Projektleder på et oversættelsesbureau

Transkript

1 Projektleder på et oversættelsesbureau - En undersøgelse af den danske oversættelsesbranches forventninger til projektlederens personlige og faglige kvalifikationer Forfatter: Tine Hove Henriksen [283612] Vejleder: Jan Engberg Cand.ling.merc. Tolk og Translatør i tysk Institut for Erhvervskommunikation School of Business and Social Sciences, Aarhus Universitet Marts 2013 Omfang: tegn ekskl. blanktegn ( 67 normalsider)

2 Deutsches Resümee Der Prozess einer Übersetzung hat sich in den letzten Jahrzehnten sehr verändert und ist heutzutage ein kompliziertes Verfahren. Um ständig Übersetzungsprojekte erfolgreich durchführen zu können, muss der Arbeitsgang streng organisiert sein. Ferner müssen unterschiedliche Experten eng zusammenarbeiten, da keine einzelne Person mehr im ganzen Prozess professionell agieren kann. Einer der Experten ist der Projektmanager, der für die Durchführung eines Übersetzungsprojekts verantwortlich ist. Bisher sind mehrere Rollen im Expertennetzwerk Gegenstand der Übersetzungsforschung gewesen, jedoch nicht die der Projektmanager. Auf dieses Thema wird in der bisherigen Forschung eher sparsam eingegangen. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Erwartungen an Projektmanager in einem Übersetzungsunternehmen und soll als Beitrag zu dieser Forschungslücke verstanden werden. Die Untersuchung bediente sich einer Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden: Zuerst wurden anhand halbstrukturierter Interviews von fünf in dänischen Übersetzungsunternehmen angestellten Projektmanagern Daten gewonnen. Im Zentrum dieser Interviews standen zwei übergeordnete Fragen: 1) Welche Arbeitsaufgaben haben Sie? 2) Muss man als Projektmanager in einem Übersetzungsunternehmen bestimmte fachliche und persönliche Qualifikationen mitbringen? Die Interviews wurden aufgezeichnet und anschließend transkribiert. In der Analyse wurden die Transkriptionen zunächst einzeln behandelt, wodurch fachliche und persönliche Qualifikationen identifiziert und klassifiziert werden konnten. Diese Qualifikationen wurden als nächstes in einer Tabelle gesammelt, die dann die Grundlage einer quantitativen Analyse über die in den Interviews geäußerten Qualifikationen darstellte. Aus der Quantifizierung ging hervor, dass die Untersuchungsteilnehmer es für wichtig hielten, dass ein Projektmanager in einem Übersetzungsunternehmen sprachliche Kenntnisse hat, viele Eisen im Feuer haben kann, Überblick hat, Prioritäten setzen kann und serviceorientiert ist. Wichtig für die Identifizierung der Qualifikationen in den Transkriptionen war, dass nur die Qualifikationen ausgewertet wurden, die von den Projektmanagern als solche geäußert wurden. Zentral dabei war, dass die Projektmanager die Wahl treffen konnten, eine gegebene Qualifikation zu äußern. Durch die Äußerung einer Qualifikation wurde ihr somit Relevanz zugeschrieben. Für die Auswertung wurde eine Bedingung aufgestellt: mindestens drei von fünf Projektmanagern mussten eine Qualifikation äußern, damit sie als wichtig bezeichnet sowie von Übereinstimmung gesprochen

3 werden konnte. Anhand dieser Grundlage wurde berücksichtigt, dass die Arbeitsaufgaben der Projektmanager voneinander abweichen. Neben den Interviews mit den Projektmanagern wurden Erwartungen ebenfalls anhand einer weiteren Datenquelle untersucht und zwar vier Stellenanzeigen. Diese beiden Datenquellen unterschieden sich durch die Relation zur Arbeit. Die Projektmanager beschreiben eine Arbeit, die sie jeden Tag ausführen (eine direkte Relation), wohingegen die Stellenanzeigen oft von einem anderen Mitarbeiter angefertigt werden, der sich nicht direkt mit dem Projektmanagement beschäftigt (indirekte Relation). Ebenso wie in der Analyse der Transkriptionen wurden in den Stellenanzeigen fachliche und persönliche Qualifikationen identifiziert, klassifiziert und zuletzt in einer Tabelle gesammelt. Die Ergebnisse der Quantifizierung zeigten, dass ein Projektmanager in einem Übersetzungsunternehmen folgende Qualifikationen mitbringen sollte: serviceorientiert, gute Kommunikationsfähigkeiten, aufgeschlossen, Prioritäten setzen können, guter Kundenkontakt, Ordnungssinn sowie Kenntnis von Fremdsprachen und IT. Die beiden Datenquellen wurden gleichgestellt, daher werden die Ergebnisse der beiden Analysen als Ergebnis der Untersuchung betrachtet. Auf der Basis der durchgeführten Interviews wurde zum Schluss diskutiert, inwieweit die Erwartungen an die untersuchten Projektmanager sich von den Erwartungen an traditionelle Projektmanager unterscheiden. Der Vergleich zeigte, dass der traditionelle Projektmanager ein breiteres und tieferes Wissen benötigt, da ein traditionelles Projekt im Vergleich zum Übersetzungsprojekt oft viel größer ist, mehr Leute erfordert und detaillierter geplant werden muss. Die beiden Projektmanager differenzieren sich jedoch nicht sehr voneinander, was Persönlichkeit und Erfahrung betrifft. Um erfolgreich zu sein, stehen für beide Projektmanager eine lange Reihe von persönlichen Eigenschaften und generell ein starkes, persönliches Profil im Vordergrund. Des Weiteren ist praktische Erfahrung ein entscheidender Faktor. Die Ergebnisse dieser Arbeit sind im hohen Grad ein Gegenwartsbild. Ändern sich die Arbeitsaufgaben der Projektmanager, sind andere Qualifikationen von Bedeutung. Hoffentlich hat diese Arbeit aber den Weg für andere Untersuchungen der Projektmanager im Übersetzungsunternehmen geebnet. Antal anslag uden blanktegn: 4.376

