Livslang læring for medarbejdere i en fremtidig innovativ og kreativ statslig arbejdsverden

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Livslang læring for medarbejdere i en fremtidig innovativ og kreativ statslig arbejdsverden"

Transkript

1 Livslang læring for medarbejdere i en fremtidig innovativ og kreativ statslig arbejdsverden italesættelse af den statslige medarbejder som en del af Bologna-processen KAPITEL 1 Janne Kofod Lassen og Ulla Moth-Lund 1.1 Indledning og baggrund Når barnet begynder i Folkeskolen, er det ubevidst om, at det er begyndelsen til Livslang Læring det første skridt til videre udvikling og læring. Senere i livet, når vi bliver voksne, bevidstgøres vi om behovet for at realisere vore drømme om udvikling i alle de former læring har. Dette sker først, når vi har været på arbejdsmarkedet i kortere eller længere tid og har fundet vor livsbane. Grunduddannelsen fra ungdommen er gennemført og hvad så? Denne rapport handler om at integrere den enkelte medarbejder i staten i Bologna-processen og dermed også i Lissabon-strategien under punktet Livslang Læring, som er al målbevidst læringsaktivitet, som man løbende deltager i med henblik på at forbedre sin viden, sine færdigheder og sin kompetence. Det er vigtigt at holde sig for øje, at vi (forfatterne) med Bologna-processen og Lissabonstrategiens punkt om Livslang Læring og hensigten hermed 1 - ønsker at give den statslige medarbejder en ny bevidsthed på et parallelt forløb til det tidligere individuelle kompetenceforløb for medarbejdere. For at få vækst i organisationen skal grupper af medarbejdere løftes, således at det giver en større effekt for organisationen, men så sandelig også for medarbejderen, der indgår i dette generelle løft. Det bliver en meget synlig proces ikke mindst for ledelsen, og omgivelserne for medarbejderen forandrer sig også. Udviklingen bliver i organisationen ved gruppeløft, hvor vi med den individuelle udvikling af medarbejderen ikke nødvendigvis får et resultat, der matcher organisationen, så vi kan nå det fælles mål. Når omgivelserne ikke forandrer sig, er der to muligheder for medarbejderen, enten at forblive i den tidligere tilstand samme jobindhold og løn - eller at flytte sig til omgivelser, der kan modtage den nye indlejrede viden. Dermed handler den også om, de muligheder medarbejderen har for Livslang Læring, idet vi tager udgangspunkt i visionerne fra både Bologna-processen og Lissabon-strategien for derigennem at kortlægge vore egne og fremtids-forskernes tanker om et pejlingspunkt for - hvordan vort arbejdsliv og vor arbejdskultur kommer til at skabe de fremtidige rammer på den globale arbejdsplads. Tendenserne kan allerede spores nu, tendenser vi vender tilbage til. Vi ser på medarbejderens historie gennem 30 år et case study hvor vi beskriver, hvordan udviklingen har forandret forholdene for medarbejderne i et ofte stort omfang. Hvilke forhold, der arbejder imod (barrierer) og med (motiverer) de forandringer, der hele tiden foregår. Vi undersøger også hvordan de faglige organisationer forholder sig til problemstillingen om den lærende medarbejder, og hvilke foranstaltninger de foretager sig for at støtte medlemmerne gennem de nogle gange turbulente forhold, disse forandringer skaber på arbejdspladserne, (f.eks. fornyede krav til opgaveløsninger, til nye kompetencer, og forholden sig til nye samar-bejdsmetoder). Alt dette skaber udviklingsbehov, der skal opfyldes. Vi spørger medarbejde-ren om, hvordan udviklingsmulighederne er på deres 1 Lissabon-strategien ser punktet Livslang Læring som et redskab til vækst og fuld beskæftigelse. 1

2 arbejdsplads vha. en spørgeskemaun-dersøgelse, og vi ser på denne udvikling for måske at kunne spore en retning for fremtiden. Rapporten er den sidste af en række på 3, hvor vi har undersøgt Livslang Læring på 3 forskellige niveauer. Den første rapport handlede om Livslang Læring set ud fra en global vinkel, og den beskrev alle de elementer, der er med til at skabe et helt billede af Livslang Læring i forhold til arenaer og interessenter. Den anden rapport blev skrevet på organisations- og ledelsesniveau. Her skabte vi via 3 forskellige publikationer 2 en model for anbefalet offentlig ledelse, og hvilke arenaer der skulle arbejdes på, når man kendte problemstillingen (udfordringen). Det var også i den rapport, det gik op for os, at selvledelse ikke bare er et smart ord, men at medarbejderne med selvledelse bliver en del af ledelsen og dermed har et ansvar for f.eks. egen læring. Gennem interviews fik vi bevidsthed på, hvordan kompetenceudvikling foregik i vore egne organisationer et universitet og et ministerium. Nu er vi kommet til den tredje rapport, hvor vi ser på den enkelte statsansatte medarbejders forhold mu-ligheder, barrierer og behov for at blive en del af Bologna-processen og Lissabonstrategi-en. Dette kan kun gøres ved at inkludere andre påvirkninger, som f.eks. hvordan fremtiden ser ud, og hvordan interessenterne vil spille med. Men før vi ser på den enkelte medarbejder, må vi se Livslang Læring i et større perspektiv. Globalisering er blevet en slags trylleformular, som skal bringe Danmark til at forblive en vindernation en status vi har haft gennem flere år. Men til tider bliver globaliseringen også fremstillet som en uomgængelig udfordring, der bevirker, at vi er nødt til at konkurrere på alle fronter også globalt. Vi skal altså kunne konkurrere på det globale plan, og det nytter ikke noget, at gøre som de andre, men at gøre noget andet for at få noget andet. Nye ideer kommer i højsæde. Hvis globalisering er målet, er innovation blevet midlet, der skal være med til at styrke Danmarks position som et af de rigeste og på mange områder førende lande i verden. Vi har gennem de sidste 20 år bevæget os fra industrisamfund til videnssamfund, og dermed er kapitalen flyttet fra maskiner til mennesker (viden, kompetencer), hvilket giver nogle meget interessante økonomiske konstellationer. Karl Marx spåede engang, at kapitalen ville blive folkets. Han havde næppe forestillet sig, at det var via folkets hjerner. Innovation betyder fornyelse, nydannelse, og dermed er Innovation blevet et nyt modeord som definerer, at der skal skabes og gives plads til fornyelse. Innovation kan skabes og drives frem af medarbejdernes tiltag og ideer, og ikke mindst deres evner til at afprøve og vurdere nye ideer. Vi skal derfor arbejde med at bevidstgøre medarbejderens potentiale og udfolde de kreative sider, som alle besidder i større eller mindre grad. Det skulle der være gode muligheder for med selvledelsens kulturelle baggrund. Det kræver udvikling af nye arbejdsorganiseringer og nye værdier på arbejdspladserne, men det kræver også, at medarbejderne er villige til og indstillede på udvikling og fornyelse (eller sagt med andre ord): Det der betegnes som Livslang Læring i alle dens former. Idealscenen ville være, at alle deltog lige positivt og konstruktivt i denne udvikling, men der er flere barrierer, der skal forceres før denne idealscene bliver drivkraften på de statslige arbejdspladser. Bevidst ledelse og ikke mindst bevidst selvledelse hos motiverede medarbejdere er en forudsætning, men modstand mod forandring har stadig en stor plads i forandringsprocesserne og koster mange ressourcer. 2 Kurt Klaudi Klausens 8 arenaer, Dybvad-udvalgets 9 kodeks for god offentlig topledelse og Ugebrevet Mandag Morgens 10 udfordringer til dansk topledelse. 2

3 Hvad er Bologna-processen? Allerede i 1998 var det første spadestik til Bologna-processen blevet taget af 4 europæiske undervisningsministre 3, ved et møde på det franske universitet Sorbonne, i erkendelse af, at de højere uddannelser var blevet forsømt og også som en nødvendighed af at møde globaliseringen med et langt stærkere universitetsmiljø som det europæiske havde været kendt for inden 1. verdenskrig. Nu talte man om Japan og USA som de nye tiltrækkende miljøer, og det ville betyde, at mange af Europas superhjerner ville rejse til disse steder, og dermed ville Europa miste værdifulde ressourcer. Bologna-processen blev underskrevet i årene 1998/99 og op til nu har 45 lande underskrevet hensigtserklæringen. EU er med som en af deltagerne og har i sit eget regi skabt Lissabon-strategien, med handlingspunkter, der skal dække bl.a. nogle af de punkter, der står i Bologna-processen. Universiteterne tog umiddelbart Bologna-processen til sig, da det i begyndelsen mest handlede om at harmonisere de studerende og deres verden. Det handlede om mobilitet, således at studerende kunne flytte sig fra universitet til universitet. Til formålet kræves der en målestok for evaluering af de studerende, og man indførte ECTS 4 -points. Gennemskuelighed var også et vigtigt element fra begyndelsen. Senere er der bl.a. kommet kvalitetssikring og Livslang Læring til. Livslang Læring i et nyt perspektiv Livslang Læring 5 har eksisteret langt tilbage i tiden, og som den er tænkt via Lissabonstrategien, handler det om et redskab til vækst og fuld beskæftigelse i Europa med en tidshorisont foreløbig til år Vi er derfor nødt til at se Livslang Læring i et nyt perspektiv. Livslang Læring kan være forskelligt for den enkelte, men hvis vi vil have en generel vækst i organisationerne, bliver disse organisationer nødt til via målsætnings- og strategiarbejde at designe et fælles løft for grupper af medarbejdere og dermed give et løft i en fælles retning, der kan mærkes både i organisationen som vækst, og på den enkeltes arbejdsindhold. Vi oplever, at den enkelte ikke vokser ud af organisationen under processen, men gror sammen med de andre på stedet. Den kompetenceudvikling, vi kender i dag på personniveau, skal naturligvis køre sideløbende. Det giver dog sjældent den store fremtidssikrede gevinst i arbejdsindhold og i lønnen for den enkelte, og omgivelserne er som regel fuldstændig uforandrede synergien udebliver. Vi har samtidig brug for at gro med vore jobs, så derfor er denne ad hoc uddannelse stadig vigtig. Læring findes i mindst 3 forskelle former: 1. Formel Læring (sker gennem de anerkendte offentlige uddannelsesinstitutioner, og som der gives bevis for) 2. Uformel Læring (går ud på at have et udfordrende arbejde i det daglige, suppleret af et lærende arbejdsmiljø, og det er kendetegnet ved at udgå fra de aktiviteter arbejds- såvel som fritidsmæssige som man interesserer sig for gennem livet. Især de uformelle sammenhænge udgør en enorm uddannelses- og læringsressource 3. Ikke-formel Læring (handler om uddannelser, der udbydes af private organisationer og derfor ligger uden for offentlige uddannelsesinstitutioner. 3 Italiens Luici Berlincuer, Englands Baroness Lackstone, Frankrigs Claude Allègre og Tysklands Jürgens Rüttgers 4 European Credit Transfer System (ECTS) 5 Af EU defineret som: Livslang Læring er al målbevidst læringsaktivitet, som man løbende deltager i med henblik på at forbedre sin viden, sine færdigheder og sin kompetence Memorandum om livslang læring, Arbejdsdokument fra Kommissionens tjenestegrene, Bruxelles SEK (2000)

