OPTIMERING AF PLANLÆGNINGEN

Transkript

1 OPTIMERING AF PLANLÆGNINGEN FORFATTER HENRIK BECH VALGFRIT UDDANNELSESELEMENT BYGNINGSKONSTRUKTØRUDDANNELSEN VIA UC HORSENS VEJLEDER JACOB STRUNGE DATO 01/04/2016

2 TITELBLAD RAPPORT TITEL: Optimering af planlægningen VEJLEDER: Jacob Strunge FORFATTER: Henrik Bech DATO/UNDERSKRIFT: 01/ STUDIENUMMER: OPLAG: 1 stk., Digital SIDETAL (à 2400 anslag): 28 sider GENEREL INFORMATION: All rights reserved ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Denne rapport er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives! 1

3 Forord Dette speciale er skrevet og udfærdiget som en del af 7. semester på bygningskonstruktør uddannelse på Via University College Horsens Specialet tager udgangspunkt i mit praktikophold på 6. semester, hvor jeg var arbejde på en byggesag, hvor jeg startede hos projektchefen, og derefter arbejdede sammen med en byggeleder. Halvvejs i min praktikperiode kom der en ny byggeleder på sagen. Efterfølgende fandt jeg ud af hvor forskelligt de to byggeledere greb opgaven an. Dette fik mig til at tænke over hvilke muligheder, der er når man skal planlægge en byggesag. Jeg vil gerne rette en tak til de byggeledere og projektledere som har taget sig tid til at bidrage med interviews til mit speciale og stået til rådighed med andre relevante oplysninger. Ydermere vil jeg gerne takke min praktikvirksomhed for et udbytterigt praktikophold, hvor jeg har lært en masse omkring det praktiske inden for byggeledelse og styring af en byggeplads. Til sidst vil jeg gerne takke min specialevejleder, Jacob Strunge for at give mig den nødvendige vejledning til mit speciale, samt at have svaret på de spørgsmål jeg måtte have haft. Alle de adspurgte i dette speciale er anonyme. 2

4 Abstract The overall subject of the report is; "planning and managing of a construction site" The subject is based on a specific building project. The essens of the disposition is; what can you do to optimize the planning? The purpose of the report is to show how you can incorporate methods from lean construction, last planner system and de 7 strømme. In the report, the reader will find useful information of theory and practice. The theoretic foundation springs from the already existing theory combined with the empiric facts that I have collected through interviews. This is done by talking about the problems and solutions about planning and optimizing. The report shows that there are many ways to plan and manage a construction site. 3

5 Indholdsfortegnelse 1. Indledning med problemformulering Baggrundsinformation og præsentation af emne Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Problemformuleringens spørgsmål Afgrænsning Valg af teoretisk grundlag og kilder Valg af metode og empiri Rapportens struktur Hovedafsnit Teori Last Planner System De syv strømme Den traditionelle planlægning med gantt diagram Case Virksomheden Beskrivelse af byggesag, byggeplads samt organisation Byggeplads logistik Opstart af Indvendige arbejder samt opmuring af facader Vinduesmontage samt opmuring fra facadestillads Byggepladsveje og adgangsforhold Fordeling af teknikskakte Rækværk på taget Empiri Byggeplads logistik Indvendige arbejder samt opmuring af facader Vinduesmontage samt opmuring fra facadestillads Byggepladsveje og adgangsforhold Fordeling af teknikskakten Rækværk på taget Analyse Byggeplads logistik Indvendige arbejder samt opmuring af facader

6 2.4.3 Vinduesmontage samt opmuring fra facadestillads Byggepladsveje og adgangsforhold Fordeling af teknikskakten Rækværk på taget Konklusion Refleksion Perspektivering Billedliste Kildeliste Bilag

7 1. Indledning med problemformulering 1.1 Baggrundsinformation og præsentation af emne Denne rapport er udarbejdet i forbindelse med valgfrit uddannelseselement på 7. semester som et led i uddannelsen til professionsbachelor som bygningskonstruktør på Via University College. Rapporten tæller 10 ECTS point, og er udført i perioden 15. februar 2016 til 1. april Det overordnede emne omhandler ledelse og kommunikation. På baggrund af dette, har jeg valgt at fordybe mig i planlægning af byggeprocessen og i hvilke sammenhænge der er mulighed for at optimere denne, samt opnå en bedre produktivitet ved hjælp af bedre planlægning. 1.2 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Min begrundelse for valg af emnet, planlægning af byggeprocessen samt optimering af denne, har jeg valgt på baggrund af mine observationer i praktikperioden. Jeg har været i praktik i en større entreprenørvirksomhed med flere afdelinger i hele landet. I min praktikperiode så jeg hvordan man på to uafhængige projekter, brugte meget lidt tid på planlægningen. Dette undrede mig, da jeg havde en forestilling om, at det var her man brugte meget af sin tid som byggeleder. Jeg oplevede ofte at der var en overordnede tidsplan, hvor selve planlægningen foregik igennem ugentlige byggemøder hvor man planlagde et par dage frem. I min praktikperiode har jeg erfaret hvilke daglige udfordringer der opstår ved den mangelfulde planlægning. Ud fra mine observationer vil jeg gerne undersøge i dette speciale om det er en generel tendens, man bruger i branchen og hvilke metoder der ellers findes, som kunne optimere byggeprocessen og skabe et bedre flow i byggeriet. På baggrund af dette vil jeg undersøge hvilke forskellige måder et byggeri kan planlægges på. Emnet er ligeledes valgt med henblik på egen fremtidig brug. Jeg vil gerne lære mere om de mest gængse metoder i byggeprocessen, samt kunne bruge og videregive bedre planlægningsmetoder i et fremtidigt job. Ligeledes håber jeg at kunne skabe et øget fokus på denne del af byggeriets planlægning, og på den måde måske være med til at minimere problemer i fremtiden. Jeg vil holde informationsniveauet i specialet på et grundlæggende niveau, så personer som ikke er specialister på området kan læse med og opnå en bred viden omkring emnet og de muligheder der er. Ydermere vil jeg tage udgangspunkt i det planlægningsmæssige niveau mellem hovedentreprenøren/totalentreprenøren og underentreprenørerne. 6

