Lederskabsreformationen en udfordring for et samfund i krise og under radikal forandring.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederskabsreformationen en udfordring for et samfund i krise og under radikal forandring."

Transkript

1 MEMO korte indlæg til inspiration og overvejelse Indlæg nr. 6: Styring gennem lederskab Lederskabsreformationen en udfordring for et samfund i krise og under radikal forandring. Om at genopfinde det autentiske, etisk ansvarlige og værdiskabende fællesskab Af Preben Melander * A. Udfordringen Det igangværende forskningsprogram SLIP har en mission, der går ud på at sætte en ny dagsorden for debatten om fremtidens lederskab med særlig fokus på den offentlige sektor. Dog har programmets ideer lige så stor relevans for og appel til den private sektor. I denne mission ligger at mobilisere, italesætte og forankre en bred samfundsmæssig forståelse og anerkendelse af lederskabets afgørende betydning for menneskers og fællesskabers livskvalitet, værdiskabelse, velstand og velfærd (lederskabets værdikæde). Vi har brug for en fundamental nytænkning af lederskabet både det politiske, det faglige og det administrative. Et lederskab, der bygger på etisk ansvarlighed, faglig værdiskabelse og menneskers iboende kompetencer og gerne på linie med den originalitet og kreativitet, som vort samfund har præsteret under tidligere krisesituationer (statsbankerotten 1913, nederlaget 1864, verdenskrisen 1930, oliekrisen 1975 etc.). Et lederskab, der for- Preben Melander er professor og centerdirektør for Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse på CBS. Han er ansvarlig for Finansministeriets strategiske forskningsprogram vedr. Fremtidens lederskab indenfor den offentlige sektor (SLIP-programmet). 349

2 mår at bryde den nedarvede socialisering af rettighedskulturen og det universelle ensrettede kontrolsamfund. Udfoldelsen af denne mission mener vi bedst kan formes gennem en bred samfundsmæssig dialog, bevidstgørelse og ansvarliggørelse, omfattende alle aktører og niveauer fra Folketingets medlemmer til plejehjemsassistenten i Brønshøj. Drivkræfterne til denne proces skal mobiliseres såvel nedefra, indefra, udefra og oppefra. Energien skal skabes i det sociale rum ved at mobilisere og frisætte menneskers evner, lyst, kreativitet, entusiasme, kald og handlekraft. Lederskabets arbejdsformer (sprog, normer, magtanvendelse) forandres og skabes naturligt som en vedvarende, ofte passiv afspejling og reproduktion af samfundets værdier, kriser og udvikling. Derfor må lederskabspraksis i dag i mange sammenhænge ses som en afspejling af fortidens industrisamfund og dets rationelle styringslogik. Den offentlige sektor har siden 1980 erne søgt at efterligne den private sektors ledelsesformer og styringslogik, til trods for, at den offentlige sektor i sin natur er underkastet helt andre værdipolitiske, faglige og sociale idealer for værdiskabelse og kompetenceudvikling. Disse idealer har set som helhed ikke fået tilstrækkeligt rum for udfordring og udfoldelse. Lederskabet er i for høj grad blevet underkastet universelle sociale normer, abstrakte ideologier og meningsløse teknologier, som aktørerne tvungent eller frivilligt, bevidst eller ubevidst har påtaget sig og efterlevet som ansvarlige aktører i det etablerede system. Fællesskabet er blevet et accepteret socialt sikkerhedsnet for legitimitet, stabilitet og reproduktion, som begrænser udsyn, kreativitet og handlekraft. Velfærdssamfundets selvbevarende logik er blevet et mål i sig selv og har derigennem skabt unødige barrierer for dets opretholdelse. Dette afspejler sig i vores ledelsestænkning, som primært bygger på ideer og rationaler, som er skabt i 1900-tallet og ikke afspejler fremtidens sociale udfordringer. Hvis lederskabet i et samfund skal være i stand til at mobilisere og løfte en fremtidig bredere social og økonomisk udvikling, er det nødvendigt alternativt at forstå lederskabet som en udviklingsressource, der allestedsnærværende og radikalt, såvel moralsk som idémæssigt, både indefra som udefra, kan udfordre de samfundsskabte etablerede og tilvante paradigmer, konventioner, normer og adfærdsrutiner. Dette kan f.eks. ske ved at mobilisere og konfrontere flere videnskabte idealer, perspektiver og samfunds- og menneskesyn i debatten (filosofi, sociologi, psykologi, politologi, kultur, kunst, økonomi etc.), samt opsøge de sociale fora og felter, hvor værdierne kan sættes i spil. Dette grundlæggende syn på en»grænsebrydende, bæredygtig og fremtidsskabende ideologi«har vi benævnt den»konstruktive kakofoni«, hvilket signalerer en kreativ orkestrering og leg med mislyde og dissonanser med henblik på virtuelt at konstruere en ny meningsfuld og bæredygtig virkelighed. Denne kollektive kreative proces ser lederskabelse og værdiskabelse som to sider af den samme dannelsesproces, der tilsammen producerer et nyt intenst og inciterende oplevelsesrum. 350