4 INDHOLDSFORTEGNELSE Figurliste Del I INDLEDENDE KAPITLER 1. Indledning Problemfelt, motivation og relevans Problemstilling Videnskabsteoretisk tilgang Kombination af human- og samfundsvidenskab Hermeneutik og den hermeneutiske cirkel Metode Afgrænsning Begrebsafklaring Opbygning Del II - TEORI 2. Teoretisk ramme Projektledelse i traditionel forstand Projekter, projektarbejde og projektledelse Projektkendetegn og projekttyper Internationale standarder for projektledelse Projektets faser Succes med projektet Videregående projektledelse Multiprojektledelse Multinationale projekter Virtuel projektledelse Projektledelse i oversættelsesbranchen Oversættelsesbureau og oversættelsesprojekt Arbejdsprocessen Beskrivelse af arbejdet Forhold mellem oversættelsesbureau, kunder og oversættere Tekniske hjælpemidler... 28

5 2.5. Sammenligning af projektledelsesformer Projektleder i traditionel forstand Opgaver Kompetencer Viden Erfaring Personlig indstilling Følelsesmæssig intelligens Projektteam Værktøjer Del III EMPIRI 3. Indsamling af empiri Undersøgelsesinstrumenter og -teknik Forskningsinterview Det semistrukturerede livsverdensinterview Liste med egenskaber Interviewpersoner Opbygning af interviewene Briefing Interviewguide Debriefing Transskription Forundersøgelse/pilotinterview Fokusgruppeinterview Interviewguide og transskription Udbytte Kritisk refleksion Del IV ANALYSE 4. Analyse Analysestrategi datakilde Åbne spørgsmål i interview Lukkede spørgsmål i interview Analysestrategi datakilde

6 Jobopslag Analyse datakilde Analyse #1: åbne spørgsmål i interview Analyse #2: lukkede spørgsmål i interview Sammenligning af metoder Analyse datakilde Analyse #3: jobopslag Sammenligning af datakilder / delkonklusion Del V KRITISK REFLEKSION 5. Kritisk refleksion over interviewkvalitet Interviewer Interviewpersoner Semistruktureret livsverdensinterview Reliabilitet og validitet af interviewviden Reliabilitet Validitet Del VI - DISKUSSION 6. Diskussion Projektleder på et oversættelsesbureau Oversættelsesbranchen Beskrivelse af arbejdet Arbejdsopgaver Projektlederens rolle og betydning Organisering af arbejdet Kunder Oversættere Kommunikation God projektledelse God projektleder Sammenligning: traditionel projektleder og projektleder på et oversættelsesbureau Generelt Viden og erfaring Personlig indstilling... 79

7 Følelsesmæssig intelligens Delkonklusion Del VII - AFSLUTTENDE KAPITEL 7. Konklusion Litteraturliste Bilag

8 Figurliste Del I Indledende kapitler Figur 1: Den hermeneutiske cirkel... 7 Figur 2: Undersøgelsens opbygning kvalitativt og kvantitativt niveau... 8 Figur 3: Undersøgelsens opbygning kvalitativt niveau... 9 Figur 4: Undersøgelsens opbygning kvantitativt niveau... 9 Figur 5: Undersøgelsens opbygning fuldstændig illustration Figur 6: Forskel på freelanceoversætter og oversættelsesbureau Del II - Teori Figur 7: Opbygning af teoretisk ramme Figur 8: Oversættelsesbureauet som koordinerende led Del III Empiri Figur 9: Oversigt over interviewpersoner Figur 10: Forundersøgelsens medvirkning til ny forforståelse Del IV Analyse Figur 11: Sammenligning af åbne spørgsmål i interviews personlige kvalifikationer Figur 12: Sammenligning af åbne spørgsmål i interviews faglige kvalifikationer Figur 13: Sammenligning af åbne spørgsmål i interviews opsummering Figur 14: Sammenligning af lukkede spørgsmål Figur 15: Sammenligning af lukkede spørgsmål tre vigtigste egenskaber Figur 16: Sammenligning af metodernes resultater Figur 17: Sammenligning af jobopslag personlige kvalifikationer Figur 18: Sammenligning af jobopslag faglige kvalifikationer Figur 19: Sammenligning af jobopslag opsummering Figur 20: Sammenligning af datakildernes resultater Figur 21: Oversættelsesbranchens syn på projektledernes kvalifikationer Del V Kritisk refleksion Figur 22: Udvidelse af forforståelse i løbet af interviewene Del VI Diskussion Figur 23: Projektlederens arbejdsopgaver Figur 24: Følelsesmæssig intelligens i interviewenes lukkede spørgsmål... 80

9 Del I Indledende kapitler 1

10 1. Indledning Det at planlægge og arbejde med projekter er på ingen måde noget, der er forbeholdt vores tidsalder. Faktisk dateres denne arbejdsform helt tilbage til tilblivelsen af de store pyramider i det gamle Egypten 2500 f.kr. Siden da og ikke mindst med den teknologiske udvikling inden for rumfart, mobiltelefoner og genteknologi er der for alvor kommet gang i projektarbejde. Nogle mener, at det var NASAs Apollo-projekt i 1960 erne, der blev startskuddet til at systematisere og tilrettelægge fremgangsmåden for projekter. Her arbejdede forskere, ingeniører og utallige institutioner sammen under et enormt tidspres og opfandt i den forbindelse nye metoder til udveksling af information. På den måde kan den succesfulde månemission derfor siges at have skabt fundamentet til det, som vi i dag forstår ved projektledelse (Panzer, Lehmann & Haussmann 2010:38 og Kousholt 2012:31):»Laut DIN Projektmanagement Projektmanagementsysteme bezieht Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben sowie die Organisation, Methoden, Werkzeuge und Fähigkeiten zur Abwicklung eines Projektes ein, um klar definierte, messbare, realisierbare, ehrgeizige und mit einer Zeitkomponente versehene Ziele zu erreichen. Diese Definition bezieht sich auf Projektmanagement im Sinne einer komplexen Aufgabe, die durch die aufgabenorientierte Arbeit eines Projektteams gelöst werden soll«(panzer, Lehmann & Haussmann 2010:38) 1.1. Problemfelt, motivation og relevans Også i oversættelsesbranchen er behovet for projektledelse vokset. En af årsager hertil er, at oversættelsesprocessen har ændret sig væsentligt i løbet af de sidste årtier og dermed også struktureringen af arbejdet omkring udformningen af en oversættelse. Hvor processen før i tiden bestod af kun få trin, er den i dag inddelt i over 20 delopgaver fra ordreafgivelse til færdigt produkt (Witzel 2008:16). Processen er ganske enkelt blevet mere kompliceret og kræver en større grad af organisering af arbejdet. En anden årsag er beskrevet i et indlæg af Witzel (2010:3) i det tyske fagtidsskrift for forbundet for tolke og translatører, MDÜ. Ifølge resultatet af en undersøgelse foretaget i 2009 af oversættelsesafdelingen ved EU, DGT (Direction générale de la traduction), tegner der sig nogle 1 DIN står for Deutsches Institut für Normung. Instituttets primære opgave er at udarbejde konsensusbaserede markeds- og tidssvarende normer i samarbejde med repræsentanter for de interesserede kredse. Virksomhedens målsætning er at udvikle normer til nytte for erhvervslivet og hele samfundet (DIN) 2

