FRA TANKE TIL HANDLING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FRA TANKE TIL HANDLING"

Transkript

1 FRA TANKE TIL HANDLING Forandringer i nordatlantiske samfund NORA PROJEKT - Communties for Change

2 Resume og konklusion Indledning Qeqqata Kommunia i Grønland, Fjardabygd kommune i Island, Aukra kommune i Norge og The Research Center for Social Development på Færøerne har med støtte fra NORA analyseret, opstillet og beskrevet optimale forandringsprocesser for nordatlantiske samfund baseret på analyser, erfaringsudveksling og konkret afprøvning af forskellige metoder og værktøjer. Forandringsprocesser rammer alle lande, myndigheder, organisationer, virksomheder, familier og personer men nordatlantiske samfund står overfor markante ændringer grundet den globale økonomi, klimaændringer, ændringer i erhvervssektorer, nye vækstsektorer og demografiske udfordringer. Mange nordatlantiske samfund gennemgår eller står foran sådanne store forandringer, men enhver forandringsproces er krævende og udfordrende, og dette projekt har genereret en vidensbank af erfaringer, metoder, forslag og løsninger, som alle NORA medlemmer kan drage nytte af. Projektet har samlet fire deltagere i Grønland, Island, Færøerne og Norge, der står foran eller har gennemgået unikke og markante forandringer, og som med dette regionale samarbejde har ønsket at udvikle, dokumentere og vidensdele de forandringsprocesser, som mange af NORAs medlemmer står foran. Hovedformålet med projektet Communities for Change har således været at skabe en vidensbank om forandringsprocesser. Denne vidensbank præsenteres i denne rapport. Store projekter - The Big Bang Projektet har fokuseret på de allerstørste forandringsprocesser - The Big Bang - og dokumenteret, at store forandringsprocesser i form af olie/gas anlæg, store industrianlæg, aluminiumsværker eller markante ændringer af havn/fiskeri/industri og/eller erhvervspolitik skaber dramatiske (behov for) ændringer indenfor: Infrastruktur (store anlæg, nye veje, ny havn) Erhvervsstrukturer (erhverv flytter fra havn/fisk til industri og underleverandører skal professionaliseres) Uddannelsesniveau (større kompetencekrav og større variation i uddannelsesbehov) Servicesektoren (stor virksomhed kræver megen service og tilflyttere har nye forventninger) Byudviklingen (markante udvidelser, flere beboere, nye byområder, nye institutioner) Den kommunale organisation (administrativ og organisatorisk tilpasning/udvidelse og professionalisering) Den demografiske sammensætning (mange tilflyttere) Kommunens økonomi (nye indtægter, nye udgifter, udgifts- og forventningspres m.v)

3 Store projekter, store anlæg, store infrastrukturprojekter og generelt store forandringsprojekter er i sig selv ekstreme opgaver politisk, økonomisk, forhandlings- og beslutningsmæssigt og organisatorisk og vil ofte være meget langvarige og tålmodighedstestende processer med en ekstrem lang opstarts- og beslutningsproces. Men disse big bangs er samtidig politisk, økonomisk og organisatorisk en kæmpe udfordring idet de rejser en lang række problemstillinger: En gennemgående erfaring og konklusion er således at store forandringsprocesser skaber mange direkte og indirekte afledte effekter og konsekvenser, og at mange af disse effekter og konsekvenser undervurderes, nedprioriteres eller direkte glemmes/fortrænges idet al fokus er på selve hovedprojektet, f.eks. et aluminiumsværk, olie og gas anlæg, nye industrianlæg m.v. Det er endvidere almindeligt at sådanne markante forandringer skaber modstand i befolkning, erhvervsliv, offentlige administrationer og medier, men også at denne modstand, skepsis og/eller utryghed undervurderes og håndteres for sent, for dårligt og for ineffektivt. Det er også almindeligt, at de lokale administrative kapciteter og strukturer ikke er på plads til at håndtere omfattende analyser, planlægningsopgaver, forhandlinger og kommunikationsforløb. De berørte lokalsamfund involveres endeligt ikke produktivt og effektivt i indledende analyser, planlægning og specielt forhandlinger, der oftest vil blive varetaget af regionale og nationale myndigheder. Dette forstærker den manglende forståelse for endsige inddragelse af de mange afledte effekter og sikrer sen og dårlig håndtering af lokal modstand og manglende lokal administrativ kapacitet. Til trods for disse mangler, udfordringer og problemer vil disse markante forandringsprocesser i de fleste tilfælde skabe ny dynamik, nye arbejdspladser, bedre økonomi og mange positive forandringer. Dette projekt har således fokuseret på at give erfaringer og praktisk viden videre, så andre kan motiveres til at tænke stort, turde gennemføre markante ændringer og undgå de største fejl og mangler og således sikre hurtigere og bedre implementering. Indhold, resultater og værktøjskasse Når en kommune af økonomiske, erhvervsmæssige, demografiske eller unikke omstændigheder står foran markante ændringer har vi med dette projekt ville sikre erfaringer, værktøjer, forslag, ideer og løsninger til en optimal forandringsproces. Vi har opdelt vores rapport i tre hovedafsnit: 1. Teroretiske modeller for forandringprocesser 2. Analyseværktøjer samt praktiske arbejdsmetoder og -redskaber til gennemførelse af forandringsprocesser 3. Konkrete og hands-on erfaringer fra fire nordatlantiske kommuner om store forandringsprojekter (Big Bangs)