3 Forskningsprogrammet»SLIP«har ikke til formål at udøve kritik af fortidens styringsrationaler og deres sociale og organisatoriske konsekvenser. De er jo skabt som en integreret del af samfundets institutionelle virkelighed, som vi som deltagere må forholde os til og bygge videre på. Derimod er det vores ambition at skabe en inciterende viden om, hvordan et autentisk og etisk ansvarligt lederskab på forskellig vis kan udfoldes og producere nye konstruktive virkeligheder og mulighedsrum, som skaber øget sammenhængskraft. Programmet skal ikke producere et alternativt tidssvarende styrings- og ledelsesparadigme, idet dette formodes at være forældet, inden det overhovedet når at komme i spil i praksis. Derimod skal programmet mobilisere nye frugtbare emergerende perspektiver på fællesskabers værdiskabende lederskab og styring, der over tid er i stand til at identificere og producere nye sociale forståelser, mobilisere skjulte potentialer og skabe sociale relationer og samspil, der kan udfordre og smidiggøre tilvante strukturer. I den forbindelse er det f.eks. programmets ambition at bidrage til at forny og forbedre den kulturforankrede og konsensusbaserede danske samfunds- og organisationsmodel, som fortsat nok er en grundlæggende social drivkraft, men som også qua sine institutionelle blindgyder kan begrænse udsyn og innovationskraft. Den karakteriseres ofte som demokratisk, humanistisk og frihedsbevarende med dens indbyggede lille magtdistance, socialt solidariske fællesskab, kollektive og decentrale forandringsansvar nedefra, feministiske ledelsesværdier etc. Dette harmoniske samfundsideal vil nogle mene i dag er en illusion, og at modellen befinder sig i dyb krise set i lyset af den globale viden-, iværksætterog oplevelsesøkonomi og den materialistiske og overvejende økonomisk dominerende verdensorden. Vi må jo nødvendigvis forholde sig til dette dilemma, men ikke lade det begrænse vores refleksions- og innovationsevne. Programmet søger ikke på forhånd at udstikke klare hypoteser og evidensbaserede modeller for fremtidens lederskab. Programmet vil i sin form være eksplorativt, opsøgende, nysgerrigt og innovativt i sin videnskabelsesproces. Men ingen mennesker er naturligvis i stand til at»rydde«tavlen ren for ambitioner, værdisyn, drømme og strukturbindinger. For at give programmets mange medvirkende et indtryk af programmets faglige ambitioner, vil vi tentativt nedenfor opstille nogle grundlæggende ideer, som fra starten vil udgøre programmets visionære platform, velvidende at også disse idealer og forestillinger blot hermed er sat til debat, og at de forhåbentligt vil have en ny iklædning, når programmet er gennemført. B. Visioner og idealer som opstart til processen 1. Paradigmer som lukkede fængsler Programmet har som mission at bidrage med nye ledelsesideer med basis i en række nye virtuelle virkelighedssyn og inciterende samspilsformer for lederskab, bl.a. med baggrund og inspiration fra forskellige alternative samfunds-, menneske-, magt- og virkelighedssyn. Det er programmets grundantagelse, at de samfundsvidenskabelige paradig- 351

