kvalificere sine arbejdsopgaver yderligere. Skolens ledelse skal sammen med medarbejderen sikre, at erhvervede kompetencer efterfølgende inddrages i opgaveløsningen til gavn for skolen og medarbejderen. Kompetenceudviklingen kan finde sted i alle fire rum og understøttes af en planlægning, som finder sted i samarbejdet mellem den enkelte og skolens ledelse. Planlægningen finder primært sted i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Ledelsen kan ligeledes aftale kompetenceudvikling for grupper af medarbejdere f.eks. et team. Dette sker ved en teamudviklingssamtale (TUS). Skolens ledelse afsætter hvert år ressourcer til at understøtte kompetenceudvikling. Mål og indsatsområder for strategisk kompetenceudvikling fremlægges hvert år af skolens ledelse og prioriteringen drøftes i MIO og bestyrelsen orienteres. Der afholdes som minimum MUS hvert andet år og TUS hvert år. Der udarbejdes en plan for TUS og MUS Medarbejderudviklingssamtale Formålet med MUS er at evaluere arbejdsopgaver og medarbejderens udvikling i perioden siden sidste MUS. I forhold til skolens strategiske indsatsområder, behovene i teamet og medarbejderen ønsker og behov opstilles en udviklingsplan for medarbejderen. Udviklingsplanen tager sit afsæt i de fire læringsrum. Medarbejderudviklingssamtalen skal tage afsæt i den afholdte Teamudviklingssamtale således, at der bliver en naturlig sammenhæng mellem målene for teamet og den enkeltes indsatsområder Teamudviklingssamtale Formålet er, ud fra skolens samlede behov for opgaveløsning, at fokusere på opgaver til, ressourcer i og udvikling af det enkelte team. I teamudviklingssamtalen evalueres teamets indbyrdes samarbejde og samarbejdet med ledelsen og indsatsområder for den kommende periode aftales. 4.5 Evaluering af organisationens samlede kompetenceudvikling En gang om året evalueres organisationens samlede kompetenceudvikling ud fra de mål og indsatsområder, som ledelsen efter drøftelse med MIO og bestyrelse har fastsat. 15

16 5 Ansættelsesforhold og politik 5.1 Rekruttering, ansættelse og afskedigelse af personale Rekruttering og ansættelse Bestyrelsen ansætter øverste leder. Bestyrelsen har bemyndiget øverste leder til at ansætte alt øvrigt personale og efterfølgende orientere om det i bestyrelsen. Den enkelte leder er ansvarlig for udarbejdelse af stillingsopslag. Annoncering styres af kommunikationsmedarbejderen som bistår i udarbejdelsen af annoncen. Der nedsættes et ansættelsesudvalg bestående af mindst en uddannelseschefer og 1 tillidsrepræsentant. Udpegning af kandidater til samtale foretages alene af ledelsesrepræsentanter. Der indbydes normalt 3-5 kandidater til samtale. Ansøgninger til alle stillinger (bortset fra servicepersonale) modtages kun elektronisk. Ved rekruttering af nye medarbejdere ansættes den ansøger, som fagligt supplerer skolens profil såvel udadtil som indadtil, og som bidrager til skolens videre udvikling. Udover de faglige kvalifikationer lægges der vægt på følgende personlige kompetencer: Samarbejdsevne, engagement, fleksibilitet, ansvarlighed, stabilitet, humor og en positiv og åben indstilling. Ansøgere skal på forlangende fremsende tilfredsstillende børneattest og / eller straffeattest. Stillingsopslag vil kun undtagelsesvis blive opslået internt Omrokeringer og omplaceringer Skolen ønsker gennem bl.a. omrokeringer at udnytte de eksisterende kompetencer optimalt, opnå den størst mulige arbejdsglæde, samt medvirke til udvikling af jobbet og skolen. Ved omplacering af medarbejdere orienteres TR og medarbejdere så hurtigt som muligt og processen planlægges under hensyn til regler for området, medarbejderens behov og skolens behov Afskedigelser Ved ansøgt afsked følges lovregler og overenskomster. I forbindelse med medarbejderes fratræden til pension eller efterløn afholder skolen en reception. Skolen ønsker at undgå uansøgt afsked. Det tilstræbes at forudse og undgå problemer, som kan medføre uansøgt afsked. Det gælder både problemer af strukturelle, økonomiske som arbejdsmæssige og disciplinære årsager. Ved økonomiske/budgetmæssige eller strukturelle årsager orienterer ledelsen MIO og bestyrelsen, så snart ledelsen bliver bekendt med nødvendigheden af at reducere antallet af medarbejdere. Ledelsen fremlægger en plan for personalereduktionen til høring i MIO. Handlingsplanen forelægges skolens bestyrelse til godkendelse. Alle medarbejdere orienteres om handlingsplanen. Det er ledelsen, der beslutter hvilken medarbejder eller medarbejdere, som skal opsiges. Den enkelte medarbejder orienteres så hurtigt som muligt, såvel mundtligt som skriftligt i henhold til gældende regler. Den eller de medarbejdere, der er blevet opsagt tilbydes støtte, kursus/efteruddannelse eller andet i opsigelsesperioden. Opstår der problemer af arbejdsmæssig eller disciplinær karakter indkaldes medarbejderen til samtale, inden problemet har nået et omfang, som kan medføre opsigelse. Medarbejderen skal have mulighed for at inddrage sin TR eller anden bisidder. Samtalerne skal have til formål, at medarbejderen får mulighed for, inden for en aftalt frist, at rette op på det, der giver problemer. 16