4 1. De teoretiske modeller vil være fokuserende på tre klassiske modeller: K. Lewis Optønings-model, hvor han taler om at optø, forandre og fryse situationen i den nye tilstand. Her er der tale om de mennesker, der skal skabes en forandring for, den faktiske forandring i situationen og det at få pakket tingene sammen igen. H.J. Leawitts Diamant-mode, hvor han taler om diamenten. Det er ikke så meget en forandringsmodel, men en organisationsmodel bestående af fire elementer: opgaver, struktur, teknologi og mennesker hvilke alle er indbyrdes forbundne. De påvirker hinanden og påvirkes af hinanden under en forandring. J.P. Kotters 8-trins model for planlagte forandringer. Modellen kan bruges til at fjerne forskellige fejl i planlægningen af forandringen og sikres et bedre grundlag for den succesfulde forandring. 2. Analyseværktøjerne vil være skabt på baggrund af vores 6 F-model, hvor vi har fokus på Forståelse Forberedelse Faglighed Forankring Forandring Forbedring Vi bruger dette forberedelsesværktøj i et spørge- og huskeskema, som kan sikre specifik viden om afgørende faktorer såsom: Metodevalg og organisatorisk set-up Borgerinvolvering, -motivation og ejerskab Politisk støtte, engagement og forankring Administrative tilpasninger og kapacitetsudvidelse (organisationsudvikling) Informations-, medie- og kommunikationsstrategier Synergiskabende aktiviteter (afledte projekter og effekter) Økonomiske implikationer

5 3. Rapporten slutter med fire afsnit om praktiske erfaringer, viden og evalueringer fra fire store forandringsprojekter: Ormen Lange anlægget i Aukra, Norge Aluminiumssmelteværk i Maniitsoq, Grønland Aluminiumssmelteværk i Fjardabygd, Island Pelagisk fabrik i Tvøroyri, Færøerne Konklusion Nordatlantiske kommuner står foran store forandringer. Den demografiske, erhvervsmæssige, klimamæssige og generelle samfundsudvikling skaber behov for mange forandringer og tilpasninger, og små isolerede samfund med tung kulturarv, mange generationers traditionelle livstil og fortsat demografiske, transport- og infrastrukturmæssige udfordringer gør enhver forandring udfordrende Forandringsprocesser er dog nødvendige og positive men påvirker økonomisk, erhvervsmæssigt, socialt, kulturelt og de politiske/administrative strukturer og er nærmest uden undtagelse mere krævende og mere omfattende end man forestiller sig. Erfaringer viser entydigt at Den forbedrende indsats i form af analyser, planarbejde, brug af eksperter og dialog med ALLE relevante aktører er nøglen til succesfulde forandringer Information og kommunikation er centralt for gode forandringsprocesser Planlægning og håndtering af brændende platforme (modstand, følsomme emner m.v.) kan være udslagsgivende for forandringsprocessen En professionel organisering og tilstrækkelige personalemæssige ressourcer til gennemførelsen af analyser, kommunikation, mediedækning, planarbejde, gennemførelse, opfølgning og evaluering er alfa og omega Fordele og ulemper mellem pilotprojekter og -forsøg (gradvis forandring) eller hurtig, markant forandring (big bang) er ikke entydig og som hovedregel situationsspecifik, men stilstand er tilbagegang. En række nordatlantiske områder vil få mulighed for enkeltstående men ekstremt omfattende mineral, olie, gas, energi eller mega turistprojekter. Kompleksiteten af forandringsprocesser stiger voldsomt når der er tale om sådanne markante infrastruktur eller erhvervsmæssige projekter (Big Bang). Større behov for forberedelse, inddragelse af stake holders, analyser og komplicerede økonomiske og politiske forhandlinger er uundgåelige men antallet af aktører, berørte områder, afledte effekter og behov for organisatoriske tilpasninger stiger tilsvarende.