11 nye tendenser i den samlede europæiske sprogindustri. Der forudsiges bl.a. en forskydning i sprogindustrien fra overvejende små til flere store oversættelsesvirksomheder, da mindre virksomheder rammes hårdere af den økonomiske krise end store og samtidig kan have svært ved at leve op til ordregivernes krav til målsprog, volumen og tidsfrister. Som konsekvens heraf vil freelanceoversættere i højere grad arbejde for oversættelsesbureauer end hidtil, hvorfor behovet for projektledelse og projektledere vil stige. Denne ændring i organiseringen af arbejdet ses også i en artikel af Christopher Kurz (2009:147) i Lebende Sprachen, hvor der informeres om, at antallet af projektledere på oversættelsesbureauer i de seneste år er steget markant, og at antallet af fastansatte oversættere er gået tilbage og blevet afløst af en stigning i antallet af freelanceoversættere. En tredje årsag er, at teknologiske fremskridt har gjort, at mange produkter nu er så komplicerede, at de må ledsages af forklaringer i form af manualer, for at man som forbruger kan få indblik i de uanede muligheder, moderne produkter tilbyder. Et eksempel er mobiltelefoner og computere. Den tekniske information anses ifølge EU-direktiver som en del af produktet, hvorfor behovet for produktbeskrivelser og brugsanvisninger, der lever op til disse direktiver, er steget kraftigt. Til dette kommer korte produktcykler, strenge sikkerhedsnormer, hyppige opdateringer samt internationalisering af markeder. Det at fremstille denne interkulturelle fagkommunikation anser Hanna Risku (2009:17) som en kompleks problemløsningsproces, der kræver et netværk af eksperter, da ingen person alene kan agere professionelt i alle facetter af et oversættelsesprojekt. I dette netværk indgår projektledere som»kooperationsprofis«(risku 2009:19) og er ansvarlige for afviklingen af store fagkommunikationsprojekter til flere sprog og inden for flere fagområder. I forbindelse med et praktikophold på et oversættelsesbureau i Hamburg fik jeg stor indsigt i den moderne sprogindustri og i organiseringen af arbejdet her indenfor. Det var også her, at jeg gennem mit arbejde som projektleder første gang stiftede bekendtskab med projektledelse på et oversættelsesbureau, og det har efterfølgende optaget mig meget. Især rollen som projektleder og hvilke kvalifikationer, man skal besidde for at være succesfuld i sit job, har interesseret mig. Projektledelse inden for oversættelsesbranchen er endnu et ungt forskningsfelt. Dette ses ved, at der kun er ganske lidt litteratur at finde om emnet, og at størstedelen af dette er skrevet inden for det seneste årti. En af de større undersøgelser af fagkommunikation er foretaget af Klaus Schubert i 2007 og udgivet i bogen: Wissen, Sprache, Medium, Arbeit. Ein integratives Modell der ein- und mehrsprachigen Fachkommunikation. Fagkommunikation er ifølge Schubert et arbejdsfelt i forandring. Bemærkelsesværdigt er især strømningerne inden for ekspansion, professionalisering, au- 3

12 tomatisering, diversitet og internationalisering. Formålet med Schuberts undersøgelse er at udvikle en model for fagkommunikation, der bygger på faktorerne viden, sprog, medium og arbejde. I en arbejdsområdeanalyse under faktoren arbejde kigger Schubert på forskellige arbejdsprocesser i oversættelsesbranchen, men påpeger dog, at analysen koncentrerer sig om direkte observerbare kendetegn og derved afgrænser sig fra aktiviteter, der ikke er af egentlig fagkommunikativ karakter, eksempelvis forhandling af ordre og betaling, frem- og tilbagesendelse af data og materiale eller udstedelse af regninger. Ydermere afgrænser Schubert sig i bogen fra managementopgaver generelt, hvilket betyder, at arbejdsområdet projektledelse ikke inddrages i analysen. Den største undersøgelse, jeg har kunnet finde, som inkluderer projektledelse i oversættelsesbranchen, er foretaget af Hanna Risku i 2009 og udgivet i bogen Translationsmanagement. Interkulturelle Fachkommunikation im Informationszeitalter. Udviklingen inden for teknologi, kommunikation, viden og information påvirker ifølge Risku den interkulturelle fagkommunikation og har derfor indflydelse på indholdet og organiseringen af arbejdet for denne erhvervsgruppe. Bogen tematiserer samarbejdet mellem kvalificerede eksperter i fremstillingen af flersproglige, faglige dokumenter. Undersøgelsen baserer sig på en teoretisk ansats, der beskriver interkulturel fagkommunikation som kooperativ tekstudformning og har til formål at undersøge og analysere computerstøttet, multimedial kommunikation inden for området interkulturel tekstudformning. Risku bygger sin undersøgelse op omkring en forundersøgelse og et hovedstudie, hvor forundersøgelsen sammen med den teoretiske kontekst bruges til at opstille forskningstemaer til hovedstudiet. Disse temaer har alle projektledere i centrum og er derfor relevante for en undersøgelse af projektlederens kvalifikationer. Især afsnittet om koordinering af arbejdet, der beskriver samarbejdspartnere, arbejdsprocesser, roller og ansvarsområder samt afsnittet om communities, der behandler kooperativ tekstudformning som en social proces, er yderst interessante. Riskus workplace study er et spændende bidrag til et teoretisk paradigmeskift og til en praktisk aktualitet, men kan ikke anses som en egentlig kvalitetsvurdering af projektlederne, da fokus er på organiseringen af oversættelsesarbejdet og ikke på projektledernes kvalifikationer. Da der, så vidt jeg er orienteret, endnu ikke er foretaget en undersøgelse af oversættelsesbranchen, der fokuserer på projektlederen og hans/hendes kvalifikationer, og der heller ikke oversættelsesbureauerne imellem er blevet diskuteret, hvilke forventninger der inden for branchen er til denne forholdsvis nye rolle som projektleder, anser jeg en sådan undersøgelse for yderst relevant og som en naturlig viderebygning af Riskus (2009) beskrivelse af organiseringen af oversættelsesarbejdet. 4

