Skal lønadministration være central eller decentral? v. Enhedschef Anette Munk Ebbesen

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Skal lønadministration være central eller decentral? v. Enhedschef Anette Munk Ebbesen"

Jeppe Sommer
7 år siden
Visninger:

1 Skal lønadministration være central eller decentral? v. Enhedschef Anette Munk Ebbesen 5. maj 2014

2 Disposition Om Region Hovedstaden Rejsen for Center for HR Erfaringerne Indsatsområder i 2014

3 Region Hovedstaden i tal 29 kommuner 1,7 mio. borgere Areal: km2 Antal ansatte: ca Samlet budget 2013: 39,8 mia. kr.

4 Region Hovedstaden 9 hospitaler inkl. Region Hovedstadens Psykiatri 3 virksomheder: Den Præhospitale Virksomhed, Den Sociale Virksomhed og Region Hovedstadens Apotek 6 administrative centre

5 Region Hovedstadens mission og vision Mission Vi står for behandling, uddannelse og forskning inden for borgernes sundhedsvæsen, og sammen med andre udvikler vi hovedstadsregionen, hvor vi har særlige opgaver, inden for miljø, trafik, erhverv, uddannelse og det sociale område Vision Hovedstadsregionen er den grønne og innovative metropol med høj vækst og livskvalitet, samt et sammenhængende sundhedsvæsen på internationalt topniveau Nogle strategiske nøgleord Fokus og forenkling, tillid, åbenhed og helhedssyn Anette Munk Ebbesen )

6 Center for HR

7 Center for HR - historien 2010/

8 Baggrunden var, at regionen ønskede administrative besparelser Analyse af administrationen Formålet var at finde muligheder for at effektivisere området Resultat 87 forslag til forbedringer Hvor de gennemgående temaer var: Samling af de administrative opgaver i Shared Service Centre for at opnå stordriftsfordele og effektiviseringspotentiale Standardisering af arbejdsgange og metoder samt fælles opgaveløsninger Tydeliggørelse af rolle- og ansvarsfordeling på tværs af regionen

9 Det overordnede mål var at få: Flere varme hænder - færre kolde hænder

10 Et delmål var at opnå høj produktivitet alle steder

11 Rammer for Center for HR Fælles lønsystem og fælles personaleadministrativt system / elektroniske p-sager Regionen ét ansættelsesområde Geografisk samling på Gentofte Hospital Fælles niveau for budget for HR ydelser i regionen Aftale om rolle- og opgavesplit med brugerne - Partnerskabsaftaler Aftalte servicemål for vore ydelser Standardisering og optimering af processer / arbejdsgange Jævnlige kundemøder og brugerundersøgelser Ingen skyggeansættelser hos brugerne

12 Rammer for samspil med brugerne Behov for tydelige opgavegrænseflader mellem Center for HR og de lokale HR funktioner samt afdelingsledelser Behov for enkle og entydige kontakt- og kommunikationsveje mellem Center for HR og brugerne Behov for at definere serviceniveau KPI måltal Behov for at standardisere arbejdsgange og ydelser Behov for jævnlig evaluering af partnerskabet mellem Center for HR og brugerne Center for HR s løn- og personaleadministrative medarbejdere servicerer samme bruger, som inden etablering af Center for HR

13 Vi har en partnerskabsaftale med brugerne Partnerskabsaftalen indeholder: Del 1 Aftale om samarbejde, ydelser, mål, målinger og ændringsmodel Del 2 Standardiserede arbejdsgange Del 3 Indsatser inden for HR digitalisering og selvbetjening Del 4 Indsatser inden for uddannelse, simulation, forskning og udvikling samt ledelses- og organisationsudvikling

14 Kontaktflader til vore brugere i hverdagen Telefonsluse Løbende forespørgsler SD PersonaleWeb Oprette, ændre og afslutte Blanketter / work flows Fælles mail postkasser Løbende forespørgsler Adviser om aktivitet i SDPW REGI (intranet) Regler, vejledninger Blanketter VIP Partnerskabsaftaler / snitfladebeskrivelser mellem brugere og Center for HR Kvalitetsvejledninger og retningslinjer Telefonsluse 2013/14 Gns. ventetid Målsætning AUG 2013 SEP 2013 OKT 2013 NOV 2013 DEC 2013 JAN 2014 FEB 2014 MAR 2014 Mellem 2000 og 3000 opkald per måned Nyhedsbreve Kundemøder

15 Hvad er vigtigst for brugerne

16 Brugerne er tilfredse 35. Hvor tilfreds er du alt i alt med samarbejdet og de ydelser, du får leveret indenfor løn- og personaleadministration?