6 Erfaringer fra mega projekter tyder på at selve gennemførelsen af hovedprojektet kan håndteres professionelt, effektivt og kan have meget positive effekter for et mindre lokalsamfund men peger også på følgende faktorer National-, regional- og lokalpolitiske interesser skal afvejes og balanceres, og effekten/konsekvenser for omkringliggende arealer skal inddrages Store, internationale koncerner og ekstreme finansielle investeringer risikerer at blænde for analyser, debat og involvering af alle parter og medfører til tider tilsidesættelse af optimal forandringsproces Til sikring af optimal forandringsproces, kommunikation, information og ikke mindst håndtering af de mange afledte effekter er det afgørende at de lokale myndigheder uanset størrelse involveres i forhandlinger, analyser, kommunikation og beslutninger De afledte effekter af mega projekter i form af infratrukturmæssige, økonomiske, sociale, kulturelle, kommunaladministrative konsekvenser undervurderes konsekvent (man fokuserer på hovedprojektet og undervurderer de mange afledte effekter) De lokale myndigheder skal ikke alene være gearet til forberedelse og gennemførelse men skal også have struktur, organisation og personalemæssige ressourcer til at håndtere de mange nye opgaver som opstår efter selve implementeringen Forandringsprocesser er nødvendige og vil med god planlægning, professionel kommunikation, inddragelse af alle relevante parter samt indregning af de mange afledte effekter kunne sikre ny vækst, ny fremtid og ny dynamik i tyndtbefolkede områder i Nordatlanten.

7 1. Teoretiske rammer for forandringsprocesser Indledning Der findes mange modeller og metoder til at gennemføre forandringsprocesser, og de fleste skal justeres og tilpasses det specifikke projekt og organisatoriske set up. Der er selvsagt stor forskel på om det er et stort eller mindre projekt, om det er en virksomhed, organisation eller offentlig myndighed og om det primært er et internt projekt eller om det har eksterne aktører og partnere. En forståelse for og indblik i teorier og metoder til forandring er dog i alle tilfæde anbefalelsesværdig, idet INGEN forandring er let eller enkel. En forandring kan virke nok så logisk, nødvendig og positiv men den vil med nærmest 100% garanti møde modstand og kritik. Der er mange sociale og psykologiske analyser af baggrunden for modstand mod forandringer, men faktum er, at når det blæser bygger mange mennesker læhegn, mens andre bygger vindmøller. Vi er forskellige som mennesker og vi reagerer forskelligt på forandringer. Den bedste løsning er aldrig at bedømme eller specielt fordømme folk for kritik og modstand mod forandring men via indblik i teorier, metoder og erfaringer analyserer, forberede og gennemføre en så optimal forandringsproces som muligt med en åben forventning om at møde modstand mod forandringen Modstand mod forandring Meget få mennesker vågner hver dag og tænker, havd skal jeg forandre i dag. De fleste af os er glade og trygge ved en kendt hverdag, hvor daglig drift, opgaver og personlige kontakter ikke skifter dramatisk men kun gradvist. Vi har som mennesker principielt ikke noget imod forandring - men har noget imod at blive forandret! Vi er bevidste om at ting, situationer, produkter og mennesker ændres, og der skal ske forandringer men grundlæggende er mange mennesker bange for at miste det kendte, det sikre, det trygge - Miste det som har værdi idag. Mange kan måske af politiske, organisatoriske, økonomiske eller personlige grunde ikke se vigtigheden af forandringen, og om forandringen virkelig gavner. Selv hvis man kan se nødvendighden af en ændring er man måske uenig i omfanget, hastigheden og specielt lokaliseringen af forandringen. Modstanden kan også være rent selvisk og egoistisk. Man kan godt gennemskue at forandringen giver mening, men den vil betyde at ens arbejde, ens position, ens økonomi, ens magt, ens netværk, ens status og ens rolle/funktion vil forsvinde eller blive reduceret.

8 Endelig kan modstanden være personlig, idet man har dårlige erfaringer eller mangelnde tillid til budbringeren af forandringsbudskabet. Misforståelse og manglende tillid kan således ofte føre til modstand. Teorier bag forandringsprocesser Forandring og modstand går således hånd i hånd og kan meget sjældent skilles af, så en forståelse for forandringsprocesser er helt afgørende for at kunne gennemføre enhver forandring. En teoretiske og metodemæssig forståelse for forandringer kan markant være med til at skabe en bedre forberedelse, planlægning og gennemførelse af forandringer, så vi har i det nedenstående beskrevet de tre mest klassiske og anvendte teorier over de seneste årtier: K. Lewin taler om at optø, forandre og fryse situationen i den nye tilstand. Her er der tale om de mennesker, der skal skabes en forandring for, den faktiske forandring i situationen og det at få pakket tingene sammen igen. H.J. Leawitt taler om diamenten. Det er ikke så meget en forandringsmodel, men en organisationsmodel bestående af fire elementer: opgaver, struktur, teknologi og mennesker hvilke alle er indbyrdes forbundne. De påvirker hinanden og påvirkes af hinanden under en forandring. J.P. Kotter taler om en 8-trins model for planlagte forandringer. Modellen kan bruges til at fjerne forskellige fejl i planlægningen af forandringen og sikres et bedre grundlag for den succesfulde forandring. K. Lewin s Unfreeze-Transition-Freeze model (Optø-Forandre-Frys) Den amerikanske psykolog Kurt Lewin formulerede for mange år siden en fase-model til beskrivelse af vellykkede forandringsprocesser: Fase 1: Unfreeze (Optø)