13 Problemstilling Med udgangspunkt i ovenstående problemfelt er følgende problemstilling udarbejdet: Specialets sigte er ved hjælp af interviews med projektledere fra oversættelsesbranchen og jobopslag til projektlederstillinger at undersøge, hvad der i den danske oversættelsesbranche anses som vigtige kvalifikationer, for at man som projektleder i denne branche er succesfuld i sit job. På baggrund af denne analyse vil jeg diskutere, hvorvidt forventningerne til projektledere i oversættelsesbranchen adskiller sig fra forventningerne til projektledere i traditionel forstand. For at kunne besvare hovedspørgsmålet, er det nødvendigt også at få indsigt i følgende: - Hvilke arbejdsopgaver har man som projektleder i oversættelsesbranchen? - Hvad er det for en verden, projektledere i oversættelsesbranchen agerer i? - Hvilke forventninger til kvalifikationer er der i oversættelsesbranchen? - Hvilke forskelle og ligheder er der mellem projektledelse i traditionel forstand og projektledelse i oversættelsesbranchen? 1.2. Videnskabsteoretisk tilgang Selve ordet videnskabsteori har ingen fast og autoriseret definition heller ikke blandt fagfolk. Collin & Køppe (2010:24f.) bruger det som en samlebetegnelse for en række discipliner, der alle har videnskaberne som genstand. Videnskabsteori handler om selve grundlaget for al stillingtagen og er derfor noget af det vigtigste, man kan beskæftige sig med (Thurén 2008:10). Det er især vigtigt at gøre sig sit videnskabsteoretiske ståsted bevidst, når man producerer viden, som netop er formålet med denne afhandling. Det er en forudsætning for videnskabelig praksis at forstå det grundlag, man forsker på, og de processer, der er involveret (Jacobsen, Lippert-Rasmussen & Nedergaard 2010:9) Kombination af human- og samfundsvidenskab For at kunne lave en troværdig undersøgelse af hvad man i oversættelsesbranchen anser som vigtige kvalifikationer hos en projektleder, er det nødvendigt at arbejde ud fra en kombination af to grundtyper af videnskab, nemlig humanvidenskab og samfundsvidenskab. Samfundsvidenskaberne handler om menneskelige kollektiver og deres egenskaber. En af disse videnskaber er sociologi, der beskæftiger sig med forholdet mellem enkeltpersoner, som netop er til- 5

14 fældet i min undersøgelse; projektledere i oversættelsesbranchen som social gruppe (Collin & Køppe 2010:12f.). Hvor samfundsvidenskaberne beskæftiger sig med mennesker på et kollektivt plan, beskæftiger humanvidenskaberne sig med mennesker på et individuelt plan. En indsigt i oversættelsesbranchens syn på projektlederens kvalifikationer opnås ved at fokusere på det enkelte tilfælde, dvs. på mennesket som et tænkende, følende, handlende og kommunikerende subjekt samt på de produkter af tanker og handlinger, som skabes herigennem (Collin & Køppe 2010:10). Både mennesket og dets produkter er bærere af mening, og de menneskelige handlinger og produkter er genstand for en særlig slags forståelse, en fortolkning (Collin & Køppe 2010:27). Den synsvinkel, der beskriver det enkelte tilfælde i dets fulde individualitet, kaldes idiografisk og står i modsætning til den nomoteriske, som søger at opstille generelle lovmæssigheder og forudsige konkrete tilfælde (Collin & Køppe 2010:30f.). Fælles for de to grundtyper af videnskab er, at de søger at forstå og ikke kun beskrive. Der sigtes således mod en dybere indsigt end dagligdags erkendelse (Collin & Køppe 2010:26). En fordel ved en forstående og fortolkende tilgang er, at man kommer tættere på den sociale virkelighed, som man undersøger, ved at tage udgangspunkt i personers egne forståelser og fortolkninger i stedet for at betragte deres holdninger og handlinger ud fra prædefinerede modeller (Berg-Sørensen 2010:147f.). Et andet fællestræk er en stræben mod intersubjektivitet i resultaterne, hvilket betyder, at andre vil få samme resultat, hvis undersøgelsen gentages. Graden af intersubjektivitet varierer dog videnskaberne imellem. I humanvidenskaberne mener man ikke, at forsøgsresultater nødvendigvis skal kunne gentages på tværs af forskelle i tid og kultur, men finder det vigtigere, at nye generationer fortolker ud fra de kategorier, der er interessante på det tidspunkt, fortolkningen finder sted (Collin & Køppe 2010:34) Hermeneutik og den hermeneutiske cirkel Den overordnede videnskabsteoretiske ramme i denne afhandling er hermeneutikken, som udspringer af skellet mellem humanvidenskaberne på den ene side, der søger at forstå menneskenes livsytringer, og naturvidenskaberne på den anden side, der søger at forklare den fysiske natur (Holm 2011:143). Selve ordet hermeneutik er græsk og betyder fortolke. Denne tilgang betegnes som de humanistiske videnskabers overordnede metode og er relevant for alle former for menneskelig aktivitet (Holm 2011:84). Hermeneutikken har mening og fortolkning som sine to centrale begreber. 6

15 Alle personer har noget at udtrykke, og det er sådan mening skal forstås. Noget indre eller privat udtrykkes i noget ydre eller offentligt (Pahuus 2010:141). Forståelse og fortolkning beskrives i den hermeneutiske cirkel som cirkelbevægelser (figur 1). Man bevæger sig hele tiden mellem en forståelse af enkelte dele og en forståelse af helheden (Pahuus 2010:145). For at kunne forstå og få mening ud af projektledernes udsagn, bliver jeg nødt til at se dem i den sammenhæng, de indgår i, nemlig projektledernes verden, og samtidig må jeg forstå den bredere sammenhæng ud fra de enkeltstående udsagn, projektlederne kommer med. Det vil sige, at del og helhed forudsætter hinanden. Ydermere kan jeg opnå en forståelse for projektlederne som social gruppe ved også at forstå rammerne og vilkårene for nutidens oversættelsesbranche. I hermeneutikken argumenteres der for, at al forståelse opnås på baggrund af en forforståelse, som er en forståelse af den givne situation. Jeg møder derfor ikke disse projektledere uvidende i interviewene, men derimod med en vis forforståelse for deres job og branche erhvervet gennem teori og erfaring. Dette kaldes også erfaringshorisonten. Jeg har nogle fordomme, som jeg vil forsøge at sætte i spil, og når undersøgelsesgenstanden betragtes i en sammenhæng, kan det medføre en revision af min forforståelse. Dette er en uendelig proces, da det kontinuerligt fører til nye udgangspunkter med nye forforståelser (Berg-Sørensen 2010:151f.). Figur 1: Den hermeneutiske cirkel Kilde: Primus 1.3. Metode Metode er en beskrivelse af den systematiske fremgangsmåde, jeg vælger at arbejde efter i min undersøgelse af virkeligheden (Andersen 2005:15). Der er mange måder at indsamle empiri på, men valget af metode bør altid afhænge af afhandlingens formål, problemformulering og genstandsfelt (Andersen 2005:33). I det følgende vil jeg redegøre for opbygningen af afhandlingens undersøgelse og give et indblik i den kritiske refleksion, der er foretaget i forbindelse med valget af det, jeg anser for at være den mest optimale metode til undersøgelsen. Min undersøgelse af oversættelsesbranchens syn på projektlederens kvalifikationer er opdelt i to niveauer, et kvalitativt og et kvantitativt. Semistrukturerede livsverdensinterviews med fem projekt- 7