4 Livslang Læring, som er fokus for denne rapport 6, er derfor et udtryk for en proces, som gør det muligt for den enkelte at uddanne sig videre, og dermed mindske risikoen for arbejdsløshed. Set ud fra et velfærdsmæssigt synspunkt vil et øget uddannelsesniveau forhåbentlig medføre et tilsvarende fald i økonomiske og sociale omkostninger. Kort sagt, at man med uddannelse kan gå fra ufaglært til faglært eller til akademiker via voksen- og efteruddannel-se (VEU). En anden indgangsvinkel vil også være, hvorfor vi, Danmark, som suveræn natio-nalstat, skal agere på et initiativ, i dette tilfælde Lissabon-strategien, som kommer fra EU. Den union vi meldte os ind i, i 1972, giver retningslinier for lederskabet i Danmark. Vi vil kort beskrive den proces, et lovforslag fra Kommissionen kan have på arbejdsmarkedet i Danmark. I vort tidligere arbejde med Bologna-processen og Livslang Læring har vi fundet en sammen-hæng, som vi har skullet stykke sammen fra rigtig mange kilder. Vi har opdaget, at når vi har villet spørge en person, som for os måtte være ekspert på området, har vi ikke skullet ret langt ned i substansen før vedkommende blev fjern i øjnene og opgav eller vi blev parkeret og glemt undervejs i foredraget. Det har vi moret os over, men det er naturligvis utilfredsstil-lende. Hvorfor taler vi i Danmark ikke om problemstillingerne, som vi som samfund udfordrer os selv med, og kalder en spade for en spade. Det er ikke sværere at opfatte af den grund. Vi er ikke børn, der skal skånes for de voksnes problemer. Vi opfatter os selv som deltagere i samfundets store spil. Vi vil ikke tilsidesættes som borgere, men udfordres. Den nuværende Regering (Fogh II) har med globaliseringsrapporten sat endnu mere fokus på Livslang Læring. I kapitel 11 i rapporten fokuseres også på en opkvalificering af medarbejdere med kortere uddannelser. Vi vil se nærmere på de tiltag det officielle Danmark ønsker og holde det op mod, hvad bl.a. fagforeningerne kommer med. Måske ville vi kunne handle mere hensigtsmæssigt, hvis vi kendte dagsordenen. Det er rigtigt, at nogle ikke ville deltage, men flere ville, og sådan kunne ringene sprede sig i vandet. Anthony Giddens 7 siger ganske vist at: Stater, der benævner sig selv demokratiske, har altid nogle procedurer for, hvordan man skal inddrage borgeren i den politiske proces, selv om en sådan inddragelse i praksis kan være minimal. Og hvorfor? Fordi moderne staters magthavere opdager, at effektiv styring kræver aktiv lydhørhed over for befolkningen på en måde, som hverken er mulig eller nødvendig i pro-moderne stater. I Landsforeningen For de Højere Uddannelsesinstitutioner (LFHU) under HK/STAT DK har de i flere år været på jagt efter udgangspunktet for Bologna-processen i Danmark og ved en tilfældighed ved et møde, der handlede om noget andet, mødte de så manden, Mogens Berg VTU, som er tovholderen for Danmark. Mogens Berg er dog svær at træffe, men de kom videre derfra. Efter vi nu har skrevet flere rapporter 8 om emnet, har vi fået stykket mange elementer sammen til en helhed et patchworktæppe som giver et forståeligt billede, som vi ønsker at formidle videre. Ved et temamøde i LFHU-regi afholdt den 5. oktober 2006 begyndte italesættelsen af HK eren som en del af Bologna-processens punkt Livslang Læring. På mødet blev parterne 6 Vort fokus i denne rapport er gruppers formelle læring, da Bologna-processen/Lissabon-strategiens dimension på Livslang Læring ses som et vækstredskab. Samtidig skal det dog tænkes som to parallelle forløb med de 3 niveauer læring for grupper og det samme for den enkelte medarbbejder. Det supplerer hinanden. 7 Modernitetens konsekvenser, Anthony Giddens, Hans Reitzels Forlag, 2003 (side 144) 8 Nr. 1: Livslang Læring i en globaliseret verden, Janne Kofod Lassen, Ulla Moth-Lund, Lisbeth Bastholm, 2005 og Nr. 2: Vilkårene for Livslang Læring i Statslige Organisationer i Danmark, Janne Kofod Lassen, Ulla Moth- Lund,

5 spurgt om deres holdninger til fremtidens krav, og vi vil referere konklusionerne senere i denne undersøgelse. LO har udgivet et diskussionsoplæg 9, der i høj grad handler om de unges uddannelse, men der findes elementer, som kan bruges til også erfarne medarbejdere. Vi vil se på, hvilke tiltag LO har i tankerne, og hvordan især HK takler den udfordring, som hedder Livslang Læring. Den amerikanske økonom Richard Florida har med sine tanker om den kreative klasse (i bogen af samme navn) beskrevet de tendenser for vækst og årsagerne til den, der allerede nu kan ses i den rige verden. Han opridser potentialet og forudsætningerne for dette middel til vækst noget vi i Danmark er godt i gang med at udvikle uden at der bliver sat det store politiske fokus på emnet. Det fokus forsøger vi at sætte med denne undersøgelse. Richards Florida er ikke den eneste fremtidsforsker. I Danmark har vi f.eks. Rolf Jensen, som beskæftiger sig med det samme område. 1.2 Problemformulering Det er tre interessenter (medarbejderen, organisationen og fagbevægelsen), som vi mener, hænger uløseligt sammen for at skabe en fremtid der rummer Livslang Læring for den enkelte medarbejder. Denne undersøgelse handler om, hvorvidt medarbejderne er parate til at indgå i de læringsforløb, som punktet i Bologna-processen Livslang Læring fordrer, og den handler i lige så høj grad om, hvorvidt Fagbevægelsen imødekommer de nye krav på arbejdspladserne, og om den allerede nu understøtter denne nye type af medarbejder, som vi er på vej til at skabe, og om Fagbevægelsen kan vejlede disse i forhold til nødvendige kvalifikationer såvel faglige som personlige. Vi vil undersøge, om politikernes gode intentioner når helt ud til den enkelte medarbejder, om den enkelte medarbejder kan se formålet med Livslang Læring, om arbejdsmiljøer, hvor de nye arbejdsformer i skikkelse af bl.a. selvledelse er udbredte og tilgængelige og ikke mindst, om hun kan se resultater af sin egen udvikling. Spørgsmålet er også, om fagbevægelsen forstår at lytte til sine medlemmer og understøtte disse i deres krav og ønsker for fremtiden. HK har med HK-Pulsen 10 et unikt redskab for at komme meget tæt på, både tillidsrepræsentanter og almindelige medlemmer. Her har konklusionen foreløbig været, at der er alt for langt mellem HK-toppen og de enkelte medlemmer, samt at medlemmerne ikke helt syntes, at HK understøtter dem i deres videreuddannelse. Der er intet lønincitament til at få en mellemlang eller lang uddannelse for medlemmerne, og de mener tilsyneladende, at det er fordi, der skal tages hensyn til mindste fællesnævner. En fagforening bør med en meget stor indsigt i arbejdspladsernes kulturer, værdier og faglighed støtte medlemmerne, der hvor de er, og den store grå masse, som vi (HK ere) bliver fremstillet som og opfattet som og omtalt som, bør være historie allerede i morgen, hvis den skal støtte, de medarbejdere, der kan og vil stå distancen i det fremtidige samfund. Det er ikke attraktivt at være en del af en sådan grå masse, hvis man er både faglig og menneskelig ressourcefuld. Når fremtidsguruerne taler om individualisme og skæve eksistenser medarbejdere, der ikke tager imod ordrer, men arbejder ligeværdigt via selvledelse, så må fagforeningerne også støtte disse personer i en eller anden form. Måske er det, der tales om i øjeblikket nemlig differentieret medlemskab - en måde at overleve på for de faglige organisationer. 9 Øje på uddannelse, diskussionsoplæg Fokus på kompetencer til innovation i erhvervsuddannelserne, LO 2006/3 10 HK har spurgt 1300 medarbejdere, tillidsrepræsentanter og medlemmer om deres mening om HK. 5