9 Som beskrevet tidligere er det et almindeligt menneskeligt træk at søge situationer, hvor man føler sig sikker og i kontrol - hvor man forbliver i det kendte. Trygge og stabile omgivelser danner grundlaget for den personlige identitet og dagligdag. Herved skabes en slags komfort zone ud fra hvilken alle forandringer selv dem der indebærer betragtelige fordele vurderes som ukomfortable. Der skal normalt ganske særlige overtalelsesevner til for at bringe mennesker ud af denne komfort zone (den frosne tilstand). Hvis man kan tale om TRÆK og SKUB metoder i forandringsledelse, kan man sige, at bringe nogen ud af den frosne tilstand (unfreeze), normalt kræver et skub. Man er nødt til at skubbe processen igang ved klart og entydigt at melde ud at der skal ske forandringer. Lewin taler om at nedbryde situationens ligevægt. Man er nødt til at synliggøre, retfærdigøre og illustrere at situationen, komfort zonen, stilstanden er på væk og via brændende platforme, inspirerende udfordringer, kolde facts, uddannelse, MBO-teknikker og visioner sætte processen igang. Fase 2: Transition (Forandring) Selve den mentale eller fysiske forandringsproces består ofte af flere steps. En klassisk fejl ifølge Lewin er at bruge lang tid på at gennemtænke de nødvendige forandringer, men tro at involverede personer kan tage hele processen i et hug. Selvom forandring kan være vanskelig for den enkelte, er det vanskeligste øjeblik måske at få startet at få gang i selve forandringsprocessen. Tryghed er en vigtig del af denne proces, og tryghed kan skabes ved eksempelvis at lempe på de normale driftskrav, mens forandringen står på eller ved opmærksom og dialog om de ting, som processen fører med sig. Transition-teknikker kan eksempelvis være: Boiling frog (små skridt), atraktive udfordringer, coaching, uddannelse, facilitator hjælp, gør de første trin lette, MBO, Open Space samtaler, ny struktur som facilitator m.v. Fase 3: Refreeze (frys situationen igen) Den sidste fase handler om at pakke tingene sammen og fortsætte i den etablerede, nye driftssituation. Denne refreezing er i praksis ofte en ledelsesmæssigt lidt vanskelig periode. Det er sjældent muligt helt at afslutte en forandringsproces. Ofte er der behov for at forblive i en slags forandrings mode al den stund, den næste forandring højst sandsynligt lurer lige rundt om hjørnet. Risikoen er selvsagt, at der i organisationen skabes en oplevelse af, at ingen forandringsprojekter rigtig bliver til noget. På lidt længere sigt kan denne oplevelse eller erfaring mindske motivationen for at deltage aktivt og engageret i nye forandringsprojekter. Det er således afgørende at fastfryse forandringen, vise hvad der er sket, huske folk på før og efter og give den nye situation navn, substans ogf forståelse. Refreeze-teknikker kan eksempelvis være: De brændte broers teknik, fremhævelse af positive resultater, belønning kobles til adfærd, institutionalisering i strukturer og processer, bekræftelsesritualer o.a. Lewins hovedbudskab er således at forandringer er svær og det ikke kommer af sig selv - der skal skubbes og kæmpes. Forandring er reelt nedbrydning af gamle strukturer, processer og løsninger, så det er vigtigt at man ikke kun har fokus på selve processen med at nedbryde, ændre og forandre en given situation men også at skabe et klart resultat og billede af den nye situation. Man bruger ofte så mange ressourcer på at

10 forberede, forklare og forandre at man ikke får klargjort den nye virkelighed, den nye situation, hvilket kan give anledning til megen frustration. Vi har specielt haft fokus på at lære af Lewins buskab om genfrysning. Vigtigheden af at vise resultaterne og specielt at knytte resultaterne til forandringen. Man glemmer hvor man var og hvor langt man er nået grundet forandringerne. Såfremt man ikke får frosset et nyt virkeligsbillede, hvor det er klart og entydigt Leavitts forandringsmodel: H. J. Leavitt har opstillet følgende model for organisationsændringer/forandringer i en organisation: Opgaver: Omhandler i bred for stand mål, vision og mission samt de organisatoriske opgaver, der er knyttet til realiseringen af målene Struktur: Omhandler de stabile elementer i organisationen: Organisationsplaner, stillingsbeskrivelser, kommunikationsmønstre, forretningsgange etc. Teknologi: Omhandler de tekniske hjælpemidler samt den viden, der knytter sig til brugen af disse hjælpemidler: IT, maskiner, bygninger, transportmidler etc. Mennesker: Omhandler de ansatte dvs. deres kompetencer, værdier, holdninger, normer, motivation etc. Modellen viser teoriens hovedbudskab om, at der er en sammenhæng mellem de enkelte elementer, og at man ikke kan ændre et element uden at man påvirker de andre elementer, som så bør tilpasses til den nye situation. Som figuren viser, er disse elementer indbyrdes forbundet. De påvirker hinanden og påvirkes af hinanden. Modellen bliver herved til en systemmodel, hvor fokus er på helheden og på relationerne mellem de enkelte elementer. Modellen søger i at sin gribende enkelthed at fortælle, at ændringer i et af elementerne med stor sandsynlig hed vil medføre ændringer (eller kræve ændringer) i de øvrige elementer. Hele systemet påvirkes.