4 mer og deres basale samfunds-, organisations- og menneskesyn i sig selv er begrænsende for menneskers forestillingsevne, responsitivitet og iboende naturlige innovationskraft. Dette udmønter sig f.eks. i, at vi gennemgående tror på, at vi som ledere gennem en analytisk tilgang og et såkaldt»helhedssyn«kan overskue og strukturere virkelighedens mangfoldighed, uklarhed og kompleksitet. Dette perspektiv har set retrospektivt bragt samfundsreformatorer i en fælde af overdreven forenkling, meningsløs abstraktion og falsk sikkerhed, hvilket ikke har fremmet autenticitet og praktisk relevans. 2. Diversitet, kompleksitet og kakofoni som konstruktiv ressource Programmets åbne og opsøgende videnplatform vil bygge på en flerhed af ideer, dyder, paradigmer og visioner for, hvad lederskab kan være, hvordan lederskab alternativt kan udvikles, mobiliseres og praktiseres, og hvordan lederskab kan bidrage til et bedre socialt samspil og udvikle fællesskabers værdiskabelsesevne og menneskers livskvalitet på tværs af sociale grænser (kundskaber, kompetencer og værdisyn uden grænser). Dette åbne vidensyn indebærer også, at programmets videnbidrag vil have sin basis i det unikke situationsbetingede caseeksempel og dets særegne kombination af aktører, problemer, vilkår, relationer og samspil som forudsætning. Programmets udgangspunkt er, at lederskab må udfordres, udtænkes og udmøntes i en kompleks og kaotisk verden beriget af uklarhed og uforudsigelighed, hvor der ikke findes simple universelle løsninger på generelle problemtyper. Konstruktiv kakofoni udgør programmets grundsyn på lederskab og styring. Hermed menes, at den bæredygtige og kreative udvikling skabes gennem udfoldelse af mislyde, der danner basis for ny viden, udfordrer det etablerede og mobiliserer fornyet skaberkraft. Lederskab kan her ses som en kunstnerisk udfoldelse og iscenesættelse af talenter og drivkræfter. 3. Udfordring af»the state of the art«programmet skal forståelsesmæssigt forholde sig konstruktivt kritisk til en række etablerede og forankrede paradigmer, doktriner, forskrifter og konventioner for lederskab og styring, som i dag er grundlæggende forankret og ofte ligger skjult bag og indbygget i de herskende samfundsstrukturer. Heri ligger en række fundamentale og selvbevarende dimensioner, som programmet har til formål at udfordre, italesætte og bryde gennem sine observationer, analyser og grænseoverskridende ideer. 4. Ledelsesmodeller er ikke universelle, men må opsøges i det lokale unikke rum Programmet anskuer universelle ledelsesidealer, ledelseskoncepter og ledelsesopskrifter som politisk funderede og derfor produceret ud fra subjektive magtfunderede interesser med basis i sociale og kulturbårne konstitutioner. Universelle ledelsesmodeller er en afspejling af samfundets normer og magtstrukturer og mobiliseres og udskiftes som en konsekvens af vedtagne nye konventioner i tid og rum. Ledelsesteorier repræsenterer derimod ikke objektive universelle og neutrale sandheder, og kan derfor heller ikke anvises som koncepter med videnskabelig evidens, logiske idealer og med ideelle målbare effekter. Ledelsesideer må for at være relevante, gyldige og meningsfulde i den praktiske 352

5 anvendelse følgelig opsøges, identificeres og legitimeres ud fra deres oplevede værdi i unikke sociale situationer og ud fra de lokale aktørers intersubjektive erkendelsesrum. Ledelsesideer er derfor i sin natur mangfoldige, komplekse og uforudsigelige. Vore ledelsesmæssige idealer, erfaringer og anbefalinger må altid vurderes med en vis kritisk distance og ud fra en grundlæggende pragmatisk forståelse af den lokale baggrund i tid og rum, hvori de har sin oprindelse og sin sociale berettigelse. Ledelsesmodeller kan være øjenåbnende inspirationskilder og bør give anledning til refleksion, leg og læring. Men de bør ikke opfattes sin færdige løsninger, der kan kopieres og imiteres, ud fra standarder, modebegreber, best practice og opstillede kodeks. En sådan tilgang vil i sig selv begrænse deres autenticitet, praksisnærhed og emergens som udviklingsplatform. 5. Lederskab opstår i komplekse sociale samspil Lederskab opstår emergerende og socialt som et resultat af menneskers etiske værdier, umiddelbare samspil, fælles oplevelser, lokale erfaringer, sociale praksisser, subjektive følelser, intuitive fornemmelser etc. Lederskab må derfor altid bygge på menneskers relationer, gode samtaler, fælles værdier, meningsfulde sprog, samt gensidig tillid, accept og anerkendelse, intense og inciterende samvær, medejerskab af resultater etc. Lederskab er således intersubjektivt, improvisatorisk og impulsivt i sin opståen og kan bedst opfanges og forstås i den aktuelle sociale kontekst, hvori det opstår, iscenesættes og tillægges betydning. Lederskab må derfor udøves med respekt overfor de mennesker, som indgår i processen, og som gensidigt tolker hinandens værdier, behov, forventninger, bidrag og interesser. Lederskab udvikles i en uendelig fortløbende dannelsesproces, såvel hos individer og i fællesskaber. 6. Styring er funderet i samfundsskabte normer Styring er i modsætning til lederskab en kollektiv betegnelse for de arbejdsnormer, arbejdssprog og arbejdsrutiner, som i samfund, organisationer og fællesskaber benyttes til at skabe kollektiv rationalitet, social disciplinering, forhandlet orden, organisatorisk systematik, samfundsmæssig målrettethed og ressourcemæssig koordination på tværs af og på trods af aktørers subjektivitet, organisationers uklarhed og mangfoldighed og samfunds iboende interessemodsætninger. Styring vil i sin natur altid til en vis grad være forbundet med magtanvendelse, ensretning, forførelse, frihedsberøvelse og fremmedgørelse, idet styring altid udøves på afstand mellem niveauer og funktioner. Den ledelsesmæssige udfordring ligger her i at tilstræbe, at styring på trods af distancen opleves som meningsfuld, fornuftig, motiverende og involverende set ud fra fællesskabets mission og etik. Lederskabet bør derfor producere den mobiliserende, medierende og medlevende sociale mission af styring, som kan få mennesker til at opleve styring som et meningsfuldt, identitetsforankret og værdiskabende løsnings- og udfoldelsesrum. Lederskab må sikre, at styringen og dens strukturer ikke begrænser aktørernes reflektionsevne, kreativitet og kritiske sans. 353