6 Andre spørgsmål trænger sig også på. Er der vilje til uddannelse i det omfang, både Regeringen og fagbevægelsen vil italesætte? Kan den enkelte medarbejder overskue begrebet, og sætte det i relief til eget arbejdsliv? Kan den enkelte medarbejder se sine arbejdsopgaver som en del af de samlede aktiviteter, og hvordan sikrer man, at dette sker? Det går godt i Danmark. Ja, men det skal det også gøre i fremtiden, og det er vel en relevant opgave at få befolkningen med i alle de aftaler, Danmark skriver under, på globalt plan. Vor hypotese er, at fagbevægelsen og politikerne ikke virker parate til handling med planer om og vejledning til de forandringer, der skal til for, at vi alle skal se verden i et nyt og mere visionært perspektiv, når vi skal nå det fælles mål, f.eks. i relation til Livslang Læring. En andenordenshypotese er, at flere og flere medarbejdere og deres organisationer bruger Livslang Læring i forhold til vækst ubevidst - også uden at kende den store overordnede tankegang. Der foregår altså en ubevidst handling allerede nu formodentligt for at udfylde et opstået behov. Har realiteterne mon overhalet visionen? Vi vil undersøge Livslang Læring fra forskellige vinkler nemlig, 1) hvordan støttes Livslang Læring af arbejdskulturen? 2) hvad gør fagbevægelsen for at understøtte Livslang Læring og 3) hvilke faglige kompetencer kan tænkes at blive de næste som efterspørges i de statslige organisationer. Undersøgelsesspørgsmål 1. Hvordan når politikernes gode intention ud til den enkelte medarbejder? 2. Hvad skal der til, for at vi får koblet strategisk kompetenceudvikling til den enkelte medarbejders udvikling? 3. Hvilke overvejelser har Fagbevægelsen gjort sig om medlemmernes fremtidige jobmuligheder, og ikke mindst hvilke handlinger vil de foretage sig desangående? 4. Hvilke muligheder har den enkelte medarbejder for at blive til fremtidens kreative medarbejder? 1.3 Afgræsning Når vi i rapporten taler om medarbejdere i den statslige sektor foretager vi en afgrænsning til kun at tale om kontor teknisk/administrative medarbejdere, hovedparten af disse er ansat under HK-overenskomst. Mange af de generelle problemstillinger kunne dog vedrøre samtlige medarbejdere i Staten. Undersøgelsen skal bl.a. pege på hvilke kompetencer, der er behov for at udvikle, og derudover skal det være et dokument, der beskriver mulige fremtidsperspektiver for medarbejdere, der skal forholde sig til de udfordringer både globalisering og innovation stiller til deres kompetencer. 1.4 Teori Vi har valgt forskellige teoretikere både med sociologisk baggrund og økonomisk baggrund til at se på vor problemstilling ud fra et teoretisk perspektiv. For at se på begreberne innovation og Livslang Læring, har vi valgt nedenstående teoretikere, fordi de hver især repræsenterer forskellige holdninger. Niels Åkerstrøm Andersen, forskningsprofessor ved CBS. NÅA s faglige område ligger centralt for det emne, vi beskæftiger os med. Nogle af NÅA s mange publikationer giver os en indsigt som er guld værd i forhold til italesættelsen af den statslige medarbejder. Vi benytter NÅA s tanker i forbindelse med et historisk tilbageblik på den statsansatte medarbejder og kompetenceudviklingen af denne. 6

7 Zygmunt Bauman (ZB), Polskfødt sociolog, der i mange år har opholdt sig i England. Vi har valgt ham pga. hans generelle optimistiske syn og hans nogen gange poetiske tilgang til stoffet. Han udtrykker nogle centrale tanker, som vi er meget enige i bl.a. om videnskapital og individualitet. Richard Florida (RF) professor ved School of Public Policy, George Mason University, Washington, D.C. Han har i bogen Den kreative klasse belyst kreativitet som et vigtigt element, når vi taler om økonomisk vækst. Det samme gælder teknologi, talent og tolerance (de 3 T er). RF s forskning har bl.a. udfordret fagforeningsbosser og politikere i USA, så disse også taler om kreativitet som aldrig før. RF er god til at vende traditionelle tankemåder på hovedet, f.eks. kommer arbejdsgiverne til at løbe efter arbejdskraften, og de bløde værdier bliver en forudsætning for økonomisk udvikling IKKE OMVENDT. Vi bruger RF til at give nogle pejlemærker om fremtiden med inspiration fra hans afsnit om europæiske forhold. Anthony Giddens (AG) Han blev tildelt en life peerage i juni 2004, som Baron Giddens, of Southgate i the London Borough of Enfield og sidder i the House of Lords for Labour. Hans akademiske løbebane er omfattende og senest var han leder af London School of Economics AG er en af de førende engelske sociologer fra nyere tid. AG anvender vi i forbindelse med at beskrive det enkelte menneske og dets muligheder ud fra et samfundsmæssigt perspektiv. Vi vil bruge AG til at beskrive nogle af de traditioner og den kultur, der eksisterer i samfundet. AG har i sin bog En løbsk Verden beskrevet tankerne omkring fornyelse af traditioner, og hvor meget traditioner og kultur hænger sammen, også på arbejdspladsen. Rolf Jensen (RJ), cand.scient.pol., er indehaver af Dream Company as, der hjælper virksomheder ind i oplevelsesøkonomien. Han har været fremtidsforsker og administrerende direktør for Instituttet for Fremtidsforskning fra Desuden har han været fuldmægtig i bl.a. Forsvarsministeriet og Udenrigsministeriet. RJ udleder nogle tendenser i samfundet, som vil gøre det muligt for os, at komme med konkret udspil til, hvilken uddannelsesmæssige initiativer de statslige organisationer og fagbevægelsen evt. kan iværksætte. Han har en medrivende og optimistisk måde at se verden på. Niklas Luhmann, (NL) Professor i Bielefeld død i november Niklas Luhmann har med Sociale Systemer skrevet et af hovedværkerne i moderne sociologi. NL betegnes som en af det 20. århundredes betydeligste tænkere. Hans livsværk var at udvikle en universalistisk systemteori inden for sociologien, dvs. en teori som kunne analysere alle former for sociale kontakter fra tilfældige møder til komplekse samfund. Vi anvender teorien til at analysere bevidsthed og kommunikation. KAPITEL Metode Det er vigtigt for os, at komme med en palet af muligheder for de medarbejdere, som tankerne omkring Livslang Læring vedrører, frem for at gå mere i dybden. Fordelen vil være, at vi får mulighed for at se nogle tendenser om de fremtidige rammer på den globale arbejdsplads altså et helhedsbillede af problemstillingen - og ulempen kan være, at det ikke bliver en taktisk opskrift på fremtiden, men mere en strategisk orientering om muligheder. Ved hjælp af kildestudier og egne observationer har vi belyst de forskellige tiltag, der sker på området. Vi har undersøgt, i hvilken retning de næste skridt skal tages, således at de statsli- 7

8 ge medarbejdere bliver bedst rustet til fremtidens arbejdsplads. Vi har således besvaret undersøgelsesspørgsmål 1, 2 og 4 på denne måde. Til at underbygge vore kildestudier af italesættelsen af den offentlige medarbejder i forhold til udvikling, har vi indhentet et case study, som primær empiri. Dermed besvarer vi vort undersøgelsesspørgsmål nr. 3 om den enkelte medarbejders muligheder for at blive fremtidens kreative medarbejder. Hermed har vi et eksempel på, at man et langt stykke hen ad vejen har gennemgået en forandring uden at have bevidsthed på forandringsprocessen. Det er naturligvis personbåren, og vi taler her generelt ud fra en enkelt persons erfaringsmateriale Empiri Vor primære empiri vil bl.a. bestå i den i efteråret 2006 afholdte temadag i LFHU 11 -regi, hvor de faglige organisationer HK, LO og TR ved de højere uddannelsesinstitutioner blev inviteret til en indledende diskussion om emnet. Det var tanken, at vi her begyndte italesættelsen af medarbejderen som en del af Bologna-processen. På mødet blev bl.a. stillet spørgsmål som: Hvad er de faglige organisationers bud på vor fremtid? og hvordan skal vi tackle processen? Bl.a. blev Rolf Jensens fremtidsvision (et pejlemærke) præsenteret af Finn Kistrup 12. Anders Vind, LO 13 var inviteret som medarbejder i 3-partsudvalget arbejde, til at besvare alle vore spørgsmål og samtidig fortælle lidt om udvalgets tanker. Udvalget har bl.a. en konklusion, der siger, at nutidens uddannelsestilbud ikke kommer til at matche fremtidens behov. På baggrund af dette møde, samt nedenstående spørgeskema-undersøgelse besvares undersøgelsesspørgsmål nr. 3. Gennem det samme spørgeskema udsendt til HK ere i den statslige sektor har vi på baggrund af en svarmængde på 81 besvarelser analyseret, hvor eventuelle barrierer for medarbejderens udvikling ligger, og hvor parat medarbejderen er til at løfte sig selv, og få fokus på sig selv som en kreativ medarbejder. Vi kunne udvide kredsen til hele HK-området i det offentlige, men har valgt ikke at gøre det, bl.a. på grund af den datamængde, det ville blive. Svagheden ved en spørgeskemaundersøgelse kan være mangfoldig, og derfor er den her kun valgt til at få tendenser i HK-gruppen. Se en uddybning om dette i kapitel 7. Spørgeskemaernes undersøgelsesdesign Formålet med undersøgelsen er at identificere, hvilke barrierer og hvilke motivationsfaktorer der har indflydelse på HK ernes parathed til at tage udfordringen op om Livslang Læring, og om kulturen i de statslige organisationer er villig til at gøre forsøget og dermed udvirke innovation og kreativitet. Med henblik på at mønstre et nogenlunde bredt datagrundlag, frem for enten at gennemføre kvalitative interviews eller en stikprøve-spørgeskemaundersøgelse blandt alle kontoransatte HK ere i staten, valgte vi at spørge, via et spørgeskema, på vore arbejdspladser (DTU og Udenrigsministeriet), samt til en tema-dag, som LFHU afholdt den 5. oktober 2006 for udvalgte HK-tillidsfolk 14. Vi har valgt at tage de to arbejdspladser sammen og sammenligne dem med HK-tillidsfolkene. Der var mulighed for 363 respondenter fra henholdsvis DTU og Udenrigsministeriet. Spørgeskemaet blev udsendt i sommeren 2006 med en svarfrist på ca. 1 mdr. Der blev efterfølgende rykket en gang. Efter ordinær afleveringsfrist havde 64 svaret, hertil kommer 17 svar modtaget efter tema-dagen. Dermed har i alt 81 HK ere returneret spørgeskemaet. 11 Landsforeningen For Højere Uddannelsesinstitutioner under HK/STAT DK 12 HD (organisation og offentlig forvaltning).direktør og partner i et konsulentfirma. Har arbejdet i praksis med følgende områder: Organisation, uddannelse, lederudvikling, personaleudvikling, organisationsudvikling og internationalt bistandsarbejde i den offentlige sektor. 13 Arbejdsområder: Uddannelsespolitik, videreuddannelse og videregående uddannelser. Folkeskolen. Nationalt kompetenceregnskab. Erhvervsakademirådet. Danmarks Evalueringsinstitut. Videncenter for Læreprocesser, Aalborg Universitet 14 Spørgeskema indsat som bilag 2 8