11 Leavitt s model er ikke ny men er ikke desto mindre vidt udbredt. Det skyldes ikke alene, at den har været en fast og sikker bestanddel i flere generationers lærdom om forandringsledelse men også at modellen intuitivt er let at forstå og forholde sig til. Og modellen opleves almindeligvis som værende en rigtig beskrivelse af virkeligheden. Modellen har i tidens løb været udsat for en del kritik bl.a. for at være for lukket. I en revision af modellen har Leavitt derfor tilføjet omverdenen som en slags femte central variabel. Modellens væsentligste bidrag til forandringslitteraturen er imidlertid stadigvæk den eksplicitte fokus på organisationen som et system af forbundne, gensidigt afhængige elementer. Forandringen er måske kun ønsket indenfor et område men det skaber automatisk ændringer andre steder. Som vores konklusion vil understrege, så vil etablering af f.eks. store energi- eller industrianlæg selvsagt medføre erhvervsmæssige og infrastrukturmæssige ændringer men vil også have konsekvenser for demografi, uddannelse, kultur, kommunal administration m.v. Man er således tvunget og nødsaget til at analysere, planlægge og forbedre disse afledte effekter såfremt man ikke ønsker at blive overrasket og reelt skabe nye problemer. Dette sker ofte ikke bl.a. grundet manglende dialog/kommunikation med lokale myndigheder, borgere og virksomheder. John P. Kotters 8-trins model Kotter opstiller 8 faser, som enhver virksomhed ifølge ham bør gennemløbe i forbindelse med ethvert større, gennemgribende forandringstiltag. Der er tale om en sekventiel model, idet det ifølge Kotter ikke er hensigtsmæssigt at springe nogen af trinene over, og problemer i én fase vil føre til problemer i de efterfølgende. 1. Skab en følelse af nødvendighed: Dette lyder som den letteste del af forandringsprocessen, men er det langtfra. Det undervurderes ofte, hvor svært det er at få folk til at forlade deres tryghedszone og i det hele taget overbevise dem om, at det er nødvendigt at gøre det. Iøjnefaldende økonomiske tab er et af de mest håndfaste midler, der kan hjælpe med at sætte en forandringsproces i gang ved at etablere en følelse af nødvendighed 2. Etabler den ledende koalition: Man skal ikke forvente, at alle ledere endsige involverede bakker op fra starten, men det er essentielt, at man får nogle tunge folk med i den ledende koalition. Ellers vil koalitionen muligvis kunne gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag. Sørg for at der står en tilstrækkelig magtfuld, indsigtsfuld og troværdig gruppe af interessenter bag forandringen. Sørg for at denne gruppe arbejder sammen som team 3. Vision og strategi: Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. Det er vigtigt at skabe en håndgribelig, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og interessenter kan forholde sig til. Detaljerede planer skaber sjældent begejstring. Det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser

12 4. Kommuniker visionen: Anvend alle midler til konstant at kommunikere den nye version og strategien. Fortæl visionen ved enhver lejlighed. Det er vigtigt, at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Husk at handlinger ofte tæller mere end ord. Gør derfor, som du siger, walk the talk 5. Fjern modstand mod forandringerne: Fjern alle forhindringer og barrierer. Fjern eller juster systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen. Opmuntre til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Skab synlige og kortsigtede resultater: Det er essentielt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen, belønnes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid. Det er ifølge Kotter ikke nok at håbe på kortsigtede resultater, man skal planlægge dem. Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater har den sidegevinst, at den hjælper med at opretholde følelsen af nødvendighed 7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet: Undgå at snævre egoistiske interesser, misforståelser, mistillid, forskellige vurderinger og frygten for det ukendte kommer i vejen for en cementering af forandringen. Sørg for at bruge den troværdighed, som de hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør ansættes eller forfremmes. Undgå at erklære sejre for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed og dermed sætte en stopper for yderligere forandringstiltag 8. Implementer og foranker nye procedurer i organisationens kultur: Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og virksomhedens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen Kotter modellen er således et udtryk for, at efter Kotter s opfattelse bliver mange forandringsprocesser ikke den succes, de skulle have været, fordi de indeholder en eller flere af følgende fejl: man tillader for stor selvtilfredshed, man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk styrende koalition, man undervurderer visionens magt, visionen kommunikeres ikke tilstrækkeligt godt, forhindringer får lov til at blokere for forandringerne, man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster, man fejrer før slaget er vundet, og man forsømmer at forankre forandringerne i kulturen. Kotter råder til, at succesfuld forandring gennemgår alle otte faser. At springe en fase over giver altid problemer. Flere af faserne kan gennemføres parallelt, men de må igangsættes i den foreskrevne rækkefølge. Vi har været inspireret af fase tankengangen, og mener man kan bruge modellen til at undgå fejl og se hvor man har mangler i ens forandringsproces. I vores projekt har Kotters særlige fokus på formidling, kommunikation og information givet anledning til specifik fokus på dette område som værende helt essentielt for en succesfuld forandringsproces.