8 1.3 Problemformuleringens spørgsmål For at finde metoder til en bedre planlægning, er det vigtigt at der sættes fokus på de mulige problemstillinger der kan opstå i forbindelse med mangelfuld planlægning. På baggrund af ovenstående, ledes jeg til følgende spørgsmål: Hvad kan man gøre for at planlægningen kører mest optimalt? 1.4 Afgrænsning Jeg har afgrænset emnet ved ikke at komme med eventuelle økonomiske besparelser der kunne være ved at optimere byggeprocessen. Dermed sagt, så vil denne rapport kun omfatte optimering af den planlægning som har en indflydelse på det forudgående og daglige arbejde på byggepladsen og hvordan der kan opnås det bedste flow. Ydermere afgrænses dette speciale ved at der kun tages udgangspunkt i det byggeri som jeg har været med på under min praktikperiode. 1.5 Valg af teoretisk grundlag og kilder Jeg forventer som de vigtigste teoretiske grundlag, at bruge bøger, artikler og publikationer fra internettet som omhandler planlægning af byggeprocessen i det omfang det kan have relevans til rapportens indhold, samt at materialet er opdateret. Det valgte teoretiske grundlag er bestemt ud fra min egen vurdering om at de vil egne sig til emnet, da disse beskæftiger sig med emnets problematikker. I specialet vil jeg tage udgangspunkt i teorien omkring Lean Construction og principperne omkring Last Planner. 1.6 Valg af metode og empiri Jeg har valgt at benytte mig af kvalitative data i form af interviews. På samme måde vil jeg bruge den sekundære data i form af allerede eksisterende teori, da jeg er overbevist om, at en kombination mellem teori og praksis, vil skabe det mest aktuelle billede af det omhandlende emne. Ydermere vil jeg foretage interviews med to byggeledere og en projektchef fra en entreprenørvirksomhed. Oplysninger fra en som er ansat i et entreprenørfirma finder jeg 7

9 meget brugbare, da en person med denne baggrund har meget viden om implementeringen og brugen af forskellige metoder til at optimere byggeprocessen. I mine interviews vil jeg tage udgangspunkt i teorierne omkring Lean Construction og Last Planner System for at undersøge hvorvidt værktøjer som de syv strømme kan være med til at optimere byggeprocessen og på den måde finde ud af hvad man kan gøre for at planlægningen i byggeriet kører mest optimalt. 1.7 Rapportens struktur Rapporten er opdelt i 3 dele; 1. Indledning med problemformulering, emne, begrundelse for emnevalget, rapportens opbygning samt valget af empiri og teori. 2. Hovedafsnit som indeholder de valgte analyser samt fordele og ulemper vedrørende emnet. 3. Delkonklusioner bruges i rapportens hovedafsnit for at opsummere de enkelte afsnit inden der arbejdes videre med en ny del af emnet. Rapporten afsluttes med en konklusion, hvor jeg med min viden omkring teori og praksis vil besvare problemformuleringens spørgsmål. 8

10 2. Hovedafsnit 2.1 Teori I flere år har man talt om begrebet Lean, når noget er gennemtænkt, nemt og ligetil. Kort fortalt kan man sige at Lean er en række metoder og filosofier til at optimere. Når man går dybere kan Lean beskrives som en række metoder og værtøjer der kan tages i brug når man ønsker optimering i en virksomhed. Disse principper kan tages i brug næsten hvor som helst. Fra produktionsvirksomheder, hospitaler til offentlige instanser og mange flere. Med andre ord kan Lean bruges til at optimere i alle typer af virksomheder. Begrebet Lean er opstået igennem en bog ved navn the machine that changed the world eller på dansk; maskinen som ændrede verden. Bogen tager udgangspunkt i bilindustrien og sammenligner de amerikanske og europæiske produktioner med de japanske. Undersøgelserne finder store forskelle, og bliver til de svar omkring hvorfor japanerne var bedre til at producere biler op igennem 80 erne. Populært hedder det sig at Lean stammer fra Toyota. Nærmere betegnet Toyota Production System eller forkortet TPS som Taijchi Ohno, Direktør for Toyota og forfatter til bøgerne omhandlende Toyota Production System. Det som Taijchi Ohno gjorde, var at tænke i små lagre og Just In Time produktioner, der gjorde at der måtte tænkes i andre baner end de traditionelle produktionsvirksomheder. Af samme grund startede direktøren Toyota Production System som indeholdt få simple men effektive værktøjer. Trimmet byggeri tager udspring i Lean Construction. Man kan sige at trimmet byggeri eller trim byg er det danske begreb for Lean Construction, dog med væsentlige ændringer og nytænkninger. I forbindelse med disse ændringer og nytænkninger er der gennem tiden sket mange positive forbedringer af den måde, hvor på man bruger begrebet i byggeriet. Dette har blandt andet medført, at et land som Danmark rangere højt på listen i udvikling af byggeriet. Danmark ses som et af de lande som har gennemgået den største udvikling af byggeprocessen. (Bertelsen 2009) De nye måder at tænke på, består af en række tanker og begreber, som er testet og har gennemgået en stor udvikling på området. Der har særlig været fokus på brugen af moderne forretningsprincipper som partnering, supply chain management. 9

11 For at forstå tankerne bag trimmet byggeri er, er det vigtig at danne et overblik over hvad Lean Construction er og hvilke tanker der ligger bag: I løbet af 1980 erne og 90 erne får flere og flere øjnene op for Toyotas succes og begynder at kopiere metoderne. Med tiden blev Lean et mere udbredt begreb i den vestlige verden og i 1995 kom bogen Lean Thinking fra Womack og Jones, der udbredte principperne fra Lean Production til andre former for fremstilling og i dag er Lean et af de mest udbredte fænomener inden for moderne produktion og kan bruges inden for mange forskellig områder. Det Womack og Jones var særligt dygtige til, var at sammenfatte principperne fra TPS til nogle mere overskuelige og simple forståelige begreber som tager udgangspunkt i de 5 principper. (Bertelsen 2009) Bag Lean Thinking tages der udgangspunkt i de 5 principper, som opfattes som det centrale inden for Lean. Kortlæg den kæde, der skaber værdi Dette punkt kan være svært at give et konkret svar på, da man er nød til at se hvem det er man gerne vil skabe værdi for. Som styringsentreprenør på eksempelvis større byggesager, vil der lægge en stor værdi i at processerne kører som planlagt, så der hermed kan undgås spild i form af tid og forsinkelser. Det der skaber værdi må altså være at planlægningen kører gnidningsfrit. Optimer denne kæde Da udgangspunktet for den kæde der skal skabe værdi, er at processerne kører som planlagt, er det dermed også denne kæde man skal prøve at optimere. Dette kan blandt andet gøres ved hjælp af de lignende planlægningsværktøjer der findes ud over Lean. Af værktøjer kan nævnes Last Planner System som omtales senere i denne rapport. Her kan man virkelig optimere kæden og dermed processen ved hjælp af inddragelse af de mange aktører som kan gøre det muligt at få tingene til at køre gnidningsfrit. 10