16 ledere fra fem forskellige oversættelsesbureauer danner grundlag for en undersøgelse af, hvad der i oversættelsesbranchen betragtes som vigtige kvalifikationer for at være succesfuld i jobbet som projektleder på et oversættelsesbureau. Dette kan illustreres således: Figur 2: Undersøgelsens opbygning kvalitativt og kvantitativt niveau Kilde: Egen tilvirkning I dette tilfælde, hvor der ikke er ret meget litteratur at finde om emnet, og det teoretiske apparat derfor kan betegnes som svagt, kan det være en fordel at begynde med et kvalitativt studie, da et sådant kan hjælpe med at se sammenhænge mellem relevante variabler, som jeg ikke kender på forhånd. Mit kvalitative studie har induktiv karakter, da jeg tager udgangspunkt i erfaringer i mit forsøg på at afgøre, hvordan de inddragede variabler hænger sammen. Da teorien er svag, og jeg derfor er interesseret i alle aspekter af mine udvalgte undersøgelsesområder, kan undersøgelsen siges at have en teorigenererende rolle, hvorfor det lave antal interviews skal give undersøgelsen dybde frem for bredde på det kvalitative plan. Mit argument for ikke at arbejde deduktivt, dvs. begynde med en statistisk analyse, er, at et efterfølgende interviewstudie vil tage udgangspunkt i en kvantitativ analyse, og er kvaliteten af denne ringe, vil dette afspejles i interviewene. Ydermere er det nødvendigt, at der findes specificeret teori om området, for at denne tilgang lykkes (Emmenegger & Klemmensen 2010:425f.). Det semistrukturerede livsverdensinterview opdeles i åbne og lukkede spørgsmål, og der arbejdes dermed på yderligere to niveauer på det kvalitative plan. Som afslutning på interviewene om kvalifikationer (åbne spørgsmål) får interviewdeltagerne en liste over egenskaber, hvorpå de skal afkrydse, hvad der passer på deres job som projektleder på et oversættelsesbureau (lukkede spørgsmål). Det, der er afgørende for, om et spørgsmål kategoriseres som åbent eller lukket, er ikke spørgsmålet i sig selv, men svarmulighederne. Er et spørgsmåls svarmuligheder formuleret på forhånd, er 8

17 spørgsmålet lukket, hvorimod et spørgsmål uden på forhånd definerede svarkategorier er åbent (Hansen & Andersen 2000:105). Figur 3: Undersøgelsens opbygning kvalitativt niveau Kilde: Egen tilvirkning Til at undersøge holdningen i oversættelsesbranchen til projektledernes kvalifikationer har jeg to datakilder til rådighed. Foruden interviewene med projektledere har jeg også fire jobopslag til projektlederstillinger på fire forskellige oversættelsesbureauer. Det er i denne forbindelse vigtigt at nævne, at henholdsvis interviews og jobpslag er eksempler på projektlederstillinger, da disse kan variere både indenfor samme oversættelsesbureau, men også oversættelsesbureauer imellem. Figur 4: Undersøgelsens opbygning kvantitativt niveau Kilde: Egen tilvirkning At anvende forskellige metoder og datakilder kaldes metodetriangulation og er med til at øge sikkerheden omkring resultaternes gyldighed. Denne antagelse forudsætter, at de forskellige metoder og datatyper, man bruger, fører til samme resultat. Jo flere gange det samme resultat kan påvises, desto mere sikker kan man være på, at resultatet er validt (Emmenegger & Klemmensen 2010:418). Slutteligt vil jeg inddrage undersøgelsens resultater i en diskussion af, hvorvidt forventningerne til projektledere i oversættelsesbranchen adskiller sig fra forventningerne til projektledere i traditionel forstand. Dette vises i figur 5, som også er en endelig illustration af undersøgelsens opbygning: 9

18 Figur 5: Undersøgelsens opbygning fuldstændig illustration Kilde: Egen tilvirkning Et alternativ til det semistrukturerede livsverdensinterview, der var med i mine overvejelser, er et fokusgruppeinterview. Da jeg ikke er interesseret i, at projektlederne skal forholde sig til hinandens synspunkter, men derimod i den enkeltes individuelle udsagn, dvs. dermed også i forskelle og nuancer, fravalgte jeg denne metode. Desuden er der i et fokusgruppeinterview en risiko for, at enkelte fokusgruppemedlemmer dominerer gruppen og andre lader sig dominere. Hvis dette er tilfældet, kan det være meget svært for alle at komme til orde (Dahler-Larsen & Dahler-Larsen 1999:4) Afgrænsning Grundet afhandlingens begrænsede omfang har det været nødvendigt at afgrænse problemfeltet fra nogle aspekter, der ellers kunne have bidraget til en mere fuldstændig og nuanceret behandling af afhandlingens problemstilling. - I min undersøgelse af projektlederens kvalifikationer tager jeg udgangspunkt i projektlederne selv, hvilket vil sige, at jeg ikke spørger andre aktører i oversættelsesbranchen, eksempelvis kunder og oversættere, om deres forventninger til projektlederen. - Undersøgelsen baserer sig på danske projektledere ansat på danske oversættelsesbureauer. En virksomhed, der udbyder oversættelse, kaldes en translation service provider (TSP) og er ifølge normen EN ansvarlig for hele oversættelsesprocessen, dvs. for oversættelsen, som er kerneydelsen, og for alle yderligere aspekter, der er nødvendige for at kunne levere denne kerneydelse. Da normen ikke er specificeret yderligere, passer definitionen på al- 10