6 Styring vil i den form, den udvikles, iscenesættes og praktiseres, ofte være bundet op på samfundets grundlæggende magtstrukturer, institutionelle normer og indarbejdede administrative rutiner. Disse strukturer og rutiner er kulturbundne og udgør en væsentlig del af aktørernes sociale identitet, adfærdsregulering og arbejdspraksis. Disse strukturer er derfor svære at forandre, f.eks. ved at ophæve reguleringsmekanismer, kontrolrutiner og frigøre aktører fra tilvante organisationsformer. Aktørerne vil ofte føle, at de derved mister holdepunkt og alibi for deres indsats og sociale relationer. F.eks. må man sætte spørgsmål ved, om»frisættelse«og»frivillige strukturer«i form af frikommuner, styringsforsøg, afbureaukratiseringsprojekter etc. er i stand til at frigøre nye kreative kræfter og forandre fundamentalt rutinebundne organisationer. En række sociale og politiske faktorer skal være til stede, for at sådanne forsøg vil føre til reelle forandringer og skabe radikal nytænkning og innovationskraft. Styringsmæssige reformer kan derfor ikke ske alene gennem ændringer af formaliserede strukturer, regler og rutiner, men forudsætter en betydelig og vedvarende indsats af kommunikativ lederskabskraft, som kan mobilisere og forankre nye sociale normer, sprog og magtstrukturer. 7. Værdiskabende lederskab er eksistentielt betinget Lederskab har, uanset hvor det udøves, til formål at skabe menneskelig værdi, vækst, velstand og velfærd i det fællesskab, hvori det eksisterer. Værdiskabelse er et socialt produceret og sammensat fænomen, fordi værdi i sig selv er subjektivt oplevet, situationsbetinget og derfor svært at opstille mål og midler for. Værdiskabelse er ikke kun et økonomisk begreb. Værdiskabelse er knyttet til menneskers eksistens og empati og er derfor et virtuelt fænomen. Hvis lederskab skal have mening og betydning for mennesker, må det udfoldes i et oplevelsesrum, hvor mennesker er i stand til i fællesskab at udtrykke, illustrere og forstå, hvad der har betydning for den enkeltes kald og fællesskabets eksistens. Lederskab må f.eks. give svar på: Hvorfor producerer vi værdier? Hvem arbejder vi for? Hvem er vi eksistentielt som organisation og aktører? Hvilke værdier binder os sammen og hvordan? Hvor er vi på vej hen? Hvordan vil vi gerne se ud i fremtiden? Etc. Lederskab har til formål at stille, besvare og forholde sig tig, disse spørgsmål. Svarene er en forudsætning for, at aktørerne i fællesskabet kan spille sammen. Denne form for opsøgning af det værdiskabende rum udgør kernen i alt lederskab. Det er en krævende social proces, hvor lederskabet gøres synligt, nærværende, oprigtigt, involverende, medrivende for deltagerne, fordi der skabes en åbenbar forbindelse mellem den oplevede daglige praksis, aktørernes sociale her-og-nu virkelighed og det virtuelt udtænkte rum skabt af personlige drømme, følelser, idealer, forestillinger, potentialer etc. 8. Lederskab skal opfindes og mobiliseres tæt på virkeligheden Hvis ovennævnte arbejdsform skal lykkes, kræves der tid til at skabe det fælles oplevelsesrum af fælles kundskab, gensidig tillid, faglig anerkendelse, grænseoverskridende tolerance, mobilisering af forskellighed etc. Lederskab bliver her en socialt skabende og mobiliserende funktion. Lederen er ikke den, der ensidigt fører an og opstiller mål og midler. Lederen er derimod den, der holder fast i fællesskabets værdier og fortløbende mobiliserer 354