12 Hold produktet i stadig bevægelse lagre er spild Med andre og kan det siges at det handler om at holde flowet eller værdikæden i stadig bevægelse. Det handler altså om at man skaber et produkt, som i dette tilfælde er planlægning, der kan skabes med det færrest mulige antal uhensigtsmæssigheder, stop, fejl og lignende som sætter en stopper for processen. Derfor er det vigtigt at der skabes et flow således spildet minimeres. Benyt pull logistik Pull som på engelsk bekendt betyder træk, handler om at skabe et behovstyret aftræk i værdikæden. Kort sagt betyder det at man først bør trække på sine ressource når behovet er der, og gerne i sidste øjeblik. Tilstræb stadig forbedring Det sidste, og ikke mindst vigtige princip i Lean Thinking går ud på at skabe løbende forbedringer. Her er det vigtig at hele organisationen, i dette sammenhæng fra byggeledelsen til underentreprenørerne på byggepladsen hele tiden vil opnå det bedste. Det handler om at bruge de fejl der opstår konstruktivt til at skabe en bedre planlægning næste gang. Erfaringsopsamling er nøgleordet og det er det der skal stræbes i mod for at blive bedre. (Bertelsen 2009) Hvis man holder de 5 principper op mod de 7 strømme for at se om der kan være ligheder, kan man sige at der i de 5 principper er større plads til fri fortolkning af hvad de egentlig betyder, hvor de 7 strømme henvender sig til mere konkrete eksempler. En anden ting som adskiller de to teorier, er hvor vidt punkterne kan bruges individuelt. De 5 principper bør gennemføres i den rigtige rækkefølge. Det er muligt at springe ind og tage princip to, men det kan være svært da man ikke kender den kæde der skaber værdien. De 7 strømme derimod egner sig mere til at kan bruges hver for sig og hvor rækkefølgen ikke er nær så væsentlig som de 5 principper. 11

13 2.1.2 Last Planner System Når der arbejdes med trim byg, tales der også om Last planner system. Det er et system, som er skabt til at optimere byggeprocessen under udførelsen. Systemet bidrager også med at forbedre samarbejdet mellem håndværkerne indbyrdes blandt andet ved at inddrage håndværkerne tidligere i processen. Ved den tidlige opstart bidrager underentreprenørerne med deres viden og erfaring i emnerne; planlægning, styringen og tilrettelæggelsen af byggeprojektet. Ved at inddrage håndværkerne kan man optimere planlægningens troværdighed og rytmen i udførelsen, forbedres som følge af bedre overblik samt bedre koordinering mellem fagene. Last planner system er opdelt i tre planer. Procesplan, periodeplanen og ugeplanen. Procesplan Procesplanen tager udgangspunkt i byggeriets hovedtidsplan som er det oprindelige grundlag for byggeprocessen. Procesplanens formål er at fastlægge den optimale byggeproces hvor der er taget højde for rækkefølge, samt tidsforbrug på baggrund af hovedtidsplanen. Med andre ord kan man sige at procesplanen danner aftale mellem fagentreprenørerne om den bedste måde at udføre byggeriet på. Procesplanen kan opdeles i flere stykker, således planen eksempelvis dækker over en fase. For eksempel kan den opdeles frem til elementmontage, således der kun er jordarbejde og betonarbejde samt installationer. Eller frem til lukningen af råhus, den indvendige komplettering. Men kan også være gældende over hele byggeriet. Vælger man at opdele procesplanlægningen, er det vigtigt at den første plan danner grundlag for hele byggeriets udførelse, så opdelingen af den samlede tid er gjort rigtig op. Det er særligt i de områder hvor fagentrepriserne mødes på tværs af hinanden der ønskes øget fokus. Der hvor flere fag mødes, er der stor sandsynlighed for at noget går galt eller bliver forglemt, og derfor hurtigt opstår konflikter. I og med man samler fagentreprenørener, og de sammen er med til at udføre planlægningen, opstår der en form for forhandling hvor der opnås et større ansvar overfor hinanden. Procesplanen laves typisk på en stor tavle, hvor man opsætter Post It, med hver sit fag. Derefter tildeles varighed for aktiviteterne. For at gøre det mere overskueligt i hverdagen overføres tavlen med post it til et traditionelt gantt diagram i eksempelvis MS Project. Håndbog i trimmet byggeri 12

14 Figur 1 Eksempel på gantdiagram som danner grundlaget for procesplan Forhindringslisten Når en procesplan udarbejdes opstår der som regel en række forhindringer. Disse forhindringer skal helst løses. Det kan være detaljer, der ikke er færdige endnu, men kan også være forhindringer som kræver involvering af leverandører eller lignende. Specielle leverancer eller materiel og materialer med lang leveringstid kan også være forhindringer som der skal tages hensyn til. Forhindringerne samles på en liste hvor det tydeligt fremgår hvem der har det overordnede ansvar for at forhindringen bliver løst, samt hvilken dato forhindringen senest skal være løst. Forhindringslisten bliver grundlaget for periodeplanlægningen. 13

15 Figur 2 På billedet ses et eksempel på en forhindringsliste Periodeplan Periodeplanens overordnede formål er at gøre det klart hvordan og hvorledes logistikken på byggepladsen skal håndteres. Med planen sikres det at det arbejde der skal udføres også kan udføres når det er planlagt. Periodeplanen er en levende plan som jævnligt skal følges op på. Man ser på planen ugevis for at undersøge om de kommende aktiviteter der skal udføres i fremtiden går efter planen og eventuelle foregående arbejde bliver færdigt, så man hele tiden kan bevare overblikket. I praksis betyder det at man laver tilsyn med arbejdets stade, tegningerne tjekkes om de er gældende og om der eventuelt mangler materiale. Der er også mulighed for i god tid at reservere mandskab og materiel samt bevare overblikket over byggepladsdisponeringen. Periodeplanen kan udarbejdes og op følges løbende ugentlig, hvor entrepriseledere og formænd er samlet. Det er nærliggende at bruge et ugentlig byggemøde som tidspunkt, men meget af planlægningen udgår nu af byggemødet, derfor kan byggemødet eventuelt holdes hver anden uge i stedet og på baggrund af dette kan man lave et såkaldt produktionsmøde hvor den fremtidige planlægning er i fokus. Det er typisk i forbindelse med opfølgningen af periodeplanen der sker svigt. Erfaringen viser at det typisk er formænd og entrepriseledere som ikke overholder deres aftaler eller de blot laver forglemmelser. Dette inkludere ikke bare hans egne folk, men sætter også en stopper for den fælles byggeproces. 14