19 le, der sælger oversættelser, freelanceoversætter som oversættelsesbureau (Leinhäuser 2010:17). Det er derfor vigtigt for mig at tydeliggøre forskellen på disse: Fælles for en freelanceoversætter og et oversættelsesbureau - Udfærdigelse af tilbud - Bemærkninger til kunden - Ordremodtagelse - Levering - Forhandling med kunde (levering, projektets karakter) - Udstedelse af regninger - Ordreforberedelse (translation memory-analyse, terminologi, forberedelse af teknisk format) - Samtale med kunden om tilfredshed - Korrekturlæsning - Arkivering - Evt. formattilpasninger Udelukkende oversættelsesbureau - Marketing - Akkvisition - Vedligeholdelse af kundedokumentation (f.eks. style guide) - Svarer på oversætternes generelle spørgsmål + spørgsmål af faglig og teknisk karakter - Kundepleje - Formattilpasninger i DTP-programmer - Vedligeholdelse af memory og terminologi - Kunderådgivning (f.eks. teknisk fremgangsmåde) - Systematisk kvalitetskontrol Figur 6: Forskel på freelanceoversætter og oversættelsesbureau Kilde: Egen tilvirkning efter Leinhäuser (2010:17) - Ydermere vil jeg i interviewene kun snakke med projektlederne om kvalifikationer ud fra deres arbejde med oversættelsesprojekter. Jeg ved fra mit praktikophold i Tyskland, at nogle projektledere arbejder med andre opgaver end oversættelse, eksempelvis tolkning. - Slutteligt skal det nævnes, at jeg ikke søger at komme med en endegyldig definition på den perfekte projektleder, da dette er meget svært at måle. Hensigten er derimod at undersøge, hvad der på nuværende tidspunkt ifølge oversættelsesbranchen skal til af kvalifikationer, for at man som projektleder i denne er succesfuld Begrebsafklaring Helt centralt for afhandlingens fokusområde er begreberne kompetence og kvalifikation, som ofte bruges i flæng. Ifølge Den Danske Ordbog betyder kompetence»besiddelse af kvalifikationer på et bestemt område«og kvalifikation»egenskab, evne eller erfaring som er nødvendig for at kunne udføre en bestemt opgave eller varetage et bestemt arbejde«der er tale om et over- og et underbegreb, som opgaven igennem vil blive betragtet som synonymer. Der foretages dog en vigtig skelnen mellem faglige og personlige kompetencer/kvalifikationer. Faglig skal i denne sammenhæng forstås som noget, der er»vedrørende eller tilhørende et bestemt (videns)fag eller fagområde«og»vedrørende et bestemt håndværk eller erhverv«(den Danske Ordbog). Personlig er noget,»som udgår 11

20 fra en person«og er»et udtryk for det karakteristiske eller specielle ved nogens psykiske egenskaber«(den Danske Ordbog) Opbygning Del I er afhandlingens indledende kapitler, hvor først problemfelt, motivation og relevans ridses op som en introduktion til afhandlingens problemstilling. Dernæst redegøres der for den videnskabsteoretiske tilgang og den valgte fremgangsmåde for afhandlingens undersøgelse. Slutteligt defineres undersøgelsens rammer i en afgrænsning, og centrale begreber afklares. Del II er afhandlingens teoretiske ramme, hvor forskellige projektledelsesformer præsenteres og sammenlignes. Derefter flyttes fokus til den traditionelle projektleder og med dette er fundamentet støbt til en undersøgelse af projektlederen på oversættelsesbureauer. Del III er afhandlingens empiriske del. Her gennemgås, hvordan interviewdata indsamles og bearbejdes. Først beskrives de undersøgelsesinstrumenter, der anvendes i undersøgelsesprocessen, og de fem interviewpersoner. Herefter redegøres for opbygningen af interviewene samt de regler, interviewene er transskriberet efter. Slutteligt præsenteres en forundersøgelse i form af et fokusgruppeinterview med tidligere projektlederpraktikanter. Del IV indeholder en analyse af det indsamlede interviewdata samt af jobopslag til projektlederstillinger. Indledningsvis beskrives analysestrategierne for de to datakilder, og dernæst analyseres interviews og jobopslag. I del V findes en kritisk refleksion over det indsamlede interviewdata. Kvaliteten betragtes ud fra tre synsvinkler: interviewer, interviewpersoner og interviewform. Slutteligt vurderes reliabiliteten og validiteten af den indsamlede interviewviden. Del VI er en diskussion af, hvorvidt forventningerne til en projektleder i oversættelsesbranchen adskiller sig fra forventningerne til en projektleder i traditionel forstand. Forud for denne diskussion indskydes et kapitel om projektlederen på et oversættelsesbureau, der bygger på de gennemførte interviews. Afhandlingens afsluttende kapitel findes i del VII, der indeholder en konklusion på opgavens problemstilling. 12

21 Del II Teori»Teori kan forstås som sammenhængende forklaringer på mønstre, som man observerer eller forventer at observere«(klemmensen, Andersen & Hansen 2010:25) 13

22 2. Teoretisk ramme I denne del vil jeg præsentere den teoretiske ramme, der danner baggrund for en undersøgelse af oversættelsesbranchens syn på projektlederens kvalifikationer og en efterfølgende diskussion af, hvorvidt forventningerne til en projektleder i oversættelsesbranchen adskiller sig fra forventningerne til en projektleder i traditionel forstand. Figur 7 viser min refleksion over opbygningen af det teoretiske fundament og præsenterer samtidig kronologien i kapitlet: Figur 7: Opbygning af teoretisk ramme Kilde: Egen tilvirkning Undersøgelsens genstand er projektlederen på et oversættelsesbureau. Denne er markeret med fokus og placeret nederst i figuren. Den umiddelbare kontekst er projektledelse på oversættelsesbureauer, da der her opnås et indblik i den verden, projektledere på oversættelsesbureauer agerer i. Den sekundære kontekst er projektledere i traditionel forstand, da denne bl.a. beskriver, hvilke krav til kvalifikationer der stilles til traditionelle projektledere. Som baggrund for kontekst 1 og 2 introduceres projektledelse i traditionel forstand, videregående projektledelse og virtuel projektledelse. Det er alt sammen relevant først og fremmest for kontekst 1, da der kun findes meget lidt teori om projektledelse på oversættelsesbureauer, men også for kontekst 2, da beskrivelsen af den traditionelle projektleder bygger på den traditionelle projektledelse. 14