7 de kreative kræfter i det intime, intense og inciterende rum. Kunsten at skabe dette rum kræver autenticitet, nærvær, etisk ansvarlighed, tolerance, indlevelse, empati, begejstringsevne etc. Dette bæredygtige lederskab skabes i det produktive, skabende og visionære fælles samspil mellem mennesker omkring deres egen oplevede virkelighed, mellem mennesker, som er i stand til at lede sig selv og lede hinanden gennem udfoldelse i uklare ustyrlige rum. Lederskab bliver dermed en social funktion, som knytter sig tæt til komplekse arbejdsrelationer i dagligdags arbejdspraksis. Det åbne spørgsmål bliver her, hvem der har magten og evnen til at skabe fornuft, fællesskab, fodslag, forståelse, faglighed, fascination i dette åbne rum. Det er her, at den konstruktive kakofoni kommer til udfoldelse. 9. Lederskab kan bedst læres og skabes i autentiske rum Da ledelsesteori er situationsbetinget, og ikke er universel og derfor ikke kan benchmarkes, standardiseres eller evidensbaseres, kan ledelseskompetencer vanskeligt læres gennem teoretiske studier og indstuderede forløb. Lederskab og styringsadfærd bygger på forståelse og afklaring af komplekse sociale vilkår og modstridende værdier, som kræver strategisk udsyn, politisk dømmekraft, social ansvarlighed og menneskelig empati etc. Lederskab er en kompetence, som nok kan illustreres i ord, billeder og tanker, men kun vanskeligt kan forstås gennem teoritræning fjernt fra virkeligheden. Lederskab forudsætter ikke paratviden, men kræver nogle fælles sprog og arbejdsformer, som styrker indlevelse, fantasi, intuition, kreativitet, risikoåbenhed, vilje og handlekraft, også i pressede situationer. Lederskabelse og ledelsesudvikling bør derfor bygge på praksisviden og erfaring gennem konfrontation med virkelige problemer, gerne i samspil med andre aktører med anden viden, erfaring og faglig baggrund. Fremtidens lederuddannelser bør derfor bygge på eksperimentelle autentiske forløb, enten ude i normal praksis eller i rum, hvor virkelighedens problemer og dilemmaer er genskabt gennem fortællinger i et virtuelt rum tæt på virkeligheden. Teaterformen, laboratoriemodellen, det virtuelle legerum, det kreative værksted etc. er arbejdsformer, der bør videreudvikles og forædles, således at det autentiske, det virtuelle, de sociale dilemmaer, de strukturelle bindinger fremstår så udfordrende som muligt. 10. Lederskab kræver udsyn og konfrontation med den ydre virkelighed Offentligt lederskab og styring skal udfoldes i et åbent oplevelsesrum af modsatrettede økonomiske politiske, sociale og menneskelige interesser, hvor kommunikation og samvær ofte er medieskabt, knyttet til symboler og idealer og foregår på distancen. Den offentlige sektor er en socialt skabt kunstig politisk konstruktion af politologer kaldet»staten«som er konstitueret i et system af love, normer, regler og paradigmer, der i samfundet er underkastet evig debat og forandring. Den offentlige sektor lever side om side med andre sociale systemer: Det civile samfund af borgere og fællesskaber, den private erhvervssektor og den frivillige ofte kaldet»den 3. sektor«. Og i stigende grad er den offentlige sektor konfronteret med verdenssamfundets politiske, økonomiske, og værdimæssige udfordringer (global governance). 355

8 Dette betyder, at den offentlige sektor i stigende grad må anskue sine opgaver, værdiskabelsesinitiativer og ledelsesudfordringer i et åbent strategisk og dynamisk globalt perspektiv. Man kan undre sig over, at dette ledelsesperspektiv ikke italesættes i højere grad i den offentlige ledelsesdebat. Den offentlige sektor indgår således i et tæt samspil med de andre sociale systemer, selvom grænserne for samproduktion ofte er underkastet stærke skel. Den vestlige verdens politikere og deres samfundsopfattelse og demokratiske værdisyn har ofte medvirket til at skabe kunstige grænser mellem disse andre sociale sektorer, fordi de qua deres traditionelle opgavefundering, værdikultur og styringsformer er forskellige, men for så vidt på lige fod alle bidrager til samfundets værdiskabelse, velstand og velfærd. Offentligt lederskab har behov for i højere grad at fokusere på de sociale systemer, der ligger udenfor den offentlige sektor, og som i høj grad supplerer og udfordrer den offentlige sektors udviklingsrum. Det er her vigtigt, at offentlige ledere både politikere, bureaukrater og producenter anskuer offentlig værdiskabelse og styring som en forudsætning, en ressource og en væsentlig udviklingsfaktor for hele samfundets værdiskabelse, og bidrager til at nedbryde de traditionelle skel og grænser såvel politiske, sociale, kulturelle som økonomiske som hæmmer samspil og innovation. Dette kræver udsyn, refleksion og vovemod hos offentlige ledere på alle niveauer. Lederskab i dette grænseland stiller naturligt særlige krav til etisk social ansvarlighed, loyalitet overfor fællesskabets politiske værdier, interesser og mål og fornemmelse for de sociale konsekvenser af normbrud. Men man må også konstatere, at uklarheden, kompleksiteten og usikkerhedspotentialet i politiske styrede organisationer oftere fører til risikoundgåelse, regelfokusering og inerti end til mulighedsafsøgning, eksperimenter og leg med de virtuelle værdiskabende rum. C. Summa summarum Vi har her i artiklen opstillet en række væsentlige visioner, dyder og idealer for udviklingen og forankringen af en radikal forandring af ledelsesformerne i det danske samfund. Meningen hermed er at skabe en offentlig debat om, hvad lederskab betyder i fremtidens samfund. Der er tale om et opgør med en lang række normer og traditioner, som knytter sig til den eksisterende socialisering af industrisamfundets ledelseslogik og oppefra politisk forskrevne og efterfulgte ledelsesidealer. Vi råder i det danske samfund over en række ressourcer og drivkræfter, som er i stand til at løfte en lederskabsreformation nedefra, hvis det politiske system er i stand til at udfordre, mobilisere og frisætte disse energier. Men tilsyneladende befinder det danske samfund sig i en fastlåst situation af defensiv krisestemning, kortsigtet ledelseshorisont, manglende kollektiv ansvarlighed, utilstrækkelig sammenhængskraft og usikker navigationsevne etc. Der er en tendens til, at lederskab alene kan udøves gennem universelle løsninger, som kun i begrænset omfang udfordrer de involveredes forskellighed, talenter og kompetencer. Man stirrer sig blind på velfærdssamfundets indbyggede problemer og fokuserer mere på fodfejl, besparelser, mangler, rettigheder og dagens sensation end på fremtidens muligheder, de oplagte styr- 356