16 Figur 3 Eksempel på en periodeplan Ugeplan Ugeplanen er en plan som laves hver uge, og har til formål at det planlagte arbejde sker på en hensigtsmæssig måde. Med andre ord kan man sige at ugeplanen danner grundlag for den faktiske styring af selve produktionen og samtidig danner grundlag for aftaler på tværs af fagene. Selv udformningen af ugeplanen variere fra projekt til projekt afhængig af størrelse og kompleksitet. I nogle tilfælde ville en simpel liste være tilstrækkelig hvorimod i andre tilfælde kan det være nødvendigt med en plantegning af byggepladsen hvor man indtegner, hvem der arbejder hvor og hvornår. I de fleste tilfælde er det dog nok med en simpel liste med opgaver og ugedage. Ugeplanen udarbejdes på ugentlige møder som typisk kun varer en halv time. Dette forudsætter dog at alle fag er opmærksomme på hvilke aktiviteter der er planlagt. 15

17 Figur 4 Eksempel på ugeplan PPU PPU som står for Percent Planned Completed eller Procent af det Planlagte, der blev Udført er et vigtig værktøj i last planner systemet. Det er vigtig at periodeplanen og ugeplanen er planer man kan stole på og samtidig tror på. Derfor bruges PPU til at gøre det mere overskueligt at se hvor langt man er i planerne og hvor meget der er ført ud i virkeligheden. Stadet opgøres i procent og der findes ikke nogle aktiviteter som er næsten færdige, aktiviteterne er enten færdige eller ikke begyndt. Og med færdig menes i øvrigt at opgaven er helt afsluttet med oprydning osv. Så den næste gruppe kan gå i gang med det efterfølgende arbejde. PPU skal måles over alle aktiviteter som indgår i planlægningen og derfor afhængig af arbejderne hver i sær. PPU har ingen hensigt om at være et redskab til at skabe kritik, men skal ses som et værktøj til at finde det gode flow i byggeprocessen og vise hvor flaskehalsene opstår og eliminere årsagerne til svigt. Grundlæggende er det de manglende tegninger, materialer og lignende der er årsagen til at PPU kun opnår lave procenter ind imellem. Men det leder tilbage til periodeplanen, hvor det er her man skal lave ændringer i stedet for PPU. 16

18 PPU er aftalen omkring hvad der skal gøres bedre fagene imellem. (Bertelsen 2009) De syv strømme Som en del af hele trim byg metoderne tales der også om de syv strømme. De syv strømme er et værktøj som kan bruges sammen med last planner system. De syv strømme består af syv forudsætninger hvor af alle skal være sunde. De syv forudsætninger er afgørende for hvorvidt en arbejdsopgave er sund eller ej, og derfor kan udføres optimalt. Er der i de syv forudsætninger der ikke er sunde kan aktiviteten ikke gennemføres som planlagt og tidsplanen vil blive forsinket. De syv strømme er delt i syv strømme som består af en indre strøm, en ydre strøm samt ressource strømme. Figur 5 På billedet ses en illustration over de syv strømme Nedenfor er de syv forudsætninger oplistet og jeg har tilføjet en kort beskrivelse i form af mine egne tanker og fortolkninger af de syv strømme og hvordan man som byggeleder på en opgave kan bruge værktøjet til at optimere byggeprocessen. 1. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet Pladsen omkring arbejdet skal være i orden og særligt hvis der er tale om arbejde som kræver en hvis plads. Det kunne for eksempel være gravearbejde hvor det er 17

19 vigtig at maskinerne kan udnytte deres fulde potentiale. Samtidig bør man også tænke på sikkerheden i udførelsen af arbejdet så det er forsvarligt. Sikkerheden opnås lettere ved at man har god plads og ikke skal tænke for meget over pladsen begrænsninger. 2. De foregående arbejder skal være afsluttet I praksis giver dette punkt sig selv, og de fleste kan regne ud at et forudgående arbejde skal være afsluttet inden der kan påbegyndes et nyt stykke arbejde. Men i et kompliceret byggeri kan det være svært at bevare overblikke over om arbejderne er færdige når et nyt skal begynde. Man skal huske på at der ikke blot er tale om et enkelt arbejde, men mange forskellige aktiviteter på tværs af fagene og derfor kan der nemt ske fejl, og derfor er dette et vigtig punkt som man bør stille som spørgsmål til entrepriselederne ved møderne. 3. De ydre omstændigheder skal være i orden De ydre omstændigheder kan blandt andet være bindende kontrakter som man bliver nød til at rette ind efter. Der kan også være tale om en tidsplan der er for stram, og hvor der ikke er mere tid at hente. Her er der tale om byggeledelsens ansvar at have de nødvendige tilladelser som arbejdet eventuelt kræver. Ligeledes er det vigtigt at have forventningsafstemt med bygherrens rådgiver hvad det fælles mål er for opgaven. Af de fælles mål kan blandt andet nævnes; hvilken kvalitet og hvilken tid der forventes i projektet. 4. Materiellet skal være til stede Hvis det er arbejdsopgaver som kræver materiel. Det kan være helt ned til om en tømrer har den hammer han skal bruge til en opgave, til om der er ankommet den mobilkran som skal løfte elementerne på plads. Her må man næsten gå ud fra at det er entrepriseledernes eget ansvar om materiellet er tilstede og derfor er det et relevant spørgsmål at bringe op på et af møderne. 5. Materialerne skal være til stede Materialerne skal være på byggepladsen når de skal bruges og ofte bestilles i god tid. Det hjælper ikke at have materialer under transport når en håndværker står og mangler dem på byggepladsen. Det er både frustrerende for den enkelte håndværker, men samtidig kan det også være med til at skubbe til tidsplanen. 18

20 Et eksempel kan også være betonelementer, som kan være en kritisk leverance der kan være lang leveringstid på. Hvis man ikke er opmærksom på dette, kan det have store konsekvenser for planlægningen. Det kan være med til at forlænge tidsplanen og det kan være svært at nå i mål. 6. Mandskabet skal være til stede At mandskabet er til stede er en væsentlig baggrund for at arbejdet kan udføres, da de fleste arbejder i byggebranchen kræver hænder. Her er det vigtig at entrepriselederne har planlagt deres virksomheds ansatte og dermed har de nødvendige ressourcer for at løfte opgaven. Et væsentlig spørgsmål at bringe på bordet når der udarbejdes 6 ugers planer. 7. Informationerne i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge Når noget skal bygges er det utrolig vigtig at det nyeste tegningsmateriale og beskrivelser foreligger. Tegninger på komplicerede byggerier bliver ofte ændret i flere revisioner. Det er også vigtig at tegninger og beskrivelser er tilstede på byggepladsen og er printet og evt. lamineret så det er nemt for håndværkerne at medbringe tegningen og samtidig være let læselig. Det vil typisk være entrepriselederens opgave at sørge for de rette tegninger er tilstede, men byggeledere gør klogt i at være på forkant, hvis entrepriselederen skulle have glemt eller ikke tjekket revisionen. De syv strømme virker umiddelbart som nogle indlysende punkter når man læser dem som de er skrevet. Men alle som har været på en byggeplads ved hvor meget en enkel forglemmelse kan medføre af tabt arbejdskraft, materialer som går til spilde og ikke mindst en tidsplan som skrider. (Anlægsteknik 2012) 19