23 2.1. Projektledelse i traditionel forstand En simpel søgning på diverse søgesider viser, at der findes utallige bøger om projektledelse i traditionel (også kaldet klassisk) forstand. Traditionel projektledelse vil sige:»[ ] ét projekt med en fysisk samlet projektgruppe, som projektlederen kan kommunikere med. Et projekt hvor scopet er klart udstukket fra begyndelsen, og hvor vi i al væsentlighed ved, hvordan projektet skal gennemføres, således at vi i Planlægnings- og specifikationsfasen kan gøre netop det: Planlægge og specificere projektet«(kousholt 2012:497) Da dette er den oprindelige projektledelsesform og dermed udgangspunktet for videreudviklinger, er det et naturligt sted at starte. Kapitlet har jeg valgt at skrive ud fra to bøger af Bjarne Kousholt: Projektledelse teori og praksis (2012) og Projektlederhåndbogen (2007), da denne teori af flere grunde er så virkelighedsnær som muligt. For det første har forfatteren i mange år selv arbejdet som udøvende projektleder og som chef for projektledere. For det andet bygger bøgerne på cases fra den virkelige verden og på egne erfaringer. For det tredje udgør bøgernes målgruppe folk, der skal ud og lede projekter i virkeligheden og ikke skrivebordsstuderende, hvilket derfor er en god basis for min praktiske undersøgelse af professionelle projektledere i oversættelsesbranchen Projekter, projektarbejde og projektledelse Udgangspunktet for al projektledelse er et projekt, som kan defineres således: Et projekt er en række sammenhængende aktiviteter, som udføres på organiseret måde med klart definerede start- og slutpunkter. Formålet med projektet er at opnå bestemte resultater inden for givne rammer, herunder givne ressourcer. Projektets kunder eller interessenter er de mennesker, organisationer, enheder m.m., som har interesse i projektet og dets resultater. Projektets ressourcer er de mennesker (tid), penge, udstyr m.m., som skal bruges i projektet. (Kousholt 2007:8) Et projekt er noget unikt og står i kontrast til business as usual. Der skal leveres en ekstraordinær indsats, og det er ikke en gentagelse af noget allerede kendt. Projektarbejde som arbejdsform har 15

24 vundet større og større indpas i virksomheder, som på grund af den øgede konkurrence og globalisering har været nødsaget til at forandre noget. Projekter og projektarbejde er mere aktuelt end nogensinde før og kan betragtes som grundpiller ikke kun i de traditionelle områder som entreprise og produktudvikling, men også i mange andre brancher. Projektarbejde er vejen til forandring, og projektledelse er midlet til forandring (Kousholt 2007:8f.) Projektkendetegn og projekttyper For at fremhæve forskellen på business as usual og et projekt sammenfatter Kousholt (2007:13) ni kendetegn, han forstår ved et projekt: - Formålet er klart defineret. - Der er en tidsramme. - Risici er ukendte. - Der er et loft på omkostninger og ressourcer. - Der opnås nye erfaringer. - Der opnås nye resultater. - Vanetænkning udfordres. - En statisk organisation udfordres. - Der samarbejdes på tværs. Der findes mange forskellige projekttyper, men kendetegnene er ens for dem alle. Nogle af de mest udbredte typer af projekter er projektopgaven og eksamensprojekter, som mange kender fra henholdsvis folkeskole og videregående uddannelser. Derudover kan man lave et forskningsprojekt, hvori en idé undersøges og offentliggøres i en rapport, ligesom denne afhandling eller man kan have et mere branchespecifikt projekt, f.eks. et entreprise- eller IT-projekt (Kousholt 2007:14f.) Internationale standarder for projektledelse Projektledelse går kort sagt ud på at lede et projekt og indeholder mange elementer fra almindelig ledelse. Udover DIN-normen citeret i indledningen findes der en række andre definitioner på projektledelse lavet af internationale organisationer. Eksempler på disse er: Project Management Institute (PMI):»Projektledelse er anvendelsen af viden, kunnen, værktøjer og metoder i projektaktiviteter for at opfylde 16

25 projektbehov«(kousholt 2012:36) International Organization for Standardization (ISO):»Projektledelse er planlægning, organisering, overvågning, kontrol og rapportering af alle aspekter af et projekt og motivering af alle de, der er involveret i det for at nå projektets mål«(kousholt 2012:36) 2 Det debatteres ofte, hvad det er, der er så svært ved projektledelse. Kousholt (2012:37) peger bl.a. på, at vi mennesker er modstandere af de ændringer, som et projekt indebærer. Derudover skal mennesker med vidt forskellige baggrunde arbejde sammen om at nå et fælles mål inden for et kort tidsrum og med knappe ressourcer Projektets faser Virksomheder, der arbejder meget med projekter, har ofte interne retningslinjer for gennemførelsen af et projekt. Der findes dog også en række internationale normer. En af disse er udarbejdet i A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) af PMI (Kousholt 2007:159). Ifølge denne har alle projekter uafhængigt af type en livscyklus og kan opdeles i fire faser: - Før projektet besluttes - Planlægning og specifikation - Udførelse og opfølgning - Afslutning og evaluering I definitionsfasen fastlægges de overordnede rammer for projektet. Der undersøges ved hjælp af en række analyser af bl.a. økonomi, tid, risici, forventninger og interessenter, om projektet er levedygtigt. Også organisering og projektdeltagere overvejes. Ofte udarbejdes en projektbeskrivelse med resultaterne af de nævnte analyser, og på baggrund af denne træffer beslutningstagerne en afgørelse. I tilfælde, hvor et projekt er ekstra risikofyldt og kompliceret, vil det være nødvendigt med en foranalyse til at afdække usikkerheder. Det elementære i planlægningsfasen er at sikre, at alt gennem- 2 Yderligere internationale organisationer for projektledelse (Kousholt 2012:16): IPMA (International Project Management Association), PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), CMMI (Capability Maturity Module Integration) og APM (Association of Project Management) 17