9 kepositioner, de skjulte menneskelige ressourcer og samfundets uprøvede samarbejdspotentialer. De anvendte samtaleformer er fastlåst i fattige sprog, depressive udviklingsrum og fastlåste reflektionscirkler, der ofte bygger på økonomers statistiske fremskrivningsmodeller og samfundsforskeres studier af fortidige strukturer. Behovet for tværgående refleksion, opsøgende responsivitet og kollektiv etisk ansvarlighed er lokalt tilstede og ofte erkendt, men ikke kollektivt anerkendt. Heri består en utrolig ledelsesmæssig udfordring, som må løftes af alle fra top til bund. Denne opgave klares ikke gennem lokale lederudviklingsprogrammer, nye lederuddannelser, forenkling af nuværende regler, politiske reformer, nye politiske partier, etc. Den slags tiltag er ikke gennemgribende, involverende og ansvarspådragende nok. De globale udfordringer og de økonomiske kriser kan måske være en drivkraft og en øjenåbner, men er tilsyneladende endnu ikke stærke nok til at bryde den socialiserede rettighedskultur og de fastlåste kontrolregimer. Derfor er strukturreformer eller ledelsesreformer ikke tilstrækkelige. Vi skal gennem det lange seje træk mobilisere, udfordre og forankre en lederskabsdiskurs. Ikke som et fikseret mål i sig selv, men som en bevægelse, der trin for trin skaber en proces og en innovationsplatform, der fremmer en ny proces, etc., etc. Denne evige og kontinuerlige progression kræver og mobiliserer lederskab på alle niveauer. Ikke som en stabil ressource, men som et foranderligt, mobilt samspil af skjulte, emergente kræfter af nysgerrighed, lyst, kundskaber og entusiasme. I denne proces har alle et lederansvar såvel individuelt som kollektivt. Litteraturliste Alvesson, Mats og Stefan Svenningsen (2007): Organisation, ledning och process. Studentlitteratur. Lund Beck Jørgensen, Torben (2006): Value Consciousness and Public Management. International Journal of Organization Theory and Behaviour. 9 (4). Brunsson, Nils (2006): Mechanisms of Hope. Maintaining the Dream of Rationality in Organizations. Liber, Malmö. Jönsson, Sten og Lars Strannegård (Red.) (2009): Lederskapsboken. Liber. Malmø Jespersen, Jørn, Bøje Larsen, Preben Melander, Christian S. Nissen (2000) (red.). Ledelse i Danmark Anklage og Forsvar. 20 bidrag til debatten om ledelse i Danmark, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. København. Johnsen, Erik (2002): Managing the Managerial Process. A. Participative Approach. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. København. Holmblad, Brunsson, Karin (2007): The Notion of»general Management«. Liber. Malmø Melander, Preben (2008) (red.): Det fortrængte offentlige lederskab. Offentlig ledelse efter New Public Management. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. København. Røvik, Kjell Arne (2007): Trender og Translasjoner. Ideer som former det 21. århundredets organisasjon. Universitetsforlaget. Oslo. Svenningsson, Stefan och Mats Alvesson (2010): Lederskap. Liber. Malmø Weick, Karl E. and Kathleen M. Sutcliff (2001): Managing the Unexpected Assuring High Performance in an Age of Complexity. 357

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer SOCIALPÆDAGOGERNES LEDERKONFERENCE Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer Dorthe Pedersen, CBS Odense, November 2015 HVAD VIL JEG TALE OM? Dobbelthed og spændinger i aktuel styring og

Læs mere

Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen

Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Værdiskabelse i dagens komplekse samfund stiller særlige krav til de kreative og humanistiske lederskabskompetencer Vi tror, at fortidens mønstre går

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Bibliotekspolitik Brønderslev Bibliotek

Bibliotekspolitik Brønderslev Bibliotek Bibliotekspolitik Brønderslev Bibliotek Forord B rønderslev Bibliotek en del af livet gennem hele livet. Vi arbejder med at se og udvikle Biblioteket som en livstråd, hvor den enkelte borger gennem hele

Læs mere

Veje til bedre styringsdialog. Ledersektionen, Dansk Socialrådgiverforening 30. september 2013