21 2.1.4 Den traditionelle planlægning med gantt diagram Jeg mener at den mest traditionelle måde at planlægge et byggeprojekt i Danmark, er ved at bruge gantt diagram med stave som viser aktiviteternes varighed samt start og sluttidspunkt for opgaverne i projektet. Der er også mulighed for at et gantt diagram kan vise aktiviteternes afhængighed og dermed rækkefølgen på de aktiviteter som er planlagt i projektet. Dette er en nem måde at danne et overblik over byggeriet, men da der er tale om en enkelt person som udarbejder denne tidsplan, kan der let forekomme forglemmelser eller fejlvurderinger af aktiviteternes sværhedsgrad. Derfor kan en tidsplan som denne være et utrolig godt og brugbart udgangspunkt for at bruge Last Planner System, da man her involvere de enkelte faggrupper og bruger deres erfaring og viden til at vurdere aktiviteternes varighed samt afhængighed. Det er dog utrolig svært at forudse hver en rækkefølge samt forudsige en aktivitets varighed, da ikke alle byggerier er ens og der er aktiviteter man ikke kan forudsige. Derfor bliver det meget svært at udføre en tidsplan i praksis. 20

22 2.2 Case Med udgangspunkt i ovennævnte teori, vil jeg nu gå i dybden med de oplevelser og erfaringer jeg gennem mit 20 ugers praktikophold har observeret Virksomheden Virksomheden er en større dansk entreprenørvirksomhed som udfører boliger, institutionsbyggerier samt renoveringsopgaver i hoved og totalentrepriser, både for private og offentlige bygherrer. Virksomheden har ingen egenproduktion og må derfor indkøbe de fag der er behov for i den enkelte byggesag. Selskabet sætter en stor lid i at bruge lokale, dygtige og stabile fagentreprenører til hovedentrepriser. Til totalentrepriser bruges ligeledes lokale arkitekter og ingeniørfirmaer. Firmaet blev stiftet i 1998 af 2 byggefolk med baggrund i entreprenørbranchen. Så der er derfor tale om et yngre entreprenørfirma som har været i kraftig vækst siden begyndelsen. Hovedsædet ligger i Horsens, mens firmaets andre afdelinger huser Roskilde, Hobro og Odense. Virksomheden beskæftiger i dag ca. 50 byggeledere og projektledere. I regnskabsåret 2015 havde virksomheden en nettoomsætning på kr*, ( Firmaet er et aktieselskab som i 2008 frasolgte 49% af aktiekapitalen til en række af selskabets medarbejdere. Ydermere har virksomheden eget bogholderi, IT afdeling samt PR afdeling. 21

23 Figur 6 Ovenfor ses organisationsdiagram over virksomheden Virksomheden virker som en ung virksomhed, som alligevel har nogle indgroede måder at gøre tingene på, men uden en fælles måde at gøre tingene på. Dette kunne jeg konstatere ud fra de interviews som jeg lavede med de 2 byggeledere, der er ansat i virksomheden. Begge af de interviewede byggeledere besvarer spørgsmålet om hvor vidt der findes faste procedurer for planlægningen i virksomheden forskelligt. Byggeleder 1 svarer til spørgsmålet at der som sådan ikke findes nogen fast procedure for hvordan en byggesag skal planlægges. Men at der dog er nogle ting man ønsker fra ledelsen side. Han påpeger at måden hvor på der bliver planlagt på, som det er nu op til hver enkelt. Men referere samtidig til en anden afdeling i virksomheden som bruger et planlægningsprogram, kaldet Vico Schedule Planner 1 hvor man hurtigere kan finde den kritiske vej. Han afslutter i øvrigt med at der er en række møder der forventes man afholder, opstartsmøder, projektgennemgang, byggemøder og sikkerhedsmøder. Byggeleder 2 svarer på samme spørgsmål at der ikke findes konkrete faste procedurer for hvordan der planlægges og at det er op til hver enkelt, men påpeger at direktøren i virksomheden er fortaler for rettidig omhu og at man kommer hurtigt fra start, da det er 1 Et værktøj som bygger på lokationsbaseret planlægning og cyclogram metoden. 22

24 nemmere at indhente tidsplanen i starten fremfor til sidst. Byggeleder 2 s egen holdning er at man hurtigst muligt skal få indlagt fjernvarme og kabler som skal i jorden. På baggrund af de to adspurgte byggeledere kan der ligge store fordele i hvordan man planlægger en byggesag i en virksomhed, og der kan både være fordele og ulemper. 23

25 2.2.2 Beskrivelse af byggesag, byggeplads samt organisation Figur 7 Panoramabillede af byggeriet set fra indgangen til byggepladsen Til venstre ses de tre boligblokke med etageboliger, i midten ses to boligblokke med etageboliger under råhus opførelse, til højre ses de to boligblokke med rækkehuse I det følgende afsnit vil jeg udarbejde en beskrivelse af det byggeri jeg var tilknyttet i min praktikperiode på 6. semester. Jeg vil lave en redegørelse for hvilket byggeri det var og hvilke udfordringer der var til stede på byggepladsen. Desuden vil jeg komme med konkrete eksempler på hvor man kunne have haft fordele af at bruge principperne fra trimmet byggeri/lean Construction og last planner system. Da der under mit praktikforløb har været to forskellige projektledere på projektet vil jeg også komme med en kort beskrivelse af de to byggeledere, og hvordan de har grebet byggeriet og byggepladsen an i forbindelse med hvordan de har kunne optimere byggeprocessen. Byggeriet var opførelsen af 50 almene boliger for en boligforening. Boligerne var fordelt på syv blokke, hvoraf de to af blokkene var kategoriseret som rækkehuse, indeholdende 10 boliger i to plan med vandrette lejlighedskel. De resterende fem blokke var med vandrette lejlighedsskel og var med 8 boliger i hver blok. Til disse fem blokke hørte også tre udvendige elevatortårne, samt altangange til lejlighederne på første sal. Ydermere på grunden skulle der opføres redskabsrum til alle lejligheder 2 udvendige teknikskure, 1 viceværtskur, parkeringsarealer, veje, stier, grønne områder samt legeplads. Byggeriet udgjorde 5000m2, hvor grunden udgjorde 12000m2 så umiddelbart lyder det som en byggeplads med god plads og god mulighed for god logistik og materialeoplag. 24