26 føres inden for den afsatte tid og med nok ressourcer, så målet nås inden for de fastsatte rammer. Også elementer som overlevering, kvalitetssikring, dokumentering, afprøvning, testning, fakturering samt implementering af projektets resultater planlægges. Denne planlægning indebærer, at hele projektet tænkes igennem og simuleres for at tjekke, om alt stemmer. Dette findes der en række projektplanlægningsværktøjer til, som jeg ikke vil komme yderligere ind på her, da en behandling af disse lægger uden for afhandlingens rammer. Det hele ender ud i en projektplan. Når vi kommer til udførelses- og opfølgningsfasen er projektets rammer lagt fast i en plan, og alle ved, hvad der skal ske og hvornår. Der er fokus på samarbejde, kommunikation og konflikthåndtering. Derudover er der en række administrative og juridiske opgaver, der skal løses, og der er fokus på markedsføring og image. I løbet af fasen afholdes der løbende møder med det formål at udveksle diverse informationer af generel, statusangivende og opfølgende karakter. Rettidig og konkret information gør det muligt at opdage, hvor noget kan gå galt og korrigere i tide. I afslutnings- og evalueringsfasen er projektet slut, og der ryddes op. Resultatet afleveres og præsenteres, projektgruppen afvikles og ansvaret gives videre. Ydermere gøres der status på omkostninger og erfaringer (Kousholt 2007:16f. og 2012:26). Der er en generel enighed om, at PMBOK mangler at dække tiden efter et projekt. Kousholt (2012:458f.) tilføjer derfor en drifts- og vedligeholdsfase, i hvilken projektet kan siges at tage ansvar for resten af produktets levetid. Fasen beror på den antagelse, at der, uanset hvilket slags produkt der leveres, vil være nogen, som skal bruge og vedligeholde produktet. Det er derfor et must, at projektet gør dets bedste, for at denne fase bliver så vellykket som muligt Succes med projektet Som beskrevet i afsnit er formålet med et projekt at forandre. I det formål ligger en formodning om succes. Kousholt (2007:19f.) opstiller ti regler, der skal give de bedste muligheder for succes med projektet. Da flertallet af reglerne siger noget om projektlederen og dermed om, hvor vigtig denne er for projektet vil jeg her opliste de ti regler som optakt til kapitel 2.6. om den traditionelle projektleder: - Før projektstart skal der være enighed om forventninger. - Disse skal være ambitiøse og samtidig også realistiske. - Personen i spidsen skal være projektleder og ikke sagsbehandler. - Den tid, der investeres i planlægning, er godt givet ud. - Projektdeltagerne skal være de mest kvalificerede ud af de muligheder, der er. 18

27 - Projektlederen skal kommunike med kunderne, både når det går godt, og når der er problemer. - Projektlederen skal kommunikere med projektdeltagerne, både når det går godt, men især når der er problemer. - Projektlederen skal tage ansvar og gå foran hele vejen. - Projektlederen skal hele tiden have et øje på tidsplanen. - Projektlederen skal, hvis det bliver nødvendigt, tage action og lægge kursen om Videregående projektledelse I sin bog Projektledelse teori og praksis har Kousholt (2012) et kapitel, han kalder Videregående projektledelse. Dette dækker over den projektledelse, der finder sted, når parametrene i den traditionelle projektledelse (jf. kapitel 2.1.) ændres. To eksempler på videregående projektledelse er multiprojektledelse og multinationale projekter Multiprojektledelse Multiprojektledelse vil sige, at man leder flere projekter samtidigt. Det kan man enten gøre i et sammenhængende program (programledelse) eller som enkeltstående projekter (porteføljeledelse). Programledelse ses eksempelvis i forbindelse med fusionen af to virksomheder og defineres ifølge PMBOK som:»en gruppe samhørende projekter der ledes på en koordineret måde for at opnå fordele og kontrol, der ikke er muligt ved at lede dem individuelt«(kousholt 2012:498) En portefølje er en række enkeltprojekter med en vis fælles forbindelse. Et eksempel er IT-projekter i en virksomhed. Bygges der i samme fysiske virksomhed også om, er dette byggeprojekt ikke en del af porteføljen. En portefølje kan defineres på mange måder, eksempelvis efter projektets størrelse (Kousholt 2012:502). 19

28 Multinationale projekter Den stigende globalisering har gjort, at mange virksomheder ønsker at samarbejde med partnere uden for landets grænser. Der kan være mange udfordringer forbundet med at styre en projektgruppe, når denne sidder i samme virksomhed i samme land, men antallet af udfordringer stiger, når projektgruppen er sammensat af mange mindre enheder og tilmed er placeret forskellige steder i verden. Nogle af disse ekstra udfordringer er, at projektdeltagerne har forskellige kulturer, at forskellige lande har forskellig forretningsetik, regler, love og møntenhed, at det er dyrt at afholde et personligt møde, at forskellen i tid kan besværliggøre kommunikationen, at sproget kan være en barriere, og at der let kan opstå misforståelser grundet forskel på uddannelse og teknologi (Kousholt 2012:512f.). Når man arbejder med ledelse og samarbejde over større afstande, er det altafgørende, at kommunikationen er god og regelmæssig, så alle ved, hvad der forventes af dem. Her er management by walking around (Kousholt 2007:123), der betegner en ledelsesstil, hvor projektlederen går rundt blandt medarbejderne og er imødekommende og positiv, ikke en mulighed. Der må i stedet for kommunikeres ved hjælp af mail, telefon, sms, videokonference, breve osv. Vigtigt er, at det, der kommunikeres, ikke kun er rent fagligt og forretningsmæssigt, men også er trivialiteter, ligegyldigheder og følelser. Det kan være med til at gøre kommunikationen lettere, når det drejer sig om mere alvorlige emner, og samtidigt lærer det folk at fornemme stemninger i det skrevne. I den skriftlige kommunikation må man således kompensere for det, der går tabt, når man ikke mødes personligt, så man undgår misforståelser og overfortolkninger. Som projektleder må man finde en balance mellem for meget kommunikation og for lidt kommunikation, da det gerne skal være en balance mellem kontrol, arbejdsro og frihed under ansvar (Kousholt 2012:514ff.) Virtuel projektledelse Beskrivelsen af virtuel projektledelse ligner i høj grad beskrivelsen af multinationale projekter ovenfor. Et godt netværk er nøglen til en motiveret arbejdskultur. Dette gælder også for virtuel projektledelse, der henviser til det at styre projekter over afstand, hvor projektdeltagere forbindes i faglige netværk. Fokus er ikke på styring og målretning som i den traditionelle projektledelse, men mere på mennesker og deres relationer (Gotved 2011:19f.). Adrienne Keane, der er tidligere bestyrelsesformand for PMI Orange County Chapter og har arbejdet med virtuel projektledelse gennem flere år, har i forbindelse med et interview sammenfattet nogle af de vigtigste punkter om virtuel 20