Veje til bedre styringsdialog. Ledersektionen, Dansk Socialrådgiverforening 30. september 2013 Veje til bedre styringsdialog Ledersektionen, Dansk Socialrådgiverforening 30. september 2013 Styring i krydsfeltet Fokus Stram styring Spare Foreskrive Standardisere Strømline Nysgerrighed Innovation

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil

Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Interfolk, september 2009, 1. udgave 2 Indhold Om beskrivelsen af din

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved Kulturministeriet: National vision for folkeoplysningen http://kum.dk/kulturpolitik/uddannelse-folkeoplysning-og-hoejskoler/folkeoplysning/... Side 1 af 1 05-03-2015 National vision for folkeoplysningen

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

15-10-2012. Socialforvaltningen CenterCampo. Når forandringernes vinde blæser, må mulighedsrummet ommøbleres. Hovedpointer:

15-10-2012. Socialforvaltningen CenterCampo. Når forandringernes vinde blæser, må mulighedsrummet ommøbleres. Hovedpointer: Socialforvaltningen CenterCampo Når forandringernes vinde blæser, må mulighedsrummet ommøbleres. Hovedpointer: Alle forandringer påvirker det handlerum /mulighedsrum, vi som ledere agerer i. Der genereres

Læs mere

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out

Læs mere

LEDELSE UNDER FORANDRING

LEDELSE UNDER FORANDRING ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:

Læs mere

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik.

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik. Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. Forventninger til 1. praktik: 1. Praktik. Det forventes, at du agerer respektfuldt og ordentligt over for værkstedets

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Det udspændte offentlige lederskab hvor svært kan det være?

Det udspændte offentlige lederskab hvor svært kan det være? MEMO korte indlæg til inspiration og overvejelse Indlæg nr. 5: Styring gennem lederskab i praksis Det udspændte offentlige lederskab hvor svært kan det være? Af Mia Rosa Hartmann * 1. Indledning Der synes

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation

Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Årets Økonomist yringskonference 2010 Beyond Strategy: Nye radikale perspektiver på Performance Management and Innovation Når Balanced Scorecard og akkreditering ikke mere kan sikre konkurrencekraft, innovationsevne

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

LEDELSESRUM. Ledelsesrum. Velkommen til konference/workshop. IFLI Videnkonsortiet Innovationsledelse. Byder velkommen til konference / workshop om

LEDELSESRUM. Ledelsesrum. Velkommen til konference/workshop. IFLI Videnkonsortiet Innovationsledelse. Byder velkommen til konference / workshop om LEDELSESRUM - form eller fantasi Konference og workshops 8. November 2013 Velkommen til konference/workshop IFLI Videnkonsortiet Innovationsledelse Byder velkommen til konference / workshop om Ledelsesrum

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Personligt lederskab

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Ledelse af teams. ATU Akademiet for talentfulde unge

Ledelse af teams. ATU Akademiet for talentfulde unge Ledelse af teams ATU Akademiet for talentfulde unge Dagsorden Kl. 16.00 Kl. 16.40 Kl. 17.15 Kl. 17.45 Kl. 18.15 Kl. 19.00 Kl. 19.35 Kl. 20.00 Ledelse af teams - Velkomst - Hvad er god ledelse - Teams og

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013. Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen.

KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013. Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen. KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013 Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion 1 De offentlige ledere i et krydspres Politikere Medierne De faglige, frontlinje medarbejdere

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

METODE TIL TRÆNING AF INNOVATIVE KOMPETENCER I SAMFUNDSFAG

METODE TIL TRÆNING AF INNOVATIVE KOMPETENCER I SAMFUNDSFAG METODE TIL TRÆNING AF INNOVATIVE KOMPETENCER I SAMFUNDSFAG You cannot sit and wait for innovation. You have to go after it with a club. - Jack London Hvad er det? Innovation - Hvad er det? Nyt, nyttigt,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Lederskab handler om samspillet mellem mennesker

Lederskab handler om samspillet mellem mennesker Lederskab handler om samspillet mellem mennesker v. Professor Preben Melander CVL Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse SLIP Strategic Leadership Research in the Public Sector Socialt Leder Forum

Læs mere

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere

Alsidige personlige kompetencer

Alsidige personlige kompetencer Alsidige personlige kompetencer Barnets alsidige personlige udvikling forudsætter en lydhør og medleven omverden, som på én gang vil barnet noget og samtidig anerkender og involverer sig i barnets engagementer

Læs mere

Forord...3. Formål...4 Mission/Vision/Børne- og Ungdomssyn...4 Filosofi/...5 Værdier/Mål/Indhold...6-7. Organisation...8 Vedtægter...