26 Figur 8 Situationsplan over det færdige byggeri Byggeriets totale entreprisesum var på ca , Grunden er beliggende i Odder, ca. 30 km fra Horsens. Grunden var tidligere et grønt område som lå i mellem eksisterende villakvarterer. Det gav derfor nogle udfordringer i form af larm fra maskiner, børn som havde været vant til at færdes på det grønne område, de omkringliggende veje som skulle holdes rene ved f. eks. bortkørsel af jord samt pæleramning som også fandt sted i dele af byggeriet. Organisationen var Dansk Boligbyg som totalentreprenør med dertilhørende rådgivere i form af en arkitekt og en ingeniørvirksomhed, en boligforening som bygherre, hvor der var tilknyttet en ekstern bygherrerådgiver. 25

27 Byggeriets ledelse fra totalentreprenørens side bestod af en projektchef og en projektleder til styringen af byggepladsen med de tilhørende opgaver. Undervejs i min praktikperiode blev projektlederen skiftet ud med en anden projektleder. Byggeriet blev udført i en totalentreprise med underentreprenører hvor af nogle var lokale og andre var faste samarbejdspartnere. Der var ca. 30 håndværkere der arbejdede på projektet, hvoraf de fleste arbejdede efter akkordaftaler, hvilket gjorde at de var meget interesseret i at byggeriet kørte efter som planlagt. Byggeriet blev udført med elementer som bagmur og indvendige skillerum, etageadskillelser var huldæk, hvor taget også var huldæk med efterfølgende isolering og tagpap. Facaderne blev opmuret i mursten. Figur 9 Facadetegning af en af de syv blokke Beskrivelse af byggelederne og projektchefen Selve organisation var opbygget således at der øverst var en afdelingsleder som var inde over alle byggesager i denne afdeling, under ham var der en projektchef som havde et par byggepladser, hvor der på de pladser var en byggeleder som havde deres daglige gang på pladsen. Undervejs i min praktikperiode blev byggelederen på sagen skiftet ud. Derfor har jeg oplevet to byggeledere med forskellige holdninger og måder at arbejde på. Derfor vil jeg prøve at beskrive hvordan de to byggeledere som jeg arbejdede sammen med var som personer. Byggeleder 1 var uddannet tømrer og bygningskonstruktør og havde en god portion erfaring med styring af byggepladser i og med han havde arbejdet for en del entreprenørvirksomheder. Byggeleder 1 brugte meget tid på byggepladsen og knap så meget tid til bygge og sikkerhedsmøderne, og mange gange tog han ansvaret og tog en beslutning for at komme hurtigt videre. Som noget særligt lagde jeg mærke til at byggeleder 1 brugte rigtig meget tid på at optimere byggepladsen. Dette gjorde han blandt andet ved at tænke fremad og skabe et flow på bedst 26

28 muligvis, men også andre lidt mindre ting som for eksempel at gå meget op i at byggepladsen så ryddelig ud og at der ikke var unødvendige materialer på pladsen som ikke blev brugt. Byggeleder 2 var også uddannet tømrer og bygningskonstruktør og havde god erfaring, men stadig lidt mindre end byggeleder 1. Byggeleder 1 havde kun arbejdet for denne ene virksomhed. Byggeleder 2 brugte meget tid i skuret, hvor tiden gik med møder med formænd og entrepriseledere, telefonsamtaler med rådgivere, skrive e mails osv. Jeg observerede under min praktikperiode byggeleder 2 værende lidt mindre ude på byggepladsen og snakke med håndværkerne. Ligeledes blev rådgiverne også mere involveret end ved byggeleder 1. Ofte var det en lang vej, når kommunikationen skulle igennem rådgiverne først. Jeg vil nu på baggrund af mine observationer i min praktikperiode forklare nogle situationer hvor man kunne gøre gavn af at bruge andre planlægningsmetoder. Fælles for de nedenstående konflikter er, at de alle er planlagt med en overordnet hovedtidsplan på ugebasis og efterfølgende koordineret på bygge og opstartsmøder samt koordineret på byggepladsen. 27

29 2.2.3 Byggeplads logistik Selve byggepladsen var en som nævnt tidligere en stor byggegrund på ca kvm hvor af bygningerne udgjorde ca. 5000kvm. Der var altså 7000kvm til overs i byggeperioden som kunne bruges til opbevaring af skurvogne, byggematerialer og materiel. Som noget af det første der kom på byggepladsen var 4 containere, 2 til byggepladskontor og 2 toilet og omklædning til underentreprenørerne som skulle være på pladsen. Som det ses på nedenstående byggepladsplan blev skurbyen placeret på et areal hvor der hverken skulle bebygges, ellers laves først underlag i form af fliser eller asfalt. Det er en god ide at placere skurbyen, så den ikke skal flyttes senere i byggeriet, på den måde kan den afhentes et par uger før aflevering og der kan laves det græs som skulle være på arealet. Figur 10 På billedet ses skurbyens placering og udformning Men i dette tilfælde var skurbyen ikke placeret hensigtsmæssigt fra starten. Placeringen gjorde at det var svært at adskille den kørende og den gående trafik. Ligeledes virkede det forkert at man kom kørende i sin private bil ind på byggepladsen for at køre helt ned i enden af byggepladsen, hvor man skulle forbi de steder hvor der blev arbejdet. Der kørte blandt andet mini læssere og teleskoplæssere på tværs af vejen og ofte kunne man ikke køre forbi og måtte vente. Den gående trafik var svær at adskille fra den kørende, netop fordi skurbyen var placeret som den var. Man kunne ikke undgå at krydse byggepladsvejene, og det hele virkede bare ikke optimalt. 28

30 Figur 11 Byggepladsplan som viser skurbyens placering (pkt. P8 og P9) Opstart af Indvendige arbejder samt opmuring af facader Da elementmontagen var færdig på den første blok med rækkehuse og elementmontørerne var videre på den næste blok samt at mobilkranen var flyttet med, gjorde at de næste arbejder kunne begynde. Det havde længe i forvejen været aftalt at murene skulle starte deres arbejde, når elementmontagen var overstået på den første blok. Men da man havde et ønske om hurtigt at få varme på bygningen til udtørring, krævede det at man fik lavet et tæt isoleret tag, at elektrikeren fik lavet strøm i alle lejlighederne samt at vvs montøren fik monteret varmeunits i alle lejligheder og så selvfølgelig radiatorerne som skulle bruges til at varme bygningen op, så den kunne blive udtørret og omkostningerne kunne holdes nede, da man undgik at lave en masse midlertidige installationer som byggestrøm, varmeblæsere osv. Da murene gik i gang med at mure de første skifte blev pladsen omkring bygningen hurtigt indsnævret. Der var sat 6 murere på, så der gik murere og arbejde på både forsiden og bagsiden af bygningen. Der gik ikke længe før der var snore spændt op forbi mange af de midlertidige indgangsdøre, så man ikke havde adgang til lejligheden. Og det blev bestemt ikke bedre, da de nederste skifte der kunne nås fra jorden var færdig og der blev rejst stillads foran indgangsdørene. 29