17 Øjeblikkelig afskedigelse kan alene finde sted, hvis medarbejderen har gjort sig skyldig i et dokumenteret strafbart forhold eller grov forsømmelse i relation til vedkommendes arbejde. Tillidsrepræsentanten skal inddrages inden afskedigelse effektueres. 5.2 Arbejdsmiljø er en arbejdsplads, hvor der er balance mellem trivsel og engagement, samt kvalitet og effektivitet. Der er i det daglige fokus på, at alle ansatte ved skolen arbejder under forhold, som ikke hæmmer den enkeltes sundhed, trivsel og velvære fysisk eller psykisk. Derfor arbejdes med forebyggelse af fysiske skader, der kan gøre medarbejderen syg på kort eller længere sigt. Ligesom der er opmærksomhed på, at medarbejderen trives uden stress og overbelastning, som kan medføre gener for medarbejderen. Arbejdsmiljøgruppen udarbejder i foråret 2013 en trivselspolitik for alle skolens medarbejdere. 5.3 Sundhedspolitik lægger vægt på den sunde livsstil ved at arbejde med sundhed i et forebyggelsesperspektiv, som er en integreret og aktiv del af skolens hverdag Rygepolitik Rygning er ikke tilladt på skolens område Alkohol- og misbrugspolitik Alkohol og arbejde er ikke forenelige, så derfor må der ikke drikkes alkohol i arbejdstiden. Ved dimissioner og andre festlige lejligheder kan der dispenseres. Ved eventuelle misbrugsproblemer støtter ledelsen den ansatte under behandlingsforløbet med at fastholde tilknytningen til arbejdspladsen med henblik på at vende tilbage til jobbet Motion og kost Motionstilbud og det sunde kostvalg indgår i MIO s tiltag for at fremme alment velværd for alle ansatte Konflikter på arbejdspladsen Skolen håndterer konflikter ved samtale, konfrontation og forhandling. Alle tilstræber en løsning på konflikten, og konfliktløsningen tager afsæt i skolens værdigrundlag. Skolen arbejder aktivt for at skabe en kultur for konfliktløsning til gavn for medarbejderne og arbejdspladsen. 5.4 Det rummelige arbejdsliv På har alle lige muligheder i forhold til ansættelsesvilkår, videreuddannelse og løn uden hensyn til hudfarve, religion, seksualitet, alder eller køn. sætter pris på mangfoldighed og forskellighed og vil skabe plads til medarbejdere, der ikke fuldt ud kan opfylde de krav, der stilles på en arbejdsplads. Skolen er derfor en arbejdsplads der udviser social ansvarlighed i forhold til at fastholde og rekruttere medarbejdere med nedsat arbejdsevne. 17

18 5.4.1 Sygdom Skolen arbejder på at være en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderen ønsker at komme på arbejde. Inden for de første 14 dage kontaktes den sygemeldte medarbejder med henblik på en sygefraværssamtale. Er en medarbejder ofte fraværende på grund af sygdom - det være sig mange enkeltstående sygedage eller flere kortere sygeperioder (fx 3 gange indenfor 3 måneder) - indkalder lederen medarbejderen til en fastholdelsessamtale. Formålet med fastholdelsessamtalen er at få belyst fraværet med fokus på pågældendes situation. Der udarbejdes et referat fra samtalen. Ved sygdom arbejder skolen i et samarbejde med den sygemeldte på at fastholde vedkommende i jobbet. Ledelsen og evt. tillidsrepræsentanten er i dialog med den sygemeldte om sygdommen og fraværet. Skolen arbejder på, at medarbejdere i svære livssituationer så vidt muligt fastholdes i arbejdet med de relevante opgaver for såvel skolen som medarbejderen. Skolen arbejder for, at medarbejderen, der på grund af sygdom ikke længere fuldt ud kan varetage sit job, kan fortsætte ansættelsen på skolen evt. på ændrede løn- og ansættelsesvilkår Seniorpolitik Formålet med seniorpolitikken er at fastholde seniorer i job, denne er gældende for medarbejdere i alderen 62 til 65 år (svarende til den aktuelle efterlønsalder). Der afholdes en årlig seniorsamtale, hvor f.eks. arbejdsopgaver, kompetenceudvikling og arbejdstid kan drøftes. 5.5 Familie og arbejdsliv Medarbejderne på har indflydelse på arbejdets tilrettelæggelse såvel på kort som på langt sigt, så der sikres fleksibilitet og balance mellem arbejdsliv og det øvrige liv. Dette sker med udgangspunkt i skolens varierende arbejdsopgaver Orlov Medarbejderen skal have mulighed for at få orlov uden løn i kortere eller længere tid under hensyntagen til skolens behov, dog maksimalt et år. Orlov uden løn kan gives til videreudvikling eller til samvær med familien, samt hvis medarbejderen har personlige behov for orlov. Orlov med løn til efter- og videreuddannelse kan efter aftale med ledelsen være en del af en kompetenceudviklingsplan Arbejdstider Medarbejdere, der har specielle behov for bestemte arbejdstider eller arbejdsopgaver, skal under hensyntagen til skolens behov have mulighed for bestemte arbejdstider eller opgaver. Dette kan tilrettelægges over kortere eller længere tid, således at der igen kan skabes balance mellem arbejdsliv og det øvrige liv Ferieafvikling Ferie afholdes i henhold til skolens ferieplan, der afholdes sommerferie i uge 28, 29 og 30, samt fem feriedage i forbindelse med jul og nytår. Øvrig ferie aftales med nærmeste leder. 18