13 Konklusion Teori er ikke praksis, og virkeligheden overgår altid lærebøgerne, men i store forandringsprocesser er det afgørende at være opmærksom på de mange faldgruber, mulige problemer, sandsynlige modstand, vigtigheden af involvering og kommunikation og dokumentation af resultaterne. Konklusionen efetr analyse og brug af forskellige teorier er således entydig. Der er behov for særlig fokus på Forandring er en krævende og langvarig proces Forandring kræver stærk og synlig ledelse Forandring har uundgåelige, afledte effekter indenfor mange områder Forandring kræver involvering og dialog med mange aktører Forandring forudsætter information og kommunikation Forandring kræver at man synliggør resultater og de opnåede forandringer Forandringsteorier give gode analyserammer til disse fokusområder og kan fungere som huskelister når man igangsætter større forandringer. Vi har brugt de skitserede teorier og metoder til at udvikle mere konkrete arbejdsredskaber, som vil blive præsenteret i næste kapitel.

14 2. Analyseværktøjer for forandringsledelse og -processer Forandringsteori er som vist i foregående kapitel en logisk kortlægning af årsagssammenhængen mellem input (ressourcer som finansiering, mennesker, organisering, regulering), aktiviteter (konkrete handlinger som forandringsprocessens aktører udfører), outputs (de umiddelbare forandringer, som produceres) og effekter (de resultater som indsatsen fører til på kort, mellemlang og lang sigt). Forandringsteori er med andre ord teorien om hvilke årsagssammenhænge, der gør, at en forandringproces vil være succesfuld. Vi har brugt nedenstående model som analyseramme. Den viser at forandringsprocesser reelt er en kontinuerlig proces, men at der er faser og elementer som skal planlægges, analyseres og gennemføres for at sikre fremdrift i enhver forandringsproces Ovenstående analyseramme er sammenholdt med de tidligere skitserede forandringsteorier en god planlægnings- og huskeliste forud for og i løbet af større forandringsprocesser. Ingen forandringsproces er fejlfri og uden uforudsete problemer, og ovenstående værktøjer kan derfor ofte med fordel suppleeres med såkaldte GAP analyser. Gap-analyser har til formål at identificere de gaps (huller), der skal lukkes, og danner grundlag for de indsatsområder, der skal fokuseres på, og de handlinger der skal foretages. I sin enkelhed er GAP anlyser en statusrapport i forhold erklærede og opnåede mål og hvor der er mangler/problemer jvf nedenstående figur:

15 Med den overordnede analyseramme og GAP analyser kan man besvare de spørgsmål og planlægningsopgaver som vi i løbet af projektet har kunne identificere som de mest essentielle for en succefuld planlægning og gennemførelse af forandringer. Disse spørgsmål og planlægningsopgaver har vi samlet i en model kaldet De Seks F. De Seks F De seks F står for nedenstående temaer som alle er involveret i den overordnede analyseramme: Forståelse Forberedelse Faglighed Forankring Forandring Forbedring Analyserammen og disse temaer kan bruges i planlægsningsgrupper til at diskutere, evaluere og konkretisere viden om forandringsprocesser bl.a. ved at besvare nedenstående sprøgsmål Hvordan sikrer man forståelse af de involverede institutioners, virksomheder og personers interesser, holdning og forventninger til forandringerne? Hvordan får man kortlagt de forskellige aktørers væsentligste modstand mod forandring? Hvordan får vi forståelse for brændende platforme = de tiltag, som kan bremse forandringen? Hvordan forbereder man optimalt en forandringsproces? Hvem skal involveres, hvem skal styre og hvordan skal der informeres? Hvilken struktur og proces for forandringen er bedst gearet til det konkrete initiativ? Hvilke økonomiske og faglige ressourcer er nødvendige? Hvordan sikrer man optimal faglighed i forandringsprocessen? De konkrete tiltag, projekter og initiativer skal formuleres og formidles. De skal baseres på analyser, eventuelle test/for-projekter og vil ofte have en kobling til en overordnet vision eller handlingsplan. Hvordan sikrer man sammenhæng, faglighed og formidling af de konkrete initiativer og forandringer? Hvordan sikrer man klarhed i sin GAP analyse (hvor er vi, og hvor vil vi hen)?