31 Hele situationen blev hurtigt irriterende for alle parter, lige fra håndværkerne som havde en masse begrænsninger til byggeledelsen og formænd som fik meget mere at se til med hensyn til konflikthåndtering og koordinering af arbejdets udførelse. Figur 12 Billedet viser hvordan stilladset gjorde det svært at komme ind i bygningen Vinduesmontage samt opmuring fra facadestillads Dette punkt tager ligeledes udgangspunkt i elementmontagens færdiggørelse og murenes opstart af facaderne. Da det som bekendt var et mål fra byggeledelsens side at få varme på bygningen hurtigst muligt, var det indlysende at vinduer og døre skulle monteres, således at varmen ikke blot sivede ud af vindueshullerne. Det var oprindeligt planlagt at tømrerne skulle montere vinduer i pladefalsene inden murerarbejdets opstart. Dette var en fornuftig plan da man lavede planlægningen, da murene kunne mure hen til vinduerne, og dermed ikke skulle lodde alle de murede false op. Ligeledes kunne man også få lukket bygningen og få varme på bygningen og gang i udtørringen allerede imens opmuringen foregik. Men da dagen kom hvor det planlagte arbejde skulle udføres, opdagede man hurtigt at tømrerne udførte arbejdet langsommere end planlagt hvilket resulterede i at det kun var en brøkdel af vinduerne som i øvrigt blev monteret indefra, manglede i flere af lejlighederne og særligt dem på 1. sal 30

32 Figur 13 Billedet viser de efterfølgende blokke hvor tømrerne var foran murerne Byggepladsveje og adgangsforhold Ved byggeriets opstart blev der som noget af det første etableret en byggepladsvej for at man kunne komme rundt på byggepladsen. Vejen var placeret der hvor de fremtidige veje skulle placeres, hvilket jo var smart så man undgik at lave en midlertidig vej som skulle fjernes når byggeriet nærmede sin afslutning. Byggepladsvejen var derfor opbygget af et tykt lag bundsikringssand og afsluttet med stabilgrus. Eftersom byggeriets opstart lå i de sene sommermåneder var der ikke mange problemer med byggepladsvejen i starten. Der var lidt med komprimeringen, men efter der begyndte at komme trafik på vejen blev den fastere og fastere. Da vejret begyndte at blive dårligere, blev byggepladsvejen også dårligere og krævede utrolig meget vedligehold. Hver gang det regnede lagde vandet sig oven på vejen og den blev utrolig smattet. Samtidig kørte der store maskiner med gummihjul som gjorde det hele meget værre. Løsningen blev at jordentreprenøren kørte nyt stabilgrus på vejen, hver gang det blev for smattet. Men der kom hurtigt tvivl om hvem der nu skulle betale for det stabilgrus man kørte på. Jordentreprenøren havde jo fået placeret et ansvar i planen for sikkerhed og sundhed, ved at det var dem der skulle etablere og vedligeholde byggepladsvejen. Men jordentreprenøren var uenig, og det resulterede så i at det var ham der nu besluttede hvornår byggepladsvejen krævede vedligehold og at der blev kørt et nyt lag stabilgrus på. Man kan sige at det nok ikke var helt fair over for jordentreprenøren, for selvom det stod i hans tilbudsgrundlag var arbejdet mere omfattende end man kunne forvente. Adgangsforholdene til bygningen kunne også have været planlagt langt bedre. Jordentreprenøren lavede det på den billigste måde ved at lave en rampe af jord tre steder foran fundamentet. Men så snart det regnede blev det meget mudret og betonarbejderne blev forståeligt nok træt af at gå rundt i mudderet. Desuden gik der også elektrikere og vvs folk på sandpuderne. Vi fik derfor jordentreprenøren til at fylde stabilgrus på, som kunne 31

33 gøre det en smule bedre. Men betonarbejderne kørte på stabilgrusen med deres mini læsser og ødelagde adgangsvejen, hvilket gjorde jordentreprenøren sur. Det var som om at de to fag arbejde imod hinanden hele tiden ved at gøre det sværere for hinanden indbyrdes. I starten af byggeriet kunne de sagtens hjælpe hinanden, men som byggeriet skred frem kunne de stort set ikke gøre noget for hinanden, uden de krævede betaling for det. Eftersom det var jordentreprenøren der gravede jordrender til betonarbejderne var det utrolig svært at styre. Og der gik utrolig meget tid med at planlægge og koordinere deres arbejde, da de ikke planlagde noget selv, som de gjorde i starten. Hver gang der opstod et problem, gik kommunikationen igennem byggeledelsen. Og det var selv ved de mindste detaljer. Figur 14 Billedet tegner et godt billede af hvordan byggepladsvejen og adgangsforholdene var Her kunne man have lavet en bedre planlægning ved at have inddraget begge fag med hinanden. De havde begge deltaget i et opstartsmøde, men ikke taget nok højde for de andres arbejde. Havde man samlet dem begge var der nok kommet andre tanker frem, da det arbejde de skulle udføre jo krydsede hinanden flere gange. Blandt andet ved støbningen af fundamenter, som jordentreprenøren gravede og betonarbejderne som støbte, og ligeledes var det jordentreprenøren som rettede sandpuderne af, men betonarbejderne som lagde isoleringen ud. Så mange gange var det jo jordentreprenøren som lavede forarbejdet til betonentreprenøren. 32

34 Figur 15 Billedet viser situationen når det havde regnet på byggepladsvejen Figur 16 Byggepladsvejen ses som det blå område på billedet 33

35 2.2.7 Fordeling af teknikskakte Et problem som der gik lang tid før der kom en løsning på var hvordan teknikskaktene i boligerne skulle udformes og hvordan fordelingen mellem de forskellige fag skulle være. I teknikskakten var der blandt andet; elkabler, antenne og fiber, ventilationsanlæg, ventilationsrør, varmerør, fjernvarmeunit og vandrør som skulle placeres så de alle undgik hinanden. Det var rådgiverens opgave at få videreformidlet hvordan teknikskaktenes fordeling skulle være. Men det var som om han ikke helt selv vidste hvordan det skulle placeres, hvilket var til stor irritation for de arbejdere som allerede var ved at være klar til at montere de forskellige rør og units. Det ville være ideelt med et formandsmøde, hvor alle som skulle have noget i skakten skulle deltage. Der kunne man blandt andet være med til at inddrage alle, og bestemme en rækkefølge for hvordan teknikken skulle udføres og hvordan pladsen skulle fordeles. Et eksempel var at vvs montørerne havde monteret deres vandrør til førstesalen, før der blev monteret ventilationsanlæg og ventilationsrør. Det resulterede i at da ventilations montørerne startede deres arbejde, kunne de ikke få deres rør til at være der, da vandrørene som vvs montørerne havde monteret ad i vejen. Desuden manglede der også plads til elektrikerens kabler som skulle gå til første sal. Figur 17 Billedet viser indholdet af teknikskakten og hvordan pladsen var fordelt 34