Forord...3. Formål...4 Mission/Vision/Børne- og Ungdomssyn...4 Filosofi/...5 Værdier/Mål/Indhold...6-7. Organisation...8 Vedtægter... VIRKSOMHEDSPLAN Indhold Forord...3 Formål...4 Mission/Vision/Børne- og Ungdomssyn...4 Filosofi/...5 Værdier/Mål/Indhold...6-7 Organisation...8 Vedtægter...9-20 Estimeret budget og elevtal...21 2 FORORD:

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN VORES VISION DET VI DRØMMER OM AT OPNÅ VISION EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN > at være et førende ud- og dannelsessted for unge fra hele Norden > at fremme den interkulturelle

Læs mere

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN DANMARK 1 DET BEDSTE LAND FOR VERDEN Alternativets ambition er at udvikle det danske samfund, så Danmark ikke bare er det bedste land i verden, men det bedste land for verden. ET BÆREDYGTIGT SAMFUND Alternativet

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Læseplan for emnet Sundheds- og seksualundervisning og familiekundskab

Læseplan for emnet Sundheds- og seksualundervisning og familiekundskab Læseplan for emnet Sundheds- og seksualundervisning og familiekundskab Indledning Emnet Sundheds- og seksualundervisning og familiekundskab er et obligatorisk emne i Folkeskolen fra børnehaveklasse til

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Herlev Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Telefon 44 52 70 00 Telefax 44 91 06 33 Direkte telefon 44 52 55 28 Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Dato Journal nr. 15.3.04 17.01.10P22 Visionen

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

Frafald, overgange og inklusion - enkle svar eller svære spørgsmål?

Frafald, overgange og inklusion - enkle svar eller svære spørgsmål? IMODUS konference 19. jan 2012 Frafald, overgange og inklusion - enkle svar eller svære spørgsmål? Hvad er problemet med unges overgange? Restgruppen og indsatsen mod frafald : - når problemets løsning

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Menneskets innovative potentiale Muligheder for fornyelse og vækst

Menneskets innovative potentiale Muligheder for fornyelse og vækst Menneskets innovative potentiale Muligheder for fornyelse og vækst er læge og hjerneforsker. Han har været lektor (hjerneforsker) ved Århus Universitet, seminarierektor ved Skive Seminarium, udviklings-

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

6Status- og udviklingssamtale. Barnet på 5 6 år. Læringsmål og indikatorer. Personalets arbejdshæfte - Børn.på.vej.mod.skole.

6Status- og udviklingssamtale. Barnet på 5 6 år. Læringsmål og indikatorer. Personalets arbejdshæfte - Børn.på.vej.mod.skole. Personalets arbejdshæfte - Børn.på.vej.mod.skole. Århus Kommune Børn og Unge Læringsmål og indikatorer 6Status- og udviklingssamtale. Barnet på 5 6 år 1. Sociale kompetencer Barnet øver sig i sociale kompetencer,

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Vision for læring og dannelse

Vision for læring og dannelse 13-32036 / April 2014 Børn og Unge Svendborg Kommune Indledning Udvalget for Børn og Unge har beskrevet deres vision for læring og dannelse i Svendborg Kommune. Visionen er en ledestjerne, som arbejdet

Læs mere

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM 51 61 82 04 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange

Læs mere

Mål for Pædagogiske Læreplaner i Børnehusene i Vissenbjerg

Mål for Pædagogiske Læreplaner i Børnehusene i Vissenbjerg Som der står beskrevet i Dagtilbudsloven, skal alle dagtilbud udarbejde en skriftlig pædagogisk læreplan for børn i aldersgruppen 0-2 år og fra 3 år til barnets skolestart. Den pædagogiske læreplan skal

Læs mere

Dynamisk civilsamfund og styrket social kapital

Dynamisk civilsamfund og styrket social kapital Dynamisk civilsamfund og styrket social kapital Tag ansvar Programmet er vedtaget af Radikale Venstres hovedbestyrelse 4. oktober 2014 Program for dynamisk civilsamfund og styrket social kapital Civilsamfundet

Læs mere

1.Omstilling af velfærd 2.Herning- diagnosen 3.Direktionens bud og Herning twistet 4.HR rolle 5.Spørgsmål

1.Omstilling af velfærd 2.Herning- diagnosen 3.Direktionens bud og Herning twistet 4.HR rolle 5.Spørgsmål 1.Omstilling af velfærd 2.Herning- diagnosen 3.Direktionens bud og Herning twistet 4.HR rolle 5.Spørgsmål Globalisering Store forventninger mod kerneopgaven Risikominimering Teknologi udvikling Herning

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 BEGREBSDEFINITION... 5 PRAKSIS... 5 DISKUSSION...

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 BEGREBSDEFINITION... 5 PRAKSIS... 5 DISKUSSION... Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 HVIS ER BARNET, HALBY, LIS BARNET MELLEM KAOS OG ORDEN... 3 DANIEL N. STERN SPÆDBARNETS INTERPERSONELLE

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Czikzentmihalyi og Kupferberg

Czikzentmihalyi og Kupferberg Czikzentmihalyi og Kupferberg Hvad er kreativitet? Kreativitet er enhver handling, idé eller produkt, som ændrer et eksisterende domæne, eller som transformerer/omskaber det eksisterende domæne til et

Læs mere