9 I skemaet (se bilag 2) er HK erne blevet bedt om at udfylde en række stamdata, samt svare på 4 grupper af spørgsmål, der gik på uddannelse, ideer, udvikling og fremtiden. Respondenterne har ikke haft mulighed for at uddybe deres svar eller komme med yderlige bemærkninger. Vurdering af datakvalitet i spørgeskemaerne De samlede 81 svar giver en svar procent på 22,31 %, hvilket umiddelbart ikke kan vurderes at være acceptabelt, men da vi vil komme med nogle generelle betragtninger om fremtiden, tager vi alligevel hul på analysen. Hertil kommer at ældre respondenter har svaret med, at de ikke så sig selv som værende i den målgruppe, undersøgelsen omhandler. Bortfaldsanalyse i besvarelsen af spørgeskemaerne Vi har som sagt kunne konstatere et meget stort bortfald, idet 299 potentielle respondenter har undladt at bevare spørgeskemaet. Hvis vi havde haft en svarprocent på 70, ville det have været ganske retvisende, og vi kan derfor kun komme med et forsøg på at angive mulige år-sager til, at potentielle respondenter ikke har svaret. Som tidligere nævnt kan en af årsagerne være, at potentielle respondenter ikke har kunnet se sig selv i spørgeskemaet mange ældre respondenter har svaret, at de ser sig selv på pension om 10 år, og det kan være med til at tænke, at videreuddannelse ikke er af relevans for dem. En anden årsag kan være, at vor undersøgelse samtidig kom med Personalestyrelsens undersøgelse om motivation i staten, diverse medarbejdertilfredshedsundersøgelser og ikke lang tid efter HK-pulsens undersøgelse, således at respondenterne er trætte af, at skulle svare på dette og hint. En ting, der generelt kan medføre en lav svarprocent, er et dårligt spørgeskema, der ikke er udbygget nok med hertil følgende irritation for respondenten. Dette spørgeskema består af 4 blokke af 7 spørgsmål hver, som ca. ville tage 12 min. at udfylde. Der er ingen tvivl om at spørgsmålsformuleringen, kan give anledning til alvorlige målefejl, idet respondenterne kan forsøge at lægge flere fortolkninger ind i spørgsmålet, end det som var hensigten, samtidig med at respondentens baggrundsforståelse også kan spille ind. 15 En sidste mulighed kan også være, at respondenter kun har en begrænset eller ingen interesse i emnet. Men da Livslang Læring indgår i alle mulige sammenhæng og især har fokus i HK s overenskomst, burde det være relevant for alle. Det er et faktum, at mange tillidsrepræsentanter ved, at deres medlemmer og dermed kolleger, er ved at slå knuder på sig selv, over ord som udvikling og kompetenceudvikling, bl.a. fordi de mener, at der ikke sker nok, og at man ikke kan se relevansen af videreuddannelse. Vi håber med undersøgelsen at have fundet frem til nogle generelle konklusioner, som kan danne grundlag for en diskussion evt. ved de næste overenskomstforhandlinger. Vi kunne have valgt fokusgruppeinterviews i stedet for spørgeskemaer, da vi erfaringsmæssigt ved, at den direkte kontakt giver et bedre resultat. Det er vor erfaring at travle kolleger ikke har tid til at besvare spørgeskemaer. Vi er dog tilfredse med det resultat, vi har fået fra denne undersøgelse. 15 Metodologisk retorik i survey praksis, Et essay review af Henning Olsen(2001): Sprogforståelse og hukommelse i danske surveyundersøgelser, København SFI 9

10 KAPITEL 3 Bevidsthed er alfa og omega på en arbejdsplads I dette kapitel vil vi se på, hvor vigtig bevidsthedsdannelse er for hele projektet Livslang Læring. Det er for øvrigt vigtigt i alle livets forhold. Da vi (forfatterne) først fik bevidsthed på, at personer hele tiden skal vælge til og fra i alle forhold, og at disse valg indebærer fravalg af oplysning og indsigt, som er vitalt for medarbejderen, så handler meget udviklingsarbejde og daglig kommunikation om, at de relevante og for arbejdet vigtige tilvalg af information bliver foretaget. Det er også her fagforeningerne kommer ind i billedet, da deres fremtidige arbejde forhåbentlig også vil bestå af rådgivning og lære i at tage disse rigtige valg. Vi giver et bud på, hvordan organisationen gør det muligt for den enkelte medarbejder at overskue begrebet Livslang Læring og dermed kunne sætte det i relief til eget arbejdsliv. Eller sagt på en anden måde, hvordan sikrer organisationen, at den enkelte medarbejder kan se sine arbejdsopgaver som en del af de samlede aktiviteter i organisationen? Vi har erfaret, at de processer på vore arbejdspladser, der ikke fungerer, ofte handler om, at medarbejderen ikke har forstået budskabet eller processens forløb. Ofte kendes målet for organisationens handlinger slet ikke. En af barriererne i det daglige er f.eks., at det ofte synes frygteligt irriterende for en tryg medarbejder, at blive forstyrret af noget, som ofte opfattes som krav om forandring og forbedring ikke mindst fordi det kommer bag på dem. Rigtig mange medarbejdere stejler umiddelbart over en sådan henvendelse. Her kunne arbejdskulturen med held forandres til, et mere kommunikerende miljø, hvor alle kan se forandringernes nødvendighed, og at det var et kærligt ment tiltag frem for en trussel og en bebrejdelse. Disse forsikringer og informationer, skylder vi hinanden. Bevidsthed er vigtig og nødvendig på rigtig mange niveauer. Bevidstheden skal derfor eksistere hos lederen, der skal have bevidsthed på, hvad medarbejderen skal have bevidsthed på. Også selvledelse 16 kræver en kontrakt om at nå et fælles mål. MUS skulle være redskabet. Det er dog ikke vort indtryk at statens ledere er denne bevidsthed bevidst, når vi læser Ugebrevet Mandag Morgens temanummer 2003 om Det uforløste potentiale - 10 udfordringer til dansk personaleledelse. Samtidig er det et kendt fænomen, at vi ikke ved, hvad vi ikke ved. En vis sparring er nødvendig mellem leder og medarbejder og medarbejder og medarbejder. Det er ofte meget nemmere at se hos andre, hvad de kunne have brug for - også når vi taler om uddannelse. Det er altid et klart krav og behov hos en ledelse, at alle kan agere optimalt i forhold til opgaven. 3.1 Bevidsthed handler om at kommunikere, føle og tænke Bevidsthed fås ved aktivt at søge den. Det skal ligge i arbejdskulturen, at alle nødvendigvis skal deltage, for at nå det fælles mål. I dette tilfælde taler vi om Livslang Læring et område, hvor selvledelsesproblematikken gør, at den enkelte skal have bevidsthed på egne ressour-cer og kommende behov for uddannelse for at kunne opfylde den fælles kontrakt - og dertil kommer egne behov som en overbygning, et 6. trin på Maslows behovspyramide 17. Når vi får bevidsthed på bevidsthedens essentielle værdi, vil det altså være muligt aktivt at forbedre kommunikationen på stedet for dermed at sikre en fælles opfattelse af, hvordan 16 Læs en nærmere beskrivelse af selvledelse i Vilkårene for Livslang Læring i Statslige Organisationer i Danmark, Janne Kofod Lassen og Ulla Moth-Lund, juni Den russisk-amerikanske psykolog, Abraham Maslow, har lavet en grafisk fremstilling af de menneskelige behov i den såkaldte "maslowske behovspyramide" (se figur 3_1). Hans påstand er, at behovene må opfyldes nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket behovet for mad, vand, varme osv., før man kan gå i gang med at dække behovet for fysisk og social sikkerhed. 10

11 man kommer den manglende bevidsthed til livs. Der er behov for et såkaldt wake-up call. Vi taler om, at folk er faldet i søvn og nu skal vækkes. Det er dog vor vurdering, at der stadig er et stykke vej, før vi får idealsituationen. Niklas Luhmann mener, at Den, der overhovedet taler eller skriver, skal gøre sig forståelig. Det er et indlysende krav ved første øjekast. For hvorfor skulle man ytre sig, hvis man ikke vil forstås? Vi ved, at selv om vi har et ærligt ønske om at blive forstået i det følgende, er der en mulighed for ikke at blive det, og derfor vil vi bevidst forsøge at gøre beskrivelserne meget forklarende. FIGUR 3_1: Viser Maslows behovspyramide med de 5 oprindelige trin. Invitation til Luhmann om deltagelse Vi vil invitere Niklas Luhmann 18 til at hjælpe os med teorien. Lad os sige det med det samme: Luhmanns teori er ret omfattende, og vi skum-mer kun fløden til dette formål. Til at begynde med vil vi skitsere nogle af hans grundbegreber for at forstå, hvilket univers vi befinder os i. Luhmann er kendt for at have helt sine egne forståelser af ellers kendte begreber. F.eks. er det hos Luhmann ikke mennesker, der kommunikerer, men kommunikationen selv der kommunikerer. I Luhmanns verden er mennesker og individer de sociale systemers omverdener og ikke en del af de sociale systemer. Luhmann s systemtænkning bruges kun i forbindelse med det faktum, at systemer kan iagttages. Realiteter er i sidste ende kun givet ved, at iagttagelser kan iagttages, ontologier (læren om det værende) er et sideprodukt af kommunikation. Luhmann mener, at systembegrebet kan anvendes på hvad som helst, som opererer med en skelnen mellem sig selv og omverdenen. I virkeligheden er det mest interessante undersøgelsespunkt, der hvor 2 systemer støder op mod hinanden, og det der sker lige i dette brændpunkt. Så vi begynder et helt andet sted nemlig ved begyndelsen for at få hele tankegangen med. Hvad er et autopoietisk system? Luhmann hævder, at bevidsthedssystemet opererer autopoietisk. Et autopoietisk system er et system, der er kendetegnet ved selvproduktion. Luhmann var bl.a. stærkt inspireret af en chilensk biolog Humberto Maturana, der i begyndelsen af 1970 erne introducerede begrebet i sit arbejde om levende systemers og nervesystemers organisering. Maturana mener, at [ ] et levende system er autonomt ved at være selvproducerende eller autopoietisk, og han definerer et autopoietisk system, som et system, der er organiseret som et netværk af processer, der producerer de elementer, som netværket består af. Disse elementer deltager gennem deres interaktion i realiseringen af det netværk af processer, som har produceret dem, samt i den kontinuerlige frembringelse og realisering af systemet som en konkret enhed i det fysiske rum. Elementerne er således ikke et resultat af et eksternt indgreb. 19 En af konklusionerne af denne opfattelse var, at autopoietiske systemer må være lukkede i forhold til deres omgivelser, og at omverdenen kun fungerer som forstyrrelse for strukturændringer, der allerede er bestemt af systemets struktur. Kun systemet afgør, hvad det anser for at være en forstyrrelse. 18 Tysk jurist, sociolog, filosof, professor i Bielefeld. ( ). 19 Sociale Systemer, Nicklas Luhmann, Hans Reitzels Forlag,