19 Ledelsen har mulighed for at pålægge medarbejdere med overtid afspadsering i forbindelse med jul og nytår Bibeskæftigelse Såfremt medarbejdere har bibeskæftigelse skal dette godkendes af nærmeste leder. Aftalen skal være skriftlig og fremgå af medarbejderens personalemappe (Medarbejderplan). 6 Lønpolitik Formålet med lønpolitikken er at fastlægge og synliggøre de forhold, som Randers Social- og Sundhedsskole lægger vægt på ved indgåelse af lønaftaler mellem skolen og skolens medarbejdere/de forhandlingsberettigede organisationer. Løndannelsen skal understøtte gennemførelsen af de indsatsområder, der løbende fastsættes for skolens virksomhed af bestyrelsen. I løndannelsen på skal der være sammenhæng mellem lønnen og den enkelte medarbejders funktioner, kompetencer, resultater og skolens virksomhed, økonomiske forudsætninger og centrale aftaler mellem arbejdsmarkedets parter. Ved ekstraordinære indsatsområder kan der ske midlertidig honorering af medarbejdere, der påtager sig særlige opgaver ved udviklingen og implementeringen af indsatsområderne. De særlige indsatsområder skal være synlige. I forbindelse med løndannelsen sikres et godt arbejdsmiljø gennem synlige kriterier for tildeling af de enkelte løndele, hvor der skal sikres en gennemskuelighed for den enkelte medarbejder i forhold til egen løn. Lønnen kan sammensættes af følgende dele: Basisløn Funktionstillæg Kvalifikationstillæg Engangstillæg Resultatløn Basislønen fastsættes på baggrund af den enkeltes overenskomst. Funktionstillæg knytter sig til en særlig funktion, som medarbejderen udfører i en bestemt stilling. Tillægget er pensionsgivende. Kvalifikationstillæg ydes som hovedregel som et varigt tillæg på baggrund af medarbejderens faglige eller personlige kvalifikationer, kvaliteten i opgavevaretagelsen mv. Tillægget er pensionsgivende. Engangstillæg kan udbetales til medarbejdere, som har ydet en særlig indsats i løbet af året. Resultatløn kan aftales for en særlig opgaveløsning, og hvor opgaveløsningen opfylder aftalte succeskriterier og aftalt tidsplan. Aftale skal være indgået før opgaven igangsættes. Aftalen kan gælde en enkelt eller flere medarbejdere. Resultatløn kan være et alternativ til en timeakkord. Løndannelsen skal ske under hensyntagen til, at skolen ønsker at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere indenfor hele skolens virksomhedsområde. Løndannelsen skal understøtte medarbejdernes udvikling gennem en tilskyndelse til at tilegne sig og implementere nye kompetencer og ny viden indenfor områder, der har betydning for skolens virksomhed. 19

20 Løndannelsen skal tilgodese medarbejdere, der viser initiativ, ansvarlighed, fleksibilitet og engagement i forhold til skolens virksomhed. Der kan udarbejdes retningslinjer for samarbejdet mellem tillidsrepræsentanterne og ledelsen om udmøntningen af lønpolitikken. 7 Evaluering og revision af Personale- og lønpolitikken Der nedsættes en arbejdsgruppe under MIO med repræsentation af ledelse og medarbejdere, som evaluerer Personale- og lønpolitikken for med særligt henblik på, om den fortsat er tidssvarende og om den bliver efterlevet. Arbejdsgruppen nedsættes i 4.kvartal, således at Personale- og lønpolitikken kan vedtages i MIO i 1.kvartal og bestyrelsen kan orienteres. 20