17 Vi er blandt de bedste i benchmark, men med udviklingsmuligheder Antal 3000 Medarbejderproduktivitet Antal medarbejdere, der udbetales løn til, målt pr. årsværk der arbejder med processen håndtering af løn, er over gennemsnittet (dvs. bedre) både internationalt og i benchmarkingen APQC Øvre Kvartil APQC Median APQC Nedre Kvartil Novozymes Københavns Kommune Koncernservice Direktoratet for Økonomistyring Center Region Hovedstaden, for HR HR & Uddannelse Sykehuspartner Statens Administration

18 Vi udvikler løbende vore processer + 90 arbejdsgange KPI VSK Instrukser Ansættelsesbrev inden 5 dage Handlingsplaner Evaluering Operationel målstyring Lederudviklingsforløb

19 Vi får effekt af procesoptimering Værdiskabende praksis effekter Kvantitative effekter Arbejdsgang / proces Realiseret - R Potentiel - P Ti m e r anvendt før VP Ti m e r anvendt efter VP Effekt i timer Effekt i % per arbejdsgang Effekt i timer per medarbejde r Effekt i % af samlet brutto arbejdstid Effekt i % af samlet netto arbejdstid Effekt i brutto ÅV Effekt i netto ÅV Ansættelsesbreve u. underskr. R 5.606, , , ,29 1,52 1,92 1,80 2,26 Jubilæum og medaljer 1) R 171,50 66,10 105, ,89 0,05 0,06 0,05 0,07 Lønsedler til E-boks 2) R 12,00-12, ,10 0,01 0,01 0,01 0,01 Elektronisk feriekort P 746,67-746, ,33 0,33 0,41 0,39 0,49 Tjenestemænd (generelt) P 997,00 219,00 778, ,59 0,34 0,43 0,40 0,51 Skabelonbreve og refusionsafslag P 206,00 69,00 137, ,16 0,06 0,08 0,07 0,09 Ansættelsesbreve til E-boks 3) P Estimeret effekt af nye instrukser og skabeloner 4) ( R) n.a. n.a ,00 n.a. 30,03 1,56 1,96 1,84 2,32 I alt 7.739, , , ,40 3,87 4,87 4,56 5,74 Ud over ovennævnte kvantitative effekter er der for flere af de nævnte arbejdsgange ligeledes immaterielle effekter i form af kvalitets- og serviceforbedringer som f.eks. selvbetjeningsmuligheder og hurtige responstid for regionens ansatte samt sparede udgifter til papir, porto og lign. (disse er efter aftale ikke beregnet).

20 Vi har særlig fokus på medarbejderne Forandringer - for nogle en mulighed / for andre en udfordring Ændret geografi / nyt arbejdssted og fysiske rammer Nye kolleger Nye chefer og ledere Nye opgaver Nye personaleadministrative IT systemer Nye indbyrdes rolle- og magtrelationer Fysisk større afstand til tidligere brugere Identitetstab/-skift fra hospital til HR Indgår i bredere fagligt HR miljø Ændrede fremtidsperspektiver

21 Medarbejderne kompetenceudvikles systematisk Struktureret forløb for løn- og personaleadministrative elever (undervejs) Fælles introduktionsforløb af nye løn- og personaleadministrative medarbejdere (undervejs) Løbende oplæg og undervisning for medarbejderne med fagligt indhold (om IT systemer, jura, regler mv.) Løbende præsentation af nye standardiserede arbejdsgange og instrukser I forbindelse med MUS Selvevaluering af egne faglige kompetencer Efterfølges af målrettet oplæring / uddannelse / jobrotation I øvrigt mulighed for tilvalg af opgaver forbundet med ændret organisering af indhentning af refusioner Faglige koordinatorer for arbedsprocesser (undervejs)

22 Vi ændrer gradvist profil til mindre administration og mere rådgivning De traditionelle personaleadministrative ydelser skal fremover fylde mindre i Center for HR og i vort servicetilbud til brugerne Strategi Rådgivning Administration Ny organisering Optimere processer Løfte kompetencer Styrke digitalisering Strategi Rådgivning Administration

23 Medarbejderne om standardiseringer Fokusgruppe interviews og spørgeskemaundersøgelse viser: Det er vigtigt at have det rette tempo i de mange ændringer i arbejdsgange og instrukser Selvom mange allerede involveres vil endnu flere gerne deltage aktivt

24 Vi trives Vi havde nogle udfordringer ved første trivselsundersøgelse: Indeklima Mobning (under landsgennemsnit) Sygefravær (8% - målet er mindre end 5%) Vi har nu arbejdet med handlingsplaner og gennemført forbedringer og ser derfor frem til dette års trivselsundersøgelse Svarprocenten er 95% i løn og personale

25 Sygefraværet med fokus fik vi en kraftig forbedring

26 Hvad så nu? vore indsatsområder i 2014 Fokus Planlægning, proaktiv ledelse, målstyring - KPIer samt Benchmark Forenkling Værdiskabende praksis, arbejdsgange, instrukser, implementering samt kvalitetsovervågning Service Samarbejdet med brugerne og andre administrative enheder samt kommunikationskanaler Kompetence Lederudvikling, MUS, udviklingsplaner og kompetenceløft af medarbejdere, karriereveje samt trivsel

27 Tre gode grunde til central lønadministration 1. Billigere og bedre - mere effektivt og med samme eller bedre kvalitet! 2. Bredere fagligt miljø med flere karriereveje for de løn- og personaleadministrative medarbejdere! 3. Samme gode service til alle brugere, især mindre brugere oplever bedre og bredere service!

Relaterede dokumenter

Region Hovedstaden Center for Økonomi. Nærhedsfinansiering. Oplæg til forretningsudvalgets temadrøftelse den 9. oktober 2018.

Region Hovedstaden Center for Økonomi. Nærhedsfinansiering. Oplæg til forretningsudvalgets temadrøftelse den 9. oktober 2018. Nærhedsfinansiering Oplæg til forretningsudvalgets temadrøftelse den 9. oktober 2018 Jens Buch Nielsen 1 Økonomiaftale 2019 2% Afskaffelse af det årlige produktivitetsstigningskrav på 2% Afskaffelse af