16 Hvordan sikrer man forankring af forandringsprocessen hos relevante aktører/stakeholders? Man har i forståelsesprocessen fået indblik i holdninger og forventninger, og det skal nu videreudvikles til accept/respekt for de nødvendige ændringer hos de centrale aktører, og/eller der skal sikres en platform for utilfredse aktører. Hvordan sikres denne accept og/eller platform? Skal der tilbydes mere holdningsbearbejdning via dialog, formidling og/eller indflydelse på forandringerne og hvornår/hvordan skal man acceptere en vis grad af modstand? Hvordan sikrer man den optimale forandring? Man har gennemført sin GAP analyse og er nu klar til at gennemføre forsøgene, projekterne eller tiltagene, som skal forandre den nuværende situation. Man har i teorien forberedt organisatoriske strukturer, fastlagt processer og afsat økonomiske ressourcer, men fungerer det i praksis, hvordan får man løbende justeret/tilpasset, og hvordan formidles proces, justeringer og resultater? Man har nu gennemført tiltagene, men der skal evalueres og sikres grundlag for forbedringer. Enhver forandringsproces bør evalueres, så resultater og erfaringer kan bruges i fremtidige tiltag, og så det gennemførte initiativ eventuelt kan forbedres og justeres på en række områder. De teoristiske modeller, analyserammen og de seks F bør kunne skabe en optimal planlægnins-, forberedelses- og gennemførelsesproces og kan understøttes af det nedenstående spørgeskema, som vi har brugt til at analysere vores egne gennemførte eller planlagte forandringsprocesser. Spørgeskema Nedenstående spørgeskema er rettet mod kommuner og offentlige myndigheder, som i tyndt befolkede og primært nordatlantiske områder gennemgår eller skal gennemgå en markant og omfattende forandringsproces (a big bang). Formålet med spørgeskemaet er at fastlægge de centrale forventninger, analyser, processer, personer, resultater og erfaringer som vil være en del af disse forandringsprocesser med henblik på at sikre en optimal og effektiv omstilling. 1. Projektet/forandringen 1.a. Beskrivelse af projektet (forandringsprocessen) i detaljer Indholdsbeskrivelse Organisatoriske set up (styre- og arbejdsgrupper) Implicerede parter Beslutningsprocessen Økonomiske rammer og forhold Politiske rammer (lovgivning) Juridiske implikationer ogkomplikationer

17 1.b. Nævn de 5 fremtrædende motiverende faktorer for at ville gennemføre projektet 1.c. Nævn de 5 mest begrænsende, problematiske forhold for ikke at ville gennemføre projektet 2. Baggrund og analyser 2.a. Baggrund Hvilke forventninger havde/har man til projektet? Beskrivelse af den faktuelle situation før projektet Hvordan forventer man forløbet under selve projektets genenmførelse (hvad sker der i praksis); projektplanen Hvilke forventninger til resultater og effekter har man? 2.b. Analyser, rapporter, forprojekter Beskriv rapporter, analyser, test og forprojekter som er en del af beslutningsprocessen, inkulderende vurdering af Omfanget, kvaliteten og ressourceforbruget Involverede partnere (eksterne og interne) Anvendelsen og udnyttelsen af disse rapporter Eventuelle manglende analyser, rapporter, data før gennemførelsen 2.c. Brændende platforme Hvilke temaer er diskussionsmæssigt og mediemæssigt de centrale og fremtrædende og reelt de afgørende for den generelle meningsdannelse om projektet Økonomiske Konkurrencen og/eller input fra andre lande, fra centralt hold eller andre byer Miljømæssige Infrastrukturmæssige Juridiske Personale og bygherrer Kulturelle og sociale effekter Andre forhold

18 3. Stakeholder analyse 3.a.Opstil en liste over de centrale stakeholders i projektet Projektpartnere Myndigheder Projektorganisation Interesse-organisationer Borgergrupper Virksomheder Politikere Medier Private borgere 3.b. Gennemfør en stakeholderanalyse til at vurdere bl.a. Vidensniveau Faglige ressourcer Interesse/rolle i projektet Position (positiv/negativ) Alliancer Projektmæssig magt, styrke, indflydelse Aktioner, tiltag, opgaver 4. Organisering 4.a. Hvordan er forandringsprocessen/projektet organiseret? Styregruppe, arbejdsgrupper, den interne organisering i kommunen og eksterne partnere? 4.b. Analyser og vurder styrker og svagheder ved den valgte organisering, herunder om Ressourceforbrug Kvalifikationer Rolle som forhandlingspartner og beslutningstager Brug af eksterne konsulenter 4.c. I hvilken udstrækning er der tale om eller er der behov for - permanente organisationsomlægninger? Beskriv de interne organisatoriske konsekvenser af forandrinsgprocessen

19 5. Dialog og kommunikation 5.a. I hvilken udstrækning er der en officiel kommunikations- og informationsstrategi om projektet Beskriv tanker, planer og indhold 5.b Hvordan er dialog, kommunikation og information organiseret Central/decentral løsning Ny eller eksisterende ressourcer/personer til udførelsen 5.c Beskriv dialogen, kommunikationen, informationen om projektet Møder Arbejdsgrupper Borgergrupper Medier Nyhedsbreve Andet 6. Evaluering 6.a. Er der planlagt en formel evaluering af projektet Organisering Omfang og indhold Involverede parter Resultater og konklusioner 7. Opfølgning og afledte effekter 7.a Analyser hvilke tiltag og effekter som der opstod på baggrund af forandringsprocessen Konkrete nye tiltag Økonomiske, kulturelle, sociale Infrastrukturmæssigt Beboermæssigt Organisatoriske