36 2.2.8 Rækværk på taget Da element montørerne var i gang med at montere de sidste huldæk, der skulle danne tagkonstruktionen på bygningen skulle de undervejs i arbejdet lave sikkerheden på taget i form af rækværk. Planen var så at murene tager det ned når de når en stilladshøjde hvor det ikke længere ses som farligt at falde ud over stilladset. Dette rækværk blev monteret i vægelementerne, og da det næste arbejde skulle påbegyndes opdagede man at rækværket nu gav problemer for de andre fag og endte med at give større forsinkelser og mange komplikationer. Figur 18 Billedet viser en konsol til rækværket som er placeret uhensigtsmæssigt midt i vinduesåbningen Efter elementmontørerne var væk, skulle arbejdet med pladefalse op startes. Montørerne startede med de nederste vindues og dørhuller og bevægede sig efterhånden op ad efterfølgende. Pladefalsene blev monteret indefra, men da de øverste pladefalse skulle monteres, opdagede man at konsollerne fra rækværket var placeret midt i vindueshullet i en hel del af hullerne. Montørerne måtte opgive at lave de sidste pladefalse, og vinduesmontagen måtte udskydes indtil elementmontørerne fik fremskaffet en lift, hvorfra de kunne flytte rækværket til de steder hvor der ikke var vindueshuller. Det var en lille proces der greb om sig, hvor der i øvrigt også var stilstand i 2 dage da den lift der var kommet frem gik i stykker under arbejdet, hvilket gjorde at den så holdte i vejen for andre fag som arbejdede på bygningen. 35

37 Figur 19 På billedet ses problematikken med rækværket 36

38 2.3 Empiri Byggeplads logistik I og med selve byggegrunden var så stor som den var, havde man nok ikke regnet med at der ville blive problemer i forbindelse med logistikken på byggepladsen. Jeg tænker at man havde kommet lidt nemt om ved det, og egentlig ikke havde de største tanker omkring hvad der var det smarteste i praksis. Skurbyen kunne med mange fordele være blevet placeret tættere ved byggepladsens indgang, så når man ankom til byggepladsen i bil, kunne man parkere sin bil på p pladsen og ind i skurbyen, eller direkte ud på byggepladsen. På denne måde havde det være meget nemmere at tage hensyn til den gående og kørende trafik på byggepladsen. Byggeleder 1 siger i interviewet at det er vigtig at have styr på at have container på pladsen. Man skal være på pladsen og være med til at præge og give retningslinjer for hvordan det skal gøre. Være synlig på byggepladsen. At man skal være ærlig at man ikke har gjort det godt nok. Byggeleder 1 mener i øvrigt at når der først roder på en byggeplads, kan det være utrolig svært at komme til livs igen Indvendige arbejder samt opmuring af facader Det handler om at få alle de indvendige fag videre så de kommer foran murerene. Byggeleder 1 mener at man burde have taget den med ro, og ikke hastet således at alle skulle sættes i gang samtidig. Egentlig kan han godt se hvorfor problemet opstår, og siger at det bliver ændret fremadrettet. Ligeledes giver både byggeleder 1 og byggeleder 2 udtryk for, at man skal se på bemandingen, når byggeriet er i gang. Der skal hele tiden bygges et flow, således at der mandes op på de nødvendige fag. Projektchefen fortæller at man i nogle tilfælde ikke kan undgå at sådanne situationer her opstår. Man er på et byggeri som dette, ofte under et tidspres, som gør, at nogle fag må arbejde samtidig. Dog erkender han, at man med fordel kunne have startet et sjak op mens vvsmontørerne blev færdige, hvorefter man kunne starte det andet op. 37

39 2.3.3 Vinduesmontage samt opmuring fra facadestillads Projektchefen kan sagtens se, at man kunne have fået det mest optimale ud af situationen, hvis alle vinduer var blevet monteret inden murernes stillads var komet op. Men han mener ikke, at det kunne være undgået, og derved forklarer han, at det er opstået da håndværkerne ikke kunne fælge med deres tidsplan. Fremadrettet ved han ikke om han vil gøre noget anderledes, men tilføjer, at han vil gøre det klart i aftalen med tømrerne, at det er vigtigt at tidsplanen overholdes. Projektchefens holdning til at problemet opstår er, at det udelukkende er tømmeren som fejler i form af den manglende justering af bemandingen Byggepladsveje og adgangsforhold Byggeleder 1 siger i interviewet at det er vigtigt man har skruet byggepladsen rigtig sammen fra starten, og påpeger at erfaring og overskud er en væsentligt faktor for at få det hele til spille sammen. Ydermere nævner han at det er vigtigt at have fokus på oprydningen på byggepladsen. Projektchefen siger i hans interview at det er vigtig at have byggepladsveje og adgangsforhold i baghovedet allerede når man er i tilbudsfasen, da det ofte kan blive en irriterende opgave for den underentreprenør som får opgaven at etablere og vedligeholde da man aldrig rigtig ved hvor mange materialer og tid det tager grundet byggepladsens terræn og hvordan vejret spiller ind Fordeling af teknikskakten Projektchefen fortæller i sit interview at de runder normale omstændigheder ved sådanne byggerier ofte ikke opstår denne slags problemer. Han tilføjer at man fra virksomhedens side at man lader rådgiverne om at disponere den plads der er i sådanne teknikskakte. I dette tilfælde ved han at der ikke har været nok fokus på problematikken og mener derfor at det er grunden til at der har opstået gnidninger imellem underentreprenørerne. Yderligere erkender han at der burde være grebet ind tidligere fra byggeledelsens side og have fundet en brugbar løsning tidligere i projektet. Han fortæller at der ofte laves en mock up af teknikskakterne i sådan et byggeri, og i andre tilfælde kontakter man de tekniske rådgivere, og får dem ud på byggepladsen inden arbejdet med teknikskaktene startes op. Det der gik galt i det konkrete tilfælde var nok at man lod underentreprenørerne bestemme lidt for meget selv, og så skal det jo gå galt da underentreprenørerne ofte kun tænker på deres eget arbejde og ikke de forudgående og efterfølgende arbejder. 38