12 Luhmann tog denne teori til sig og betonede især begrebet selvreference: Autopoietiske systemer er selvreferentielt organiseret og selvreferentielle systemer opererer autopoietisk. Luhmann gør dermed selvreference til kernebegrebet i sin teori om autopoietiske, lukkede systemer. Han mener dog, at begrebet kan omfatte andre former for systemer end levende. Et system kan nemlig være autopoietisk, hvis det opererer på en helt bestemt måde, der kun gælder for lige det system. Derfor er psykiske og sociale systemer at sidestille med et autopoietisk system. Det fører os videre i vor beskrivelse af teorien om bevidsthed, for psykiske systemer (enkeltpersoner) opererer ved bevidsthedsaktiviteter som tanker, følelser, forestillinger etc., og sociale systemer (grupper af personer, organisationer) opererer ved kommunikation, og de reproducerer sig på grundlag af henholdsvis tanker og kommunikation. Da et autopoietisk system er lukket, betyder det, at alle operationer finder sted inden for systemets grænse. Der findes ingen tanker eller følelser uden for bevidstheden, og et socialt system består af et netværk af kommunikationer. Et socialt system består således ikke af f.eks mennesker eller psykiske processer, der alene udgør omverdenen for det sociale systems. De selvreferentiel-le systemer kan internt operere med differencen mellem system og omverden. I bevidsthe-dens omverden findes andre bevidstheder. Det enkelte systems egen reproduktionsproces er derfor kun anvendelig internt. Man kan altså ikke suge fra andres bevidsthed og overføre det til eget system. Selviagttagelse bliver en vigtig og nødvendig komponent i den autopoietiske reproduktion. Det er her, det bliver muligt at skelne de meningskonstituerende psykiske og sociale systemer fra andre systemer. Det bliver derfor også muligt at evaluere og lære af de processer, der foregår. Det er karakteristisk for et system, at det forsøger at forholde sig til omverdenens kompleksitet ved at reducere denne kompleksitet, ligesom det kun kan overleve ved at være selvrefererende. Det bestemmer altså sig selv gennem reference til sig selv og ikke gennem reference til ydre instanser. Personers kommunikation med omverdenen Vi forsøger herefter at overfører denne Luhmannske tankegang fra ovennævnte eksempel til de psykiske strukturer hos mennesket, for også mennesket er et system. Luhmann mener, at for alle systemer gælder det, [ ] at det må reducere kompleksiteten ved at vælge på grundlag af reference til sig selv og sine egne kriterier for, hvad der er rigtigt eller forkert, smukt eller grimt, behageligt eller ubehageligt. Hvis en medarbejder skal rådgives er det vigtigt, at det kun bliver ud fra en enkelt fælles reference. Ellers bliver det for kompliceret. Hvis jeg bliver bedt om at rådgive medarbejderen i brug af kopimaskinen, ønsker hun ikke nødvendigvis en rådgivning i, hvordan hun skal leve sit liv. Det betyder, at medarbejderen må vælge fokuspunkt, og at hun kun kan gøre dette med reference til sig selv og sine behov. Luhmanns tanker skal forstås som det faktum, at der er tale om værdier, der kun kan virkelig-gøres under hensyntagen til andre. Vi er kun en del af noget større én blandt mange [ ] og vi fungerer alle på grundlag af reference til os selv. Vi er selvreferentielle, men vi er jo også omverden for andre og dermed i stand til at iagttage andre. Vi kommunikerer med andre, og dermed bliver omverdenen også et middel en spejling som kan hjælpe med at korrigere os selv. 12

13 Selvrefererende Lukket Autopoietiske systemer 3 slags Levende system Psykisk system Socialt system F.eks. Et nervesystem selvproducerende Enkeltpersoner Definerer selv deres problemer autonomt Organiseret som et Netværk af processer Grupper af personer/ organisationer/samfund Figur 3_2: Viser et autopoietisk system. Der findes 3 slags af disse systemer, nemlig det levende system, der f.eks. kan være et nervesystem, og som er organiseret som et netværk af processer, det psyki-ske system, der hand-ler om enkeltpersoner og det sociale system, der handler om f.eks. grupper af personer, organisationer eller samfundet. Det autopoietiske system er et lukket, selvrefererende, selvproducerende autonomt system. Der findes ingen mennesker i sociale systemer. Det er det, der foregår mellem psykiske systemer, som udgør et socialt system, og det er årsagen til, at der skal være mindst to bevidsthedssystemer (psykiske systemer) impliceret, for at et socialt system opstår. Kommunikerer to psykiske systemer med hinanden, er disse to systemer omverden for det sociale system. Luhmann formulerer det i sin bog Sociale Systemer således: Sociale systemer opstår pga. den støj, som psykiske systemer frembringer ved deres forsøg på at kommunikere. Kommunikationssystemet kan ikke bestemme, hvad de deltagende bevidsthedssystemer tænker det er oven i købet sandsynligt, at de tænker på noget helt andet. Bevidsthedssystemer spiller en rolle i forhold til sociale systemer i den forstand, at de kan irritere, pirre og forstyrre kommunikationsprocesserne. 20 De tre komponenter, information, meddelelse og forståelse, er ikke operationer hos bevidsthedssystemer, men konstruktioner i sociale systemer 21. Det betyder ikke, at psykiske systemer ikke kan producere information, men denne information forbliver tanker og forestillinger i det enkelte bevidsthedssystem, og forbliver dermed bevidsthedsinterne operationer. Enhver kommunikation har et tema. Når et socialt system er organiseret autopoietisk, så betyder det, at kommunikation genererer kommunikation, hvor det ved psykiske autopoietiske systemer er bevidsthed, der genererer bevidsthed. Da et socialt system er selvreferentielt, er det et operationelt lukket system, og da det ikke i sin selvbestemmelse tillader andre procesarbejdende former, betyder det, at sociale systemer f.eks. ikke anvender bevidsthed, mener Luhmann. Det afgrænser sig fra sin omverden ved, at alle operationer er interne og henviser til hinanden. Autopoietiske syste-mer kender ikke til input eller output, da alt, hvad de har brug for til at opretholde sig selv, bliver skabt af systemet selv. Systemet er åbent i den forstand, at det optager det, som det har brug for til sin reproduktion og opretholdelse af sig selv. Det vil sige, at det betingelsesforhold, der opstår mellem system og omverden, er styret af systemet alene, da systemet bestemmer, hvad det har brug for, og omverdenen kan ikke styre denne proces. Lukketheden bliver herved ikke opfattet som en modsætning, men derimod som en forudsætning for åbenhed i et autopoietisk system. 20 Niklas Luhmann Introduktion til teorien om sociale systemer, Georg Kneer og Armin Nassehi, Hans Reitzels Forlag, Kneer & Nassehi,

14 Håndtering af koder Den mindste sociale enhed er kommunikationssystemet - Luhmann Ubevidst/bevidst Bevidsthed Den mindste sociale enhed Del af kommunikationssystemets omgivelser Hvor går det galt? Hvis budskab fravælges Kommunikationssystem Der findes kun det ene af slagsen med lige disse egenskaber Budskab modtages lagres eller fravælges Ubevidsthed eller helt væk Ubevidst/bevidst Bevidsthed Del af kommunikationssystemets omgivelser Håndtering af koder Figur 3_3: Viser det mindste sociale system, som er kommunikationssystemet og et ud-snit af omgivelser: De to personer, der til dels er psykiske systemer kommu-nikerer med hinan-den, hvorved der opstår et socialt system. De anven-der de samme ko-der, for at kommunikationsproces-sen bliver en suc-ces. Derudover tager de temaer op, som de selv kan bidrage til, og som de håber, at modta-geren også kan bidrage til. Spørgsmålet er, om de er i stand til at skelne information(noget personerne rummer og vælger om de vil videregive) fra meddelelse (processen i kommunikatio-nen i skrift, tale og kropssprog) og især om forståelse indtræffer. Kommunikationen er nemlig først realiseret, når forståelsen er opfyldt, siger Luhmann. Rent konkret kan kommunikationen kun kommunikere. Personerne, som er kommunikations-systemets omverden er systemer, der består af flere delsystemer, med følelser og evne til at tage valg. Disse valg kan være bevidste eller ubevidste. Hvis vi vender tilbage til vor problemstilling fra før, som var manglende bevidsthed, der giver støj (problemer) i arbejdsprocesser og ikke mindst i de resultater, de burde resultere i, så synes det klargjort, at der er mulighed for at betragte kommunikationssystemet og evaluere, hvor tingene går galt. Vi kan foreslå, at lederen, der kommer med et budskab, sikrer sig, at det er forstået af modtageren i den form, det er frembragt. Det samme gælder for kommunikation medarbejder og medarbejder imellem. Når medarbejderen er en del af kæden i processen, bør det ikke være muligt at fravælge vigtige byggeklodser til processens gennemførelse. Arbejdskulturen bør forbedres, da vi nu er blevet bevidste om problemet med manglende bevidsthed. 3.2 Hvorfor skal jeg på kursus? I vor egenskab af tillidsrepræsentanter hører vi ofte en kommentar som denne overskrift. Vore kolleger ikke alle men en del kan ikke se det højere formål med at udvikle sig. De ønsker at kunne få lov at sidde og lave de samme opgaver, de altid har gjort, uden at forandringens vinde blæser dem omkuld. De ser ikke sig selv som en del af en større enhed, og kan ikke altid se formålet med kurser og læringsforløb. Dette er hvad bl.a. en rundbordsdiskussion blandt TR alene på departementsniveau bekræfter. Vore HK-kolleger vil kunne se den dybere mening med diverse kurser, før de kaster sig ud i læring. Men er det så mærkeligt? Er det ikke sundt nok at stille sig kritisk- 14

15 konstruktivt overfor nye tiltag? Det afhænger jo meget af det enkelte menneske, og den udvikling den enkelte har været igennem. Men det er ikke desto mindre en af de barrierer, som både organisation og fagbevægelse skal tage højde for, før der udarbejdes lange kompetencekravsprofiler og dertil hørende kurser. Forandringens vinde vil blæse og dermed understøtte EU s krav om vækst og innovation, fremskridt og sikring af arbejdspladser. Ugebrevet Mandag Morgen, april 1995 har illustreret de væsentligste kilder til forandringspresset i nedenstående figur: Samfundsmæssigt pres Globalt pres Organisationen/ Den enkelte medarbejder Teknologisk pres Markeds- og kundepres Figur 3_4: Viser hvorfra de forskellige påvirkninger kommer, fra når vi taler om den enkelte medarbejder og organisationerne. Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen, april Det samfundsmæssige pres kommer bl.a. fra EU, regerin-gen og andre interessent-grupper, som kan have en interesse i en eventuel foran-dring af den eksisterende organisation. Det globale pres kommer fra verdens interessenter. De sidste mange år har tekniske handelshindringer og fri bevægelse på især det indre marked skabt nye konkurrenter også for den offentlige sektor. Markeds- og kundepresset kommer bl.a. til udtryk i den effektiviseringsstrategi regeringen har lagt for dagen. En strategi som ønsker dels at effektivisere det statslige område, dels at finde punkter som kan være udbudsegnede det vil sige, at udfordringsretten 22 skal bruges. Det sidste pres det teknologiske pres skyldes den teknologiske udvikling, som hele verden er en del af. Det er blevet til et krav, at man inden for alle brancher må videreuddanne sig, og ingen har lov til at blive udlært, og ikke længere udvikle sig 23. Forandringspresset har dermed sat fokus på den enkelte organisations læringsprocesser og på de kompetencer og skjulte kompetencer, der allerede findes i organisationen. Men det er ikke organisationens italesættelse af medarbejderen, vi her går i dybden med, men derimod den proces at skabe en rød tråd fra organisationens strategi til den enkelte medarbejders kompetencestrategi. Kompetencegab I stort set alle statslige organisationer findes der en strategi for organisationen. I mange findes både en strategi, en vision og et mål. I lige så mange af disse organisationer findes 22 I henhold til udbudscirkulærets 12 kan en privat uopfordret afgive et konkret tilbud på udførelse af en opgave, som udføres af en statsinstitution i eget regi. Den udfordrede institution skal herefter træffe beslutning 1 fortsat:.om, hvorvidt en udfordret opgave fortsat skal udføres i eget regi. Hvis en institution besluttet at fortsætte med at varetage opgaven i eget regi, skal denne beslutning tiltrædes af en overordnet myndighed. I cirkulærets 14 er givet en række undtagelsestilfælde for forelæggelseskravet. I disse situationer kan institutionen uden forelæggelse afvise et tilbud. Hvis den statslige institution ønsker at benytte det fremsatte tilbud, kan institutionen ikke umiddelbart indgå kontrakt med tilbudsgiver, hvis tilbuddet falder inden for EU s udbudsregler. I så fald skal der gennemføres et udbud efter reglerne i det relevante EU-direktiv. Ligger opgaven uden for EU-direktivernes gyldighedsområde kan der heller ikke helt frit indgås en kontrakt med tilbudsgiver. 23 Kompetencekraft resultater gennem mennesker, Kjeld Guldbrandsen, Børsen

16 der kompetencestrategier for medarbejderne. De kan være delt op i flere lag (chefer, AC ere, HK ere osv.), eller det kan være for alle medarbejdere uden skelen til faggrupper. Næsten alle organisationer har indført MUS 24, et redskab til at kortlægge den enkeltes kompeten-cer og ikke mindst manglende kompetencer. Den enkelte medarbejder har ved sin årlige MUS således mulighed for at give udtryk for ønsker om relevante kurser eller uddannelse. Lederen har i samme moment også mulighed for at give udtryk for eventuelle kurser for at styrke den enkeltes kompetence. Kjeld Guldbrandsen hævder dog i sin bog Kompetencekraft resultater gennem mennesker, at det ikke batter, hvis det kun er det enkelte individ, der udvikles. Det giver større indsigt til den enkelte, men løfter ikke i organisationen. Desuden kan der for den enkelte herske tvivl om, hvor organisationen er på vej hen, og hvor man skal se sig selv i det store hjul. Kort sagt, gevinsten ved læringen udebliver, og mange tager den holdning som tidligere er nævnt Hvorfor skal jeg nu det? En Cranet-E-undersøgelse 25 fra 1999 viser, at ca. 20 % af de 500 adspurgte private og offentlige virksomheder rent faktisk forsøgte at bruge organisationens strategiplaner som udgangspunkt i kompetencestrategierne. Der er ingen tvivl om, at det hjælper, men det virker ganske som Kjeld Guldbrandsen hævder, at der mangler et led. For hvor er det, den enkelte medarbejder kan se sig selv i strategier og fine ord? The missing link Strategisk kompetenceudvikling kan defineres som: Den proces, der sikrer, at organisation har de kompetencer, der er en forudsætning for at kunne realisere de overordnede mål og strategier 26. Ofte er det topledelsen, som udstikker retningen for organisationen og meget tit tror ledelsen, at medarbejderne har overblik over, hvilken retning organisationens mål har. Mange tilfredshedsundersøgelser har dog vist, at det kan være temmelig letsindigt at tro dette. Medarbejderne har ofte intet, eller et meget begrænset kendskab til den strategi, som organisationen ledes efter. Kjeld Guldbrandsen omtaler derfor et manglende led i den strategiske udvikling, som finder sted i organisationerne. De har ledelsesstrategien på plads, og medarbejdernes kompetencer på plads, men de mangler som sagt, at få koblet de to strategier. Derfor foreslår han, at man laver et taktisk niveau. Her ses den enkelte medarbejders spidskompetencer - og mangel på samme - i sammenhæng med resten af den pågældende afdeling, og hele afdelingen fastlægger således i fællesskab, hvilke kompetencer der mangler, og derfor skal investeres i. Herved bevidstgøres den enkeltes kompetencer, og den enkelte kan dermed også se formå-let med at indhente den manglende læring. Konklusionen på relevans af bevidsthed på forståelse af problemstillingen både hos leder og medarbejder, når vi taler om kommunikation af vital information byggeklodser til det videre forløb i processen for at nå målet, er alfa og omega. Samtidig kan dette medføre, at medarbejderen får en opfattelse af deltagelse, som motiverer og generelt giver ansvarstagen for helheden. Den synergi er nødvendig for vækst for såvel medarbejder som organisation. Alt taler for, at italesættelsen/kommunikation er essentiel for enhver leder som værktøj til at kommunikere strategien og målets retning, især når vi i den forbindelse taler om Livslang 24 MedarbejderUdviklingsSamtale 25 Cranet E undersøgelsen 1999 (Cranfield Network Europe) HRM i danske virksomheder - på tærsklen til et nyt årtusinde er et internationalt forskningsprojekt, der kortlægger hvordan virksomhederne i en række lande håndterer deres menneskelige ressourcer. Det er verdens mest omfattende undersøgelse af virksomheders politik og praksis inden for Human Ressource Management (HRM). 515 danske virksomheder med mere end 100 ansatte har deltaget i undersøgelsen. 60 procent af virksomhederne er private, de øvrige er enten offentlige eller halvoffentlige. Dansk Management Forum og Handelshøjskolen i København står bag undersøgelsen med Finansministeriet og Forsvaret som associerede partnere. 26 Kompetencekraft udvikling gennem mennesker, Klaus Guldbrandsen, Børsen

17 Læring i forhold til vækst. Det giver den selvledende medarbejder et vigtigt pejlingspunkt for egen udvikling. KAPITEL 4 I kapitel 4 vil vi se på, hvordan Livslang Læring har påvirket arbejdskulturen. Vi tager udgangspunkt i et case study, der analyseres ud fra Niels Åkerstrøm Andersens teorier i hans bog Kærlighed og Omstilling 27 og hans artikel Ledelse af personlighed 28. Case study et vil i det følgende fremstå på grå baggrund. Dermed besvarer vi undersøgelsesspørgsmål 3 i den henseende, at vi ser på medarbejdernes omstillingsparathed og presset på disse fra den konstant foranderlige arbejdskultur. Men først et kort tilbageblik, for at sætte italesættelsen på den rigtige strategiske ledelsesarena den sociale arena (en af otte) - som beskrevet af Kurt Klaudi Klausen i hans bog Strategisk ledelse de mange arenaer. 4.1 Den offentlige medarbejders historie med udgangspunkt i et case study fra et universitet Niels Åkerstrøm Andersen 29 (NÅA) skriver i sin artikel Ledelse af personlighed 30 om den offentlige ansatte og dermed også om den ansatte i staten. Hans artikel er mere bredt beskrivende, end vi her giver indtryk af. Vi bruger ham til at få det historiske perspektiv på medarbejderen i staten. Han går helt tilbage til 1848, men i denne undersøgelser er vi interesserede i at se ca. 30 år tilbage. Ikke desto mindre tager vi et kort afsæt i tiden før EMBEDSMANDEN Han var: ikke-politisk ikke besluttende ikke partisk ikke personlig ikke ansat i organisationen Men han var: Neutral Gennemførende Objektiv Forpligtet af lov osv. Besad en særlig position i det politiske system Vi ser ofte på, hvad man ikke er for at få præciseret, hvad man er TJENESTEMAND Han var: Ikke kontraktansat Men han var: Ansat i organisationen på livstid materielt uafhængig af sine overordnede og af borgeren. Kunne fuldt og helt hellige sig sit sagsområde, samle erfaring og kontinuerligt udvikle kontoret og dets opgaver (altså med fokus på handling ikke på mennesket) Det gav en retning af stabilitet og solidaritet med fokus på langsigtet samfundsinteresse Man vil skabe staten som en erfaringsdannende organisation Fra 1924 begynder man at tænke i rationaliseringstermer (ikke plads til impulsivitet), hvor mennesket ses som et potentiale, der kan rationaliseres og videnskabeliggøres. Der gøres op med al rutinearbejde. Man går videnskabeligt til værks og luger ud i alle de praksisser, 27 Kærlighed og omstilling, Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, inkluderet i bogen Offentlig Ledelse i managementstaten, Dorthe Pedersen (red.), Forlaget Samfundslitteratur, 2004/ Niels Åkerstrøm Andersen, f. 1964, cand.scient.adm. og ph.d. er forskningsprofessor og leder af politikergruppen ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS. 30 inkluderet i bogen Offentlig Ledelse i managementstaten, Dorthe Pedersen (red.), Forlaget Samfundslitteratur, 2004/

18 der er ubegrundede og har rod i følelser, vaner, rutiner og alt det ubevidst funderede. Når det handler om at gøre noget for den ansatte, handler det mest om at indføre diktafoner og andre dyre maskiner, og alligevel opnår man at afskaffe bureaukratismen. Fra talte man om: Den bevægelige medarbejder contra den stedbundne medarbejder. I 1970 formuleres via en planlægningspolitik et begreb om den bevægelige medarbejder. Medarbejderen iagttages nu ikke i modsætning til tidligere - fra den enkelte organisation, men fra en interorganisatorisk planlægningsmæssig helhed. Gennem bevægelighed fra organisation til organisation inden for staten kan medarbejderen komme til at forstå helheden i samfundet og forene generalisten og specialisten. Fra case study et lærer vi følgende om tiden: Jeg begyndte i en halvtidsstilling om eftermiddagen som kopieringsdame. Det var noget af en forandring, da jeg kom fra et krævende job som ansvarlig for det oversøiske område, i et verdenskendt designfirma. Men jeg havde fået mit første barn gik på arbejde en dag og fødte den næste - og efter 12 ugers orlov skulle jeg igen tilbage på arbejde. Efter et stykke tid hang det naturligvis ikke sammen, sådan at skulle forlade sit ønskebarn og ikke have overskud til at nyde det, når jeg kom hjem, så jeg gik på deltid hvilket i praksis betød, at jeg skulle nå det samme arbejde på kortere tid. Det holdt ikke mere end et år. Jeg skulle drosle mit arbejde ned efter 10 år på stedet, så jeg søgte et halvtidsjob i staten, sådan bare for at holde skruen i vandet, indtil jeg kunne fortsætte min karrierevej. Det var derfor ikke vigtigt, hvad jeg skulle beskæftige mig med i første omgang, bare jeg fik foden indenfor. Det var i oktober Jeg blev ansat på et af de mange institutter på et universitet. En noget anderledes kultur end den jeg kom fra i det private erhvervsliv. Dengang sad vi samlet i et sekretariat, på en lang gang, men i hver sit kontor. Institutsekretæren havde regnskabsdelen en slags kassekladde og skulle tage sig af personalemæssige sager. En anden dame beskæftigede sig med de studiemæssige ting. Det hele var centraliseret og forankret i Universitetets fællesadministration. Vi havde også en bibliotekar og en betjent, der stod for mangfoldiggørelse. Derudover var der nogle skrivedamer, der ikke bestilte andet end at skrive. Instituttet var af en overkommelig størrelse, og der var tid til at hygge sig et kvarter hver formiddag. Her udvekslede vi mere eller mindre vigtige informationer, der var med til at holde sammen på det hele. Lederen på stedet var valgt for et år ad gangen blandt os alle sammen, og det ville reelt sige, at det var en videnskabelig medarbejder (VIP). Det siger sig selv, at denne VIP skulle holde sig gode venner med resten af personalet, da vedkommende skulle tilbage i de meniges rækker efter endt lederfunktion. Meget få stillede op til to perioder. De færreste havde kun den forudsætning, at de arbejdede på stedet med noget helt andet end ledelse. Det med kopiering 4 timer om dagen holdt ikke ret længe. Selv om jeg blev skældt ud af institutsekretæren, fordi jeg talte med og skrev et brev for en gæstende videnskabelig medarbejder. I det hele taget blev jeg skældt ud flere gange af institutsekretæren (aldrig af VIP), fordi jeg gjorde mere, end jeg var ansat til. Det undrede mig meget, og det var meget forskelligt fra det miljø, jeg kom fra, hvor initiativ og ansvar for egne opgaver og helheden blev belønnet. Jeg begyndte at skrive mere og mere. Breve og rapporter kladder fra det videnskabelige personale. Kun professoren havde sin egen sekretær. Man var lige gået fra Professorvælde til Lektorvælde. Lektorerne syntes at trives med, at professorerne ikke skulle styre institutterne mere. Der var mange underholdende historier, om den tid. Men det har ikke været sjovt. Lektorerne var dog heller ikke specielt gode til at lede et personale, og kulturen var da også rent anarki. Vi fandt selv ud af tingene. Det teknisk/administrative personale (TAP) håndterede hele deres arbejdsområde uden den store indblanding, og det var selvledelse i højeste potens for mange af os. Det gav os mulighed for selv at skabe vort jobindhold. VIP havde næsen langt nede i deres faglige domæner. Der var forskningsfrihed og metodefrihed i undervisningen, så det var der, de lagde alle deres kræfter. Engang imellem kørte de deres frustrationer af på TAP personalet, men det holdt ikke ret længe ad gangen. Især skulle nyvalgte institutledere lige stramme op på TAP-gruppen en overkommelig øvelse troede de. 18

19 Som skrivedame fik jeg min egen IBM-skrivemaskine med kuglehoved. Man havde fundet ud af, at vi kunne nøjes med en skrivemaskine (ikke-ibm), som havde en kortere valse og dermed var billigere. Men jeg ønskede en IBM-maskine, som de andre, så jeg søgte om dispensation med den begrundelse, at jeg havde brug for en længere valse til adressering af kuverter på den lange led og det kunne ikke lade sig gøre på den anden. Jeg fik dispensationen og min helt nye IBM-kuglehovedskrivemaskine. Vi klipppede og klistrede Vi hentede de kladder, vi skulle renskrive, i en kasse inde ved institutsekretæren, og det var forbudt at sortere. Vi skulle bare tage det, der lå øverst. Det fandt vi dog ud af at omgå, naturligvis. Vi fik jo vore favoritter at skrive for, ikke mindst fordi vi lærte at tyde deres håndskrift. Der var rigtig mange formler, i det vi skrev, og det blev en hel kunst at gøre det rigtigt. I begyndelsen brugte vi hvidt lak eller et specielt kridtpapir til at rette fejl senere fik vi slette-/rettebånd på skrivemaskinen, men mange gange måtte vi klippe fejlene ud og skrive det om og klistre det hele sammen igen. Det var noget, der tog tid og kræfter især arme, skuldre og ryg var ømme. Jeg ved, at der stadig er nogle, der længes efter bare at sidde og skrive uden at skulle forholde sig til alt muligt andet. Sådan har jeg det ikke, men det er rigtigt, at det var sorgløst. Nye udfordringer Efter godt et år skulle bibliotekaren gå af, og jeg øjnede chancen for at få et formiddagsjob, der ville få mit privatliv til at hænge bedre sammen. Man fandt ud af, at man ikke behøvede at have mere end en halvtidsperson på biblioteket (tidligere ¾ tid), så jeg fik jobbet. Det blev startskuddet til store forandringer på biblioteket. Vi udvidede voldsomt, og vi blev moderniserede med microfish-maskine, således at vi kunne bestille tidsskrifter hjem på disse filmruller og via maskinen læse og kopiere, det vi havde brug for. Det var noget giftigt noget, med fremkaldervæske, men det var der ingen regler for. Samtidig var jeg sekretær for en VIP, der havde kontor lige over for biblioteket. Jeg var hans koordinator på større faglige møder og tovholder på forskellige aktiviteter, og så skrev jeg hans breve og kommunikerede med hans netværk. Biblioteket var instituttets samlingspunkt. Der drak vi fast eftermiddags-kaffe/the, hvor vi skiftedes til at brygge til os alle sammen en overkommelig opgave. Vi betalte også selv for råstofferne. Jeg husker det som en rigtig god og samlende funktion for hele instituttet. Der blev givet rigtig meget kage dengang. Vi havde altid noget at fejre. F.eks. når folk havde været ude at rejse, så vi alle sammen billederne derfra understøttet af gode fortællinger. Der var meget latter dengang. Jeg fødte mit andet barn i 1980 med de samme orlovsbetingelser som ved det første. Det passede fint at dele arbejdsliv og privatliv op på den måde. Jeg havde tid til det hele. Sådan fortsatte det indtil Den daværende leder syntes, at man spildte mine ressourcer, og ønskede at jeg skulle deltage i et nyt sekretariat, hvor vi sad 3 sammen. Det var godt nok frustrerende at skulle deltage ikke alene i mine egne samtaler, men også i de andres. Der var ingen regler for, hvordan man opholdt sig i et sådant kontorlandskab, og det var på ingen måde indrettet til formålet med støjdæmpende foranstaltninger. Jeg havde ellers prøvet kontorlandskab i mit tidligere job. Det fungerede godt, netop fordi lokalet var indrettet til formålet. Men inden for staten ofrede man ikke penge på sådan noget dengang. Det var også på det tidspunkt, vi fik vor første PC. Vi fik ikke en hver, men en til deling. Vi skulle aftale fordeling af pladsen. Jeg husker ikke, at der var de store problemer med fordelingen. Det var et større problem at få PCen til at skrive formler. Det brugte vi rigtig lang tid til at konstruere. Universitetet skulle omorganisere, og vi skulle flytte til et andet område på Campus. Jeg sad i flytteudvalget, og vi arbejde i det i 3 år. Vi så på gamle bygninger og endte med at bygge noget helt nyt. Det var spændende arbejde med alle mulige fagfolk, og ikke mindst arkitekterne var inspirerende. Fra omkring 1987 taler man om: Den ansvarstagende medarbejder contra den ansvarshavende medarbejder. I 1987 begynder vi at tale om den hele ansvarstagende medarbejder. Fokus bliver sat på begrebet ansvarstagende/ansvarshavende medarbejder. Hvor medarbejderen tidligere skulle hellige sig sit eget arbejdsområde og ikke beskæftige sig med helheden, blev man nu opmærksom på, at medarbejderen og organisationen var mere tjent med en medarbejder, der tog ansvar for eget område med stor hensyntagen til 19

20 helhe-den i organisationen. Initiativer fik stor betydning, og med det fulgte ansvarsbegrebet, hvor man så forskellen på at have et ansvar og at tage et ansvar. Man kunne give en medarbejder alt det ansvar, man havde lyst til, uden at opnå noget som helst, hvis medarbejderen ikke var motiveret og i stand til at tage dette ansvar. Medarbejderen skulle lære at se sine opgaver med et organisatorisk blik, og skulle samtidig have lyst til at tage et ansvar over for organisa-tionens udvikling ved at tage initiativer og udvise udviklingslyst og engagement. Det krævede dengang som nu naturligvis et synligt mål og en kendt strategi. Senere rettede man også fokus på medarbejderens ansvar for egen udvikling for, som det hed: Gennem stadig udvikling og kvalificering kan den enkelte øge sin egen tryghed både i forhold til arbejdspladsen og i forhold til arbejdsmarkedet som helhed. (Finansministeriet, 1994:18). Honnørordene i de offentlige publikationer af forskellig art blev hurtig til: Forandringsparathed, omstillingsevne, engagement, initiativ, helhedsforståelse, selvansvarlig, kompetenceudvikling, ansvarstagende, et helt menneske. Medarbejderen og den måde man ser på medarbejderen har dog flyttet sig. Nu er en medarbejder ikke omtalt som flittig og pligtopfyldende, da det indikerer en vis uselvstændighed og en kultur fra før Nu skal medarbejderen omtales som ansvarstagende og engageret, før det signalerer en vis tilfredshed og accept af vedkommende som ansat. Medarbejderen og kompetenceudvikling Tjenestemanden blev kun bedømt på sine formelle kvalifikationer. Det har siden flyttet sig gennem forskellige stadier, og hvis vi bruger noget af NÅA s tanker, kan det kort beskrives som: Den ansatte som menneske Rationaliseringssemantik (1924) De formelle kvalifikationer bliver kun en blandt flere faktorer i vurdering af personens kompetencer Den specialiserede generalist Planlægningspolitisk semantik (1970) Staten formulerer bestemte generalistkvalifikationer, som udbredes gennem kurser i centralt efteruddannelsessystem. Man havde også høje forventninger om jobrotation Den ansvarstagende medarbejder (1987) Kompetencer er ikke længere eksternt givne. Den ansatte må fordoble sig selv som kompetenceressource og som strategisk selvudvikler. Vor case-person oplever det på følgende måde: Decentralisering af personale Med det nye sekretariat have vi indledt en decentralisering af TAP-personalet, således at vi nu sad, der hvor tingene foregik, og arbejdet opstod. Det var meget berigende. Vi fordelte også VIP imellem os, så vi arbejdede med de samme personer og kom meget mere ned i substansen. Det gjorde arbejdet meget relevant, og det var umuligt ikke at føle et ansvar for, det der skete. Samtid med decentralisering blev det muligt at putte sig og nogle slappede gevaldigt af i forhold til den mængde arbejde, der var. Det skabte nogle utilfredse medarbejdere, og kulturen skriftede lige så stille. Hvor vi tidligere havde været en gruppe på godt og ondt, var vi nu individuelle medarbejdere og dermed mere synlige på godt og ondt. Der blev også skab helt nye arbejdsindhold og nye behov skulle dækkes. Motivationen var vel, at vi selv kunne bestemme farten. Vi havde fået flextid og kunne gå midt i arbejdstiden, hvis vi ønskede det. Men vi opnåede aldrig at få et flexur, da det ville være for meget kontrol. Flexregistrering var nemlig kun for TAP VIP kunne gøre som de ville, og sådan er det endnu. Vi flyttede i 1986 til vor nye bygning. Jeg var med til at lave alle planerne for organiseringen, og det hele forløb rigtig godt. Vi fortsatte decentraliseringen af personalet det nye sted, og jeg kom i bestyrelsen. Her sad jeg i flere år af flere omgange og var med til at føre instituttet gennem mange forandringer i øvrigt sammen med den nuværende rektor og prorektor for hele universitetet. Jeg fik min egen PC, da vi flyttede. Men skrivemaskinen var stadig på kontoret. Jeg har den for øvrigt stadig stående, og bruger den en sjælden gang til en adresse. 20

Strategi for udvikling af fag og uddannelse

Strategi for udvikling af fag og uddannelse Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Tale ifm arrangementet Policy Director for en dag, Kastellet, 5. marts 2012

Tale ifm arrangementet Policy Director for en dag, Kastellet, 5. marts 2012 1 Tale ifm arrangementet Policy Director for en dag, Kastellet, 5. marts 2012 Vi skaber vores egen skæbne Da jeg var dreng besøgte vi ofte mine bedsteforældre i deres hus i Stubberup på Lolland. Der havde

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kommissorium Analyse af institutionernes kilder til viden om fremtidens kompetencebehov

Kommissorium Analyse af institutionernes kilder til viden om fremtidens kompetencebehov Notat Kommissorium Analyse af institutionernes kilder til viden om fremtidens kompetencebehov Formålet med projektet er at skabe et overblik over, hvordan institutionerne indhenter viden om fremtidens

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

HK erne på DTU. i forhold til Strategi 2003-08

HK erne på DTU. i forhold til Strategi 2003-08 HK erne på DTU i forhold til Strategi 2003-08 FORORD DTU formulerede omkring årsskiftet 2002-2003 en strategi for årene 2003-2008. Strategien gælder naturligvis for al aktivitet på DTU i perioden og er

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Fremtidens administrative medarbejdere på IMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdere. Et diskussionspapir

Fremtidens administrative medarbejdere på IMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdere. Et diskussionspapir Fremtidens administrative medarbejdere på IMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdere Et diskussionspapir Janne Kofod Lassen Med bidrag fra Henrik Madsen, Helle Rootzén,

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser

Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser 1. Indledning Børne- og uddannelsessystemet kan ikke alene forandres gennem politisk vedtagne reformer. Hvis forandringerne for alvor

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne

AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne Akademikernes Centralorganisation Sekretariatet Den 2. oktober 2007 BBA/DINA AC s bidrag til Videnskabsministeriets Fremtidspanel om kvalitet og relevans af uddannelserne Arbejdsmarkedets kompetencebehov

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

14 U l r i c h B e c k

14 U l r i c h B e c k En eftermiddag, da Ulrich Beck som ung førsteårs jurastuderende gik rundt i den sydtyske universitetsby Freiburg og tænkte over virkelighedens beskaffenhed, slog det ham pludselig, at det egentlig ikke

Læs mere

BILAG 11 PROJEKTBESKRIVELSE

BILAG 11 PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTBESKRIVELSE 1. Indledning Med åben handel af varer og arbejdskraft over grænserne, skabes fremvækst af globale tendenser/globale konkurrencestrategier på de nationale og internationale arbejdsmarkeder.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

FOA: Teknik- og servicesektoren. Mundtlig bere t n i n g

FOA: Teknik- og servicesektoren. Mundtlig bere t n i n g FOA: Teknik- og servicesektoren Mundtlig bere t n i n g Grafisk tilrettelæggelse af omslag: Joe Anderson Forsidefoto: Niels Åge Skovbo Layout og indhold: Teknik- og servicesektoren Oplag: 300 Tryk: FOAs

Læs mere

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11 PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Morgendagens kompetencer hvorfor målstyring og evaluering er god latin i en globaliseret verden

Morgendagens kompetencer hvorfor målstyring og evaluering er god latin i en globaliseret verden Morgendagens kompetencer hvorfor målstyring og evaluering er god latin i en globaliseret verden Voksenpædagogisk træf i Odense, 14. maj 2013 Agi Csonka, Direktør Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Business

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Lær det er din fremtid

Lær det er din fremtid Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt:

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt: Survey Akademiker projektet Forfatter: Søs Ammentorp Publiceret: 07--008 :0:36 Beskrivelse: DS akdemiker projekt 008 Forventet: Påbegyndt: 66 Færdiggjort: Baggrundsoplysninger--Er du kvinde eller mand?.

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

4 trin der styrker dit Personlige & Faglige Selvværd.

4 trin der styrker dit Personlige & Faglige Selvværd. 4 trin der styrker dit Personlige & Faglige Selvværd. Hjælp til Selvhjælp til Professionel Selvudvikling Mette Alleslev 2011 Alle rettigheder er forbeholdt SamtaleAkademiet 1 Forord Om Professionelt Selvværd

Læs mere

Frivilligrådets mærkesager 2015-16

Frivilligrådets mærkesager 2015-16 Frivilligrådets mærkesager 2015-16 September 2015 FÆLLESSKAB OG DELTAGELSE GIVER ET BEDRE SAMFUND OG BEDRE VELFÆRD Forord Frivilligrådet mener, at vi i dagens Danmark har taget de første og spæde skridt

Læs mere

Undersøgelse om ros og anerkendelse

Undersøgelse om ros og anerkendelse Undersøgelse om ros og anerkendelse Lønmodtagere savner ros af chefen Hver tredje lønmodtager får så godt som aldrig ros og anerkendelse af den nærmeste chef. Til gengæld er de fleste kolleger gode til

Læs mere

IT-kompetenceudvikling - Faktaark. Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver

IT-kompetenceudvikling - Faktaark. Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver IT-kompetenceudvikling - Faktaark Analyse blandt medlemmer af IDA, PROSA og HK der arbejder med IT-relaterede arbejdsopgaver Juni 15 Indhold 1. IT kompetenceudvikling... 3 Resume... 3 1. Deltagerne i undersøgelsen...

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Kompetencemål for Matematik, 1.-6. klassetrin

Kompetencemål for Matematik, 1.-6. klassetrin Kompetencemål for Matematik, 1.-6. klassetrin Matematik omhandler samspil mellem matematiske emner, matematiske kompetencer, matematikdidaktik samt matematiklærerens praksis i folkeskolen og bidrager herved

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Praktikpladsundersøgelse Computer Science Studerende Forår 2011

Praktikpladsundersøgelse Computer Science Studerende Forår 2011 [Skriv tekst] [Skriv tekst] [Skriv tekst] Praktikpladsundersøgelse Computer Science Studerende Forår 2011 Praktikpladsundersøgelse Computer Science Studerende Forår 2011 Københavns Erhvervsakademi Ryesgade

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet

Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

Vend bøtten på hovedet!

Vend bøtten på hovedet! BØRNEKULTUR En af de store udfordringer for klubbernes trænere og ledere er, at de i højere grad skal opbygge det fællesskab, en holdsport nu en gang er, omkring det enkelte individ og ikke omvendt. Sådan

Læs mere

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ********************************

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** Sagsnr. 07-01-00-173 Ref. RNØ/jtj Den 10. januar 2001 Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** I

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13

HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 Forord: I 2008 er DTU s strategi blevet revideret og gælder nu for årene 2008-2013. HK-klubberne for kontor/laborant på DTU ønsker også denne gang at forholde

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Center for Anvendt Kunstnerisk Innovation

Center for Anvendt Kunstnerisk Innovation Center for Anvendt Kunstnerisk Innovation CAKI/ Fremtidens væksthus for de Kunstneriske og Kreative Uddannelser Projektbeskrivelse, Philip de Langes Allé 10, 1435 København K 1 Indhold Notat vedrørende

Læs mere

Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov

Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov Et blik på STU en, en ungdomsuddannelse for unge med særlige behov - at finde sige selv og den rigtige plads i samfundet Kathrine Vognsen Cand.mag i Læring og forandringsprocesser Institut for Læring og

Læs mere

Faglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk

Faglig vision. På skole- og dagtilbudsområdet. Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision På skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsafdelingen September 2013 Billeder:Colourbox.dk Faglig vision I Norddjurs Kommune ønsker vi, at alle børn i skoler og dagtilbud skal være

Læs mere