20 Hovedtemaer Vi har igennem projektet fået indblik i teorier, analyseværktøjer og praktiske erfaringer og vi er ganske sikre på at hovedtemaerne i enhver forandringsproces vil være behovet for: PLANLÆGNING INVOLVERING KOMMUNIKATION OPFØLGNING Vellykket forandring er lig med vellykket planlægning Der skal analyseres, forbedres og planlægges før enhver større forandringsproces. Vellykket forandring starter med effektiv planlægning. Anvendelse af teoretiske analysrammer og metoder, huskelister og spørgeskemaer vil sikre en mere effektiv forandringsproces og vil sikre fokus på de forskellige elementer, opgaver og faser i en forandringsproces. Den vil endvidere sikre fokus på de mange mulige afledte effekter og sikre at man ikke glemmer eller undervurderer de mange faser og opgaver. Vellykket forandring er lig med vellykket involvering af relevante aktører Forandring vil møde modstand, så en optimal stakeholderanalyse vil sikre at man vil være opmærksom på hvilke aktører som kan støtte og sikre forandring, og hvem som vil modarbejde. Man kan ikke tilfredsstille alle, men information, kommunikation og dialog med alle aktører vil sikre en bedre platform for forståelse og accept. Det vil endvidere kunne være en optimal kilde for indblik i afledte effekter og konsekvenser, og hvilke informations- og formidlingsopgaver der er nødvendige I megaprojekter er det således en gennemgående erfaring at en direkte, stærk og oprigtig inddragelse af de lokale myndigheder og aktører sikrer optimal viden, information, støtte og forankring, mens projekter der stort set egenhændigt gennemføres mellem nationale myndigheder og multitnationale selskaber m.v. overser de lokale konsekvenser og ikke sikrer lokal forankring og gennemslagskraft. Vellykket forandring er lig med vellykket kommunikation Information, kommunikation og dialog kan være nøglen til alle faser, alle opgaver og alle resultater. Det er således ekstremt afgørende at have en detaljeret og kalr kommunikationsplan for en forandringsproces med detaljerede svar på: Hvad er formål/budskabet? Hvem er modtager? Hvordan formidles det? Hvem er afsender/formidler? Hvornår leveres det? Hvordan sikres der feedbackmuligheder? Hvem vurderer opfølgning og/eller eventuel effektmåling? Hvem er ansvarlig for kommunikationsplanen og hvem involveres? Hvad koster det?

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Mange vil udvikling færre forandring

Mange vil udvikling færre forandring Mange vil udvikling færre forandring 4 årsager og en huskeliste Peter Møller Org.-strategi Produktivitets forbedringer Ledelsesudvikling Sparring >300 Organizational Review Engagements undersøgelser Præstationsvurderinger

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Om Lille Veum professionel støtte til et godt liv

Om Lille Veum professionel støtte til et godt liv Om Lille Veum professionel støtte til et godt liv Rapport fredag d. 27. november 2009 1 www.marketminds.dk Hvad er Lille Veum? Et bo- og arbejdstilbud for udviklingshæmmede På Lille Veum yder vi støtte

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis

Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer Lær at lære og huske mere effektivt Strategi og forretningsudvikling i praksis Rådgivende salg styrk dine salgskompetencer 11.-12. august 2014 Lær at lære og huske mere effektivt 25. september 2014 Strategi og forretningsudvikling i praksis 27.-28. oktober 2014 Styrk din personlige

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

MARS Selvevaluering IT & Data Odense-Vejle September 2010 MARS. Selvevaluering IT & Data Odense Vejle. September 2010

MARS Selvevaluering IT & Data Odense-Vejle September 2010 MARS. Selvevaluering IT & Data Odense Vejle. September 2010 MARS Selvevaluering IT & Data Odense Vejle 1 INTRODUKTION I den følgende præsenteres resultaterne af afdelingens selvevaluering på baggrund af MARS modellen. Evalueringen er foretaget med udgangspunkt

Læs mere

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Mette Fabricius Madsen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

- Lokal Agenda 21-strategi. Dit liv, din fremtid, dit job

- Lokal Agenda 21-strategi. Dit liv, din fremtid, dit job - Lokal Agenda 21-strategi Dit liv, din fremtid, dit job Den kommunale Agenda 21 opgave Ifølge planlovens kapitel 6a, 33 a skal byrådet forklare og udgive deres strategi for kommunens bidrag til en bæredygtig

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter?

Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter? Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter? Om passende ledelsesmæssig opbakning Preventing Dropout 19. juni 2012 Temaer og form 1. Udvikling versus drift

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. april Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere