Fransk Institut Vejleder: Anne Ellerup Nielsen. En komparativ analyse af Daniscos og Rhodias branding-strategier

Transkript

1 Speciale Cand.ling.merc. Fransk Institut Forfatter: Anne Line Søballe Nagbøl Vejleder: Anne Ellerup Nielsen BRANDING I BUSINESS-TO-BUSINESS VIRKSOMHEDER En komparativ analyse af Daniscos og Rhodias branding-strategier HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS MAJ 2005

2 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING METODE MÅLGRUPPE DISPOSITION FRA PRODUCT BRANDING TIL CORPORATE BRANDING PRODUCT BRANDING BRAND IDENTITET Aaker og Kapferers identitetsmodeller Corporate communication BRAND DIFFERENTIERING CORPORATE BRANDING BEGREBSAFKLARING HOLISTISK TILGANG TIL BRANDING KOMMUNIKATIONENS ROLLE Den interaktive kommunikationsmodel Kontekst/kultur Medier Genre CORPORATE BRANDING SOM STRATEGI Elementerne i corporate branding Forholdet mellem elementerne i corporate branding CORPORATE BRANDING AF B2B VIRKSOMHEDER Dual branding Business-to-business markedet STAKEHOLDERS Analyse af virksomhedens stakeholders Specielt om medarbejdere CORPORATE ADVERTISING CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Definition af CSR Motiver for CSR CSR i et interkulturelt perspektiv CSR i et stakeholderperspektiv SAMMENFATNING DISKUSSION AF DEN VALGTE TEORI PRÆSENTATION AF SPECIALETS EMPIRI DANISCO RHODIA ANALYSE RETORIK OG ARGUMENTATION Appelformer Toulmins argumentationsmodel ANALYSESTRATEGI ANALYSE AF DANISCOS CORPORATE WEBSITE DANISCOS STAKEHOLDERS Argumentation... 71

3 7.1.2 Appelformer DANISCOS IDENTITET Argumentation Appelformer SOCIAL ANSVARLIGHED I DANISCO Argumentation Appelformer SAMMENFATNING ANALYSE AF RHODIAS CORPORATE WEBSITE RHODIAS STAKEHOLDERS Argumentation Appelformer RHODIAS IDENTITET Appelformer Argumentation SOCIAL ANSVARLIGHED I RHODIA Argumentation Appelformer SAMMENFATNING KOMPARATIV ANALYSE STAKEHOLDERS IDENTITET SOCIAL ANSVARLIGHED SAMMENFATNING FORBEHOLD FOR ANALYSERESULTATER KONKLUSION RESUME FRANÇAIS

4 1 Indledning Inden for mange brancher er der ingen reel forskel mellem de forskellige virksomheders produkter, hvad angår pris, kvalitet og service. Det er derfor nødvendigt for virksomhederne at fokusere på branding, hvor emotionelle faktorer spiller en stadig vigtigere rolle i kampen om pladserne (Olins, 2000a:30). I en verden med et så stort udbud af varer og hvor mange valg træffes på baggrund af andet end rationelle faktorer, er brands blevet en væsentlig del af enhver købssituation. Det gælder både på business-to-consumer og business-to-business markedet. Brands er med til at gøre valget nemmere. Brands hjælper os som forbrugere med at skelne ens produkter eller services fra hinanden og sikrer desuden en ensartethed, der forsikrer os om at ved køb af det samme brand, er det, det samme vi får. Sidst men ikke mindst hjælper brands os med at definere, hvem vi er. Hvem vi arbejder for, hvilket tøj vi går i, hvilken bil vi kører i, hvordan vi indretter os, siger alt sammen noget om, hvem vi er, hvad vi står for, og hvordan vi gerne vil opfattes af omverdenen. Denne udvikling stiller store krav til virksomhederne fordi rationelle faktorer såsom pris, kvalitet eller service ikke længere er tilstrækkeligt for at skille sig ud fra konkurrenterne. Konkurrencen skærpes konstant på de fleste markeder og kravene til virksomhederne for at overleve er hårdere end nogensinde før. Mange af de virksomheder der klarer sig bedst, har stærke brands. Investering i branding er derfor blevet et væsentligt konkurrenceparameter. Men hvad er brands? Svaret er, at de findes i alle størrelser og former de kan være specifikke eller generelle, håndgribelige eller uhåndgribelige, globale eller nationale, dyre eller billige. Fælles for brands er, at det ikke kun er det, de er, men også det, de repræsenterer, der gør dem magtfulde (Olins, 2003:22). Branding som begreb stammer tilbage fra den gang, amerikanske cowboys brandmærkede (eller brand ede) deres kvæg for at holde styr på, hvem det tilhørte. Senere, i 1950erne blev branding et redskab, hvormed virksomhederne kunne differentiere deres produkter fra konkurrenternes. I dag dækker begrebet også over mere uhåndgribelige værdier, som stakeholderne 1 associerer de enkelte virksomheder med. 1 Det skal nævnes, at jeg gennem hele specialet anvender termerne stakeholder og interessent synonymt. Lars Sandstrøm (2003) definerer interessenter på følgende måde: Organisationer, grupper af personer eller enkeltpersoner, som påvirker eller påvirkes af virksomhedens dispositioner og processer. Interessenterne kan fx være kunder, leverandører, distributører, forhandlere, investorer, analytikere, nuværende og potentielle medarbejdere, fagforeninger, arbejdsgiverorganisationer, NGO er, myndigheder, pressen og konkurrenter. ( ) Interessenter anvendes ofte synonymt med begrebet stakeholders. (Sandstrøm, 2003:217). Stakeholder-begrebet vil blive gennemgået i afsnit

5 Traditionelt set har business-to-business virksomheder været meget fokuserede på produktet, og der har været en tendens til at mene, at virksomheder, der opererer på business-to-business markedet, udelukkende skal være rationelle og faktuelle og ikke lade sig styre af følelser. Men sådan forholder det sig ifølge blandt andre administrerende direktør for Danfoss Jørgen M. Clausen ikke helt: ( ) professionelle indkøbere, investorer, eller samarbejdspartnere har både anti- og sympatier, der udspringer af de følelsesmæssige dele af hjernen. Derfor har en B2B virksomhed behov for at arbejde med branding, hvor værdier, holdning og adfærd sender klare og entydige signaler om, hvad du som stakeholder kan forvente. Andersen, 2003:7 Branding disciplinen har længe været forbeholdt consumer goods, men nu kan man se tegn på, at flere og flere business-to-business virksomheder vender den rationelle køber ryggen for at hilse den emotionelle velkommen. Det faktum, at business-to-business som noget relativt nyt fokuserer på branding, gør det interessant at se nærmere på netop denne type virksomheder, hvorfor jeg i nærværende speciale har valgt at beskæftige mig med branding begrebet med fokus på business-tobusiness. 1.1 Problemformulering Formålet med dette speciale er: at præsentere og diskutere branding-begrebet og dets udvikling fra product til corporate branding med særligt henblik på at undersøge implementeringen af corporate branding i business-to-business kommunikation. via et komparativt casestudie at se nærmere på innovationsvirksomhederne Daniscos og Rhodias corporate websites med henblik på at analysere deres corporate branding strategier. Casestudiet tager således udgangspunkt i en dansk og en fransk virksomhed og har primært til formål at belyse: 2

6 Hvilke stakeholders Danisco og Rhodia henvender sig til og hvordan Hvordan de to virksomheders identitet kommer til udtryk i deres kommunikation Om social ansvarlighed er en del af de to virksomheders kommunikation Om nationalkulturen spiller en rolle i forhold til virksomhedernes tilgang til social ansvarlighed En præcisering af analysens fire delmål foretages i afsnit 6.2 om specialets analysestrategi. 1.2 Afgrænsning Specialet søger fortrinsvist at diskutere branding-begrebet med fokus på business-to-business virksomheder og afgrænser sig således fra at gå i dybden med business-to-consumer branding. Da der langt hen ad vejen er stor lighed mellem de grundlæggende idéer bag business-to-consumer og business-to-business branding, og da litteraturen ikke altid angiver, hvilken form for branding der behandles, vil specialets teoretiske del i et vist omfang behandle branding-begrebet generelt. Det skal desuden påpeges, at specialets empiriske del er af eksplorativ karakter, idet analysen på grund af specialets begrænsede omfang primært omfatter to virksomheder, der repræsenterer henholdsvis det danske og det franske marked. Resultatet af analysen kan således ikke betragtes som værende generel eller fuldt ud repræsentativ for måden, hvorpå henholdsvis danske og franske business-to-business virksomheder benytter sig af branding. I og med at Danisco opererer på både business-to-consumer og business-to-business markedet, bør det nævnes, at der i nærværende speciale udelukkende tages udgangspunkt i den del af Danisco, der opererer på business-to-business markedet. Derudover er det væsentligt at gøre opmærksom på, at jeg i analysen af Danisco og Rhodias websites fokuserer på elementer, der er relevante i forhold til besvarelse af specialets problemformulering. Jeg afgrænser mig således fra at analysere samtlige elementer på de to websites. 1.3 Metode Med udgangspunkt i problemformuleringen er specialet delt op i en teoretisk del, en empirisk del og en konklusion. Specialets teoretiske del består af en gennemgang af forskellige teoretikere og praktikeres tilgang til og forståelse af branding-begrebet og dets udvikling fra product til corporate 3

7 branding. Formålet med denne teoretiske gennemgang af branding-begrebet er at give læseren en forståelse af begrebet, dets udvikling og dets mange facetter. Den teoretiske del skal desuden danne basis for det senere casestudie, og det er derfor relevant at sætte fokus på begreberne business-tobusiness branding, stakeholders, identitet, kultur, værdier samt corporate sociale responsibility, for at kunne bevare de spørgsmål der er opstillet i specialets problemformulering. Specialet tager udgangspunkt i et kommunikationsteoretisk paradigme, hvilket vil sige, at analysen tager et kommunikativt frem for et afsætningsøkonomisk synspunkt. Som empirisk undersøgelsesfelt har jeg valgt to virksomheders corporate websites: danske Danisco og franske Rhodia. Da der er tale om en komparativ analyse, har jeg bevidst valgt to virksomheder inden for samme branche, således at empirien er sammenlignelig. Dette valg er taget ud fra betragtningen om, at forudsætningerne og udgangspunktet for at beskæftige sig med branding således er de samme for de to virksomheder. En anden væsentlig faktor der er med til at gøre Danisco og Rhodia sammenlignelige, er at de begge opererer på business-to-business markedet. Den empiriske del har til formål at illustrere, hvordan henholdsvis en dansk og en fransk businessto-business virksomhed reelt anvender branding, herunder især hvordan de formidler brandet til deres stakeholders, hvordan virksomhedernes identitet kommer til udtryk i kommunikationen, om de ligger vægt på social ansvarlighed og om nationalkulturen spiller en rolle i forhold til virksomhedernes tilgang til social ansvarlighed. Disse spørgsmål vil blive besvaret ud fra en analyse af udvalgte dele af virksomhedernes respektive websites, der først vil blive gennemgået hver for sig, hvorefter de vil blive sammenlignet med henblik på at finde ligheder og forskelle mellem de to virksomheders branding-strategier. 1.4 Målgruppe Specialets primære målgruppe er undervisere såvel som studerende ved Handelshøjskolen i Århus. Emnet er specielt interessant for undervisere og studerende, der beskæftiger sig kommunikation, herunder især markedskommunikation, nationalt som internationalt. Specialet kan desuden læses af alle, der er interesserede i branding, herunder især hvordan henholdsvis danske og franske businessto-business virksomheder henvender sig til deres stakeholders. Sidstnævnte målgruppe kunne være virksomhedsledere, der søger en bedre forståelse af, hvilke elementer de især skal være opmærksomme på i deres arbejde med branding. 4

8 1.5 Disposition Specialet består som tidligere nævnt af tre dele: en teoretisk del, en empirisk del og en konklusion. Del I er bygget op omkring tre kapitler; kapitel 2 og kapitel 3, der beskæftiger sig med henholdsvis udviklingen fra product branding til corporate branding og en uddybende gennemgang af elementerne i corporate branding, og kapitel 4, der sammenfatter kapitel 2 og 3. Del II består af seks kapitler; kapitel 5, der er en præsentation af specialets empiri, kapitel 6, der opsummerer analysens formål, kapitel 7, der er en analyse af Danisco, kapitel 8, der er en analyse af Rhodia og kapitel 9, der er en komparativ analyse af Danisco og Rhodia. Del II afsluttes med kapitel 10, der er en vurdering af referencerammen. Del III er specialets afsluttende del, der indeholder kapitel 11, specialets konklusion. Til sidst findes et fransk resumé. Kapitel 2 indeholder en gennemgang af udviklingen fra product branding til corporate branding med udgangspunkt i Aaker og Kapferers brand-modeller samt van Riels corporate communicationteori, der synes relevante for forståelsen af overgangen fra product branding til corporate branding. I dette kapitel ses der blandt andet nærmere på brand identitet, herunder Aakers fire dimensioner i brandet; brandet som produkt, brandet som person, brandet som virksomhed og brandet som symbol. Kapitel 3 er en beskrivelse af corporate branding-begrebet og dets komponenter og indeholder en gennemgang af corporate communication-begrebet samt de forskellige elementer i corporate branding. Derudover fokuseres der i dette kapitel specielt på corporate branding på business-tobusiness markedet, stakeholders, kommunikationens rolle i forhold til branding og corporate social responsibility, der alle synes relevante i forhold til specialets empiriske del. Dette kapitel tager afsæt i flere forskellige forfattere, heriblandt Majken Schultz, Cees B.M. van Riel, R. Edward Freeman og Argenti. Den teoretiske del afsluttes med kapitel 4, der indeholder en sammenfatning af de to teoretiske kapitler samt en diskussion af den valgte teori. Dette har til formål at finde frem til, hvilke af de gennemgåede teorier, der er anvendelige i analysen. Del II indledes af kapitel 5, der præsenterer specialets empiri. Kapitel 6 er en beskrivelse af analysens indhold og indeholder blandt andet en gennemgang af den klassiske retoriks appelformer og Toulmins argumentationsmodel, der er anvendelige i forhold til analysen af de to websites. Derudover beskrives specialets analysestrategi. Kapitel 7 og kapitel 8 præsenterer Danisco og 5

9 Rhodias websites og deres branding-strategier diskuteres og analyseres i henhold til den angivne analysestrategi. Kapitel 9 er en komparativ analyse, der søger at sammenligne de to virksomheders branding-strategi i forhold til eventuelt kulturelle forskelle. Del II afsluttes med kapitel 10, der er en vurdering af analysens referenceramme, det vil sige en vurdering af, hvorvidt teorien og empirien har været tilstrækkelige i analysen af Daniscos og Rhodias websites. Del III består af kapitel 11, der giver en samlet konklusion på specialet, herunder især en besvarelse af de i problemformuleringen opstillede analyseområder. Specialet afsluttes med et fransk resumé. 6

10 2 Fra product branding til corporate branding Nogle af de største og mest succesfulde virksomheder, vi kender i dag, har førhen været bygget op omkring produktets kvalitet, der i mange tilfælde har dannet grundlag for hele forretningsfilosofien bag virksomhederne. Kvaliteten har så at sige været det, der differentierede produkterne fra hinanden. Men sådan er det ikke i dag. Det, der i dag adskiller produkter inden for samme produktkategori fra hinanden, er deres design, deres navn og de emotionelle kvaliteter vi forbinder med produktet med andre ord: brandet 2. Denne udvikling skyldes hovedsageligt den teknologiske udvikling. Alle virksomheder har adgang til it, og hvis alle har adgang til den samme viden på samme tid, vil produkterne på sigt komme til at ligne hinanden, både hvad angår kvalitet og pris (Olins, 2000b:58). Og udviklingen fortsætter. Nu er det ikke længere nok at tillægge det enkelte brand en række brand-egenskaber. Flere teoretikere og praktikere inden for branding-området peger på, at selve virksomheden nu må inddrages i kommunikationen for at adskille de forskellige brands fra hinanden, og at en afgørende faktor i den internationale konkurrence om kunderne er corporate branding (Morsing, 2003b: 1). Dette kapitel har til formål at skabe forståelse omkring udviklingen fra product branding til corporate branding. Jeg vil først kaste et blik på product branding. Derefter vil jeg se på Aaker og Kapferers identitetsmodeller og disse modellers sammenhæng med begrebet corporate communication for til sidst at se på, hvorfor corporate branding vinder stadigt stigende indpas i mange virksomheder. 2.1 Product branding Der findes omtrent lige så mange definitioner af brand-begrebet, som der findes teoretikere og praktikere, der beskæftiger sig med området. Det kan skyldes, at der er tale om en på mange måder uhåndgribelig størrelse, hvilket betyder, at det kan være svært at komme med en entydig definition af begrebet. En af de mest anvendte definitioner er fra The American Marketing Association, der definerer et brand på følgende måde: 2 Da termerne brand og branding efterhånden er blevet en del af dansk terminologi, og da den danske litteratur inden for området også anvender disse termer, er brand og branding ikke oversat til dansk, men anvendes konsekvent i deres engelske form gennem hele specialet. 7

11 A brand is a name, term, sign, symbol or design, or a combination of them, intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors. Kotler, 2000:404 Der er imidlertid mere til brand-begrebet end brandets navn, symbol og design. Et brand er i traditionel forstand et produkt, man kan tillægge bestemte egenskaber eller fordele, det være sig både funktionelle og emotionelle. Derudover signalerer det stærke brand en række værdier, en bestemt kultur og en bestemt personlighed, der alle er med til at definere essensen af brandet. Brandet siger desuden noget om den forbruger, der køber og bruger produktet. Der er ofte betydelige demografiske forskelle på hvem, der for eksempel køber og kører i bestemte biler, og det hænger ofte nøje sammen med brandet. Nogle bil-brands udstråler prestige, mens andre afspejler miljøbevidsthed (Kotler, 2000: ). Branding har indtil for nylig været domineret af en forståelse af produktet som brand, det der i litteraturen kaldes product branding og som i sin klassiske betydning handler om at skabe en unik identitet omkring og positionering af et produkt eller en service. Ifølge Mette Morsing og Jan Kristensen bygger product branding på genkendelse af brandet: ( ) to what extend is a product brand recognised by customers and potential customers, and to what extend does a product brand make sense to customers. The focus is on the unique features associated with a particular product in a company s product portfolio. Morsing & Kristensen, 2001:25 Product branding er med andre ord markedsføring af enkeltstående produkter. Når en virksomhed benytter sig af product branding, vil det således sige, at den organiserer sine aktiviteter gennem en serie af brands, der opererer uafhængigt af hinanden og koncernens identitet. Genkendelse er vigtig i forbindelse med product branding, fordi det fremkalder positive følelser. Forbrugerne vil således instinktivt foretrække et produkt, de har set før frem for et produkt, der er ukendt for dem (Aaker, 1996:10). 8

12 Der er imidlertid to væsentlige elementer, der gør sig gældende indenfor product branding, og som ikke direkte fremgår af ovenstående citat, nemlig personificering og differentiering. Andrea Semprini skriver i sin bog Le marketing de la marque: ( ) ces trois dimensions d identification, appropriation et différentiation demeurent centrales dans toutes les manifestations de la marque. ( ) Il serait impensable de nos jours de lancer sur le marché un produit sans un nom et surtout sans une personnalité Semprini, 1992:3 Semprini peger her blandt andet på identificering, differentiering og personlighed som centrale elementer i lanceringen af et brand. Tre elementer som er essentielle inden for både product branding og corporate branding. Jeg vil senere komme nærmere ind på begreberne brand personlighed og brand differentiering. I det følgende vil jeg først behandle brand identitet. 2.2 Brand identitet Ligesom mennesker har et brand, det være sig både product brands og corporate brands, en identitet, der besvarer essentielle spørgsmål om, hvad det er for et brand, vi har med at gøre; hvad står brandet for, hvordan vil det gerne opfattes, hvilke personlighedstræk udstråler det etc. Forskellen mellem product branding og corporate branding skal blandt andet findes i måden at kommunikere identitet på. I forbindelse med product branding er kommunikationen af identiteten typisk rettet mod eksterne stakeholders, mens corporate branding også fokuserer på interne stakeholders, det vil sige medarbejderne. To fremtrædende professorer, der beskæftiger sig med identitets-begrebet er David A. Aaker og Jean-Noël Kapferer, som begge har udviklet en identitetsmodel. Modellerne tager afsæt i den klassiske tilgang til branding og fokuserer således som udgangspunkt på product branding. Modellerne synes relevante for forståelsen af overgangen fra product branding til corporate branding, idet elementerne i modellerne kan siges at være en del af corporate communication, der kort fortalt er en måde at udtrykke virksomhedens identitet på, uden at der skelnes strengt mellem intern organisationskommunikation og ekstern marketingkommunikation. 9

13 2.2.1 Aaker og Kapferers identitetsmodeller Aaker (1996) definerer brand identitet på følgende måde: Brand identity is a unique set of brand associations that the brand strategist aspires to create or maintain. These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers from the organisation members. Aaker, 1996:68 Brand identitet består dermed af en række associationer, der siger noget om, hvad brandet står for, og angiver samtidig et løfte til kunden. Løftet består traditionelt set i, at kunden vil blive mere respekteret og vellidt af sine omgivelser og på den måde få det bedre med sig selv ved køb og brug af det pågældende produkt. Identiteten skal desuden være med til at skabe et forhold mellem brandet og kunden ved hjælp af en række værdier, der udtrykker funktionelle, emotionelle og selvrealiserende fordele. Aaker deler virksomhedens identitet op i core identity og extended identity, som illustreret i figur 1 nedenfor. Core identity eller identitetens kerne skal klarlægge brandets sjæl og dets grundlæggende holdninger og værdier. Derudover skal identitetens kerne besvare, hvilke kompetencer virksomheden bag brandet besidder, og hvad virksomheden bag brandet står for. Aaker inddrager således både produktet og virksomheden i sin definition af brandet. Identitetens kerne er ifølge Aaker vedvarende og ændrer sig ikke med tiden, mens den udvidede identitet, der indeholder detaljer om, hvad brandet står for, om nødvendigt kan ændres over tid (Aaker, 1996:86-88). Figur 1 Aakers identitetsmodel Udvidet identitet Identitetens kerne Brandet som Produkt Brandet som virksomhed Brandet som person Brandet som symbol Kilde: Udviklet på baggrund af Aaker, 1996: 86 10

14 Ifølge Kapferer (2003:97) er det de færreste virksomheder, der faktisk ved, hvad deres brand står for, og hvad der gør det unikt. Virksomheder, der ikke har undersøgt brandets inderste kerne, vil støde på en række problemer, fordi de ikke er i stand til at besvare grundlæggende spørgsmål som for eksempel: kan brandet sponsorere en given event eller sport? Passer reklamekampagnen til brandet? Hvordan kan brandet ændre sin kommunikationsstil og stadig forblive tro mod sig selv? etc. For at kunne anvende den rette kommunikationsstrategi er det således essentielt for ethvert brand at have en veldefineret identitet. Kapferers identitetsmodel (se figur 2) er bygget op af seks elementer, der tilsammen udgør et brands identitet. Første element er brandets fysiske fremtræden, der fortæller, hvad brandet kan, og hvordan ser det ud. Dernæst peger Kapferer på, at et brand har sin egen personlighed. Et brand er derudover karakteriseret ved, at det har sin egen kultur, hvilket vil sige, at det er bygget op omkring en række værdier, der har indflydelse på brandets karakter. Fjerde element i modellen er brandets relationer til omverdenen. Dette element er især vigtigt for brands i servicesektoren, hvor forholdet mellem mennesker er af altafgørende betydning. Kapferer mener desuden, at brandet er en refleksion af den person, der køber brandet. Dette kommer blandt andet til udtryk, når vi bliver bedt om at beskrive et brand, og vi karakteriserer det ud fra, hvem der køber det. For eksempel mener vi, at nogle brands er til unge mennesker, mens andre passer bedre til ældre mennesker. Sidst men ikke mindst taler et brand til vores selv-billede og giver os en følelse af, at brandet styrker vores personlighed. I enhver kommunikationssituation er der en afsender og en modtager (beskrives mere detaljeret i afsnit 3.3). I kapferers model er de to øverste elementer fysik og personlighed med til at definere brandets afsender, mens de to nederste elementer refleksion og selv-billede er med til at definere modtageren, som således også er en del af brandets identitet. De to sidste elementer relationer og kultur bygger bro mellem afsender og modtager. Kapferers identitetsmodel indeholder, som det fremgår nedenfor, desuden en vertikal opdeling. Elementerne til venstre: fysik, relationer og refleksion er sociale elementer, der giver brandet sit udtryk udadtil. Elementerne til højre: personlighed, kultur og selv-billede er de karakteristika, der er inkorporeret i selve brandet (Kapferer, 2003: ). 11

15 Figur 2 Kapferers identitetsmodel Afsenders billede Fysik Personlighed E K S T E R N T Relationer Refleksion Kultur Selv-billede I N T E R N T Modtagers billede Kilde: Udviklet på baggrund af Kapferer, 2003:108 Den største forskel mellem Aakers og Kapferers model er, at Aaker fokuserer på afsender, mens Kapferer tager udgangspunkt i forholdet mellem afsender og modtager. Aaker ser branding ud fra et afsenderorienteret perspektiv, mens Kapferer fokuserer mere på forholdet mellem afsender og modtager. Ifølge Aaker er identiteten kort sagt lig med de grundlæggende holdninger og værdier, der er forankret i brandet, og han tager alene udgangspunkt i selve brandet og dermed afsender. Kapferer medtager i sin identitetsmodel både afsender og modtager, da han mener, at begge parter har indflydelse på brandets identitet, idet modtageren i forbindelse med afkodningen af budskabet er med til at skabe budskabets betydning. For at sikre at brandidentiteten har struktur og dybde, skal en virksomhed ifølge Aaker (1996), som illustreret i figur 1, betragte sit brand som et produkt, en virksomhed, en person og et symbol. Det er ikke altid nødvendigt at implementere alle fire perspektiver, men det er vigtigt at overveje alle perspektiverne og gøre brug af dem, der kan hjælpe med at tydeliggøre, hvad brandet skal stå for i kundernes bevidsthed. I det følgende vil jeg først se nærmere på brandet som produkt og derefter brandet som person og brandet som symbol. Brandet som virksomhed vil blive gennemgået i kapitel 3. 12

16 Brandet som produkt Produktrelaterede associationer er stort set altid en vigtig del af et brands identitet, fordi de er direkte forbundet med beslutningen om, hvilket brand man som kunde skal vælge. Egenskaber, der er direkte forbundet med købet eller brugen af et produkt, kan give kunden både funktionelle og emotionelle fordele og skabe værdi ved at tilbyde noget ekstra eller noget bedre. En barbermaskine kan f.eks. gøres mere attraktiv for forbrugeren ved at tilbyde en tættere og dermed bedre barbering end andre barbermaskiner. Produkter kan som sagt også tilbyde noget ekstra, det vil sige noget, der får kunden til at føle at ved køb af dette produkt, får man mere, end man egentlig har betalt for (Aaker, 1996:80). Som et eksempel kan nævnes Audi, der i samarbejde med Falck, tilbyder sine kunder gratis bistand i døgnets 24 timer i tilfælde af driftsstop. Brandet som person I brand litteraturen støder man i forbindelse med product branding ofte på udtrykket brand personality. Dette perspektiv skaber en brandidentitet, der på mange måder er mere interessant end den, der baserer sig på produktegenskaber. Begrebet defineres af Jacobsen som de menneskelige karakteristika, der associeres med et givet brand (Jacobsen, 1999:85). Mere specifikt er brand personality et spørgsmål om, hvilken personlighed brandet ville have, hvis det var en levende person. Et brand kan i dette perspektiv beskrives ud fra menneskelige personlighedstræk, hvilket betyder, at de ord man normalt bruger til at beskrive en person, også kan bruges til at beskrive et brands personlighed. Dette vil sige at et brand kan opfattes som eksklusiv, imponerende, kompetent, ungdommelig, afslappet, pålidelig, intellektuel, sjov, aktiv etc. Ofte er brandets personlighed tæt forbundet med den produktklasse, brandet tilhører. For eksempel bliver banker og forsikringsselskaber således ofte karakteriseret som seriøse og kompetente. På den måde har brandets produktegenskaber stor indflydelse på dets personlighed. Derudover er der en række karakteristika, der ikke er relaterede til produktet, som kan have indflydelse på brandets personlighed. Det drejer sig blandt andet om faktorer som brandets geografiske oprindelse, virksomhedsimage og reklamestil. Brand personality kan bidrage til at differentiere produktet fra tilsvarende produkter, især i de tilfælde hvor produktets egenskaber ligner hinanden. På denne måde er brand personality et stærkt middel til at udvikle brandets identitet samt til at skabe et bæredygtigt brand, da det både er meget 13

17 svært og som regel også ineffektivt at kopiere et brand med en stærk personlighed (Aaker, 1996:174). Brandet som symbol Et symbol kan tilføre identiteten sammenhæng og struktur og samtidig gøre det nemmere at opnå genkendelse og erindring af brandet. Et symbol kan være alt, der repræsenterer brandet. Blandt de mest anvendte former for symboler er visuelle billedsymboler. Eksempler på billedsymboler der har vist sig at være yderst effektive, er McDonald s gule M eller Mercedes-Benz emblemet. Et andet meget brugt symbol er metaforen. Symbolet bliver ofte mere meningsfuldt, hvis det indeholder en metafor, der repræsenterer en funktionel eller emotionel fordel ved brandet (Aaker, 1996:84-85) Corporate communication Corporate 3 communication er et begreb, der har vundet indpas som et af kommunikationsbranchens helt centrale buzz-words. Begrebet tager lige som corporate branding udgangspunkt i det holistiske virksomhedssyn, der betragter al virksomhedens kommunikation som en samlet størrelse (det holistiske virksomhedssyn vil blive gennemgået i afsnit 3.2). Gray og Balmer definerer i artiklen Managing Corporate Image and Corporate Reputation corporate communication på følgende måde: Corporate communication is the aggregate of messages from both official and informal sources, through a variety of media, by which the company conveys its identity to its multiple audiences or stakeholders. Gray & Balmer, 1998:696 Ifølge Gray og Balmer omfatter corporate communication alt, hvad virksomheden gør. Fra det der bliver sagt, når telefonen bliver taget, til medarbejdernes involvering i samfundsmæssige anliggender 4. Corporate communication er med andre ord en forestilling om, at alt hvad virksomheden siger og gør kan betragtes som kommunikation (Gray & Balmer, 1998: 699). En 3 Det er her væsentligt at nævne, at corporate i denne sammenhæng ikke skal opfattes som adjektiv af corporation (virksomhed). Corporate relaterer her til det latinske ord corpus (krop) og skal forstås som det Cees B.M. van Riel (1995:26) refererer til som relating to the total. Corporate communication er således ikke et instrument, der kun kan bruges af private virksomheder, men også af NGO er og offentlige virksomheder. 4 Det kan være alt fra deltagelse i kommunalpolitik til frivilligt foreningsarbejde. 14

18 anden forsker der beskæftiger sig meget med begrebet, er professor i corporate communication Cees B.M. van Riel. Hans definition lyder som følger: Corporate communication is an instrument of management by means of which all consciously used forms of internal and external communication are harmonised as effectively and efficiently as possible, so as to create a favourable basis for relationships with groups upon which the company is dependent. van Riel, 1995:26 Corporate communication er således en måde at udtrykke virksomhedens identitet på ved at skabe overensstemmelse mellem virksomhedens samlede kommunikationsaktiviteter både internt og eksternt. Det drejer sig om at koordinere og integrere kommunikationen, således at alle virksomhedens medarbejdere så at sige taler med samme stemme. Van Riel arbejder med tre forskellige former for corporate communication: marketing communication, organizational communication og management communication. I det følgende vil jeg kort beskrive de tre former for kommunikation. Management communication vedrører, som navnet angiver, ledelsens kommunikation. En af lederens væsentligste roller er kontinuerligt at overbevise sine underordnede om, at virksomhedens mål er tilstræbelsesværdige. Internt bruger ledelsen kommunikation til at opnå ønskede resultater som for eksempel at udvikle en fælles vision for virksomheden, at skabe og fastholde ledelsens troværdighed og at motivere medarbejderne. Eksternt skal ledelsen, herunder især den administrerende direktør, være i stand til at kommunikere virksomhedens vision for at opnå støtte fra eksterne stakeholders (van Riel, 2003:9-10). Marketing communication består hovedsageligt af de former for kommunikation, der vedrører salg af virksomhedens produkter eller services, herunder for eksempel reklame, sales promotion, direct mail og personlig salg. Organizational communication omfatter blandt andet public relations, investor relations, corporate advertising (dette begreb vil blive gennemgået i afsnit 3.7) og intern kommunikation. I modsætning til marketing communication er de forskellige former for organizational communication ikke så åbenlyse i deres forsøg på at påvirke målgruppernes adfærd (van Riel, 2003:10-12). Ser man på sammenhængen mellem Aakers identitetsmodel og van Riels definition af corporate communication, kan man placere brandet som produkt under det, van Riel kalder marketing 15

19 communication. Brandet som person hører til public relations og marketing, hvorfor det er en del af van Riels marketing communication og organizational communication, mens brandet som symbol kan siges at være en del af alle tre former for corporate communication; management communication, marketing communication og organizational communication. Kapferers identitetsmodel kan bidrage til forståelsen af corporate communication, idet den illustrerer den sammenhæng der, ifølge corporate communication-teorien, bør skabes mellem virksomhedens interne og eksterne kommunikation. 2.3 Brand differentiering Et andet nøgleord indenfor både product branding og corporate branding er differentiering. Forklaringen på vigtigheden af differentiering, er mere eller mindre åbenlys, idet alle brands ellers ville ligne hinanden. Dette ville betyde, at kunderne ikke ville have grund til at være loyale overfor brandet. Og loyale kunder er essentielt for ethvert brand. Kotler (2000) definerer differentiering på følgende måde: Differentiation is the act of designing a set of meaningful differences to distinguish the company s offerings from competitors offerings 5. Kotler, 2000:287 For en virksomhed, der benytter sig af product branding, er differentiering især nødvendig i tilfælde, hvor der findes flere brands med ens produktegenskaber. Hvordan og hvor meget produkter kan differentiere sig afhænger af, hvilken type produkt der er tale om. I den ene ende af skalaen findes produkter som kylling, stål og aspirin, der hører til den gruppe af produkter, der ikke kan variere ret meget fra brand til brand. I den anden ende af skalaen finder man produkter som biler, bygninger, tøj og møbler, der har mulighed for i høj grad at differentiere sig ved hjælp af for eksempel designparametre så som form, udstyr, kvalitet, holdbarhed, pålidelighed, vedligeholdelse, stil og design (Kotler, 2000: ). Der findes med andre ord to produktkategorier. I den ene kategori, der indeholder produkter som aspirin og stål, differentierer produkterne sig alene ud fra rationelle faktorer som pris og kvalitet. I den anden kategori, der indeholder produkter som biler og tøj, spiller de emotionelle værdier, der tilknyttes produktet, en afgørende rolle i forhold til differentieringen. 5 Offerings kan her betyde flere ting. Der kan være tale om, hvad virksomheden kan tilbyde i form af reelle produkter eller services. Men der kan også være tale om offerings i en mere emotionel forstand i form af de følelsesmæssige egenskaber, der tillægges brandet, og som ikke har noget med dets reelle funktion at gøre. 16

20 Brands spiller generelt en stor rolle i de fleste menneskers dagligdag, bevidst eller ubevidst. Vi føler os ofte tæt knyttet til en række brands og udviser derfor en vis loyalitet overfor disse brands ved at købe dem igen og igen. For at bevare denne styrke som brandet har, er det vigtigt at vedligeholde de to elementer, der ligger til grund for det tætte forhold til brandet, nemlig på den ene side det kognitive og på den anden side det emotionelle. Dette kan opnås ved hjælp af innovation. Innovation gør det muligt for brandet at differentiere sig og på den måde tiltrække opmærksomhed på ny (Kapferer, 2003:176). Det er således nødvendigt for at sikre brandets overlevelse og konkurrencedygtighed, at det hele tiden holdes up-to-date og følger med tiden. Samfundet er i konstant udvikling, både hvad angår livsstil og teknologi, og det skaber stigende forventninger hos kunderne. For at kunne leve op til disse forventninger, er det vigtigt kontinuerligt at forny sit produkt for ikke at blive overhalet af konkurrenterne (Kapferer, 2003: ). Tendensen til at brande de enkelte produkter under hver sit navn og med hver sin identitet, som det er tilfældet med product branding, er ved at vende. I dag ser vi en stigende tendens til at samle produkterne og virksomheden under én fælles identitet, det der populært benævnes corporate branding, hvor virksomheden selv er brandet, og hvor virksomhedens symboler, identitet og kerneværdier er i fokus. Denne udvikling fra product til corporate branding skyldes blandt andet det stigende behov for differentiering. Stærke corporate brands, hævdes det, kan på én gang kommunikere kvalitet, tryghed og troværdighed og dermed sikre en mere stabil differentiering i en verden, hvor andre symboler eroderes. Christensen & Morsing, 2005:50 Noget tyder altså på, at det ikke længere er nok at differentiere sig alene ved hjælp af produktet, dets egenskaber og dets personlighed, men at virksomhederne, for at kunne klare sig i den internationale konkurrence, er nødt til at inddrage selve virksomheden i kommunikationen overfor stakeholderne. Ifølge professor i marketing Kevin Lane Keller adskiller et corporate brand sig fra et product brand i det, at det kan frembringe langt flere associationer. Han mener, at corporate branding er et stærkt middel, hvormed virksomheder kan udtrykke sig på en måde, der ikke er forbundet med deres produkter eller services (Keller, 2000:115). (Dette vil blive nærmere gennemgået senere i afsnittet om image). I det følgende vil jeg kaste lys over begrebet corporate branding og dets relaterede komponenter. 17

21 3 Corporate branding Som tidligere nævnt vælger mange virksomheder i dag at differentiere sig ved hjælp af en mere holistisk og monolitisk tilgang til branding ved at benytte sig af det, der populært kaldes corporate branding. (Begreberne monolitisk og holistisk vil blive gennemgået i afsnit 3.1 og 3.2). Ligesom det er tilfældet med product branding, findes der ligeledes mange definitioner af corporate branding-begrebet fra både teoretikere og praktikere. Formålet med dette kapitel er ikke at finde frem til den rigtige definition, men snarere at give en fyldestgørende beskrivelse af begrebet og dets komponenter. 3.1 Begrebsafklaring I en analyse af over hundrede artikler har de Chernatony & Riley fundet frem til 12 forskellige definitioner af branding-begrebet. En af dem er brand as a company eller corporate brand, der betragter en fælles og genkendelig identitet for hele virksomheden som afgørende i den stigende konkurrence virksomhederne imellem (de Chernatony & Riley 1998:419). Det er denne form for branding, der vil blive belyst i dette kapitel. Corporate branding kaldes også monolitisk branding og er et udtryk for, at virksomheden bruger ét navn og én visuel stil gennem alle produkter og aktiviteter (Morsing 2003b:2). Jesper Højbjerg Christensen, direktør for Advice Ledelses- og Kommunikationsrådgivning A/S, definerer i sin artikel Company Branding and Company Storytelling corporate branding således: the continued, integrated business-, organisation-, and communication process where a stakeholder differentiates the company by virtue of the fact that it shows the core values and the stories it lives and offers the world through relations, products and communication. Christensen, 2002:26 Ifølge Jesper Højbjerg Christensen dækker denne definition fire aspekter, der er knyttet til corporate branding-konceptet. Den omfatter strategisk branding, der skal kortlægge virksomhedens værdigrundlag, det vil sige, hvorfor virksomheden eksisterer og skaber værdi for sine aktionærer, marketing branding, der skal vise, hvordan virksomheden differentierer sig i forhold til sine 18

22 konkurrenter, medarbejder branding, der betyder, at ledelse og medarbejdere skal være enige om, hvem virksomheden er, og hvad den står for, og stakeholder branding, der betyder, at virksomheden skal indgå i dialog med sine eksterne stakeholders om virksomhedens position og sociale ansvar. Christensen ser corporate branding som en operationel proces, der kræver at virksomhederne kan balancere mellem fire hovedgrupper, der tilsammen fastsætter virksomhedens corporate branding. Det drejer sig om marketingfolk, der har domineret den moderne forståelse af branding og som i høj grad kun ser marketing branding som positionering og historier, der kan differentiere virksomheden og dens produkter fra konkurrenternes. Den anden gruppe er management consultants, der betragter konceptet som et redskab, der skal øge brandets værdi det der i litteraturen populært betegnes brand equity. Den gruppe, der har været længst om at acceptere konceptet er human ressource og kultur- og organisationsteoretikerne, der arbejder med virksomhedens identitet, og hvordan den implementeres i hele virksomheden. Sidste gruppe er kommunikationsfolkene, der søger at skabe overensstemmelse mellem det virksomheden siger, den gør, og det, den gør (Christensen, 2002:28). Men hvorfor overhovedet beskæftige sig med corporate branding? Svaret er, hvis man spørger Sandstrøm (2003), at corporate branding er mere end blot en teori eller en måde at kommunikere på. Corporate branding er en metode, hvormed virksomheder kan bringe sine egne og omverdenens værdier tættere på hinanden og styrke sin forretningsstrategi, sine processer og sine styringsredskaber. Sandstrøm peger på, at behovet for corporate branding blandt andet skal findes i, at flere og flere virksomheder søger uden for landegrænserne, hvilket øger behovet for internationalisering. Virksomhederne har brug for en række metoder, hvormed de kan forbinde værdier og kulturer mellem verdens forskellige nationaliteter, trosretninger mv. En anden grund til at beskæftige sig med corporate branding er omverdenens stigende krav om åbenhed og gennemskuelighed, affødt af det globale samfunds gennemsigtighed. Forbrugerne vil vide, hvem virksomheden bag produktet er, og hvad den står for. En tredje ting corporate branding kan bruges til, er at finde frem til hvor stor en del virksomhedens markedsværdi, der kan tilskrives brandet. Finansanalytikere og investorer er ofte interesserede i at vide, hvad der skaber værdi for virksomheden, idet et stærkt brand er afgørende for, om kunder 19

23 også i fremtiden er loyale overfor virksomheden og bliver ved med at vælge dennes produkter og services. Sandstrøm nævner til sidst corporate branding som et middel til effektiv kommunikation og markedsføring. Han peger på, at en del af en virksomheds corporate branding-strategi bør være at kortlægge, hvorvidt virksomheden udnytter sine kommunikationsressourcer bedst muligt, og om virksomhedens værdier og identitet kommunikeres effektivt til samtlige stakeholders (Sandstrøm, 2003:21-22). Corporate branding er desuden med til at differentiere virksomhederne fra hinanden i en verden af stadig mere ens produkter, der gør det svært for forbrugerne at skelne det ene produkt fra det andet og dermed svært at vælge (Schultz, 2004:390). Majken Schultz opstiller på baggrund af sine praktiske erfaringer følgende fire faser i en corporate branding-proces: 1. Brandets vision og værdier skal formuleres. 2. Visionen skal forbindes med virksomhedens image gennem ændringer af ledelsesmæssige og organisatoriske strukturer og processer. 3. Interne og eksterne stakeholders skal involveres i tilpasning og gennemførelse af brandets vision. 4. Brandet skal integreres gennem en tættere sammenhæng mellem virksomhedens vision, kultur og image (Schultz, 2004:397). Jeg vil senere komme nærmere ind på corporate branding-processen (jf. afsnit 3,4,1), men først vil jeg se nærmere på den grundantagelse, der ligger til grund for corporate branding-processen. 3.2 Holistisk tilgang til branding Corporate branding tager udgangspunkt i et holistisk virksomhedssyn, hvilket vil sige, at man i modsætning til product branding betragter de enkelte dele som en helhed frem for at betragte dem hver for sig. En af de grundlæggende betragtninger inden for holistisk branding er, at alt kommunikerer. Helder (1999) beskriver det holistiske virksomhedssyn som: ( ) et syn hvor det er hele virksomheden, der kommunikerer og kommunikeres og hvor holismen er karakteriseret ved, at virksomheden som helhed er mere end summen af de enkelte kommunikationskomponenter Helder, 1999:27 Ifølge de Chernatony & Rileys tidligere nævnte studie af over hundrede artiklers forskellige definitioner af et brand, er fordelen ved at betragte virksomheden som et samlet brand, at det giver virksomheden mulighed for at skabe et sammenhængende udtryk, der gennemsyrer hele virksomheden, og som kan kommunikeres til samtlige stakeholders, både interne og eksterne. 20

24 Virksomhederne forsøger i stigende grad at integrere deres interne og eksterne kommunikation, fordi de indser risikoen for at udsende forskellige budskaber, der er i modstrid med hinanden (Søderberg, 1997:9). Denne udvikling udspringer blandt andet af en øget interesse for og forståelse af begreber som kultur, identitet og image og vigtigheden i at skabe overensstemmelse mellem disse elementer. (Begreberne kultur, identitet og image vil sammen med de øvrige elementer i corporate branding blive behandlet i afsnit 3.4.1). I det følgende vil jeg se på kommunikationens rolle i forbindelse med corporate branding. Uden den kommer virksomheden ikke ret langt i forsøget på at skabe (positiv) opmærksomhed omkring sig selv. 3.3 Kommunikationens rolle Kommunikationsforskere er gennem tiderne kommet med flere bud på, hvordan kommunikation skal defineres. Overordnet findes der to paradigmer inden for kommunikationsforskningen. Frandsen, Johansen & Nielsen (1999) kalder disse for henholdsvis transmissionsparadigmet og interaktionsparadigmet. Forskere inden for transmissionsparadigmet opfatter kommunikation som en lineær proces, hvor afsenders intention med budskabet er at påvirke modtagers bevidsthed eller adfærd, og hvor modtageren er det passive offer (Frandsen, Johansen & Nielsen 1999:35). Inden for interaktionsparadigmet betragtes kommunikation derimod som en dynamisk og strategisk proces, hvor afsender og modtager begge er aktive aktører, der fortolker budskabet ud fra deres kulturmæssige baggrund (Frandsen, Johansen & Nielsen, 1999:34-36). De fleste kommunikationsforskere tager i dag udgangspunkt i det, Frandsen, Johansen & Nielsen betegner som interaktionsparadigmet. Det er da også denne tilgang til kommunikation, jeg har valgt at anvende i nærværende speciale. En af de kommunikationseksperter, der lægger sig op ad interaktionsparadigmet er filosoffen Ole Thyssen. At kommunikere betyder ifølge Thyssen (2002) at håndtere en enhed af tre valg: valg af information, meddelelse og forståelse (Thyssen, 2002:17) og som fjerde punkt den måde, hvorpå modtageren reagerer på meddelelsen. Informationen fortæller, hvad kommunikationen handler om og her er det vigtigste, at informationen er relevant i forhold til sin modtager, og at den forandrer sin modtager. For at nå ud til sin modtager skal informationen meddeles og kun, hvis der er en meddelelse, er der tale om kommunikation. Endelig skal informationen forstås af modtageren, og 21

25 først når det er sket, er kommunikationen gennemført. Trods denne lidt simple forklaring er kommunikation en kompliceret affære, fordi det kan være svært at sikre sig, at budskabet når ud til modtagerne, at modtagerne er motiverede til tage imod det, og at de forstår meddelelsen (Thyssen, 2002:17-19). Desuden er det vigtigt at se på, hvordan modtageren reagerer på meddelelsen. Om han eller hun reagerer positivt eller negativt, må siges at have stor betydning for, om kommunikationen er lykkes eller ej Den interaktive kommunikationsmodel Det, vi i dag kalder kommunikation, stammer helt tilbage fra det gamle Grækenland, hvor blandt andre Aristoteles studerede muligheden for at bruge sproget til at overtale andre til at gøre noget, det vi kender som retorik. Retorisk kommunikation er menneskets mest effektive værktøj i forsøget på at påvirke og kontrollere andre menneskers tanker og handlinger (McCroskey, 2001:19). Formålet med retorisk kommunikation er altså at overbevise eller overtale sin modtager og er således særdeles relevant i forbindelse med branding, hvad enten der er tale om business-toconsumer eller business-to-business kommunikation. En del af Aristoteles idéer vedrørende retorik 6 kan overføres til moderne virksomhedskommunikation (se figur 3 nedenfor), hvilket jeg vil se på i dette afsnit. Figur 3 Corporate communication kommunikerer gennem budskaber Virksomheden til sine stakeholders som reagerer overfor Kilde: Udviklet på baggrund af Argenti 2003: 22 6 Retorikken vil blive yderligere gennemgået i afsnit 6.1 i forbindelse med analysen. 22

26 Ifølge Aristoteles består enhver tale af tre dele: en taler, emnet han behandler, og den person talen henvender sig til. Det er denne definition, Argenti har brugt som udgangspunkt for sin model til illustration af corporate communication. I Argentis model svarer talen i Aristoteles definition til virksomheden, personen, talen henvender sig til, svarer til stakeholders, og emnet, der behandles, svarer til budskaber (Argenti, 2003:22). Argentis model bidrager til en overordnet forståelse af den interaktive proces, der finder sted mellem afsender (virksomheden) og modtager (stakeholderne) i en kommunikationssituation. Men for at få en dybere forståelse af corporate communication kan modellen med fordel udvides til også at indeholde elementer som kontekst, kultur, medier og genre, som det blandt andet ses i bogen International markedskommunikation i en postmoderne verden (1999), hvor Frandsen, Johansen & Nielsen har udviklet det, de kalder IMK-modellen. Figur 4 er en sammenkobling af Argentis corporate communication model og IMK-modellen. Den cirkulære proces der er illustreret i figur 3 går igen i figur 4. Det cirkulære illustrerer, at kommunikationsprocessen er noget kontinuerligt, at der ikke er tale om en afsluttet størrelse. Forskellen mellem Argentis model (figur 3) og figur 4 er, at jeg i sidstnævnte har valgt at medtage kontekst/kultur, medier og genre, da de er essentielle for enhver markedskommunikationssituation. Figur 4 Den interaktive kommunikationsmodel Virksomheden kommunikerer gennem budskaber Kontekst/ kultur Medier Genre Kontekst/ kultur som reagerer overfor til sine stakeholders Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Argenti, 2003 og Frandsen, Johansen & Nielsen,

27 Modellen viser den proces, der finder sted under kommunikationen mellem virksomheden og dens stakeholders. Virksomheden udsender et budskab til sine stakeholders, som så reagerer overfor virksomheden. Reaktionen kan være positiv eller negativ og kan komme til udtryk på forskellig vis alt efter hvilken stakeholdergruppe, der er tale om. Det handler med andre ord om at skabe dialog mellem virksomheden og dens stakeholders 7. Modellen er baseret på interaktionsparadigmet, der som tidligere beskrevet tager udgangspunkt i kommunikation som en dynamisk proces, hvor både afsender og modtager er aktive aktører. Modellen tager desuden højde for, at interpretationen af budskabet påvirkes af modtagers kulturbestemte baggrund og den kontekst, kommunikationen forgår i. Jeg har tidligere været inde på, at vi lever i en verden, hvor vi hver dag skal træffe forskellige valg. Hvilket supermarked skal jeg handle i, skal jeg købe økologisk eller ikke-økologisk mælk, skal jeg tage toget eller bilen på arbejde etc. Det er disse valg virksomhederne skal forsøge at påvirke ved hjælp af de budskaber, de kommunikerer ud til stakeholderne. Lad mig give et par eksempler. Som nyuddannet jobsøgende kan det virke som lidt af en jungle at finde ud af, hvilke virksomheder man skal sende sin ansøgning til, da man ofte ikke har et indgående kendskab til virksomhederne. Her kan en positiv reaktion på en virksomheds budskab således betyde, at den jobsøgende vælger at sende en ansøgning til netop denne virksomhed frem for en konkurrerende virksomhed. Det samme gør sig gældende for aktieinvestoren, der skal tage stilling til, i hvilken virksomhed han eller hun vil investere sine penge. Der er således tale om en interaktiv model, idet modtageren, det vil sige stakeholderen, ikke forholder sig passivt til budskabet, men kan vælge at reagere positivt eller negativt. Det er denne reaktion, der er bestemmende for kommunikationens succes. Kontekst og kultur er placeret i modellens yderste lag, da det er disse elementer, der danner rammen for kommunikationssituationen. Man kan sige at medier og genre fungerer som omdrejningspunkt for kommunikationen, hvorfor de er placeret i midten af modellen. Kontekst, kultur, medier og genre har således tilsammen indflydelse på, hvordan budskabet opfattes af modtageren. I det følgende vil jeg kort skitsere, hvad der kendetegner de fire kommunikative funktioner, der er medtaget i figur 4. 7 Ifølge Den danske netordbog ( er interaktion synonymt med dialog. 24

28 Kontekst/kultur Jeg har i nærværende speciale valgt at lægge mig op af begrebet kontekst, som det beskrives af Frandsen, Johansen & Nielsen i International markedskommunikation i en postmoderne verden. Kontekst forstås her som den situationelle kontekst, der danner rammen omkring kommunikationssituationen og besvarer spørgsmålene hvem, hvad, hvor og hvornår. Den situationelle kontekst er tæt forbundet med den kultur, kommunikationen indgår i. Det være sig en bestemt nationalkultur eller del- eller subkultur 8. Det er således en række kulturelle forhold, der er bestemmende for den situationelle kontekst (Frandsen, Johansen & Nielsen, 1999:64). Kulturbegrebet er på mange måder en kompleks størrelse, idet det som nævnt ovenfor kan inddeles i flere forskellige niveauer. I forbindelse med branding er det specielt interessant at se nærmere på de forskellige delkulturer inden for markedskommunikation. Der findes inden for dette område tre delkulturer: markedskultur, det vil sige relationer mellem forbrugere og virksomheder, forbrugerkultur der refererer til relationer inden for den private og den industrielle forbrugerkultur og virksomhedskultur der svarer til relationer internt i virksomheden (Frandsen, Johansen & Nielsen 1999:74). Kulturbegrebet vil blive nærmere gennemgået i afsnit vedrørende elementerne i corporate branding. Kultur og kontekst er desuden væsentlige i forhold til de retoriske strategier, der bliver anvendt i kommunikationen. Retoriske strategier vil blive gennemgået i kapitel 6. I forbindelse med markedskommunikation spiller kultur og kontekst en væsentlig rolle for valget af medie og genre, der vil blive gennemgået i det følgende Medier Medierne er den kommunikative funktion, hvorigennem budskabet transmitteres til modtageren. Traditionelt opfattes medier som et neutralt transportmiddel for budskaber (Frandsen, Johansen & Nielsen, 1999:99). I dag opfatter flere kommunikationsforskere medierne som produkter, der både har betydning for afsender og modtager. Det valgte medie har således stor betydning for, hvordan budskabet opfattes, og er derfor en vigtig brik, når en virksomhed skal kommunikere med sine stakeholders. 8 Frandsen, Johansen og Nielsen (1999) definerer delkultur som et rationale med et begrænset gyldighedsområde, helkultur vs delkultur, altså som noget der har virkning på bestemte aspekter af det kulturelle liv og subkultur som en kultur, der er fælles for en mindre gruppe af en større gruppes medlemmer (Frandsen et al, 1999:73). 25

29 Medierne spiller en stor rolle i corporate branding og corporate communication i det hele taget, fordi de både er en stakeholder og kanal, hvorigennem investorer, leverandører, detailhandlere og forbrugere modtager information om og udvikler images af virksomheden. Der findes et utal af medier at vælge imellem, når en virksomhed skal afgøre, hvordan dens budskab skal nå ud til modtageren, heriblandt tv, internettet, direct marketing, event sponsering etc. Forskning har vist, at der er stor grund til at vælge medie/kommunikationskanal med omhu, idet det har stor indflydelse på kommunikationens effekt på de forskellige stakeholders. Noget af det første virksomhederne skal overveje, når de skal vælge medie, er hvilke stakeholders, de søger at nå med kommunikationen. Mange virksomheder deler deres modtagere op i mindre målgrupper og henvender sig til dem gennem medier og distributionskanaler, der sigter mod bestemte, afgrænsede befolkningsgrupper. Det kan være fristende at udvikle forskellige brands eller corporate identiteter for nogle eller alle disse mål-segmenter. Det kan imidlertid skabe store problemer både for virksomheden og for forbrugeren, at signalere forskellige identiteter i forskellige medier. Nutidens forbruger benytter sig ofte af mere end ét medie, og risikoen for at møde flere forskellige identiteter for det samme brand er derfor stor (Aaker, 1996:31). Internettet Da analysen i nærværende speciale baserer sig på websites, vil jeg i det følgende kort se nærmere på internettet som medie. Internettet er karakteriseret ved at være et interaktivt medie, idet brugerne kan vælge deres vej gennem strukturen af tekst, billeder, lyd etc. De kan klikke sig frem til de informationer, de ønsker, inden for samme eller flere websites. Brugerne kan så at sige selv bestemme forløbet, det vil sige, i hvilken rækkefølge, de ønsker at læse teksten. Interaktiviteten betyder desuden, at initiativet til den kommunikation der finder sted, er i modtagernes hænder. Det er modtagerne (eller brugerne) der bestemmer tid, sted og emne for den information, de opsøger. I forhold til den traditionelle kommunikationsmodel, hvor det er afsender, der kontrollerer den kommunikation, der går til modtager, stiller afsender nu blot en række informationer til rådighed, som modtageren kan vælge at opsøge på internettet. I forbindelse med internetkommunikation taler man altså om, at fokus har flyttet sig fra afsender til modtager (Kyhl, 2003 & Ask, 2002). 26

30 Genre Inden for markedskommunikation findes der en række genrer som for eksempel personaleblade, produktbrochurer, salgsbreve og websites. Genre kan kort defineres som en gruppe af tekster, der har samme kommunikative formål og skal her opfattes som en integreret del af kommunikationsprocessen. Frandsen, Johansen & Nielsen opererer med tre forskellige niveauer, der alle har betydning for genrebestemmelsen: genrens kommunikative formål, dens trækstruktur og dens retoriske strategier (Frandsen, Johansen & Nielsen, 1999:111). I det følgende vil jeg se nærmere på to meget anvendte genrer indenfor business-to-business branding, nemlig årsrapporter og corporate websites. Årsrapporter En af de kommunikationskanaler der har gennemgået store forandringer de seneste år, er årsrapporten, der selvfølgelig først og fremmest skal indeholde informationer vedrørende virksomhedens regnskabsmæssige situation: Tjener den penge? Informationer, der er relevante for den del af stakeholderne, der har økonomisk interesse i virksomheden, nemlig investorerne. Men også stakeholders som partnere, kunder, nuværende og potentielle medarbejdere samt myndigheder kan have interesse i, hvordan det går for virksomheden, og hvad den har foretaget sig i løbet af året. Årsrapporten er således en god brandkanal hvorigennem virksomheden, udover alle de formelle og faktuelle informationer, har mulighed for at beskrive de forhold, den finder væsentlige og værdifulde for stakeholderne 9 (Sandstrøm, 2003: ). Ifølge Jørn Helder (2002) er årsrapporten en central del af virksomheders markedskommunikation. Det er derfor vigtigt, at virksomheden anvender det samme sprog i årsrapporten, som den gør i al anden kommunikation, både hvad angår intern kommunikation, human ressource relateret kommunikation, produktkommunikation etc. Det er med andre ord vigtigt, at årsrapporten giver udtryk for de samme værdier og skaber det samme image af virksomheden som de øvrige kommunikations-kanaler. Årsrapporten har altså, hvis man følger Helders og Sandstrøms teorier, ændret sig fra hovedsageligt at være et internt ledelsesværktøj til i dag at have en kommunikativ værdi i forhold til eksterne stakeholders. 9 Det kan f.eks. være informationer vedr. virksomhedens sociale ansvar, der bliver nærmere gennemgået i afsnit

31 Corporate websites Websites er blevet nøglebrikker i de fleste virksomheders branding. Mange virksomheder har flere forskellige websites, der henvender sig til forskellige grupper af stakeholders. Dette afsnit beskæftiger sig dog primært med det, der populært kaldes corporate websites, det vil sige virksomhedens primære hjemmeside, der ofte fungerer som udgangspunkt for kommunikation med alle typer af stakeholders. Da det er kunderne, der danner basis for virksomhedens omsætning og indtjening, er det ikke overraskende en af de stakeholdergrupper, der prioriteres højt, når det gælder web-kommunikation. Kotler (1998) definerer corporate website således: A site set up by a company on the Web which carries information and other features designed to answer customer questions, build customer relationships and generate excitement about the company, rather than to sell the company s products or services directly. The site handles interactive communication initiated by the consumer. Kotler, 1998:971 Et corporate website er altså en præsentation af virksomheden og indeholder informationer vedrørende historie, målsætning, produkter, services, medarbejdere, økonomiske fakta etc. Indholdet af denne type website minder dermed meget om den traditionelle præsentations-brochure (Nielsen, 1999:789). De fleste virksomheder har et stort behov for at tiltrække højt kvalificerede medarbejdere, og også i denne forbindelse er internettet nyttigt og effektivt. Mange virksomheder bruger både deres corporate website og forskellige jobindeks på internettet til at rekruttere nye medarbejdere. Virksomhedens eget website kan, udover annoncering af ledige stillinger, bruges til at informere om, hvad der gør virksomheden til en attraktiv arbejdsplads og på denne måde tiltrække potentielle medarbejderes opmærksomhed og skille sig ud fra mængden af virksomheder, der alle søger de dygtigste medarbejdere (Sandstrøm, 2003: ). Desuden er investorinformation, især hos børsnoterede virksomheder, blevet en vigtig del af corporate websitet. Investorerne kan således tjekke virksomhedernes finansielle resultater online. Her har de desuden adgang til årsrapporter, analytikerdata og anden relevant information. 28

32 Som tidligere nævnt er pressen både en stakeholder for virksomheden og en kanal, hvorigennem de og andre af virksomhedens stakeholders modtager information. Internettet bliver brugt som researchkilde af mange pressefolk, og de bruger ofte virksomhedernes egne websites, når de skal finde information om en bestemt virksomhed (Sandstrøm, 2003:124). Nogle virksomheder har endda et decideret presserum på deres corporate website, hvor pressen kan finde pressemeddelelser, fotos, pressekontakt, nyheder og artikler, der er bragt om virksomheden i diverse aviser og andet relevant materiale. Ved at gøre materialet lettilgængeligt for journalisterne øger virksomheden sine chancer for at blive omtalt i pressen og bevarer samtidig et godt forhold til denne stakeholdergruppe. Den sidste stakeholder, der skal nævnes i forbindelse med websites, er offentligheden, der her skal forstås som en bred, diversificeret interessegruppe af bl.a. NGO er 10, myndigheder, fagforeninger, brancheorganisationer og lokalsamfund (Sandstrøm, 2003:124). Denne gruppe af stakeholders spiller en stadig større rolle for virksomhederne, fordi der i samfundet generelt er en stigende opmærksomhed på virksomhedernes opførsel. Dette skyldes måske, at flere privatpersoner vælger at investere deres penge i virksomhederne. Det kan også være en afspejling af, at der fokuseres mere på etiske anliggender som miljømæssige hensyn samt race- og kønsdiskrimination, end der gjorde tidligere. Den stigende fokus på etik og ansvarlighed i erhvervslivet hænger, ifølge en undersøgelse foretaget af Erhvervs- og Boligstyrelsen, sammen med især globaliseringen, den informationsteknologiske udvikling, privatiseringen samt øget velstand og uddannelsesniveau (Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002:20). Denne øgede interesse for virksomhedernes gøren og laden stiller større krav til virksomhedernes kommunikation og de informationer, de oploader på deres corporate website. Flere og flere virksomheder opbygger områder på deres website, der omhandler sustainability eller corporate social responsibility. Disse begreber vil jeg komme nærmere ind på i afsnit 3.8. Her kan offentligheden og alle andre stakeholders finde informationer om, hvordan virksomheden forholder sig til omverdenen, hvilke miljømæssige hensyn den tager, hvad den gør for at skabe et godt arbejdsmiljø for sine medarbejdere etc. (Sandstrøm, 2003:124). 10 NGO er den engelske forkortelse for organisationer som ikke styres af staten, fx miljøorganisationer (Non Governmental Organisations). 29

33 Et corporate website skal således kunne udfylde mange forskellige roller og ligge inde med mange forskellige informationer. Den samme bruger kan besøge et website af flere forskellige grunde. Den ene gang besøger man websitet som kunde, den næste gang som investor og den næste igen som jobsøgende. 3.4 Corporate branding som strategi Mens product branding er forankret i et eksternt perspektiv, der alene fokuserer på kunder, er corporate branding forankret i en strategisk referenceramme, der gennem brandets identitet og kerneværdier skaber en helhed mellem virksomhedens mange forskellige stakeholders (Schultz, 2004: ). I forlængelse heraf definerer Sandstrøm corporate branding-strategi som en organisations helhedsorienterede plan for, hvordan den styrker virksomhedens corporate brand gennem interessentbaserede kommunikations-processer (Sandstrøm, 2003:84-85). Men hvad går denne strategi ud på, og hvad skal der til for at skabe et stærkt corporate brand? Disse spørgsmål vil jeg søge at besvare i det følgende afsnit, der gennemgår de forskellige elementer i corporate branding Elementerne i corporate branding Corporate branding består af en lang række elementer, der alle er indbyrdes afhængige og som skal hænge sammen for at kunne skabe et stærkt corporate brand. Professor ved institut for interkulturel kommunikation og ledelse på Handelshøjskolen i København, Majken Schultz og professor ved University of Virginia, Mary Jo Hatch, har i mange år forsket i denne sammenhæng mellem elementerne i corporate branding. Undersøgelserne viser blandt andet, at der for at kunne skabe et stærkt corporate brand skal være sammenhæng mellem interne og eksterne elementer. I det følgende vil jeg se nærmere på elementerne og deres sammenhæng. Virksomhedens vision og mission I en verden præget af konstant forandring, internationalisering og højt tempo er det vigtigt for en virksomhed at være bevidst om sit grundlæggende udgangspunkt. Det er grunden til, at enhver virksomhed bør forholde sig til begreber som mission og vision. Missionen er selve fundamentet, der beskriver, hvorfor virksomheden er til. Den skal give et fælles billede af virksomheden og skabe en fælles retning. Missionen skal med andre ord udtrykke 30

34 virksomhedens overordnede formål og udtrykke, hvad der gør virksomheden unik i forhold til andre virksomheder. Når missionen er kendt, er det muligt at nå frem til visionen (Mejlgård, Visionen er ledelsens langsigtede mål for virksomheden, en overordnet målsætning der bør fungere som drivkraft i virksomheden og udtrykke det, virksomheden handler om, står for og tror på. Visionen er således virksomhedens centrale idé og skal formaliseres og tydeliggøres, så alle i virksomheden kender den overordnede målsætning og kan arbejde hen i mod den (Olins, 2000a: 10). Ifølge Thyssen (2002) skal visioner ikke være præcise beskrivelser af, hvad der skal ske i fremtiden, men angive en retning, så ansatte, kunder eller klienter ved noget om, hvad de kan forvente. Visioner kan være med til at koordinere forventninger, øge motivationen og udvikle et fælles sprog 11 (Thyssen, 2002:114). Virksomhedens kultur Da kulturbegrebet for alvor slog igennem i virksomhedsteorien i starten af 80 erne, var det et stort skridt fremad i forståelsen af de bløde værdiers betydning for virksomheders effektivitet og konkurrenceevne. Kultur er et bredt fænomen, og der findes mange forskellige definitioner af begrebet. En ting har de forskellige definitioner dog været enige om: ( )virksomhedskultur udspringer af alle de usynlige regelsæt og meningsmønstre, som vi ikke tænker over, men som føles så utrolig stærkt, specielt for virksomhedens nye medarbejdere eller i krisesituationer. Schultz, 1997:122 Kulturen udtrykker samtidig de mere bevidste værdier og holdninger som virksomhedens drømme og visioner. En virksomheds kultur er således bygget op omkring værdier, adfærd og holdninger og drejer sig om, hvordan medarbejdere og ledere på alle niveauer har det med virksomheden, hvilken indstilling de har til deres arbejdsplads, og hvordan de opfatter verden og handler i forhold til den (Schultz, 2001:131). 11 Thyssen udtrykker imidlertid ikke kun begejstring over for visioner: Risikoen ved visioner er, at de let forstener og bliver irrelevante. At udarbejde dem kan være spændende og endda engagerende. En vision kan øge motivationen, lette samarbejde og forstærke fornemmelsen af mening. Men for næste hold er visionen blot døde ord. Hvis ikke visionen holdes levende og samtidig undgår at blive banal, degenererer den til fyld i festtaler (Thyssen, 2002:116). 31

35 Ifølge Majken Schultz (1997) har analysen og opfattelsen af kulturbegrebet udviklet sig fra at være en forståelse af kulturen på virksomhedens egne lukkede præmisser til at være en forståelse af kulturens placering og betydning i åbne systemer, hvor virksomhedens samspil med omverdenen inddrages. Denne udvikling skyldes ifølge Søderberg (1997) blandt andet virksomhedernes øgede gennemsigtighed i mediesamfundet samt deres stigende søgen efter immaterielle særpræg i en verden af stadig mere ensartede produkter. En virksomheds kultur har desuden stor betydning for virksomhedens evne til at anvende medarbejdernes ressourcer effektivt og til at omsætte fastlagte strategiske værdier til handling (Schultz, 1997:125). Den nationale eller regionale kultur, som enhver virksomhed befinder sig i, er i og for sig adskilt fra virksomhedens kultur. Eksterne kulturer vil imidlertid altid have en hvis indflydelse på virksomhedens interne kultur. Det er således essentielt for virksomheder, der opererer globalt, at de er accepterede i og tilpassede til alle de nationale såvel som regionale kulturer, de befinder sig i (Schmidt & Ludlow, 2002:24). Virksomhedens identitet Som det blev beskrevet i kapitel 2, beskæftiger man sig inden for corporate branding med identitetsbegrebet. Til trods for at der i dele af litteraturen skelnes mellem corporate og organizational identity, synes der ikke at være en entydig forskel, hvorfor jeg vil behandle dem begge under corporate identity. Begrebet corporate identity er et udtryk for, hvordan virksomheden gerne vil opfattes af omverdenen (Jacobsen 1999:103). Det refererer til, hvordan virksomheden udtrykker og differentierer sig i forhold til sine stakeholders og giver et indtryk af, hvem virksomheden er, hvad den gør, hvordan den gør det, og hvor den vil hen. Corporate identity skal med andre ord fungere som fundament for virksomhedens corporate brand (Sandstrøm, 2003:24). Virksomhedens identitet tager, ligesom kulturen, afsæt i virksomhedens værdier, men befinder sig i højere grad end kulturen på grænsen mellem virksomhed og omverden. Dette skyldes at identiteten er påvirket af både de interne og de eksterne stakeholders værdier (Schultz, 1997:129). En mere uddybende beskrivelse af corporate identity-begrebet findes i Cees B.M. van Riels Principles of Corporate Communication. Van Riel peger på tre medier, som virksomheder kan 32

36 benytte sig af, når de skal tilkendegive deres corporate identity. Det første medie er virksomhedens adfærd, der beskrives af van Riel som det vigtigste og mest effektive medie til at skabe corporate identity. Andet medie er kommunikation, der skal forstås som virksomhedens verbale og visuelle budskaber. Dette medie er ifølge van Riel det mest fleksible corporate identity værktøj, en virksomhed kan benytte sig af. Det fleksible ved kommunikation skal findes i, at virksomheden kan sige direkte til sine stakeholders, hvilke værdier den står for og ikke kun vise det gennem sin adfærd. Tredje og sidste medie er symbolisme, der giver et implicit indtryk af, hvad virksomheden står for, eller hvad den ønsker at stå for, gennem for eksempel logos og slogans (van Riel, 1995:32-33). Med udgangspunkt i dette opstiller van Riel følgende definition af corporate identity: Corporate identity is the self-presentation of an organisation; it consists in the cues which an organisation offers about itself via the behaviour, communication, and symbolism which are its forms of expression. van Riel, 1995:36 Mens virksomhederne tidligere rettede deres corporate identity mod eksterne stakeholders, er man i dag også opmærksom på interne stakeholders, det vil sige medarbejderne (Schultz et al., 2000:13). Denne tendens bekræftes af Christensen & Cheney i følgende citat: ( ) market-related communication including advertising, identity programs, annual reports, job announcements, and corporate architecture speaks as much to the sender organisation as it does to the external world. Christensen & Cheney 2000:252 Når virksomheder benytter sig af eksterne medier, er det altså ikke kun for at kommunikere med omverdenen, men også for at demonstrere over for dem selv at deres identitet bygger på virkeligheden. Ifølge Christensen og Cheney (2000) er der i dag en tendens til det, de kalder autocommunication, hvor virksomhederne bruger den eksterne kommunikation til at opretholde og stadfæste deres egen selvopfattelse eller deres egen kultur. Christensen & Morsing (2005:67) påpeger at det netop er ved at se sig selv præsenteret i et eksternt medie, at virksomhederne genkender og bekræfter sig selv. Virksomheden bliver således både afsender og modtager i kommunikationen. Semiotikeren og lingvisten Juri Lotman mener, at kommunikatoren, det vil sige afsenderen, i enhver kommunikationssituation er både afsender og modtager af sine egne budskaber (Christensen & Morsing, 2005:23). 33

37 Virksomhedens kultur og identitet danner tilsammen grundlag for skabelsen og udviklingen af virksomhedens image, som vil blive behandlet i det følgende. Virksomhedens image Mange forveksler image-konceptet med identitets-konceptet. Selv om de to begreber hænger sammen, er der en grundlæggende forskel mellem dem, hvilket blandt andre van Riel påpeger: In general terms, corporate image can be described as the picture that people have of a company, whereas corporate identity denotes the sum total of all the forms of expression that a company uses to offer insight into its nature. Van Riel, 2003:27 Corporate image refererer således til, hvordan virksomheden reelt opfattes af omverdenen, med andre ord hvilket billede virksomhedens stakeholders som kunder, aktionærer, medier og samarbejdspartnere har af virksomheden. Kevin Lane Keller (2000:118) definerer begrebet på følgende måde: A corporate image can be thought of as the associations in the consumer s memory to the company or corporation ( ) as a whole. Keller (2000) understreger, at en virksomheds rolle i samfundet, herunder hvordan den behandler sine medarbejdere, sine aktionærer, sine naboer etc. i stigende grad, er med til at påvirke forbrugernes købsvalg. Forbrugerne er således ikke længere kun interesserede i produkterne, men i virksomheden som helhed. Denne opdagelse har gjort det vigtigt for virksomhederne at skabe det helt rigtige corporate image. En virksomheds corporate image bygger på flere forskellige faktorer, blandt andet de produkter virksomheden producerer, virksomhedens handlinger og måden hvorpå virksomheden kommunikerer med sine stakeholders. Et corporate brand kan frembringe forskellige former for associationer hos kunderne, som forbinder virksomheden med de produkter, den producerer, produktets egenskaber, hvilken type mennesker der køber produktet, og i hvilken situation produktet anvendes. Virksomheder kan for eksempel forbindes med produkter eller services, der kan løse særlige problemer, produkter der gør hverdagen sjovere, produkter der indeholder avancerede eller innovative dele etc. 34

38 Keller peger på to produkt-relaterede image associationer, der fortjener særlig opmærksomhed: High-quality corporate image association og Innovative corporate image association. I købssituationen er det således corporate brands, der frembringer associationer om høj kvalitet og høj grad af innovation, der er mest populære blandt kunderne. Undersøgelser viser, at kvalitet er en af de vigtigste faktorer, når kunderne skal tage stilling til, hvilket produkt de skal vælge, og at innovative virksomheder forbindes med nye eller forbedrede produkter, forskning, udvikling og dygtige medarbejdere (Keller, 2000:120). Stakeholders har ofte en forudbestemt opfattelse af en virksomhed, som bygger på, hvad de har læst om virksomheden i for eksempel aviser, hvilket forhold de har hørt, at andre har haft til virksomheden, og hvilke visuelle symboler de kan genkende. For eksempel har selv personer, der aldrig har spist på McDonald s, en vis opfattelse af virksomheden og dens produkter. Virksomhedens værdier Det moderne samfund er blandt andet karakteriseret ved en stigende interesse for immaterielle værdier så som helbred, social ansvarlighed, lighed mellem kønnene og miljømæssige hensyn (Thyssen, 2003:164). For den moderne kunde, spiller etik og værdier i virksomhederne således en væsentlig rolle i købssituationen, og det stiller store krav til virksomhedens evne til at skabe, synliggøre og overholde værdierne. Der er altså tale om to forskellige perspektiver i forbindelse med værdier. Nemlig kundernes krav om de rette immaterielle værdier og virksomhedernes forsøg på at leve op til disse krav. I det følgende vil jeg fokusere på værdier set ud fra virksomhedernes perspektiv. Ifølge Thyssen (2003) er der to måder, hvorpå man kan teste en virksomheds værdier. For det første: Er værdierne synlige? Kan de bruges og bliver de brugt i virksomhedens dagligdag? Mange virksomheder lægger i deres værdigrundlag 12 vægt på værdier såsom kvalitet og dynamik, som er svære at afslå, men som også er svære at gøre brug af i de daglige rutiner. For det andet: Bliver værdierne håndhævet? Hvis virksomheden ikke handler ud fra de fastlagte værdier, bliver værdierne til illusioner, som ikke føres ud i livet, og som derfor ikke har nogen betydning (Thyssen, 12 En virksomheds værdigrundlag består af en række værdier, en vision, en mission og et code of conduct. Sidstnævnte angiver hvilke sociale, etiske og miljømæssige værdier og krav medarbejderne og evt. også leverandørerne, skal leve op til. 35

39 2003:169). Værdierne skal med andre ord fungere som retningsgivere for virksomhedens handlinger og holdninger. Eller som Steen Hildebrandt (2000) udtrykker det: Værdier drejer sig om begrundelserne for vore handlinger og for dét, vi foretrækker. Værdier danner udgangspunkt for de mål, herunder kvalitetsmål, som vi stiller os som individer og som organisationer. Vi bruger dem til at afgøre, hvad der er rigtigt og hvad der er forkert, hvad der er godt og hvad der er mindre godt. Værdier udgør dermed en referenceramme for antagelser, holdninger, normer og forventninger. Værdier kræver ingen videre begrundelser. De er begrundelser. Hildebrandt, 2000: web De fleste virksomheder har i dag formuleret et sæt værdier, der skal vise vejen og hjælpe ledelse og medarbejdere med at huske på, hvad virksomheden står for. Værdierne spiller således en central rolle for de beslutninger, der træffes i forhold til virksomhedens strategier Forholdet mellem elementerne i corporate branding For at skabe en effektiv corporate branding-strategi er det som nævnt vigtigt at sammenkæde de forskellige elementer og skabe en rød tråd. I dette afsnit skal vi se nærmere på forholdet mellem de ovenfor diskuterede faktorer, der gør sig gældende inden for corporate branding. Hvis virksomhedens værdier skal fungere som en aktiv konkurrenceparameter, er det nødvendigt at inddrage både kultur, identitet og image. I sin artikel Værdier som konkurrenceparameter: Samspil imellem kultur, identitet og image beskriver Majken Schultz, hvordan virksomhedens kultur ikke kan stå alene, men må analyseres i samspil med de forskellige images, som omverdenen danner af virksomheden. Omdrejningspunktet for denne tætte sammenhæng imellem kultur og image skal findes i virksomhedens identitet, som det er blevet beskrevet ovenfor. 36

40 Figur 5 Samspillet mellem kultur, identitet og image Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter Kulturens tiltrækningskraft og særpræg Kultur Identitet Hvem er vi? Image Medarbejdernes værdier og handlemønstre Kilde: Schultz, 1997:128 Omverdenens involvering i kulturen Udefra og ind: Kulturen afspejler sig Omverdenens fortolkninger og opfattelser Som vi har set det i det foregående, skal image, identitet og kultur ses i et internt/eksternt perspektiv, hvor image er omverdenens billede af virksomheden, identiteten er grænsefladen mellem virksomhed og omverden, og kulturen er et internt fænomen i virksomheden. Som illustreret i figur 5 ovenfor skal forholdet mellem kultur, identitet og image ses som en cirkulær proces, hvor de tre begreber er gensidigt afhængige. Dette kan sammenfattes i følgende udsagn: ( ) who we are is reflected in what we are doing and how others interpret who we are and what we are doing. For example, a negative reading of organizational image by the press can affect organizational identity when news reports are perceived as genuine reflections of organizational activity or intent. Hatch & Schultz, 1997:361 En virksomheds identitet er således en vedvarende proces, der på en gang påvirkes af omverdenens fortolkninger og opfattelser og medarbejdernes værdier og handlemønstre. Identiteten skal med andre ord opfattes som en dynamisk størrelse, der er i konstant forandring og som kun delvist kan kontrolleres af virksomheden selv. Majken Schultz (1997) nævner to principper som værende grundlæggende i udviklingen af en effektiv sammenkædning af kultur, identitet og image. Første princip er forenkling af virksomhedens vision og kerneværdier, der som tidligere nævnt er en del af værdigrundlaget. Som nævnt er værdigrundlagets to hovedformål at skabe en rød tråd, der går på 37

41 tværs af interne og eksterne grænser, og at fungere som referenceramme for ledelsens og medarbejdernes handlinger. For at kunne opfylde disse krav skal værdigrundlaget være simpelt, genkendeligt og inspirerende (Schultz, 1997:140). Det andet princip, Schultz nævner, er princippet om sammenhæng mellem de forskellige udtryksformer, som virksomheden anvender til at fortælle, hvem den er, og hvad den står for. Hun opdeler virksomhedens udtryksformer i fire dele: 1. Planlagt intern og ekstern kommunikation, det vil sige navn, logo, design, kampagner etc. 2. Virksomhedens fysiske omgivelser. 3. Ledelsens og medarbejdernes handlinger i forbindelse med for eksempel en salgssituation eller modtagelse af eksterne gæster. 4. Produkter og servicer. I hvor stort et omfang den enkelte virksomhed anvender de forskellige udtryksformer hænger sammen med, hvilken virksomhed der er tale om. For de fleste stormagasiner vil en stor del af identiteten være knyttet til de fysiske omgivelser, mens virksomheder med fokus på funktion og design, typisk vil lægge mere vægt på selve produktet. Lige meget hvilken type virksomhed det drejer sig om, er det vigtigt, at vision og værdier sammenkobles på tværs af de forskellige udtryksformer, og at virksomheden udsender de samme signaler, i alt hvad den gør (Schultz, 1997: ). 3.5 Corporate branding af B2B virksomheder Som tidligere nævnt har der været en tendens til at mene, at virksomheder, der opererer på businessto-business markedet, udelukkende er rationelle og faktuelle og ikke lader sig styre af følelser. Holdningen har således været, og er måske til dels stadig, at man på business-to-business markedet fokuserer på produktets funktionelle egenskaber uden at forholde sig til virksomheden i øvrigt. Sådan forholder det sig ifølge Jacobsen (1999) ikke. Han mener, at de fleste business-to-business virksomheder foretrækker den monolitiske branding-strategi, hvor virksomheden brander sig gennem ét navn, én identitet og ét mærke, fordi de vil optræde som en helhed på markedet. Jacobsen definerer et stærkt business-to-business brand på følgende måde: Et produkt og/eller en ydelse, der købes af veldefinerede og loyale kunder på grund af de oplevede stærke funktionelle kvaliteter og emotionelle værdier, som udspringer af og er forankret i hele virksomheden. Jacobsen, 1999:58 38

42 En grundlæggende forskel mellem business-to-business og business-to-consumer begreberne er ifølge Glenn Jacobsen (1999), at virksomheder, der opererer på business-to-business markedet henvender sig til en mindre gruppe af kunder og at relationerne virksomhed og kunde imellem, som oftest er mere direkte. Dette betyder ifølge Michael H. Morris, at personligt salg spiller en afgørende rolle i business-to-business kommunikation, og at reklame og sales promotion kun spiller en støttende rolle i forhold til den samlede kommunikation. Hvis en business-to-business virksomhed benytter sig af reklamegenren, vælger den sjældent at bringe reklamen i massemedier som tv og radio. Det er der ifølge Morris flere grunde til. For det første er det dyrt at reklamere i massemedier, for det andet giver det ikke virksomheden mulighed for at stile budskabet direkte til forskellige grupper af industrielle kunder. Det vil sige, at brugen af massemedier afstedkommer stort spild af eksponering, hvilket vil sige, at reklamen ses eller høres af grupper, som ikke er en del af målgruppen. Resultatet er, at de fleste business-to-business virksomheder benytter sig af trykte medier som for eksempel handelsaviser, direct mails og fagblade, når de skal reklamere for deres produkter eller services. Selve budskabet i disse reklamer er ofte mere faktuelt og fokuserer på de funktionelle produkt- eller servicefordele i modsætning til mere emotionelt baserede budskaber (Morris et al, 2001: 353). Som det fremgår af ovenstående fokuserer Morris på business-to-business virksomhedens forhold til sine kunder, dvs. andre virksomheder. Han beskæftiger sig således ikke med, hvordan virksomheden skaber kontakt til og kommunikerer med andre stakeholders. (Stakeholder-begrebet vil blive nærmere gennemgået i afsnit 3.6). Selvom business-to-business branding i mange henseender handler om at styrke virksomhedens image i forhold til nuværende og potentielle kunder, bør der også fokuseres på andre stakeholders. Det er måske ikke så udbredt endnu, men flere og flere business-to-business virksomheder vælger at brande sig gennem massemedier, der henvender sig til en bredere skare af stakeholders end blot kunderne. Det skal desuden understreges, at der er en stigende tendens til, at business-to-business virksomheder benytter sig af de emotionelt baserede budskaber og ikke, som Morris beskriver det, udelukkende fokuserer på det funktionelle og faktuelle (Jacobsen, 1999:56). 39

43 3.5.1 Dual branding Jacobsen (1999) er enig med Morris i, at business-to-business markedsføring traditionelt foregår gennem direkte dialog med kunderne eller med fagblade som medie. Der er ifølge Jacobsen imidlertid en stigende tendens til, at business-to-business virksomheder udvider valget af medier til også at omfatte internettet, tv og dagblade (Jacobsen, 1999:60). Denne nye tilgang til medierne kan hænge sammen med, at der ikke længere trækkes en skarp linje mellem erhvervs- og privatkunder 13. Ved at kommunikere gennem for eksempel tv forsøger virksomhederne således at påvirke kunderne i deres fritid. Det kan enten hænge sammen med, at virksomhedens produkter retter sig mod både erhvervs- og privatkunder, eller at de satser på at påvirke nuværende og potentielle erhvervskunder uden for arbejdstiden. En virksomhed kommunikerer således ikke nødvendigvis enten business-to-consumer eller business-to-business, men kan benytte sig af det, Jacobsen referer til som dual branding, der befinder sig mellem consumer branding og industrial branding. Figur 6 nedenfor illustrerer, hvordan business-tobusiness branding kan opdeles i henholdsvis industrial branding og consumer branding. Figur 6 Dual branding Business-to-consumer Business-to-business Den ukendte Den kendte forbruger Consumer branding Industrial branding Dual branding kunde Product branding Corporate branding Kilde: Glenn Jacobsen 1999, p. 61 Som tidligere nævnt henvender massemedier som tv, radio og dagblade sig til en stor skare af stakeholders, som er svær at nå gennem branding i traditionelle business-to-business medier. Ved at 13 Glenn Jacobsen kalder dette begreb for den duale kunde. 40

44 benytte sig af for eksempel tv-mediet kan virksomhederne styrke deres image i forhold til leverandører, distributører, partnere, nuværende og potentielle medarbejdere m.fl Business-to-business markedet I bogen B2B Superbrands 14 Et indblik i 45 af Danmarks stærkeste B2B brands 2003 har Mik S. Oddershede 15 og Erik S. Rasmussen 16 lavet en analyse af, hvilke karakteristika der gør sig gældende for branding på business-to-business markedet. Ifølge Oddershede og Rasmussen er det grundlæggende formål med at udvikle et stærkt brand, især for business-to-business virksomheder, at overbevise de forskellige stakeholders om at der er en added value 17 ved en given vare og/eller serviceydelse. Den såkaldte added value er forskellig alt efter, hvem stakeholderen er. Det vil sige, om der er tale om en kunde, en leverandør, en medarbejder, en investor etc. Men fællesnævneren for added value er i alle tilfælde et spørgsmål om, hvorvidt brandet er i stand til at skille sig positivt ud i forhold til konkurrenterne. Oddershede og Rasmussen har i forbindelse med deres analyse af branding på business-to-business markedet opstillet en model, der skal illustrere, at business-to-business virksomheder skal kommunikere til en gruppe af interessenter, der alle via deres handlinger har indflydelse på virksomhedens værdi. Interessenterne findes inden for grupperne medarbejdere, leverandører, kunder og stakeholders 18. Andersen, 2003: Ifølge formanden for Superbrands Council Henning Rouchmann er et B2B Superbrand karakteriseret ved, at det tilbyder kunderne betydelige følelsesmæssige og/eller materielle fordele i forhold til konkurrenterne (Andersen, 2003:Fordord). 15 Adm. direktør for Wilke Markedsanalyse A/S 16 Adjunkt ved Institut for Marketing, Syddansk Universitet 17 Added value vil sige at stakeholderne tillægger virksomheden en ekstra værdi, og at den for den enkelte stakeholder kan tilbyde noget ekstra i forhold til andre virksomheder (Andersen, 2003:108). 18 Det kan undre, at forfatterne betragter stakeholders som en del af interessenterne, da disse to begreber er synonymer (jf. fodnote 1). Jeg kontaktede i denne forbindelse Erik S. Rasmussen per mail og spurgte ham, hvordan det kunne hænge sammen (se bilag 1). For at komme uden om problemet kunne de i stedet for stakeholders have valgt at kalde denne kategori af interessenter for øvrige interessenter. Under alle omstændigheder burde forfatterne have defineret stakeholder-begrebet, så læseren ikke kunne være tvivl om, hvad der menes med begrebet i denne sammenhæng. Desuden undrede det mig, at investorerne ikke var nævnt i modellen, da de udgør en vigtig del af stakeholderne i mange business-to-business virksomheder (og business-to-consumer virksomheder). Jeg spurgte derfor Erik S. Rasmussen i førnævnte mail, om der var tale om en stavefejl, således at der i stedet for stakeholders skulle have stået shareholders. Dertil svarede Erik Rasmussen: Vi har slet ikke inddraget shareholders i analysen. At de to analytikere har valgt at udelade denne vigtige stakeholder gruppe kunne der komme en lang debat ud af. Jeg skal imidlertid lade diskussionen stoppe her. 41

45 Trods forvirringen omkring stakeholders (jf. fodnote 18) har jeg valgt at medtage Oddershede og Rasmussens model, dog i en lidt revideret udgave. Figur 7 illustrerer, at virksomheden for at opnå brand value skal kommunikere til en række stakeholders. I figuren er vist fire grupper af stakeholders med forskellige og måske endda modstridende interesser. Men overordnet set er der en række faktorer, som samtlige stakeholders ønsker, at virksomheden skal leve op til. Det er virksomhedens evne til at leve op til disse ønsker og krav, der er med til at afgøre, om virksomheden opnår brand value, hvilket vil sige, at den i stedet for en standartvare kan tilbyde et produkt og/eller en service, der differentierer sig positivt og fremstår som noget helt unikt (Andersen, 2003:108). Det er i figurens nederste kasse, at Oddershede og Rasmussen har valgt at skrive stakeholders, men da jeg jf. fodnote 18 ikke er enig i deres fortolkning af stakeholder-begrebet, har jeg i stedet valgt at medtage investorerne. Corporate branding er i stærk udvikling og en af grundene til, at flere og flere virksomheder vælger at benytte sig af denne disciplin, er øgede krav fra stakeholdere om at få indsigt i, hvem virksomheden er, og hvad den står for (Schultz, 2004:390). Disse krav stilles ikke mindst af nuværende og potentielle investorer, der ønsker at vide, hvorvidt det brand de allerede har investeret i eller overvejer at investere i, optræder etisk korrekt, hvilke værdier brandet står for etc. Figur 7 Branding på B2B markedet Medarbejdere Virksomhed På B2B markedet Leverandører Kunder Brand value Investorer Kilde: Inspireret af Andersen 2003, p. 108 Det skal her nævnes, at de stakeholders der er medtaget i ovenstående model, ikke er de eneste, der spiller en rolle i forhold til business-to-business virksomheder. Samarbejdspartnere og medier er også eksempler på vigtige stakeholders i forbindelse med business-to-business branding. 42

46 3.6 Stakeholders I afsnit har jeg gennemgået de forskellige elementer inden for corporate branding. Det strategiske arbejde med disse elementer, herunder især arbejdet med corporate image og corporate identitet, tjener to hovedformål, nemlig at profilere virksomheden i forhold til interne og eksterne stakeholders. Dette afsnit vil belyse de forskellige stakeholders og deres roller i arbejdet med corporate branding. Man taler i litteraturen om Stakeholderteorien, der i modsætning til Shareholderteorien 19, argumenterer for, at virksomhederne skal tage hensyn til alle stakeholders inklusiv kunder, medarbejdere, lokalsamfundet mv. En fortaler for denne teori er Edward Freeman, der definerer stakeholders på følgende måde: groups and individuals who benefit from or are harmed by, and whose rights are violated or respected by, corporate actions. Freeman, 2001:59 En virksomheds stakeholders består således af mange forskellige grupper. Det kan for eksempel være kunder, nuværende og potentielle medarbejdere, aktionærer, leverandører, distributører, partnere, pressen, konkurrenter og forbrugere. Med andre ord, alle dem som påvirker eller påvirkes af virksomhedens beslutninger og handlinger. Denne gensidige påvirkning kommer til udtryk på forskellige vis alt efter hvilken type stakeholder, der er tale om. Aktionærerne har en finansiel interesse i virksomheden og forventer at virksomheden kan skabe et overskud, så de kan tjene penge på deres investering. Virksomheden har således indflydelse på aktionærernes levebrød, eller hvis en væsentlig del af deres pensionsopsparing er i aktier eller obligationer, deres evne til at forsørge sig selv, når de ikke længere arbejder. For medarbejderne er det deres job og som regel også deres levebrød, der står på spil. Medarbejderne forventer, at virksomheden kan give dem sikkerhed, løn, personalegoder og et meningsfuldt arbejde. Virksomheden forventer til gengæld, at medarbejderne følger ledelsens instruktioner, at de taler pænt om virksomheden, og at de opfører sig ansvarligt i forhold til det lokalsamfund, der omgiver virksomheden. Leverandørerne er, set i et stakeholderperspektiv, afgørende for virksomhedens succes, idet råmaterialerne er bestemmende for det endelige produkts kvalitet og pris. Virksomheden er på samme tid kunde hos leverandøren og 19 Shareholderteorien bygger på idéen om, at virksomheden alene skal ledes med henblik på aktionærernes interesser. 43

47 spiller derfor en afgørende rolle i forhold til leverandørens succes og overlevelse. Behandler virksomheden leverandøren som et værdsat medlem af sit stakeholder-netværk og ikke bare som en kilde til materialer, vil leverandøren være behjælpsom, hvis virksomheden skulle komme i en kritisk situation. Kunderne betaler penge for virksomhedens produkter og får til gengæld produkternes fordele. Kunderne danner basis for virksomhedens omsætning og indtjening og betaler derfor indirekte for virksomhedens udvikling af nye produkter og services. Det lokale samfund giver virksomheden lov til at bygge fabrikker i området. Til gengæld kan lokalsamfundet drage nytte af et større skattegrundlag samt økonomiske og sociale bidrag fra virksomheden. Det forventes af virksomheden, at den opfører sig som en god borger, og at den ikke udsætter samfundet for urimelig forurening og giftigt affald. Formår virksomheden ikke at skabe og opretholde et godt forhold til det lokale samfund, kan det resultere i utroværdighed og mistillid til virksomheden (Freeman, 2002:59-61). Tidligere blev de forskellige stakeholdergrupper betragtet som mere eller mindre individuelle, hvilket betød, at budskaberne var forskellige fra gruppe til gruppe. I dag er man opmærksom på, at grupperne overlapper hinanden, således at leverandører også kan være partnere eller kunder eller aktionærer, og at medarbejdere også kan være aktionærer etc. Det er derfor ikke længere hensigtsmæssigt at udsende flere forskellige budskaber (Olins, 2000b:60) Analyse af virksomhedens stakeholders Enhver kommunikationssituation kræver en klar analyse af, hvem modtageren af kommunikationen er. For en virksomhed skal denne analyse klarlægge, hvem virksomhedens stakeholders er, hvilken holdning hver enkelt gruppe af stakeholders har til virksomheden, og hvad de ved om det, den pågældende kommunikation drejer sig om. Hvem virksomhedens stakeholders er, er ofte meget indlysende, men at finde frem til hvilke stakeholders der er relevante i en bestemt kommunikationssituation, kræver nøje overvejelser. Argenti (2003) deler virksomhedens stakeholders op i to grupper: en primær og en sekundær. Hvem der er primære og sekundære stakeholders varierer fra virksomhed til virksomhed og kan også, i den enkelte virksomhed, ændre sig over tid. 44

48 Når en virksomhed skal kommunikere med en bestemt gruppe af stakeholders, er det ligeledes vigtigt at være opmærksom på, at de forskellige grupper kommunikerer med hinanden, og at virksomheden nogle gange må kommunikere gennem en gruppe af stakeholders for at komme igennem til en anden (Argenti, 2003:27). I sammenhæng med analysen af hvem modtagergrupperne er i en given kommunikationssituation, skal virksomheden finde frem til, hvilken holdning hver enkelt gruppe har til virksomheden. Det er altid nemmere for en virksomhed at få sit budskab igennem overfor modtagergrupper, der er positivt indstillede overfor virksomheden, end det er at trænge igennem til dem, der af den ene eller anden grund måtte have en negativ holdning (Argenti, 2003:28). Det er således afgørende for kommunikationens effekt, at den tilpasses modtagergruppens holdning til virksomheden. Det sidste en virksomhed ifølge Argenti skal være opmærksom på, når den skal analysere sine stakeholders, er disses holdning til selve kommunikationen. Hvis de er modtagelige, det vil sige positivt indstillede overfor virksomhedens kommunikation, er der større sandsynlighed for, at virksomheden opnår det, den vil med kommunikationen. Hvis det modsatte er tilfældet, vil virksomheden have meget svært ved at nå de mål, den har sat sig med kommunikationen (Argenti, 2003:29). Der er, sådan som jeg ser det, en uadskillelig sammenhæng mellem stakeholdernes holdning til virksomheden og deres holdning til virksomhedens kommunikation. Hvis en gruppe af stakeholders har en positiv holdning til virksomheden, er det oplagt, at den som udgangspunkt også vil have en positiv holdning til kommunikationen Specielt om medarbejdere Jeg har tidligere beskrevet den stigende tendens til at betragte virksomhedens kommunikation ud fra et holistisk synspunkt (se afsnit 3.2). En stakeholdergruppe, der især påvirkes af denne sammensmeltning mellem intern og ekstern kommunikation, er medarbejderne, hvorfor jeg i det følgende vil dreje fokus mod netop denne gruppe. I takt med sammensmeltningen mellem intern og ekstern kommunikation bliver virksomhedens krav til medarbejderne større, hvilket i høj grad skyldes, at de skal kunne kommunikere på vegne af virksomheden og vide, hvad den står for. Dette forudsætter, at medarbejderen langt hen af vejen har de samme værdier og står for det samme som den virksomhed, han eller hun er ansat i. Flere og 45

49 flere virksomheder betragter da også deres medarbejdere som ambassadører for virksomheden og som en del af hele markedskommunikationen. Ifølge de Chernatony (2002) er der en stigende tendens til at rekruttere medarbejdere, hvis værdier stemmer overens med virksomhedens og dermed brandets værdier. Hvis medarbejderne forstår og sætter pris på brandets værdier, har de større mulighed for at handle og agere i forhold til værdierne og dermed kommunikere brandets løfte. Medarbejdere skal ikke opfattes som passive medløbere, der følger ledelsens ordrer, men som aktive medspillere, der fortolker budskaber, og som er med til at skabe en atmosfære omkring brandet (de Chernatony, 2002: ). Samtidig stiller virksomhedens medarbejdere større krav til deres arbejdsplads og tager virksomhedens politiske, moralske og etiske holdninger med i betragtning, når de skal vælge arbejdsplads (Søderberg, 197:7). Medarbejderne er med andre ord blevet meget involverede i, hvad virksomheden siger om sig selv og tager i højere grad end tidligere stilling til det, der kommunikeres om deres arbejdsplads. Medarbejderne bliver i takt med denne udvikling vigtige modtagere af de budskaber, virksomheden udsender gennem ekstern kommunikation (Christensen, 2003:92). Jf. afsnit Corporate advertising Som det tidligere er beskrevet, er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem virksomhedens identitet og image (jf. afsnit 3.4.1). Når en virksomhed har skabt en identitet, skal den kommunikeres ud til de forskellige stakeholders. Den nemmeste og hurtigste måde at gøre det på er gennem corporate advertising, der er sammenfattet i følgende udsagn: Corporate advertising can be defined as paid use of media that seeks to benefit the image of the corporation as a whole rather than its products or services alone ( ) Corporate image advertising should brand a company the way product advertising brands a product. Argenti, 2003:81 Det er tidligere blevet nævnt, at corporate advertising er en del af virksomhedens organizational communication, der ikke er så åbenlys i sit forsøg på at påvirke de forskellige målgruppers handlinger (jf. afsnit 3.3.2). Som det ses i ovenstående citat, er der tale om et meget bredt begreb, 46

50 der kan have mange forskellige formål. I det følgende skal vi se nærmere på, hvem virksomheder søger at nå med corporate advertising kampagner, og hvordan de gør det. Virksomheder bruger typisk corporate advertising til at styrke deres identitet og til at informere deres stakeholders om nye visioner og strategier. Hvis en virksomheds identitet er meget forskellig fra, hvordan den bliver opfattet udefra, kan en corporate advertising kampagne være med til at udligne denne forskel. For store virksomheder med mange forskellige aktiviteter kan corporate advertising være med til at simplificere virksomhedens image og forene de forskellige grupper af aktiviteter. Corporate advertising er desuden et effektivt middel, hvis man ønsker at ændre stakeholdernes opfattelse af virksomheden fra for eksempel at være kedelig og gammeldags til at være moderne og nytænkende (Argenti, 2003:82). Corporate advertising kan bruges til at påvirke forskellige grupper af stakeholders, og bruges af mange virksomheder som et værktøj til at forbedre deres image i forhold til nuværende og potentielle investorer. Nogle virksomheder finder det vigtigere, at deres branding påvirker investorer end kunder, hvilket følgende citat er et godt eksempel på: There are business-to-business companies advertising during Friends or prime time baseball clearly all there re doing is advertising to potential investors and wall Street. Argenti, 2003:86 Argenti (2003) nævner overordnet tre grunde til, hvorfor virksomheder vælger at investere i corporate advertising. En af dem er, at virksomhederne ønsker at øge deres salg. Igennem corporate advertising kan virksomhederne sætte fokus på de egenskaber, de mener, vil appellere til befolkningen og på denne måde få forbrugerne til at købe deres produkter. Det skal her nævnes, at Argenti ikke skelner mellem business-to-business og business-to-consumer virksomheder i sin gennemgang af corporate advertising, hvilket er nødvendigt i dette speciale. En af forskellene mellem business-to-business og business-to-consumer advertising er, at en business-to-business virksomhed søger at gøre opmærksom på sig selv i et bredere perspektiv, idet den både skal påvirke sine kunder og slutbrugeren til at købe sine produkter. En anden ting, corporate advertising kan bruges til, er at skabe en troværdighed og et godt omdømme omkring virksomheden ved at give stakeholderne et indblik i, hvem virksomheden er, og 47

51 hvad den står for. Dette kan især være en fordel, hvis omverdenen ikke kender til alle virksomhedens aktiviteter. Argenti slår her fast, at hvis en virksomhed bruger corporate advertising til at styrke sit omdømme, skal budskabet, for at være troværdigt, være sammenhængende med virksomhedens øvrige kommunikation. Tredje og sidste grund til, at virksomheder benytter sig af corporate advertising, er at tiltrække nye og fastholde nuværende medarbejdere (Argenti, 2003:92-94). De to sidstnævnte grunde er gældende for både business-to-business og business-to-consumer virksomheder. 3.8 Corporate Social Responsibility Hvor virksomhedernes sociale engagement tidligere foregik uformelt, er det i dag en integreret del af flere og flere virksomheders corporate communication-strategi (Christensen og Morsing, 2005:69). Der synes at herske en udbredt forventning blandt virksomheder, politikere, interesseorganisationer og medier om, at virksomheder bør tage et socialt og samfundsmæssigt ansvar, der rækker udover det at skabe overskud til shareholderne. At være socialt ansvarlig betyder imidlertid ikke kun, at virksomhederne opfylder en række juridiske krav og overholder reglerne. Det betyder også, at de skal investere i mennesker, miljø og stakeholders. Dette afsnit vil blandt andet belyse begrebet bæredygtig udvikling for virksomheder, og se på hvilke kriterier virksomhederne skal opfylde for at kunne betegnes som socialt ansvarlige Definition af CSR Virksomheders sociale ansvar, corporate citizenship, bæredygtig udvikling, business ethics og corporate governance er alle blandt de begreber, der dækker over virksomhedens sociale og samfundsmæssige ansvar. Den mest anvendte betegnelse i litteraturen er corporate social responsibility, og det er min vurdering, at det er denne betegnelse, der dækker bredest over samtlige begreber inden for området. Jeg skelner således ikke mellem de forskellige begreber, men bruger dem alle under betegnelsen corporate social responsibility (CSR) eller i den danske oversættelse virksomhedernes sociale ansvar. 48

52 Kommissionen for de europæiske fællesskaber offentliggjorde i juli 2001 en grønbog 20 med titlen Fremme af en europæisk ramme for virksomhedernes sociale ansvar, med henblik på at starte en debat om emnet og bidrage til udarbejdelsen af en europæisk ramme til fremme af konceptet. I rapporten definerer kommissionen virksomhedernes sociale ansvar på følgende måde: ( ) et koncept, hvor virksomhederne frivilligt integrerer sociale og miljømæssige hensyn i deres forretningsaktiviteter og i deres interaktion med deres interessenter. Kommissionen for de europæiske fællesskaber, 2001:6 Ifølge denne definition betyder CSR, at virksomhederne skal investere i menneskelig kapital, miljø og relationerne til andre stakeholders i et omfang der, som tidligere nævnt, rækker udover de juridiske krav. Der er ifølge Kommissionen for de europæiske fællesskaber en inhærent forbindelse mellem CSR og konceptet bæredygtig udvikling 21, idet virksomhederne i forbindelse med deres operationer skal tage hensyn til de økonomiske, sociale og miljømæssige konsekvenser. Man kan således sige, at virksomhedernes sociale ansvar er virksomhedernes bidrag til bæredygtig udvikling (Kommissionen for de europæiske fællesskaber, 2002:5) Motiver for CSR Men hvorfor skal virksomhederne overhovedet handle socialt ansvarligt? Den tidligere nævnte rapport fra Erhvervs- og Boligstyrelsen (2002) peger på, at der overordnet set er to grunde til, at virksomheder engagerer sig i samfundsmæssig ansvarlighed: Ansvar udelukkende motiveret af personlige værdier, kultur og etik. Ansvar udelukkende motiveret af ønsket om at bibeholde eller øge virksomhedens indtjening. De to ovenstående grunde skal imidlertid ses som yderpunkter og ofte vil virksomhederne agere ud fra en kombination af de to (Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002:28). I forbindelse med virksomhedernes forsøg på at skabe og forbedre stakeholderrelationer, kan man ifølge Erhvervs- og Boligstyrelsens rapport skelne mellem to forskellige tilgange til samfundsmæssigt ansvar, nemlig den defensive og den offensive tilgang. Virksomheder, der vælger den 20 Ordet grønbog bruges om et dokument fra Kommissionen, der har til formål at skabe debat om et bestemt emne. 21 Den gængse definition af bæredygtig udvikling: er en udvikling, som opfylder de nuværende generationers behov uden at bringe de fremtidige generationers muligheder for at opfylde deres behov i fare ( 49

53 defensive tilgang til ansvar, fokuserer mest på virksomhedens image og omdømme. Den samfundsmæssige og sociale ansvarlighed bruges med andre ord som et våben mod dårlig omtale, og den væsentligste motivationsfaktor er her frygten for dårlig PR. Ifølge rapporten har de virksomheder, der er længst fremme i arbejdet med CSR en mere offensiv tilgang til ansvar. For disse virksomheder skal motivationen findes i den strategiske udvikling, der opstår som følge af samfundsmæssigt ansvar. Denne type virksomheder ser CSR som en del af vejen til nye markeder og forretningsmuligheder, konkurrencefordele, organisatorisk udvikling samt kvalitativ forbedring af virksomhedens ledelse (Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002:36). Givet specialets senere casestudie af henholdsvis en dansk og en fransk virksomhed er det her interessant at se på CSR i et interkulturelt perspektiv. Hvordan og i hvor høj grad har CSR vundet indpas i virksomhederne i Frankrig og Danmark? Går virksomhederne ind for CSR, og er de aktive inden for området? I det følgende vil jeg se nærmere på, hvordan CSR har fundet indpas i henholdsvis Danmark og Frankrig CSR i et interkulturelt perspektiv Som tidligere beskrevet spiller nationalkulturen en rolle i forhold til virksomhedskulturen (jf. afsnit 3.4.1) og dermed også i forhold til, i hvor høj grad virksomhederne fokuserer på corporate social responsibility og bæredygtig udvikling i det hele taget. Der kan således være stor forskel på holdningen til og udbredelsen af CSR lande imellem. Danmark Flere undersøgelser viser, at Danmark er et forgangsland, når det gælder virksomhedernes sociale ansvar. En af dem er Michael og Louise Sandagers 23 undersøgelse, der lægger til grund for artiklen 22 pladser foran Frankrig 24 (se bilag 2). Undersøgelsen viser, at Danmark er helt med fremme i forreste række, når det gælder social ansvarlighed. Gennem interview med en række internationale eksperter, har de undersøgt grundene til, at Danmark er blandt verdens mest konkurrencedygtige 22 Da den senere analyse tager udgangspunkt i en dansk og en fransk virksomhed er det specielt relevant at se på netop disse to landes syn på og implementering af CSR. 23 Michael Sandager er direktør for GN Resound i Frankrig og Louise Sandager er freelance journalist i Frankrig. Artiklens titel referer til at Danmark i foråret blev kåret som nummer fire på World Economic Forums rangliste over konkurrenceevne, hvilket er 22 pladser foran Frankrig, der ligger nummer Artiklen vandt 2. pladsen i Berlingske Nyhedsmagasins prisopgave 2004 Hvordan skal Danmark ledes? 50

54 nationer. En væsentlig grund er ifølge undersøgelsen at danske erhvervsledere har forstået, at det gavner både bundlinjen og konkurrenceevnen at blande sig i samfundets problemer. En anden undersøgelse, hvis resultater er fremlagt i den tidligere nævnte rapport fra Erhvervs- og Boligstyrelsen Etik i erhvervslivet virksomhedernes samfundsmæssige ansvar, baserer sig på interview med 15 internationale eksperter inden for området social ansvarlighed. Ifølge rapporten spiller den danske stat en væsentlig rolle i forhold til virksomhedernes sociale ansvar: ( ) den høje grad af statslig regulering og mangfoldigheden af offentlige initiativer har stor betydning for virksomhedernes samfundsmæssige ansvar i Danmark. Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002:88 En del af de områder, der i andre lande betragtes som virksomhedernes uformelle sociale og samfundsmæssige ansvar, er en del af den danske lovgivning. Den danske stats arbejde på området understreges desuden af tidligere socialminister Karen Jespersens lancering af kampagnen Det angår os alle i Kampagnen var en del af regeringens langsigtede plan om at forny den danske velfærdsmodel og undgå polarisation i samfundet. Kampagnen havde til formål at belyse den rolle virksomhederne kan spille i forhold til samfundets sociale udvikling og at åbne op for ændringer i holdningen til virksomhedernes sociale ansvar (The Copenhagen Centre, 2001:32). Udviklingen inden for CSR i Danmark skal således ses i en historisk og samfundsmæssig kontekst, idet det sociale ansvar er i tæt sammenhæng med den velfærdsmodel, det danske samfund er bygget op omkring. Mange danske virksomheder føler, at de har pligt til at tage et ansvar (Erhvervs og Boligstyrelsen, 2002:89). Frankrig Undersøgelser viser, at størstedelen af franske virksomheder halter bagefter med hensyn til social ansvarlighed. Som en af årsagerne til dette nævnes i førnævnte artikel af Michael og Louise Sandager, at de franske virksomheder er kommet for sent i gang med at implementere CSR. Men hvad kan det skyldes? Et bud her på findes i en rapport 25 fra The Copenhagen Centre 26. Rapporten 25 Rapportens titel er Governments as Partners. The Role of Central Government in Developing New Social Partnerships. The findings from seven European Countries. 26 The Copenhagen Centre blev etableret af den danske regering i 1997 og har til formål at forske i CSR i Danmark og internationalt. 51

55 viser, at der er meget stor forskel på, hvad europæiske regeringer gør for at fremme virksomhedernes sociale involvering. Om Frankrig siger rapporten, at forbindelsen mellem virksomhederne og samfundet historisk set har været mindre integreret sammenlignet med andre nordeuropæiske lande, og at forholdet mellem regeringen og virksomhederne historisk set kan karakteriseres som et command and control forhold. Tidligere så regeringen således sig selv som et slags politi, der skulle håndhæve regler og love. Selvom det ikke er sådan længere, har regeringen i dag svært ved at håndtere overgangen fra at fortælle virksomhederne, hvad de må og ikke må til at spørge dem, om de vil involvere sig i sociale problemer og handle socialt ansvarligt. Den franske regering har således stadig en tendens til i mange henseender at sætte regler op for virksomhederne i stedet for at samarbejde med dem og opfordre dem til at tage et socialt ansvar. Det er imidlertid ikke kun regeringen, der har svært ved at forholde sig til, at virksomhederne frivilligt bør tage et socialt ansvar. Den tidligere nævnte rapport fra The Copenhagen Centre viser, at også de franske virksomheder foretrækker at overlade det sociale ansvar til staten. Det er følgende citat fra rapporten et eksempel på: French companies are like the owners of the oil tanker Erica 27 ( ). They would rather pollute and pay the fine than take responsibility for these issues. The Copenhagen Centre, 2001:44 Franske virksomheders tendens til at overlade det sociale ansvar til myndighederne bekræftes af følgende citat fra en artikel af François Beaujolin, professor i corporate social responsibility ved Université Paris XII og Michel Capron, professor i business administration ved Université Paris VIII. De skriver blandt andet: The importance of social legislation can also explain that the voluntary approaches in CSR are far from French culture: most of the social partners still expect that social wellbeing will come from public authorities rather that from private firms. Beaujolin & Capron, 2005:107 De to professorer understreger dog, at der de senere år er sket en udvikling i det franske samfund, der bringer Frankrig tættere på andre vesteuropæiske lande, hvad angår CSR. 27 Olietankeren gik i 1999 på grund ud for Bretagnes kyst og forårsagede omfattende forurening af miljøet. 52

56 Hvad angår rapportering af bæredygtighed, er Frankrig til gengæld et forgangsland. Det viser en undersøgelse fortaget af KPMG i Siden 2002 har det været obligatorisk for franske børsnoterede virksomheder, at udarbejde socialrapporter (KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting, 2002:7). Denne udvikling hænger formentlig sammen med den tidlige nævnte grønbog om virksomhedernes sociale ansvar, som Kommissionen for de europæiske fællesskaber udgav i juli Går man ind på 29 (se bilag 3) kan man imidlertid læse, at til trods for lovgivningen om at børsnoterede virksomheder skal oplyse om deres indsats indenfor bæredygtig udvikling, betyder det ikke, at indsatsen er blevet større: En France, la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) impose aux entreprises cotées en bourse de rendre compte de leurs performances environnementale et sociale, au même titre que leur performance économique. Cependant, la mise en œuvre concrète du développement durable dans les entreprises reste très exceptionnelle. Det tyder altså på, at den franske regerings forsøg på, gennem lovgivning at tvinge de franske virksomheder til at gøre en indsats for bæredygtig udvikling, ikke er vejen frem CSR i et stakeholderperspektiv Jeg har tidligere defineret en virksomheds stakeholders som alle dem, der påvirker eller påvirkes af virksomhedens beslutninger og handlinger (se afsnit 3.6). Af den førnævnte rapport fra Erhvervsog Boligstyrelsen fremgår det, at flere og flere stakeholders stiller krav til virksomhederne om at tage et ansvar. I et stakeholderperspektiv handler CSR om at skabe, vedligeholde og forbedre virksomhedens stakeholderrelationer (Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002:32). Det bliver dermed alfa omega for en virksomheds konkurrenceevne og overlevelse, at den forstår at interagere med sine stakeholders, fordi virksomhedernes eksistens afhænger af, hvorvidt de kan tilføre positive ressourcer fra deres stakeholders. Man kan altså sige, at virksomhedernes ønske om positive relationer til de respektive stakeholders er en væsentlig motivationsfaktor for at handle socialt ansvarligt. 28 KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting Médiaterre Système d information mondial francophone pour le développement durable har til formål at informere fransktalende lande om bæredygtig udvikling. 53

57 I forhold til business-to-business virksomheder er det især interessant at se på to stakeholdergrupper, nemlig leverandører og samarbejdspartnere. Man kan sige, at virksomhederne i denne sammenhæng selv er stakeholders, idet de kræver, at deres leverandører og samarbejdspartnere skal leve op til de samme værdier, som er gældende for dem selv 30. Denne situation kan imidlertid skabe problemer for de mange små og mellemstore virksomheder, der er underleverandører til større virksomheder. Problemet opstår, fordi de store virksomheder stiller krav til deres underleverandører om, at de skal efterleve de samme værdier, som den store virksomhed har sat op for sig selv. Dette kan betyde, at de mindre virksomheder er nødsaget til at gå på kompromis med deres egne værdier. Desuden kan det være svært for de små og mellemstore virksomheder at møde kravene fra flere forskellige store virksomheder, der måske oven i købet er modstridende (Erhvervs- og Boligstyrelsen, 2002:102). En anden vigtig stakeholder er medarbejderne. Det kan være svært for virksomhederne at tiltrække og fastholde medarbejdere, og i den forbindelse spiller virksomhedens sociale ansvar en væsentlig rolle. Internt i virksomheden omfatter social ansvarlighed hensyntagen til medarbejderne i form af blandt andet bedre information i virksomheden, større indflydelse til medarbejderne, bedre balance mellem arbejde og fritid samt sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen. I figur 8 nedenfor ses et eksempel på, hvordan danske virksomheder påtager sig et ansvar overfor deres medarbejdere. Figur 8 Eksempel på virksomhedernes sociale ansvar Et eksempel på virksomhedernes sociale ansvar Rygeforbud i flere danske virksomheder Flere og flere danske virksomheder vælger at indføre totalt rygeforbud i arbejdstiden. Det betyder at rygende medarbejdere må vente med at ryge til de får fri fra arbejde. Dette er et eksempel på at virksomhederne tager et socialt ansvar der rækker ud over lovgivningen. Der er endnu ikke nogen lov i Danmark, der siger, at arbejdspladser skal være røgfri. Rygning er sundhedsskadeligt både for rygerne selv og for deres omgivelser. Ved at indføre rygeforbud signalerer virksomhederne at de er socialt ansvarlige. 30 Dette kaldes populært responsible supply chain management (RSCM). 54

58 Det kan diskuteres, hvorvidt det er op til virksomhederne at bestemme, om deres medarbejdere må ryge eller ej. Ved et rygestop bliver medarbejderne mere eller mindre tvunget til at stoppe med at ryge, da det vel er de færreste rygere, der kan gå en hel arbejdsdag uden at få en cigaret. På den måde er virksomheden med til at passe på medarbejdernes helbred, både dem der ryger og dem der ikke ryger. Man skal selvfølgelig ikke glemme at et rygestop også er gavnligt for virksomheden selv. Rygere holder flere pauser end ikke-rygere. Det kan være svært for virksomhederne at tilgodese samtlige stakeholders behov, og de er da også nødt til at prioritere indsatsen og kommunikere denne prioritering ud til omverdenen. Mange virksomheder vælger, som tidligere nævnt, at kommunikere deres sociale ansvar gennem deres corporate websites. Et andet medie der er meget brugt i denne sammenhæng, er årsrapporter og andre supplerende rapporter, der beretter om virksomhedens sociale og etiske indsatsområder (Christensen & Morsing, 2005:71). At præsentere sig selv som ansvarlig og troværdig i forhold til det lokale såvel som det globale samfund er imidlertid ikke uden problemer for virksomhederne. En dansk omdømmeanalyse har vist, at virksomheder, der fremhæver deres sociale ansvarlighed og bruger det som led i deres markedsføring, ikke betragtes som troværdige blandt borgerne. Dette er en del af forklaringen på, hvorfor mange virksomheder vælger ikke at reklamere med deres egne moraliteter. For at undgå borgernes mistillid, vælger mange virksomheder at kommunikere deres ansvarlighed gennem eksterne stemmer, såkaldte opinionsdannere som for eksempel politikere, journalister og NGO er, da de i denne sammenhæng betragtes som mere troværdige end virksomhederne selv (Christensen & Morsing, 2005:73). I artiklen Conspicuous Responsibility: Communicating Responsibility to Whom? argumenterer Mette Morsing for, at forbrugerne ikke er den primære målgruppe for virksomhedernes kommunikation vedrørende CSR. Det er derimod politikere, NGO er, massemedier og medarbejdere. Til trods for forbrugernes uvillighed over for virksomheder, der kommunikerer om deres engagement indenfor CSR, er det derfor stadig vigtigt for virksomhederne at holde fast i denne kommunikation. Det er der overordnet set to grunde til. Den ene er legitimitet. For at virksomheder kan fremstå som legitime og socialt involverede, skal de opbygge et godt omdømme. Virksomheder, der er afhængige af en license to operate, er nødt til at bevise, at de er troværdige. 55

59 I udtrykket licence to operate ligger det forhold, at organisationer, virksomheder og offentlige institutioner skal kunne retfærdiggøre og legitimere deres rolle i samfundet. En sådan license to operate fastsættes først og fremmest af politikerne, men også medier og NGO er kan ved hjælp af deres evne til at vække offentlighedens kritik og mistro, have indflydelse på virksomhedernes license to operate. Især virksomheder der producerer høj-risiko produkter som for eksempel tobak, kemikalier, alkohol og medicin skal kunne retfærdiggøre deres eksistens (Morsing, 2003a:151). Det andet argument for at virksomheder skal kommunikere om CSR hænger sammen med begrebet identifikation. En af de vigtigste stakeholders i forbindelse med virksomhedernes kommunikation om CSR er medarbejderne. Mette Morsing citerer i sin artikel kommunikationsdirektøren i Novo Nordisk, der mener at employees are the most important readers of our CSR communication. Mette Morsing mener, at for medarbejderne er CSR et spørgsmål om stolthed og identifikation med virksomheden (Morsing, 2003a:152). 56

60 4 Sammenfatning Branding er tydeligvis et omfattende emne, og det kan være svært at holde styr på det hele i et puslespil med så mange brikker. Dette kapitel har til formål at sammenfatte de væsentligste opdagelser, jeg har gjort mig indtil videre, og få styr på, hvad der i store træk adskiller product branding og corporate branding. Kapitlet indeholder desuden en diskussion af, hvilke af de gennemgåede teorier, der er relevante og anvendelige i forhold til analysen. I teoridelens første kapitel behandlede jeg blandt andet begrebet product branding, der blev beskrevet som branding af enkeltstående produkter, der operer uafhængigt såvel af hinanden som af koncernens identitet. En virksomhed kan altså have flere forskellige brands, der hverken associeres med virksomhedens andre brands eller med virksomheden selv. Det er i forbindelse med product branding væsentligt at se på forskellen mellem et produkt og et brand. Den væsentligste forskel er, at mens et produkt adskiller sig fra konkurrerende produkter alene ud fra faktorer som kvalitet og pris, indeholder brandet en række emotionelle kvaliteter, der påvirker forbrugeren i købs- og brugssituationen. Brandet kan altså tillægges en række egenskaber eller fordele, der er med til at gøre det unikt i forhold til andre tilsvarende produkter. Kapitel 2 behandlede identitetsbegrebet, herunder Aaker og Kapferers identitetsmodeller og corporate communication. Umiddelbart er der stor forskel mellem corporate communication og Aaker og Kapferers identitetsmodeller, idet de tager udgangspunkt i henholdsvis det holistiske virksomhedssyn og product branding. Alligevel synes Aaker og Kapferers modeller anvendelige i forståelsen af corporate communication, idet Aakers fire dimensioner i brandet; brandet som produkt, brandet som person, brandet som virksomhed og brandet som symbol også er en del af corporate communication. Det samme gælder Kapferers model, der illustrerer den sammenhæng der ifølge corporate communication-teorien bør være mellem virksomhedens interne og eksterne kommunikation. Brandets identitet siger noget om, hvad brandet står for, og hvordan det gerne vil opfattes af omverdenen. Tæt forbundet med brandets identitet er dets personlighed, der kan være med til at skabe et stærkere brand. Et brand med en stærk personlighed differentierer sig fra andre brands, og gør det svært for konkurrenter at kopiere brandet. Et andet vigtigt element, der kan være med til at adskille og udvikle brandet, så det bliver ved med at være attraktivt for forbrugere og kunder er begrebet differentiering. Differentiering er et bærende element i udviklingen fra product 57

61 til corporate branding, idet noget tyder på, at det ikke længere er nok at differentiere sig alene ved hjælp af produktet, dets identitet og dets personlighed. Dette har resulteret i en stigende tendens til at samle produkterne og virksomheden under én fælles identitet og dermed benytte sig af corporate branding. Corporate branding er overskriften på kapitel 3, og er som sagt er et udtryk for, at virksomheden bruger ét fælles navn og én visuel stil gennem alle produkter og aktiviteter. Virksomhedens kommunikation opfattes i denne tilgang til branding som en samlet størrelse, der sammenfatter samtlige aspekter af virksomhedens kommunikation både internt og eksternt. I denne sammenhæng har jeg set nærmere på den interaktive kommunikationsmodel, der illustrerer den proces, der finder sted i kommunikationen mellem virksomheden og dens stakeholders. Denne model inddrager, i modsætning til den lineære opfattelse af kommunikation, modtageren af budskabet som en aktiv del af kommunikations-processen. Kapitlet om corporate branding indeholder desuden en gennemgang af corporate branding af business-to-business virksomheder. Her fremgår det, at denne type virksomheder oftest foretrækker den monolitiske branding-strategi, hvilket vil sige, at de brander sig gennem ét navn, én identitet og ét mærke. Det fremgår desuden, at der inden for business-to-business branding er sket en udvikling i brugen af medier. Traditionelt begrænser markedsføringen sig til direkte dialog med kunderne eller med fagblade som medie, mens andre mere bredtfavnende medier som tv og dagblade, er forbeholdt markedsføring af business-to-consumer virksomheder. Sådan er det imidlertid ikke længere. Flere og flere business-to-business virksomheder vælger at benytte sig af massemedierne i deres markedsføring. Dette hænger blandt andet sammen med det Glenn Jakobsen definerer som den duale kunde som beskrevet i afsnittet om dual branding. Ved brug af massemedier kan virksomhederne kommunikere med kunderne i deres fritid og samtidig nå ud til en lang række stakeholders, som kan være svære at nå gennem branding i traditionelle business-to-business medier. For at kunne målrette sit budskab er det i forbindelse med branding vigtigt at gøre sig klart, hvem virksomhedens stakeholders er, og hvilken holdning de enkelte grupper af stakeholders har til virksomheden. Det er afgørende for kommunikationens effekt, at den tilpasses modtagergruppens holdning til virksomheden 58

62 I forbindelse med corporate branding er der i dag fokus på virksomhedernes sociale ansvarlighed. At være socialt ansvarlig betyder, at virksomhederne udover at opfylde en række juridiske krav, skal involvere sig i det lokale og globale samfund på frivillig basis. Hvorvidt virksomhederne tager et socialt ansvar afhænger blandt andet af en række interkulturelle faktorer, og der er således forskel på graden af virksomhedernes ansvar i henholdsvis Danmark og Frankrig. Denne forskel skal til dels findes i landenes samfundsmæssige og politiske historie. 4.1 Diskussion af den valgte teori Som afslutning på specialets teoretiske del er det relevant at kaste et kritisk blik på de gennemgåede teorier for at finde frem til, hvilke af teorierne der er anvendelige i forhold til analysen af Danisco og Rhodia. Med henvisning til specialets problemformulering ønsker analysen at se på de to virksomheders corporate branding strategier (jf. problemformuleringens punkt 2). Gennemgangen af udviklingen fra product branding til corporate branding i kapitel 2 spiller en afgørende rolle for forståelsen af branding-begrebet og dets udvikling, men har ikke til formål at bidrage til selve analysen, hvorfor dette afsnit alene vil se på den del af teorien, der beskæftiger sig med corporate branding. Gennemgangen af corporate branding er meget omfattende, idet begrebet består af en lang række forskellige komponenter, der alle synes væsentlige for forståelsen af dette komplekse begreb. Denne del af specialet lægger sig af samme grund op af flere forskellige teorier, der tilsammen søger at give et fyldestgørende billede af corporate branding-begrebet. I forhold til analysen er det dog ikke alle teorierne, der er lige anvendelige. I henhold til specialets problemformulering er der en række teorier, der især synes relevante i forhold til analysen, og som jeg derfor vil fokusere på i det følgende. Stakeholder-begrebet er gennemgået ved hjælp af Freeman, der betragtes som forgangsmand inden for stakeholdertilgangen, og Argenti (jf. afsnit 3.6), der beskæftiger sig med primære og sekundære stakeholders, deres holdning til virksomheden, og hvilken indflydelse denne holdning har på kommunikationen. Der er således tale om områder, der alle er relevante i analysen af, hvilke stakeholders den pågældende virksomhed henvender sig til. Den proces der finder sted i kommunikationen mellem virksomhed og stakeholders er beskrevet ved hjælp af den interaktive kommunikationsmodel (jf. afsnit 3.3.2), der er anvendelig i analysen af, hvordan en virksomhed 59

63 henvender sig til sine stakeholders. Freemans stakeholderteori og Argenti og den interaktive kommunikationsmodel danner tilsammen basis for analysen af, hvilke stakeholders Danisco og Rhodia henvender sig til og hvordan. Identitets-begrebet spiller en væsentlig rolle i corporate branding og beskrives i nærværende speciale ved hjælp af flere forskellige forfattere, heriblandt Majken Schultz og Cees B.M. van Riel. Majken Schultz model: Samspil mellem kultur, identitet og image synes specielt interessant i nærværende speciale idet den, i modsætning til van Riel, medtager kultur-begrebet. I sammenligningen af et dansk og et fransk website er kulturen af væsentlig betydning, hvorfor jeg i analysen af, hvordan de to virksomheders identitet kommer til udtryk på deres websites, har valgt primært at lægge mig op ad Schultz. Det skal her nævnes, at Schultz kulturbegreb refererer til virksomhedskultur, men at den nationale kultur altid vil have en hvis indflydelse på virksomhedens interne kultur (jf. afsnit 3.4.1). En analyse af virksomhedernes image ville kræve en kvalitativ undersøgelse af stakeholdernes holdning til og opfattelse af virksomhederne og er derfor ikke mulig i nærværende speciale. Gennemgangen af corporate social responsibility bygger på en række rapporter fra blandt andet Erhvervs- og Boligstyrelsen, The Copenhagen Centre og Europakommissionen samt Christensen og Morsings bog om corporate communication, der alle er relevante for analysen af virksomhedernes sociale ansvarlighed. 60

64 5 Præsentation af specialets empiri I det følgende præsenteres de to virksomheder Danisco og Rhodia, hvis websites danner empiri for analysen. 5.1 Danisco 31 Næsten alle ved, at Danisco laver sukker. Hvad de færreste ved, eller vidste, er at Danisco er en af verdens største producenter af ingredienser til føde- og drikkevareindustrien, og at denne produktion i dag udgør den største del af Daniscos forretning. Virksomheden er dog stadig en af Europas største og mest effektive sukkerproducenter. Størstedelen af Daniscos produkter sælges udelukkende til fødevareindustrien, det vil sige andre virksomheder, mens sukker også sælges direkte til forbrugerne under varemærket Dansukker. Da nærværende speciale ikke beskæftiger sig med business-to-consumer markedet, skal jeg ikke komme nærmere ind på denne del af virksomhedens forretning. Daniscos forsknings- og udviklingscentre, produktionsfaciliteter og salgsselskaber findes i dag i 40 lande fordelt på fem kontinenter, og virksomheden beskæftiger på verdensplan medarbejdere. En stor del af disse medarbejdere er involverede i forskning inden for og udvikling af nye produkter til den internationale fødevareindustri. 5.2 Rhodia 32 Rhodia er en fransk verdensomspændende kemikoncern, der beskæftiger mennesker i 150 lande. Virksomheden udvikler en lang række produkter og services til for eksempel bil- og elektronikindustrien samt til områder som sundhed, kosmetik, beklædning, teknologi og miljø. Virksomheden har 114 produktionssteder og 38 forskningscentre. Rhodia opererer udelukkende på business-to-business markedet og har tidligere samarbejdet med fødevarebranchen i forbindelse med virksomhedens udvikling af fødevareingredienser. Denne del af virksomheden blev i foråret 2004 solgt til Danisco, og Rhodia beskæftiger sig ikke længere med dette område var et hårdt år for kemiindustrien og dermed også for Rhodia, der grundet krisen lagde en ny strategi for virksomheden. Hovedmålet med denne strategi er, at virksomheden i 2006 igen skal skabe profit og vækst og igen være ledende inden for specialkemikalier. 31 Analysen af Daniscos corporate branding-strategi tager udgangspunkt i virksomhedens corporate website: 32 Analysen af Rhodias corporate branding strategi tager udgangspunkt i virksomhedens corporate website: 61

65 6 Analyse Inden jeg går videre, vil jeg kort repetere analysens udgangspunkt samt hvilke spørgsmål, der ønskes besvaret i analysen. Specialets empiriske del tager udgangspunkt i den danske producent af fødevareingredienser Danisco og den franske specialkemikalieproducent Rhodia. Analysen tager sit afsæt i de to virksomheders websites. Hovedformålet med analysen er at se på, hvilke stakeholders Danisco og Rhodia henvender sig til og hvordan, hvordan virksomhedernes identitet og sociale ansvarlighed kommer til udtryk på deres websites, og om nationalkulturen spiller en rolle i forhold til deres tilgang til social ansvarlighed. I specialets indledning citerede jeg administrerende direktør for Danfoss, Jørgen M. Clausen for følgende: ( ) professionelle indkøbere, investorer, eller samarbejdspartnere har både anti- og sympatier, der udspringer af de følelsesmæssige dele af hjernen. Derfor har en B2B virksomhed behov for at arbejde med branding, hvor værdier, holdning og adfærd sender klare og entydige signaler om, hvad du som stakeholder kan forvente. Ovenstående citat er inspirerende for specialets analyse, idet det bekræfter den gennemgåede teori på en række områder. Citatet viser, at den administrerende direktør for en af Danmarks førende business-to-business virksomheder betragter virksomhedens identitet som afgørende for stakeholdernes holdning til virksomheden. Ud fra et teoretisk synspunkt holder Jørgen M. Clausens udtalelse således stadig stik. Analysen vil vise om den også holder i praksis i de valgte cases. 6.1 Retorik og argumentation Hovedformålet med branding er, som nævnt, at påvirke stakeholderne til en positiv opfattelse af afsenderen. Et væsentligt værktøj i denne proces er retoriske virkemidler, der som før nævnt har til formål at overbevise eller overtale modtagerne. I analysen af de to websites er det derfor nærliggende at tage udgangspunkt i retorikkens virkemidler. Man taler i forbindelse med retorikken om retoriske strategier. Retoriske strategier er brugen af bestemte sproglige og/eller ikke-sproglige virkemidler i for eksempel branding af et produkt eller en 62

66 virksomhed og deles normalt op i tre kategorier: verbale, visuelle og auditive 33. Inden for disse kategorier findes en lang række strategier, og det er ikke muligt (eller relevant) her at komme ind på dem alle sammen. I dette afsnit vil jeg derfor behandle appelformerne logos, ethos og pathos samt Toulmins argumentationsmodel, der kan bruges som værktøjer til at åbne op for websitesne i analysen Appelformer En vigtig del af retorikken er måden, hvorpå afsender forsøger at fænge og overbevise sin modtager, det der i moderne dansk retorik kaldes appelformer. Man arbejder i den klassiske retorik med tre appelformer, der kan bruges til at anskue en teksts overbevisningskraft: appel via fornuften (logos), appel via afsenders troværdighed (ethos) og appel via følelserne (pathos). Logos appellen til fornuften Logos er appellen til fornuften. Denne appel retter sig mod modtagers intellekt og appellerer til dennes rationelle og logiske stillingtagen ved hjælp af mere eller mindre eksplicitte argumenter. Ved brug af logos-appellen søger afsender at fremstille sagen så sagligt og objektivt som muligt. Sprogligt viser logos sig ved, at afsender benytter sig af neutrale ord, det vil sige ikke-værdiladede ord. Ulempen ved denne appelform er, at den givne tekst let bliver kedelig, hvormed modtager mister interessen. Logos bruges især i informationsformidling og i administrative sammenhænge (Femø Nielsen, 2000:186). Ethos afsenders troværdighed Ethos appellerer til modtagers længerevarende følelser og udtrykker afsenders personlige troværdighed. Ifølge ethos-forsker James McCroskey er ethos ikke er en egenskab, som afsender i sig selv kan besidde, men modtagernes opfattelse af afsenders troværdighed (McCroskey, 2001:83). De følelser, der vækkes hos modtager under ethos, kan eksistere før, i og efter kommunikationssituationen. En afsender der i forvejen har et godt omdømme hos modtager, har således lettere ved at få tilslutning end en ikke kendt eller ikke vellidt afsender (Jørgensen & 33 Auditive retoriske strategier på websites bruges blandt andet i forbindelse med korte videoklip, der kan vises ved hjælp af f.eks. media player. Flere virksomheder vælger at lægge deres reklamefilm ud på hjemmesiden eller små film, hvor den administrerende direktør udtaler sig. Der findes desuden flere eksempler websites der spiller musik, når man klikker sig ind. 63

67 Onsberg, 2003:63). Ethosbegrebet sammenlignes derfor ofte med det mere nutidige begreb image, der er blevet behandlet i afsnit Jeg har tidligere været inde på vigtigheden af at skabe sammenhæng mellem identitet og image. For at kunne fremstå troværdig, er det ifølge Hoff-Clausen vigtigt for en virksomhed også at medtage ethos i denne sammenhæng: ( ) ethos er som bekendt, hvordan afsenderen opleves af andre for virksomhedens vedkommende altså deres interessenters opfattelse af virksomheden. Stabil troværdighed fordrer netop sammenfald mellem image-ønsker, identitet og ethos. (Hoff-Clausen, 2002: 63) Denne sammenhæng er ikke mindst væsentlig på virksomhedens website, der ifølge Hoff-Clausen på mange måder udgør en offentlig spejling af virksomhedens interne virkelighedsopfattelse og praksis. Ifølge McCroskey (2001) anses ethos for at være det mest virkningsfulde middel til overbevisning. Pathos det følelsesmæssige Pathos er den emotionelle og sanselige appelform, der har fokus på modtagers umiddelbare følelser og som er mest knyttet til øjeblikket og situationen. Pathos appellerer således til spontane følelser, der kan skifte fra det ene øjeblik til det andet, og som derfor kan være svære at opretholde. Denne appelform anvendes især indenfor reklame og marketing, hvor kommunikationen skal medføre en emotionel reaktion med det formål at få modtager til at handle (Femø Nielsen, 2000:186). De tre appelformer hænger nøje sammen, og for at argumentationen skal lykkes er det oftest nødvendigt at anvende alle tre former. Det nytter for eksempel ikke noget at argumentationen er tilfredsstillende ud fra et logos-synspunkt, hvis den der argumenterer, ikke virker troværdig (Jørgensen & Onsberg, 2003:65). Det vil dog ofte være sådan, at en af appelformerne er dominerende i forhold til de andre. I forbindelse med analysen er det primære formål således at bestemme, hvilken af de tre appelformer, der er den dominerende, for på denne måde at kunne afgøre, hvor fokus ligger i argumentationen. 64

68 6.1.2 Toulmins argumentationsmodel En vigtig del af retorikken, der ofte bliver brugt som overtalelsesstrategi i forbindelse med virksomhedskommunikation, er argumentation. Argumentation anvendes i enhver form for kommunikation, hvor en afsender ønsker at overbevise sin modtager om, at det han eller hun siger, er sandt (Kragh & Basballe, 2000:101). Stephen Toulmins pragmatiske argumentationsmodel er et overskueligt værktøj til beskrivelsen af en teksts argumentation. Toulmins model vil derfor blive brugt i den senere analyse af de to websites. Grundmodellen (se figur 9 nedenfor) indeholder tre elementer: Påstand, belæg og hjemmel. Påstand (P) er det synspunkt, afsender argumenterer for, og som han/hun ønsker tilslutning til. Betegnelsen påstand bruges ofte om et udsagn, der ikke argumenteres for i betydningen postulat. I denne sammenhæng er påstand imidlertid et afsendersynspunkt, hvor det, der sætter argumentet i gang, er afsenders ønske om modtagers accept af påstanden. P findes ved at spørge: Hvad vil afsender have modtagers tilslutning til? Belæg (B) er det bevis eller den grund, afsender begrunder påstanden med. B findes ved at spørge: Hvad bygger afsenderen P på? Hjemmel (H) er den regel, der for modtager gør belægget til en meningsfuld begrundelse for påstanden. Hjemlen kan være en naturlov eller en kulturel eller moralsk norm og fremgår som regel ikke direkte af teksten, men er implicit. Hvis hjemlen er implicit markeres dette ved at angive det i parentes. H findes ved at spørge: Hvordan kommer man fra B til P (Femø Nielsen, 2000: 176 og Jørgensen & Onsberg, 2003:14-15). Kendetegnende for retoriske argumenter er, at dele af dem er implicitte. Ifølge Toulmins model er påstand, belæg og hjemmel således faste elementer i alle argumenter, men er ikke altid eksplicitte. (Jørgensen & Onsberg, 2003:18). Figur 9 Argumentationsmodel Belæg Påstand Hjemmel Kilde: Udviklet på baggrund af Toulmin, 2003:92 65

69 Argumentationen skal ifølge Femø Nielsen tilpasses fire dimensioner. Det drejer sig om konteksten, genren, modtageren og afsenderen. Et corporate website har som tidligere beskrevet mange forskellige modtagere, og det kan være svært at finde argumenter, der kan anvendes over for samtlige modtagere. Det handler om at finde belæg, som modtager kan acceptere, og som modtager er enig i. Det er ligeledes vigtigt, at argumentationen tilpasses afsender. Enhver virksomhed har en bestemt måde at udtrykke sig på og for at overbevise modtageren om, at det er den pågældende virksomhed, der taler, skal udtryksmåden være den samme hver gang (Femø Nielsen, 2000: ). 6.2 Analysestrategi Gennem arbejdet med teorien er jeg ikke stødt på en model, der har til formål at analysere businessto-business virksomheders corporate branding-strategier. Ud fra den gennemgåede teori og i forlængelse af forrige afsnits gennemgang af den klassiske retoriks appelformer og Toulmins argumentationsmodel, er det dog muligt at opstille en analysestrategi, der gør det muligt at sammenligne Danisco og Rhodias branding-strategier ud fra de kriterier, der er opstillet i specialets problemformulering. Selve analysen består af tre overordnede dele, nemlig en analyse af Danisco, en analyse af Rhodia og til sidst en sammenligning af analyse-resultaterne for de to virksomheder. Analysen af henholdsvis Daniscos og Rhodias websites er identisk opbygget og lægger ud med en kort gennemgang af indholdet på de to sites. Med udgangspunkt i de to websites består den egentlige analyse af følgende tre dimensioner: Analyse af hvilke stakeholders virksomheden henvender sig til og hvordan. Analyse af virksomhedens identitet, herunder værdier, vision og kultur. Analyse af virksomhedens sociale ansvar, herunder kulturelle iagttagelser. En analyse af hvilke stakeholders virksomhederne henvender sig til og hvordan, er specielt interessant i forhold analysen, der som sagt tager udgangspunkt i to business-to-business virksomheder. Stakeholderbegrebet synes mere komplekst for denne type virksomheder, der ikke kun skal tilpasse kommunikationen til de traditionelle business-to-business stakeholders, men også 66

70 bør have den endelige forbruger med inde i billedet. Denne del af analysen tager primært afsæt i Freemans stakeholderteori og den interaktive kommunikationsmodel efter egen tilvirkning. Gennemgangen af corporate branding-begrebet har vist, at virksomhedens identitet er essentiel i arbejdet med corporate branding. Jeg finder det i denne sammenhæng interessant at se på, hvordan identiteten kommer til udtryk i Danisco og Rhodia, idet business-to-business virksomheder traditionelt ikke fokuserer på bløde værdier og emotionelle faktorer. Denne del af analysen tager til dels udgangspunkt i Majken Schultz model om samspil mellem kultur, identitet og image. Virksomhedernes sociale ansvar er ikke mindst relevant i forhold til internationale business-tobusiness virksomheder som Danisco og Rhodia, der begge udvikler produkter, der kræver license to operate. Analysen af Daniscos og Rhodias kommunikation af social ansvarlighed tager udgangspunkt i CSR-tanker, som de blandt andet kommer til udtryk i undersøgelserne fra Erhvervsog boligstyrelsen samt Kommissionen for de europæiske fællesskaber. Analysen tager endvidere udgangspunkt i den gennemgåede teori vedrørende retorik og argumentation, der synes velegnet til analysen og sammenligningen af de to websites. Mere specifikt vil jeg i analysen, udover de ovennævnte teorier, gøre brug af den klassiske retoriks appelformer samt Toulmins argumentationsmodel, der vil blive inddraget i alle tre analyseområder for at klarlægge de argumenter, de to virksomheder bruger til at overbevise sine stakeholders. Analysen vil desuden anvende elementer fra den gennemgåede teori om business-to-business branding. Inden jeg fortsætter med en analyse af de to virksomheder, skal det nævnes at samtlige informationer, der medtages i analysen findes på de to websites. Det vil sige, at hvis jeg for eksempel refererer til en årsrapport, er det fordi, den kan downloades fra websitet i pdf-format. Det samme gør sig gældende i tilfælde, hvor jeg referer til forskellige reklamefremstød fra de to virksomheder. De medtages kun, hvis de er at finde på websitet. Denne beslutning er taget ud fra betragtningen om, at grundlaget for analysen af de to virksomheder skal være så sammenligneligt som muligt. Jeg har naturligvis adgang til flere informationer om Danisco, end jeg har til Rhodia, hvilket ganske enkelt skyldes, at Danisco i modsætning til Rhodia er synlig i de danske medier. Dette vil analysen imidlertid ikke bære præg af. 67

71 7 Analyse af Daniscos corporate website Besøger man Daniscos corporate website 34 ( er man ikke i tvivl om, at websitet spiller en væsentlig rolle i Daniscos branding. Websitet er omfattende og professionelt udført, og der er tale om et meget dynamisk website, der indeholder lyd, billeder og bevægelse i form af flash. Alt sammen effekter der er med til at fange og fastholde opmærksomheden. Der er mange informationer at hente på Daniscos website, og for at give et indtryk af, hvilke informationer Danisco lægger vægt på, vil jeg kort præsentere hovedtrækkende af indholdet. På forsiden af Daniscos website finder man en række menupunkter. Hvilke informationer der gemmer sig bag punkterne, er mere eller mindre selvforklarende, hvorfor jeg vil præsentere dem uden nærmere redegørelse af indholdet. Menupunkterne er: products, about us, sustainability, people, press, investors og contact (se bilag 4). Under hvert menupunkt er der en række underpunkter, som jeg ikke her skal komme nærmere ind på. På forsiden er der desuden tre punkter med overskrifterne Latest news, Corporate info og Business areas. Som det fremgår, er der rigtig mange informationer at få på Daniscos corporate website, hvilket tyder på, at virksomheden henvender sig til en række forskellige stakeholders ved hjælp af denne kommunikationskanal. Hvilke stakeholders Danisco henvender sig til og hvordan, vil jeg se nærmere på i det følgende. 7.1 Daniscos stakeholders Et corporate website skal som tidligere beskrevet fungere som udgangspunkt for kommunikationen med alle typer af stakeholders (jf. afsnit ). Ud fra indholdet af Daniscos corporate website kan man konstatere, at Danisco søger at nå ud til en bred skare af stakeholders. Der er dog ingen tvivl om, at der er tale om en business-to-business virksomhed, idet den største fokus ligger på medarbejdere, kunder og investorer (jf. figur 7, afsnit 3.5.2) og i et vist omfang leverandører. Medarbejderne er en af de væsentligste målgrupper for de informationer, der gemmer sig bag menupunktet about us, hvor man blandt andet kan læse om virksomhedens strategi, værdier, struktur og historie. Denne fokus på medarbejderne hænger sandsynligvis sammen med den stigende tendens til at skabe sammenhæng mellem intern og ekstern kommunikation. Det er 34 Websitet er udfærdiget på engelsk, men ved hjælp af en søgefunktion kan man blandt andet finde pressemeddelelser og årsregnskaber på dansk. 68

72 væsentligt for den potentielle medarbejder at kunne læse om Daniscos værdier og sammenligne dem med sine egne værdier, idet nutidens medarbejder vælger at søge job i en virksomhed, der har de samme værdier og holdninger som hun selv har. Værdierne er samtidig vigtige for den nuværende medarbejder, der skal bekræftes i, at hun er ansat i en virksomhed, vis værdier stemmer overens med hendes egne. På denne måde kan hun fungere som ambassadør for virksomheden (jf. afsnit 3.6.2). Leverandørerne er givet vis en vigtig stakeholder for de fleste virksomheder om end den kommunikation, der henvender sig specifikt til denne stakeholdergruppe, typisk er mere direkte, idet den oftest er baseret på individuelle aftaler virksomhed og leverandør imellem. Leverandørerne har derfor ikke deres egen side på Daniscos website, som det er tilfældet med for eksempel investorerne. De informationer, der henvender sig direkte til leverandørerne, skal findes under menupunktet sustainability. Her finder man siden supplier guidelines, der henvender sig specifikt til virksomhedens leverandører, der kan læse om, hvilke krav Danisco stiller til dem angående udvikling og implementering af miljømæssige og sociale politikker. Kunderne er den primære målgruppe for de informationer, der er at finde under menupunktet products, men også informationerne vedrørende værdier, strategi og sustainability er relevante for denne stakeholdergruppe. Kunderne er ligesom medarbejderne interesserede i at vide, at de kan stå inde for Daniscos værdier, og at Danisco lever op til deres krav om sociale ansvarlighed. Menupunktet investor er dedikeret til Daniscos investorer, aktionærer og analytikere. Her kan de finde finansielle nyheder, årsrapporter og andre informationer, der er relevante, hvis man gerne vil investerer i Danisco. Siden henvender sig således både til nuværende og potentielle investorer. Danisco er, efter min vurdering, meget åben og informerende overfor disse stakeholdergrupper. I modsætning til for eksempel A.P. Møller, der har ry for at holde kortene tæt ind til kroppen, når det kommer til at informere investorerne 35, sørger Danisco for at holde sine aktionærer løbende 35 Ved sit seneste regnskab, der var det bedste i A.P. Møllers historie, blev informationerne vedrørende regnskabet kun videregivet til Børsen via et enkelt telefonopkald (og naturligvis selve regnskabet). Efterfølgende var der ingen af direktørerne for A.P. Møller, der ville udtale sig om regnskabet. Til trods for, eller måske netop pga. denne lukkethed, er A.P. Møller Danmarks mest succesfulde virksomhed. At A.P. Møller kan tillade sig at gå imod den tendens, der lyder på, at virksomhederne skal være åbne og gennemsigtige over for sine stakeholders, er der flere grunde til. En af dem er, at A.P. Møller har en lang historie bag sig, der beretter om en succesfuld virksomhed, der har forstået at udvikle sine kernekompetencer sideløbende med samfundets udvikling, og som altid har været kendetegnet ved den konservative holdning, at man ikke bruger penge, man ikke har. En anden grund er, at A.P. Møller langt hen ad vejen er selvfinansierende og ikke er afhængig af aktionærernes penge. Virksomheden kan så at sige tillade sig at holde kortene tæt ind til kroppen uden, at det får nogen konsekvenser. 69

73 opdateret omkring virksomhedens økonomiske status og dispositioner. Denne åbenhed siger noget om Daniscos kultur, som jeg vil komme ind på i afsnit 7.2. Udover disse mere traditionelle stakeholders, henvender Danisco sig desuden til offentligheden, der tidligere er blevet beskrevet som en bred, diversificeret gruppe af NGO er, myndigheder, fagforeninger, brancheorganisationer og lokalsamfund (jf. afsnit ). Disse stakeholdergruppe er vigtige for Danisco, idet de har stor indflydelse på offentlighedens holdning til virksomheden. Jeg har tidligere været inde på offentlighedens stigende fokus på etik og ansvarlighed i erhvervslivet. Denne interesse for virksomheders handlinger og holdninger er uden tvivl en væsentlig grund til, at politikere og NGO er er blandt Daniscos primære stakeholders. Her er det igen informationerne vedrørende sustainability, der spiller den største rolle. En anden vigtig stakeholdergruppe, der får opmærksomhed på Daniscos website er pressen. Pressen er en sekundær stakeholder for Danisco, men spiller alligevel en væsentlig rolle, idet virksomhedens omdømme i høj grad afhænger af pressens holdning til og velvillighed over for virksomheden. På websitet finder man en side, der udelukkende har til formål at servicere medierne og holde dem up-to-date med de seneste nyheder fra Danisco. Virksomheden skriver indledningsvist til pressen: It is our aim to build knowledge of Danisco. We believe that we have an interesting story to tell and are happy to share this with journalists and other interested parties. Danisco forsøger med ovenstående at skabe et godt forhold til pressen ved at tilbyde dem en nem tilgang til historier og nyheder. Siden giver pressen og andre interesserede adgang til en lang række pressemeddelelser vedrørende nye tiltag, nye produkter, investeringer, nøgletal etc. I det følgende vil jeg se nærmere på, hvordan Danisco henvender sig til sine stakeholders. Først vil jeg ved hjælp af Toulmins argumentationsmodel se på, hvordan virksomheden argumenterer over for sine stakeholders. Dernæst vil jeg komme ind på de forskellige appelformer virksomheden anvender. 70

74 7.1.1 Argumentation Danisco kommunikerer som beskrevet ovenfor med en lang række stakeholders via sit website. Modellen nedenfor viser, hvordan Danisco forsøger at vinde stakeholdernes tilslutning ved at appellere til samtlige stakeholders, det vil sige kunder (customers), aktionærer (shareholders), medarbejdere (employees) og samfundet som helhed (societies) 36. Hovedelementet i argumentationen er at få disse fire grupper overbevist om, at Danisco skaber værdi for sine stakeholders. Påstanden underbygges af fire belæg, der tager udgangspunkt i hver sin gruppe og besvarer spørgsmålet om, hvordan Danisco skaber værdi for sine kunder, sine aktionærer, sine medarbejdere og de samfund, virksomheden opererer i. Påstanden og hvert belæg er forbundet ved hjælp af en hjemmel, der ikke står eksplicit i teksten, men som man må formode er et generelt synspunkt, der deles af Danisco og den pågældende stakeholdergruppe, og som således kan støtte Danisco i at overbevise stakeholderne. Figur 10 Daniscos argumentation i kommunikationen med primære stakeholders B1: We create value for customers through a profound understanding of their business and by understanding the demands and needs of the consumers B2: We create value for shareholders through continuous profit and growth B3: We create value for employees by maintaining and improving their employability B4: We create value for the societies in which we operate by integrating sustainability in the things we do H1: (En virksomhed der forstår kundernes krav og behov, skaber værdi for sine kunder) H2: (En virksomhed der skaber vedvarende profit og vækst, skaber værdi for sine investorer) H3: (En virksomhed der opretholder og forbedrer medarbejdernes ansættelse, skaber værdi for sine medarbejdere) H4: (En virksomhed der integrerer bæredygtighed i alt hvad den gør, skaber værdi for samfundet) P: Danisco creates value for our customers, shareholders, employees and the societies in which we operate 36 Eksemplet kan ses på websitet under Danisco values We create value. 71

75 Danisco inddrager, som det fremgår af illustrationen ovenfor, både interne og eksterne stakeholders i kommunikationen og har i dette tilfælde en holistisk tilgang til branding. På denne måde skaber virksomheden et sammenhængende udtryk og et klart budskab, der henvender sig til samtlige stakeholders (jf. afsnit 3.2). At skabe værdi betyder imidlertid ikke det samme for alle stakeholders, hvorfor belægget ikke kan være det samme i forhold til både kunder, aktionærer, medarbejdere og samfund. Det samme gælder stakeholdernes reaktion på budskabet om, at Danisco skaber værdi for sine stakeholders. Hvis denne påstand ikke hænger sammen med kundernes opfattelse af Danisco, vil det uanfægteligt skabe en negativ reaktion hos denne stakeholdergruppe. Det samme budskab kan imidlertid skabe en positiv reaktion hos medarbejderne, hvis de deler Daniscos opfattelse (jf. afsnit og 3.6.1) Appelformer I sit forsøg på at fænge og overbevise sine stakeholders gør Danisco hovedsageligt brug af logos og ethos, hvilket vil blive forklaret i det følgende. To stakeholdergrupper, der er ekstra fremtrædende på websitet, er som tidligere nævnt medarbejdere og investorer, herunder også aktionærer og analytikere. Disse to grupper har hver deres egen side under menupunkterne people og investor. Følgende citater er eksempler på, hvordan Danisco henvender sig til både nuværende og potentielle medarbejdere ved hjælp af ethos: We consider our employees to be our most important asset Denne sætning har til formål at overbevise medarbejderne om, at de er uundværlige og værdsatte. Der er tale om en meget brugt og måske også for brugt sætning. I det tilfælde hvor Danisco har et godt omdømme hos modtager, vil denne sætning højst sandsynligt forstærke denne følelse hos modtager. Har modtager derimod en negativ holdning til virksomheden, vil sætningen måske virke som en kliché og Daniscos ethos vil være mindre god. Danisco henvender sig desuden til kommende medarbejdere, hvilket ses i nedenstående eksempel: At Danisco you will be working in a challenging, developing and international environment where job satisfaction has high priority. 72

76 Danisco appellerer her til de potentielle medarbejdere ved hjælp af ethos. Hvem vil ikke gerne være ansat i et udfordrende, udviklende og internationalt miljø, hvor medarbejdernes tilfredshed er i højsædet? Grunden til at Danisco i sin kommunikation med medarbejderne anvender ethos, skal formentlig findes i, at denne stakeholdergruppe skal nås gennem en vedvarende følelse af, at virksomheden er en god arbejdsplads, der holder sine løfter. Det er således ikke nok at anvende en appelform, der fokusere på medarbejdernes umiddelbare følelser. Med hensyn til investorerne er den primære appelform logos, hvilket kan forklares med, at denne gruppe af stakeholders skal mødes med faktuelle informationer vedrørende virksomhedens økonomiske forhold, fordi det primært er økonomien, der interesserer dem. Mange af de informationer, der henvender sig investorerne, er at finde i forskellige rapporter, der kan downloades fra siden. Et eksempel herpå er Daniscos Financial presentation, December 2004, der præsenterer virksomheden i tal. Her finder man blandt andet informationer vedrørende samlet salg indenfor de forskellige produktgrupper og markeder. Informationerne er faktuelle og appellerer således til modtagers rationelle stillingtagen. I kommunikationen med aktionærerne er logos ligeledes den mest fremtrædende appelform. Nedenstående citat er taget fra websitets shareholders info: Danisco has around 30,000 registered shareholders, of whom close to 29,000 are private investors. Registered shareholders thus account for 73 per cent of the total share capital. Danisco holder sig i ovenstående til sagen og benytter sig af objektiv og saglig bevisførelse. Ordvalget er neutralt og bærer tydeligt præg af at henvende sig til en målgruppe, for hvem tal er det vigtigste argument. Ethos er imidlertid også at finde i kommunikationen med aktionærerne. Det ses blandt andet i følgende citat fra shareholders info, hvor virksomheden understreger sin troværdighed ved at forsikre aktionærerne om, at Danisco er en åben virksomhed: Danisco intends to give the owners of the company, the shareholders, any relevant information about the company and its performance. Citatet vidner om, at det er af væsentlig betydning for Danisco, at aktionærerne har tillid til virksomheden. Troværdighed er specielt vigtig i situationer, hvor der er penge involverede, og ethos er således den mest anvendelige appelform i denne sammenhæng. 73

77 En anden stakeholdergruppe, der som tidligere nævnt er en vigtig del af Daniscos website, er kunderne. Følgende sætning fra Danisco values henvender sig til denne stakeholdergruppe og gør endnu engang brug af ethos. We use our financial and human resources to add value to our customers by supplying innovative products and services based on our in-depth understanding of the customers needs and requirements. Her præsenterer Danisco sig selv som en værdibaseret og innovativ virksomhed, der til alle tider lever op til sine kunders behov og krav. Danisco bruger endnu engang troværdighed for at opnå modtagernes tilslutning. Virksomheden lægger samtidig vægt på sine økonomiske og menneskelige ressourcer, hvilket er med til at give kunderne en vished om, at der er tale om en stærk virksomhed, både hvad angår arbejdskraft og økonomi. Økonomisk styrke giver kunderne og virksomhedens øvrige stakeholders tryghed og vished om, at Danisco er en troværdig og sund virksomhed. Politikere og NGO ere er en væsentlig målgruppe for websitets informationer vedrørende bæredygtig udvikling og social ansvarlighed. Hvilke appelformer, der anvendes i denne sammenhæng, vil blive behandlet i afsnit Daniscos identitet En virksomheds identitet hænger i høj grad sammen med, hvilke stakeholders virksomheden henvender sig til. Dette skyldes som tidligere nævnt, at identiteten er påvirket af både interne og eksterne stakeholders værdier (jf. afsnit 3.4.1). Dette skinner også igennem på Daniscos corporate website. Som det fremgik i afsnittet ovenfor, er Daniscos værdier i høj grad påvirket af stakeholdernes værdier, idet man må antage, at kunderne sætter pris på, at deres leverandør (Danisco) forstår deres krav og behov, og at aktionærerne værdsætter virksomhedens evne til at skabe profit og vækst. Herudover må man antage, at medarbejderne føler tryghed ved at arbejde i en virksomhed, der opretholder og forbedrer medarbejdernes ansættelse, og at samfundet betragter Danisco som en ansvarlig virksomhed, fordi den sætter bæredygtig udvikling højt. Udover at skabe værdi for sine stakeholders har Danisco opstillet følgende fire værdier på sit corporate website: We are innovative, We build competencies, We take responsibility, We believe in dialogue. En række værdier, der appellerer til de primære stakeholders, idet de synes vigtige for 74

78 både medarbejdere, aktionærer, kunder, samfund, politikere og NGO ere. Ved at søge tilslutning gennem disse værdier, søger Danisco stakeholdernes accept ved hjælp af nogle grundlæggende antagelser, som Danisco går ud fra, at stakeholderne slutter op omkring. Værdierne siger noget om, hvordan Danisco gerne vil opfattes af omverdenen. We build competencies er et udtryk for, at Danisco er i konstant udvikling, og at virksomheden udvikler viden, kompetencer og holdninger. We take responsibility betyder, at Danisco tager et ansvar både over for virksomheden og dens medarbejdere og over for omverdenen. Det betyder ligeledes, at Danisco tager ansvar for kvaliteten og sikkerheden af sine produkter, og at Danisco er en sikker arbejdsplads, der tager hensyn til sine omgivelser. We believe in dialogue fortæller stakeholderne, at Danisco bruger tid på at lytte til sine medarbejdere og den verden, der omgiver virksomheden. We are innovative er en væsentlig værdi for en virksomhed som Danisco, der lever af at udvikle nye og hidtil ukendte produkter til fødevarebranchen. Innovation gør det desuden muligt for virksomheden at differentiere sine produkter (jf. afsnit 2.3). We are innovative vil blive uddybet i afsnit 7.2.1, hvor vi skal se nærmere på Daniscos argumentation. Som det tidligere er blevet beskrevet, er det vigtigt for en virksomhed at skabe sammenhæng mellem kultur, identitet og image (jf. afsnit 3.4.2). En sådan sammenkædning kræver først og fremmest en forenkling af virksomhedens vision (jf. afsnit 3.4.1). På Daniscos website finder man virksomhedens vision, der lyder således: Danisco wants to be the leading supplier of ingredients to the global food industry. Daniscos vision, som den står skrevet på virksomhedens website, bærer præg af, at aktionærer og investorer er blandt virksomhedens primære stakeholders. Visionen om at ville være den ledende leverandør af ingredienser til den globale fødevareindustri fortæller aktionærer og investorer, at Danisco kun vil opkøbe virksomheder samt udvikle og markedsføre produkter, der er i absolut topklasse. Dermed lever virksomheden op til sit løfte om at skabe vedvarende profit og vækst for sine aktionærer (jf. afsnit 7.1.1). Sammenlignet med websitets øvrige indhold synes visionen simpel og måske lidt for forenklet. Som tidligere nævnt er visionen ledelsens langsigtede mål for virksomheden. Den bør fungere som drivkraft i virksomheden og udtrykke det, virksomheden handler om, står for og tror på. Daniscos 75

79 vision sætter et stræbsomt mål for fremtiden, men er samtidig uhåndgribelig, idet der er tale om en meget bredt formuleret vision, der er svær for medarbejderne at arbejde hen mod. Virksomhedens værdisæt, der bygger på værdiskabelse for samtlige primære stakeholders, innovation, kompetence, ansvarlighed og dialog, synes ikke inkorporeret i visionen på samme måde som på resten af websitet. Man kan dog argumentere for, at Daniscos meget simple vision er let at huske for både interne og eksterne stakeholders og dermed i sidste ende får en stærkere betydning end en længere og mere kompliceret vision. Virksomhedens mission siger også noget om virksomhedens identitet, og i Daniscos tilfælde er missionen et udtryk for, at den endelige forbruger tages med i betragtning i kommunikationen: Healthy, safe and tasty foods. That is what consumers want. And our mission is to satisfy this demand. Missionen vidner om, at det er vigtigt for en business-to-business virksomhed at inddrage slutbrugeren i sin branding-strategi. Danisco skal overbevise sine kunder om, at Danisco er en ansvarlig virksomhed, der ønsker at imødekomme kundernes behov. Det gør den bedst ved at imødekomme slutbrugernes behov, idet det er dem, der i sidste ende skal vurdere, hvorvidt det endelige produkt er værd at købe eller ej. Daniscos kultur, som den fremstår på websitet, skal blandt andet findes i de føromtalte værdier, der giver et billede af, at Danisco er en innovativ, ansvarlig, åben og værdiskabende virksomhed. Virksomhedens åbenhed er blandt andet tydeliggjort i kommunikationen med aktionærer og investorer, som tidligere beskrevet. Kulturen kommer desuden til udtryk i det tidligere citerede slogan First you add knowledge, der går igen flere steder på websitet og budskabet The curiosity of our employees has made us a world leading company within food science 37. Citaterne understreger, at Daniscos primære kompetencer er viden og nysgerrighed. Disse to budskaber udtrykker tilsammen essensen af virksomhedens kultur og identitet og efterlader modtageren med en følelse af at vide, hvem Danisco er Argumentation Daniscos værdier, som er gennemgået ovenfor, kan betragtes som påstande, der for at være troværdige ikke kan stå alene. Hver påstand er derfor underbygget af et eller flere belæg, der skal 37 Citatet stammer fra tre reklamefilm, der vil blive nærmere gennemgået I afsnit

80 overbevise stakeholderne om, at påstanden er sand. Det er nedenstående illustration et eksempel på 38. Påstanden om at Danisco er en innovativ virksomhed, underbygges således af to belæg, der besvarer, hvad virksomheden bygger påstanden på. Figur 11 Daniscos argumentation i kommunikationen af sin identitet B1: We are open-minded about new ideas and new ways of doing things P: We are innovative B2: We use our knowledge and creativity for innovation and continuous improvements H1: (En virksomhed der er åbne overfor nye idéer og nye måder at gøre tingene på, er innovativ) H2: (En virksomhed der bruger sin viden og kreativitet til innovation og vedvarende forbedringer, er innovativ) Dette eksempel illustrerer, hvordan værdierne ikke blot er stillet op som påstande, men er underbygget af en række belæg, der kommer eksplicit til udtryk i teksten, hvilket på én gang er med til at gøre påstandene mere troværdige samtidig med, at de siger noget om, hvem virksomheden er, hvad den gør, og hvordan den gør det. På denne måde bliver værdierne en del af Daniscos identitet. Det faktum at både påstand og belæg står eksplicit i teksten vidner desuden om, at Danisco forsøger at formidle budskabet på en måde, så det ikke kan misforstås eller misfortolkes af modtageren samtidig med, at samtlige stakeholders får den samme forståelse af, hvem Danisco er Appelformer I præsentationen af hvem virksomheden er, og hvad den står for, anvender Danisco alle tre appelformer; logos, ethos og pathos. Logos anvendes blandt andet i denne sætning, der popper op under menupunktet products: Why add two ingredients when you can add just one? 38 Eksemplet er taget fra about us values We are innovative. 77

81 Her appellerer virksomheden til modtagers rationelle stillingtagen ved hjælp af en saglig og logisk bevisførelse. Danisco fremstiller samtidig sig selv som en intelligent og innovativ virksomhed og lever op til sit slogan First you add knowledge. At virksomheden gør brug af logos fremgår desuden i nedenstående eksempel, fra websitets menupunkt about us, hvor Danisco beskriver sine forretningsområder i et neutralt sprog: Danisco s broad product portfolio includes emulsifiers, stabilisers, flavours, and sweeteners such as xylitol and fructose. Many of these ingredients are produced from natural raw materials and contribute, for instance, to improving the texture of products such as bread, ice cream and yoghurt. Der er her tale om en saglig og relativ objektiv fremstilling af Daniscos produkter. Det kan diskuteres, hvorvidt sætningen produced from natural raw materials hælder mere i retning af ethos. Danisco udvikler og producerer tilsætningsstoffer, hvilket virksomheden selv kalder fødevareingredienser. Mange forbinder tilsætningsstoffer i maden med usunde og skadelige stoffer. Denne opfattelse vil Danisco givet vis gerne til livs, hvilket ovenstående udsagn fra Danisco er et forsøg på. At mange af ingredienserne kommer fra naturlige råvarer siger noget om, at Daniscos produkter er ganske uskadelige, hvilket kan karakteriseres som en ethos-appel. Daniscos identitet udtrykkes desuden gennem tre reklamefilm, der kan downloades på virksomhedens corporate website under about us commercials. Filmene viser forskellige hverdagssituationer, hvor en Danisco-medarbejder opfører sig usædvanligt i forsøget på at undersøge et fødevareprodukt. Hver film slutter af med en stemme, der siger: The curiosity of our employees has made us a world leading company within food science. Danisco appellerer gennem reklamerne til modtagers spontane følelser som munterhed og overraskelse, og benytter sig således af pathos-appellen. Pathos er den af de tre appelformer, der er mest bundet til den enkelte kommunikationssituation og anvendes derfor ofte i reklamer, hvor kommunikationen skal medføre en umiddelbar reaktion (jf. afsnit 6.1.1). Ved at præsentere sig selv i et eksternt medie benytter Danisco sig af det tidligere nævnte fænomen auto-communication (jf. afsnit 3.4.1). Tv-reklamerne kommunikerer ikke alene med eksterne stakeholders, men er i lige så høj grad rettet mod virksomhedens interne stakeholders, hvorved Danisco bliver både afsender og modtager af reklamerne. Tv-reklamerne er desuden et eksempel på, 78

82 at Danisco benytter sig af dual branding (jf. afsnit 3.5.1), idet virksomheden ved hjælp af fjernsynsmediet forsøger at påvirke både interne og eksterne stakeholders i deres fritid for på denne måde at styrke sit image. 7.3 Social ansvarlighed i Danisco På Daniscos website er sustainability en overskrift for sig selv, hvilket tyder på, at CSR prioriteres højt hos virksomheden. Under dette menupunkt finder man blandt andet informationer vedrørende Daniscos politik på området, der bygger på SHEQ 39, produktsikkerhed, miljøetik, sociale problemer og god forretningsskik. Derudover omfatter Daniscos politik inden for bæredygtighed virksomhedens syn på testning på dyr, en rapport vedrørende moderne bioteknologi og en rapport vedrørende social ansvarlighed, der begge kan downloades på 9 forskellig sprog. På websitet finder man desuden Daniscos Online Sustainability Report 2003, der ved hjælp af lyd, billeder og tekst giver en dybdegående gennemgang af virksomhedens politikker indenfor bæredygtig udvikling (se bilag 5). For yderligere at understøtte Daniscos ønske om og evne til at handle socialt ansvarligt har virksomheden lavet en side med nyheder, der hører ind under sustainability. Her kan man finde udvalgte artikler vedrørende Daniscos arbejde med bæredygtig udvikling. Blandt titlerne er: Danisco publishes Sustainable Development Guidelines for Suppliers og Sustainability: Danisco ranked Best in Class. Artiklerne bekræfter, at der er handling bag ordene, når Danisco foregiver at være en socialt ansvarlig virksomhed. Førstnævnte artikel, en rapport der kan downloades på seks forskellige sprog, er et eksempel på, at Danisco ikke alene stiller krav til sine egne handlinger, men også til leverandørerne Argumentation I den nærmere analyse af Daniscos sociale ansvarlighed viser Toulmins argumentationsmodel sig igen anvendelig. Nedenstående eksempel fra sustainability viser, hvordan Danisco underbygger påstanden om, at virksomheden stræber efter at nå det højeste etiske niveau for mennesker og omverden, ved hjælp af to belæg, der står eksplicit i teksten. Da der er to belæg, er der ligeledes to 39 SHEQ står for Safety, Health, Environment, Quality. 79

83 hjemler. For at påstanden kan accepteres af modtager, er det en forudsætning, at begge hjemler er et generelt synspunkt, der deles af virksomheden og dens stakeholders. Figur 12 Daniscos argumentation i kommunikationen vedr. CSR B1: we are committed to understanding what sustainability means for our business, building it into every component of our value chain, and involving everyone in the Danisco organisation B2: We will do this by being holistic, transparent, and open to dialogue with our stakeholders - and by respecting and responding to the values and concerns of the communities in which we operate H1: (En virksomhed der engagerer sig i bæredygtighed, gør det til en del af alle led i værdikæden og involverer alle i organisationen, stræber efter at nå det højeste etiske niveau for mennesker og omgivelser) H2: (En virksomhed der er holistisk, gennemsigtig og åben overfor dialog med sine stakeholders og som respekterer de værdier, der hersker i de samfund, hvori den opererer, stræber efter at nå det højeste etikniveau for mennesker og omgivelser) P: We ll strive to reach the highest level of ethics for people and environment Som det fremgår, gør Danisco meget for at informere sine stakeholders om virksomhedens engagement inden for social ansvarlighed. I de fleste tilfælde er både påstand og belæg eksplicit i teksten, hvilket formentlig hænger sammen med, at det ikke er nok at sige, at man er socialt ansvarlig. Man skal også kunne bevise, at man er det, og det gøres blandt andet ved at sige, hvordan man er det. Dette fører os videre til næste afsnit om, hvilke appelformer Danisco anvender i sin kommunikation vedrørende social ansvarlighed Appelformer Daniscos kommunikation vedrørende bæredygtighed er præget af ethos-appellen. Dette kommer blandt andet til udtryk i følgende citat, der besvarer, hvordan Danisco gør bæredygtighed til en del af virksomhedens måde at arbejde på: 80

84 We will do this by being holistic, transparent, and open to dialogue with our stakeholders - and by respecting and responding to the values and concerns of the communities in which we operate. Danisco søger her modtagers tilslutning ved at præsentere sig selv som en åben og ærlig virksomhed, der lytter til sine stakeholders og som respekterer samfundets værdier. På denne måde fremstår virksomheden som troværdig og tillidsfuld. Tillægsordene holistic, transparent og open er især med til at understrege, at der er tale om ethos. Det samme gælder ordene respecting og responding. At Danisco anvender netop disse ord i sin argumentation vedrørende social ansvarlighed, siger noget om, at virksomheden er opmærksom på offentlighedens øgede fokus på etik og ansvarlighed i erhvervslivet. Åbenhed og gennemsigtighed er nøgleord i denne forbindelse. 7.4 Sammenfatning Danisco henvender sig på sit corporate website til både interne og eksterne stakeholders. Kommunikationen på websitet fokuserer især på medarbejdere, investorer, kunder og leverandører, men har også et stærkt fokus på samfundet som helhed. Trods denne meget diversificerede gruppe af stakeholders med hver sine krav og behov, formår Danisco efter min vurdering at tilgodese samtlige stakeholders uden at udsende modsatrettede budskaber. Analysen har vist, at den dominerende appelform i høj grad afhænger af, hvilken målgruppe virksomheden henvender sig til. I den del af kommunikationen der primært henvender sig til medarbejderne, er den mest fremtrædende appelform ethos, mens kommunikationen med investorer og aktionærer er præget af logos. Daniscos identitet kommer blandt andet til udtryk gennem virksomhedens værdier, der er eksplicit formuleret på websitet. Værdier er værdiskabelse, innovation, kompetence, ansvarlighed og dialog og stemmer således overens med både interne og eksterne stakeholderes værdier. Identiteten og kulturen kommer desuden til udtryk i virksomhedens slogan: First you add knowledge og reklamespottenes udsagn om at The curiosity of our employees has made us a world leading company within food science, der beskriver Danisco som en virksomhed med fokus på viden og nysgerrige medarbejdere. Kommunikation vedrørende bæredygtig udvikling er en væsentlig del af Daniscos branding strategi, hvilket er med til at understøtte de føromtalte undersøgelser, der viser, at Danmark er et 81

85 forgangsland, når det gælder virksomhedernes sociale ansvar (jf. afsnit 3.8.2). Virksomheden lægger på websitet vægt på at social ansvarlighed er en integreret del af Daniscos identitet og gør meget ud af at virksomhedens leverandører ligeledes implementerer sociale og miljømæssige politikker. Daniscos indsats inden for området underbygges af en række artikler om virksomhedens arbejde med bæredygtig udvikling. Artiklerne bekræfter, at der er belæg for at sige, at Danisco er en socialt ansvarlig virksomhed. 82

86 8 Analyse af Rhodias corporate website Rhodias corporate website ( spiller tydeligvis en væsentlig rolle i virksomhedens branding, idet det indeholder en lang række informationer, der er relevante for de fleste stakeholders. Websitet er simpelt og overskueligt opbygget med en klar indikation af, hvor man kan finde de informationer, man søger. Rhodias website findes både i en engelsk og en fransk udgave. Tekstindholdet er nøjagtig det samme på de to sider, men for god ordnens skyld skal det nævnes, at jeg udelukkende beskæftiger mig med den franske udgave. At websitet findes på engelsk skyldes, at der er tale om en international virksomhed, der opererer på mange andre markeder end det franske. Forsiden på Rhodias website indeholder menupunkterne Rhodia: l essentiel, Développement durable, Relations investisseurs, Espace actionnaires, Business quick links, Médias, Rhodia recrute, Flash info og Evénements (se bilag 6). Denne mangfoldighed af informationer indikerer, at Rhodia via sit corporate website henvender sig til en række forskellige stakeholders. Hvem disse stakeholders er, og hvordan virksomheden henvender sig til dem, vil blive behandlet i det følgende. 8.1 Rhodias stakeholders Indholdsmæssigt er websitet baseret på økonomiske resultater, produktbeskrivelser, rekruttering og informationer vedrørende bæredygtig udvikling. Indholdet er således med til at indikere, at der er tale om en virksomhed, der både henvender sig til den gruppe af stakeholders, der har økonomisk interesse i virksomheden, det vil sige investorer og aktionærer, og den gruppe af stakeholders, der interesserer sig for, hvilke produkter virksomheden producerer, og hvordan den producerer dem. Det vil sige typisk kunder, presse, leverandører, medarbejdere, politikere og NGO er. Investorerne og aktionærerne er de primære modtagere af informationerne under menupunktet Relations investisseurs. Her kan de finde informationer vedrørende virksomhedens resultater, børskurser, generalforsamling og andre informationer, der er relevante for gruppen af stakeholders, der har aktier i Rhodia eller på anden måde investerer i virksomheden. Menupunktet Rhodia recrute henvender sig til nuværende og potentielle medarbejdere, der på denne side blandt andet kan læse om virksomhedens HR-politik, arbejdsområder og jobmuligheder. Medarbejderne er desuden en væsentlig modtager af de informationer, der gemmer sig bag 83

87 Développement durable. Som jeg tidligere har været inde på, spiller netop dette område en stigende rolle, når jobsøgende skal vælge arbejdsplads. Det er mit indtryk, at det i Frankrig især er de unge, der tillægger CSR stor betydning. Denne antagelse er set ud fra en betragtning om, at de unge er mere modtagelige over for CSR end den ældre generation, der altid har været vant til at staten har taget det sociale ansvar. Rhodia gør, måske af samme grund, meget ud af specielt at henvende sig til unge talenter, hvilket fremgår af følgende citat fra Rhodia recrute Espace campus: Notre politique de recrutement de jeunes talents représente une priorité stratégique pour notre future croissance. På samme side gør Rhodia opmærksom på, at virksomheden tilbyder praktikpladser til unge studerende og beskriver virksomhedens forskellige afdelinger, deres arbejdsområder, og hvilke kompetencer man som medarbejder skal være i besiddelse af for at blive ansat i den pågældende afdeling. Kunderne er den primære målgruppe for de informationer, der er at finde under overskriften Qui sommes nous Activités, hvor man kan læse om virksomhedens produktområder. For en mere uddybende beskrivelse af produkterne skal man ind på menupunktet Business Quick Links. Her kan kunder og andre interesserede klikke sig videre til andre Rhodia websites ved at vælge mellem kriterierne virksomhed, produkt eller mærke. På disse websites kan man læse uddybende om de forskellige virksomheder, produkter og mærker, der hører ind under Rhodia 40. Kunderne skal altså besøge andre Rhodia websites end virksomhedens corporate website for at finde detaljerede beskrivelser af virksomhedens produkter. Informationerne vedrørende Développement durable og Recherche & innovation er ligeledes relevante for kunderne, der er afhængige af, at Rhodia kan levere de nyeste og mest innovative produkter på markedet. I en tid, hvor bæredygtig udvikling og social ansvarlighed er et mere og mere væsentligt kriterium for mange kunder, især uden for Frankrig, er det vigtigt for en global virksomhed som Rhodia at fokusere på dette område. Dette fører mig videre til den gruppe af stakeholders, der tidligere er blevet beskrevet som offentligheden, der er en anden væsentlig stakeholder i forhold til kommunikationen om social ansvarlighed. CSR vil blive nærmere behandlet i afsnit Da formålet med analysen er at se på virksomhedens corporate website, vil disse websites ikke indgå som en del af analysen. 84

88 Under menupunktet Rhodia : l essentiel Qui sommes nous?, henvender den administrerende direktør og bestyrelsesformanden sig, under overskriften Message de la Direction Générale, til flere af sine primære stakeholders (se bilag 7). Følgende citat fra denne tekst henvender sig til virksomhedens leverandører og kunder, som virksomheden gerne vil bevare det gode forhold til, og til medarbejderne, som takkes for at have bevaret motivationen. Nous voulons maintenir les relations de qualité que nous entretenons avec nos fournisseurs, nos clients et nous sommes heureux de constater que la motivation et l implication des salariés du Groupe est restée intacte, nous leur en sommes reconnaissants. Rhodia henvender sig desuden til pressen. Ligesom for enhver anden virksomhed er pressens mening om og holdning til virksomheden vigtig for Rhodia. På websitet finder man således en side, der er dedikeret specielt til denne stakeholdergruppe, og som blandt andet indeholder pressemeddelelser, brochurer og en kalender over datoerne for offentliggørelse af virksomhedens resultater og afholdelse af generalforsamling Argumentation Med henvisning til Toulmins argumentationsmodel, illustrerer nedenstående eksempel, hvordan Rhodia søger leverandørernes og kundernes tilslutning til, at Rhodia er en god samarbejdspartner for disse to stakeholdergrupper. Belægget forsøger at forsikre kunder og leverandører om, at Rhodia, på trods af sin førnævnte økonomiske nedtur i 2003, er en virksomhed, der holder hvad den lover, og dermed er den samme gode samarbejdspartner, som den altid har været. Figur 13 Rhodias argumentation i kommunikationen med primære stakeholders B: Ces derniers mois, nous avons réussi notre plan de refinancement et sécurisé la situation de notre liquidité à moyen terme P: Nous voulons maintenir les relations de qualité que nous entretenons avec nos fournisseurs, nos clients H: (En virksomhed der holder hvad den lover, er i stand til at bevare et godt forhold til sine kunder og leverandører) 85

89 Rhodia lægger i teksten ud med at sige, at refinansieringsplanen er lykkedes, og at likviditeten er sikret. På denne måde giver virksomheden med det samme udtryk for, at der er tale om en virksomhed, man kan stole på, og som lever op til sine løfter. Påstanden om, at Rhodia er en god samarbejdspartner for sine kunder og leverandører, kan således accepteres på baggrund af belægget, der står først i teksten. Påstand og belæg står imidlertid ikke i direkte forlængelse af hinanden (se bilag 7) og det kan derfor diskuteres, hvorvidt de er en del af den samme argumentation. Det fremgår med andre ord ikke tydeligt af teksten, at B er belæg for P, hvilket skaber en vis uklarhed omkring budskabet. Det der kan støtte virksomheden i at overbevise sine kunder og leverandører om, at Rhodia er en god samarbejdspartner, og som skaber sammenhæng mellem B og P, er hjemlen, der udtrykker den formodede almene opfattelse af, at en virksomhed, der holder, hvad den lover, er i stand til at bevare et godt forhold til sine kunder og leverandører Appelformer En af de sider på Rhodias website, der henvender sig direkte til virksomhedens primære stakeholders, er den tidligere nævnte Message de la Direction Générale, hvor den mest anvendte appelform er ethos. Eksemplet fra virksomhedens argumentation, som er beskrevet i foregående afsnit, kan bruges som illustration heraf: Ces derniers mois, nous avons réussi notre plan de refinancement et sécurisé la situation de notre liquidité à moyen terme. Denne sætning er som sagt den første i teksten fra to af virksomhedens højst placerede personer og henvender sig til kunder og leverandører, men også til virksomhedens investorer og aktionærer, idet man må antage, at disse to stakeholdergrupper er interesserede i at vide, at virksomheden har nået sine økonomiske mål og er på rette kurs. Det samme gælder virksomhedens medarbejdere, der ligeledes er afhængige af, at Rhodia kan indbringe et overskud. Med denne sætning angiver Rhodia sin troværdighed ved at pointere, at virksomheden har en plan for fremtiden, og at planen følges. Troværdigheden understreges af, at det er virksomhedens administrerende direktør og bestyrelsesformanden, der er afsendere af teksten. Deres autoritet er med til at give stakeholderne en vished om, at de kan have tillid til virksomheden. 86

90 Den del af websitet der henvender sig specifikt til aktionærer og investorer, er præget af appelformen logos. Dette ses blandt andet i en pressemeddelelse (se bilag 8) fra Relations investisseurs Résultats vedrørende Rhodias resultater 2004: Au 4 ème trimestre, le chiffre d affaires consolidé s élève à millions d euros, en hausse de 10,6% par rapport au 4 ème trimestre 2003, à périmètre et taux de change comparables. Ved at sammenligne tallene fra 2003 og 2004 appellerer Rhodia til modtagernes rationelle stillingtagen. For at skabe troværdighed omkring virksomheden er anvendelsen af ethos af væsentlig betydning, og det er således ikke nok alene at benytte sig af logos i kommunikationen med aktionærerne. Følgende citat fra Relations investisseurs illustrerer, at Rhodia også anvender ethos: Pour associer plus étroitement les actionnaires individuels privés à la vie du Groupe et à ses évolutions, la Direction Générale a décidé fin 2003 la constitution d un Comité Consultatif des Actionnaires. Rhodia understreger her vigtigheden i at informere aktionærerne om virksomhedens liv og udvikling, hvilket giver aktionærerne en fornemmelse af, at de trygt kan investere deres penge i Rhodia. Den dominerende appelform i den del af kommunikationen, der henvender sig til medarbejder, er ethos, hvilket blandt andet fremgår af følgende fra Rhodia recrute Notre politique RH: Notre présence dans plus de 150 pays, notre organisation décentralisée, nos nombreux métiers, offrent à qui souhaite évoluer, la possibilité de se révéler et de développer ses talents. Rhodia præsenterer her sig selv som en verdensomspændende virksomhed og forsøger at overbevise sin modtager om, at Rhodia er et godt valg for enhver medarbejder, der ønsker at udvikle sine talenter. Appelformen ethos benyttes hermed, når virksomheden fortæller, at Rhodia på alle måder er en attraktiv arbejdsplads. 87

91 8.2 Rhodias identitet Det er tidligere blevet diskuteret, hvorvidt branding af business-to-business virksomheder fokuserer på funktionelle produkt- eller servicefordele frem for emotionelt baserede budskaber (jf. afsnit 3.5). I jagten på at finde frem til Rhodias identitet, som den kommer til udtryk på virksomhedens website, et det tydeligt, at Rhodia fokuserer på både det faktuelle og det emotionelle. Hvordan det kommer til udtryk, vil jeg se på i det følgende. Rhodias identitet er ikke eksplicit udtrykt på virksomhedens website. Informationer der vedrører virksomhedens værdier, vision, mission og historiske baggrund, og som anses for at være en del af virksomhedens identitet, er entydigt formuleret på Rhodias corporate website. Under menupunktet Qui sommes nous? vil man normalt forvente at finde informationer vedrørende virksomhedens identitet, men det er ikke tilfældet på Rhodias website. Under dette menupunkt finder man en række informationer vedrørende virksomhedens aktiviteter, produkter, størrelse, samarbejdspartnere, ledelse, organisationsstruktur, nøgletal og markeder. Der er med andre ord tale om en faktuel beskrivelse af Hvem er vi? Selvom Rhodias værdier, mission og vision ikke er eksplicit beskrevet under overskrifter, der indikerer, at websitets besøgende her kan læse om virksomhedens værdier, dens vision og mission, er det alligevel muligt ud fra sidens indhold at danne sig et indtryk af, hvem virksomheden er, hvad den står for, og hvor den vil hen. Ud fra indholdet er dermed muligt at konstatere, at Rhodia også fokuserer på det emotionelle. For at få et mere dybdegående indtryk af hvem Rhodia er, kan man downloade brochuren Rhodia en bref 2003 (se bilag 9). Her kan man blandt andet læse virksomhedens strategi, der indeholder tre hovedpunkter: Modèle de Développement, Développement Durable og Recherche et Innovation. Som tidligere nævnt (jf. afsnit 3.4) er corporate branding forankret i en strategisk referenceramme, der gennem virksomhedens identitet og kerneværdier, skaber en helhed mellem virksomhedens interne og eksterne stakeholders. Den såkaldte Modèle de Développement præsenterer Rhodias strategi inden for udvikling og kan således bruges som udgangspunkt for analysen af Rhodias identitet og kerneværdier. Den lyder som følger: 88

92 Cibler des segments de marché où l innovation constitue un facteur clé de succès Développer une nouvelle génération de partenariat avec nos clients fondée sur le développement de solutions sur mesure Croiser les compétences humaines, scientifiques et technologiques, en puisant dans notre vaste palette de technologies et d'expertises en chimie minérale et organique Disse tre citater siger noget om, at Rhodia er en innovativ, målrettet virksomhed med fokus på udvikling og optimal udnyttelse af menneskelige, videnskabelige og teknologiske kompetencer. Virksomhedens identitet og kerneværdier understreges desuden under menupunktet Développement durable, hvor man finder en række pdf-filer vedrørende virksomhedens forpligtelser indenfor miljø, social ansvarlighed og økonomi. Som eksempler kan nævnes: Promouvoir un comportement socialement responsable, Développer un dialogue social riche et équilibré, Réduire l'impact de nos activités sur l'environnement, Mettre au service de nos clients notre capacité originale d innovation. Ud fra disse forpligtigelser, som Rhodia har stillet op for sig selv, kan man udlede en række værdier, heriblandt ansvarlighed, dialog, miljøbevidsthed og innovation. Det tætteste man kommer på en nedfældet vision, der dækker over hele virksomheden, er at finde i den føromtalte tekst Message de la Direction Générale: Nous voulons construire un nouveau Rhodia qui renouera avec profitabilité et la croissance en 2006 et en faire de nouveau un leader de ce métier des spécialités chimiques. Rhodia fremstår her som en ansvarlig og ærlig virksomhed, der til trods for svære økonomiske tider har sat nye mål for fremtiden. Virksomheden har sat sig et mål om i 2006 igen at skabe profit og vækst og igen at gøre Rhodia ledende inden for specialkemikalier. Denne melding giver samtlige stakeholders en form for tryghed og en vished for Rhodias fremtid. Mere konkret giver den medarbejderne mulighed for at arbejde frem mod et konkret og fælles mål. Samtidig giver den kunder, leverandører og aktionærer en idé om, hvad de kan forvente af virksomheden i fremtiden. Det skal dog understreges, at der er tale om en meget kortsigtet vision. Det kan diskuteres, hvorvidt der i det hele taget er tale om en vision, eller om man snarere kan betegne det som en mission. Det 89

93 skal desuden påpeges, at det ikke fremgår tydeligt på websitet, at der her er tale om en vision (eller mission). Der er derfor stor risiko for, at ikke alle i virksomheden kender Rhodias overordnede målsætning, hvilket er essentielt for at alle kan arbejde frem imod den (jf. afsnit 3.4.1). Det kræver endvidere meget af Rhodia, at få interne og eksterne stakeholders til at tro på, at visionen kan lykkes, idet virksomheden tidligere har været i økonomiske problemer. Udover det ovenfor diskuterede udsagn, der efter min vurdering har til formål at fungere som overordnet vision for hele virksomheden, har Rhodia opstillet visioner for hver af virksomhedens afdelinger, hvilket fremgår under menupunktet Rhodia recrute Nos métiers. Af visioner kan nævnes: Améliorer le quotidien et inventer demain, Favoriser la croissance de nos clients, Créer un avantage compétitif, Délivrer de la valeur sous forme de produits et de services, Se connecter à demain og A l écoute de tous les métiers et des hommes. Det kan ofte være svært for medarbejderne at se, hvordan de som enkeltpersoner kan bidrage til virksomhedens overordnede vision. Idéen med at hver afdeling har sin egen vision, er efter min vurdering, at give medarbejderne en følelse af at have et fælles mål og en fælles kultur, der er skræddersyet til netop deres arbejdsområde og som derfor er nemmere at relatere til end en vision, der gælder for hele virksomheden. Sloganet Challenging Boundaries der går igen på samtlige sider på websitet, er en anden indikator for Rhodias identitet. Sloganet indikerer at Rhodia er en virksomhed, der tør bryde grænserne og gå imod strømmen. I den branche Rhodia er en del af, er innovation en væsentlig overlevelsesfaktor og modighed til at turde udfordre, spiller derfor en vigtig rolle Appelformer I forbindelse med kommunikationen af sin identitet præsenterer Rhodia primært sig selv ved hjælp af appelformerne logos og ethos. I nedenstående citat fra Profil vedrørende virksomheden og dens aktiviteter viser sprogvalget, at virksomheden her benytter sig af ethos, idet den forsøger at udtrykke sin troværdighed overfor modtager. Med sætningen acteur engagé dans le développement durable søger virksomheden at overbevise modtageren om, at Rhodia er en ansvarlig virksomhed. Sætningen détient des positions 90

94 technologiques fortes et reconnues er ligeledes præget af ethos. Her fremstiller Rhodia sig selv som værende teknisk dygtig for på denne måde at nå modtagers tilslutning. Avec une organisation simplifiée et recentrée autour de 9 entreprises, Rhodia, groupe mondial de chimie de spécialités, acteur engagé dans le développement durable, détient des positions technologiques fortes et reconnues dans les domaines de la chimie d'applications, dans les matériaux & services de spécialités et dans la chimie fine. Rhodia appellerer ikke kun til modtagers længerevarende følelser, men også til den rationelle stillingtagen ved hjælp af logos. Dette kommer blandt andet til udtryk i følgende, der er citeret fra Rhodias Profil. En 2003, Rhodia réalise un chiffre d'affaires de millions d'euros, consacre 3,6% de son chiffre d'affaires à la recherche et développement et emploie collaborateurs dans le monde. Rhodia lægger tydeligvis stor vægt på resultater og tal i det hele taget, hvilket viser sig på hele websitet. På trods af denne meget faktuelle tilgang til kommunikation, benytter virksomheden sig, som vi har set det, ligeledes af emotionelle budskaber, blandt andet i sin brug af ethos. Dette hænger sammen med, at det ikke nytter noget at kommunikationen er tilfredsstillende ud fra et logossynspunkt, hvis virksomheden ikke virker troværdig (jf. afsnit ) Det er tydeligt, at Rhodia ønsker at fremstå som en seriøs, verdensomspændende og troværdig virksomhed, der bruger mange ressourcer på forskning og udvikling, og som samtidig lægger stor vægt på sociale, økonomiske og miljømæssige hensyn Argumentation Argumentationen i forbindelse med Rhodias identitet kan illustreres ved hjælp af følgende eksempel fra Recherche & innovation Nouveaux produits 2003: 91

95 Figur 14 Rhodias argumentation i kommunikationen af sin identitet B1: Agrochimie Un nouvel activateur biologique pour herbicides hydrosolubles P: (Rhodia er en innovativ virksomhed) B2: Automobile Une nouvelle gamme d alliages Polyamide et ABS B3: Electrique Réduction de coût de production H: (En virksomhed der i løbet af et år udvikler nye produkter til samtlige kundegrupper, er innovativ) B4: Fibres La nouvelle fibre santé pour tapis et moquette B5: Industriel Une nouvelle gamme de revêtements d étanchéité B6: Pétrole Une technologie anti-dépôt pour les forages à grande profondeur B7: Pharmacie Les matières premières du nouveau produit anti-sida d un grand laboratoire américain B8: Pneumatique Une silice au service de pneumatiques haute performance B9: Produits de consommation Un nouveau polymère exclusif pour le lavage des voitures Påstanden i ovenstående eksempel er ikke eksplicit, men det må antages, at virksomheden med præsentation af virksomhedens nye produkter i 2003, ønsker kundernes tilslutning til, at Rhodia er en innovativ virksomhed. Budskabet er dog ikke så tydeligt, som hvis påstanden havde været eksplicit. De ni belæg er eksplicitte og berører samtlige kundegrupper. De fungerer som bevis på, at virksomheden lever op til følgende påstand, der er at finde under Qui sommes nous Profil: 92

96 Rhodia propose des solutions sur mesure combinant molécules et technologies originales répondant aux enjeux de ses clients. Jeg har valgt at samle hjemlen under ét, idet den synes at være den samme for samtlige belæg. Der kan argumenteres for en selvstædig hjemmel til hvert belæg, der for eksempel angiver, at en virksomhed der kan reducere produktionsomkostningerne for sine kunder på elektronikmarkedet, er innovativ. Men overordnet set er hjemlen den samme, uanset hvilken kundegruppe der er tale om. 8.3 Social ansvarlighed i Rhodia En stor del af Rhodias website er dedikeret til virksomhedens indsats indenfor bæredygtig udvikling og social ansvarlighed. Jeg har i ovenstående afsnit været inde på, hvordan virksomheden præsenterer sig selv under Profil. Bæredygtig udvikling fremstår her som en vigtig del af præsentation af, hvem Rhodia er. På forsiden finder man som tidligere nævnt menupunktet Développement durable. Her kan man læse om Rhodias politik på området, men man kan også finde informationer om, hvad bæredygtighed er, hvornår og hvordan begrebet opstod etc. (se bilag 10). Et eksempel på sidstnævnte ses i følgende citat: Pour une entreprise, le développement durable se traduit par la nécessité d'intégrer les dimensions sociales et environnementales dans la création de valeur, en recherchant le bon équilibre dans le long terme. Udover Rhodias egen definition af hvad bæredygtig udvikling er, finder man links til andre websites, hvor man kan læse mere om begrebet. Som vi så det tidligere (jf. afsnit 3.9.1) er virksomhedernes sociale ansvar ikke så udbredt i Frankrig endnu. Forklaringen på, hvorfor Rhodia har valgt at bruge en del af sit website på at oplyse sine stakeholders om betydningen af bæredygtig udvikling kan derfor være, at man i Frankrig ikke kan regne med, at alle i målgruppen kender til begrebet. For at sikre sig at samtlige stakeholders forstår betydningen af Rhodias indsats inden for social ansvarlighed, er det således nødvendigt at oplyse om vigtigheden af at handle socialt ansvarligt. Betydningen af Rhodias egen indsats bliver på denne måde tydeliggjort overfor virksomhedens medarbejdere samtidig med at andre stakeholders, heriblandt kunder og leverandører, bliver opmærksomme på selv at handle socialt ansvarligt. Den omfattende kommunikation vedrørende bæredygtig udvikling på Rhodias website tyder på, at virksomheden 93

97 satser på dette område som en væsentlig konkurrenceparameter i forhold til andre franske virksomheder. Missionen om at bæredygtig udvikling skal være en del af alle led i organisationen fremgår af følgende citat fra Développement Durable Notre Politique: L une des missions du Comité Développement Durable de Rhodia est précisément de définir les méthodes et les moyens nécessaires pour que chaque collaborateur, à son niveau, s implique dans cette démarche. Som det fremgår af ovenstående, har Rhodia nedsat en komite, der skal varetage virksomhedens arbejde indenfor bæredygtig udvikling, hvilket vidner om, at virksomheden tager området seriøst, og at ledelsen gør en stor indsats for at integrere bæredygtig udvikling i hele virksomheden. Set i forhold til den gennemgåede teori, der viste at bæredygtig udvikling ikke er et udbredt fænomen i franske virksomheder, må Rhodia betragtes som usædvanlig i denne sammenhæng. Virksomhedens interesse for og kommunikation på området skal ses i lyset af, at der er tale om en kemikoncern. Med andre ord en virksomhed, der producerer høj-risiko produkter, hvilket gør virksomheden ekstra forpligtet til at kommunikere om social ansvarlighed (jf. afsnit 3.8.3). På Rhodias website fremgår det desuden, at virksomheden er medlem af l'union des Industries Chimiques og tilhænger af l Engagement de progrès de l industrie chémique pour la protection de l environnement, hvorved virksomheden forpligtiger sig til styre sine aktiviteter med konstant hensyntagen til forbedring af sikkerheden samt beskyttelse af medarbejdernes helbred og miljøet omkring virksomheden. (Se bilag 11 for yderligere detaljer) Argumentation Beskrivelsen af Rhodias egen indsats inden for bæredygtig udvikling, kan illustreres ved hjælp af Toulmins argumentationsmodel på følgende måde: 94

98 Figur 15 Rhodias argumentation i kommunikationen af CSR B1: Cet engagement s exprime par un haut niveau d exigence dans l exercice de nos métiers et la mise en œuvre de nos processus opérationnels B2: Il se traduit par l attention accordée à l ensemble des parties prenantes à la vie du Groupe, nos salariés bien sûr, mais également nos actionnaires ainsi que les collectivités au sein desquelles nos différents sites et activités s intègrent H1: (En virksomhed der stiller høje krav til udførelsen sit arbejde og sine driftsprocesser, engagerer sig i bæredygtig udvikling ) H2: (En virksomhed der er opmærksom på samtlige stakeholders, engagerer sig i bæredygtig udvikling) P: Rhodia s engage dans le développement durable Påstanden står ikke helt som vist ovenfor, men er udledt af sætningen: Dans un contexte particulièrement difficile pour Rhodia en 2003, il est important de réaffirmer l engagement du Groupe dans le Développement Durable. Rhodia ønsker sine stakeholderes tilslutning til, at virksomheden engagerer sig i bæredygtig udvikling. Rhodia opstiller to eksplicitte belæg for denne påstand. Det ene er, at virksomheden stiller høje krav til udførelsen af sit arbejde og sine driftsprocesser. Det andet er, at virksomheden er opmærksom på medarbejdere, aktionærer samt de samfund hvori virksomheden opererer. Teorien har vist, at CSR i høj grad handler om at skabe, vedligeholde og forbedre stakeholderrelationer (jf. afsnit 3.8.3) og B2 må derfor siges at være et relevant belæg i denne sammenhæng. De to belæg har hver sin hjemmel, der sammenfører belæg og påstand, idet det må forventes, at hjemlen accepteres af både afsender og modtager. I modsætning til Rhodias øvrige argumentation, som illustreret i afsnit og 8.2.2, er budskabet i ovenstående eksempel (figur 15) tydeligt, fordi både påstand og belæg er eksplicitte. Dette kan hænge sammen med at virksomheden er opmærksom på, at franske virksomheder, til trods for den nye lovgivning vedrørende rapportering af bæredygtighed (jf. afsnit 3.8.2), ikke implementerer social ansvarlighed som en del af deres politik. For at overbevise sine stakeholders om, at Rhodia virkelig engagerer sig i bæredygtig udvikling, er det nødvendigt at udtrykke sig eksplicit. 95

99 8.3.2 Appelformer Rhodias kommunikation vedrørende CSR er præget af ethos. Dette ses blandet andet i følgende citat fra Développement Durable Notre Politique : En 2003, nous avons réalisé d importants progrès. Nos résultats de sécurité nous situent parmi les meilleures sociétés chimiques dans le monde et au premier rang des groupes industriels français. Troværdigheden udtrykkes især ved hjælp af ordene sécurité, meilleures og premier, der giver modtageren en fornemmelse af, at der er tale om en unik virksomhed, der som en af de få i Frankrig har forstået, hvor vigtigt det er at engagere sig i bæredygtig udvikling. Virksomhedens troværdighed understreges yderligere af det tidligere nævnte medlemskab af l Union des Industries Chimiques, idet kontrakten (se bilag 9) er et bevis på at Rhodia beskæftiger sig med en række forhold vedrørende bæredygtig udvikling. 8.4 Sammenfatning Analysen af Rhodias corporate website viser, at Rhodia primært fokuserer på medarbejdere, kunder, investorer og aktionærer, men også på offentligheden, det vil sige myndigheder, NGO er, fagforeninger og lokalsamfund. Rhodia henvender sig til offentligheden, i forbindelse med kommunikationen vedrørende bæredygtig udvikling og social ansvarlighed. Henvendelsen til denne stakeholdergruppe er således mere eksplicit end henvendelsen til de øvrige stakeholders, idet det ikke fremgår direkte, at disse informationer er stilet til offentligheden. Med hensyn til kunderne er det væsentligt at nævne, at kommunikationen med denne stakeholdergruppe ikke er så fremtrædende på virksomhedens corporate website, idet den høj grad er overladt til virksomhedens datterselskaber. Rhodias identitet, som den fremstår på virksomhedens corporate website, er ikke umiddelbart synlig, idet den ikke er eksplicit udtrykt gennem nedfældede værdier eller en fælles vision for hele organisationen. Dette kan resultere i en uklar og flertydig opfattelse af, hvem virksomheden er, og hvad den står for, hvilket strider imod et af de væsentligste principper inden for corporate branding, nemlig at skabe en fælles identitet for hele virksomheden. Gennem indholdet af websitets tekster er det dog muligt at karakterisere Rhodia som en innovativ, åben og ansvarlig virksomhed. 96

100 Virksomhedens kommunikation vedrørende bæredygtig udvikling er omfattende og indeholder en lang række informationer om Rhodias politikker og indsats områder, men også om bæredygtig udvikling generelt. Da størstedelen af franske virksomheder halter bagefter med hensyn til CSR (jf. afsnit 3.8.2), kan det umiddelbart konkluderes, at Rhodia er unik i forhold til andre franske virksomheder hvad angår virksomhedens implementering af CSR. 97

101 9 Komparativ analyse Gennemgangen af Danisco og Rhodias websites viser, at der på mange områder er stor forskel på de to virksomheders branding-strategi, men også en del ligheder. I dette kapitel vil jeg sammenligne Danisco og Rhodia med udgangspunkt i analysen af de to virksomheders stakeholders, identitet og sociale ansvarlighed som det fremgår på deres corporate websites (jf. kapitel 7 og 8). Denne del af analysen søger at samle op på den allerede indsamlede viden i forbindelse med analysen af de to websites samt bidrage med nye input, hvor dette er relevant. 9.1 Stakeholders Danisco og Rhodia henvender sig begge til en lang række forskellige stakeholders på deres corporate websites, og de er tydeligvis opmærksomme på, at websitet som genre fungerer som kommunikationskanal for forskellige målgrupper med forskellige behov og forventninger til informationer og indhold. I dette afsnit vil jeg sammenligne, hvilke stakeholders de to virksomheder primært henvender sig til og hvordan. Begge virksomheder lægger vægt på kommunikationen med investorer og aktionærer. Disse områder har deres egen side på både den danske og den franske website med informationer vedrørende virksomhedernes økonomiske forhold. Danisco og Rhodia peger begge på åbenhed som en del af virksomhedens værdisæt, og åbenhed er især vigtig i forbindelse med virksomhedernes økonomi. Ved at fokusere på kommunikationen med aktionærer og investorer viser virksomhederne, at de lever op til værdien åbenhed. For begge virksomheder gælder det, at kommunikationen med disse to stakeholdergrupper er domineret af appelformen logos, men at ethos ligeledes spiller en væsentlig rolle. Disse to appelformer er særligt anvendelige i denne sammenhæng, idet de er med til at overbevise aktionærer og investorer om, at virksomhederne er saglige og troværdige. To afgørende kriterier, når man investerer sine penge i en virksomhed. Med hensyn til hvilke informationer, der synes vigtige for de to virksomheder, kan der argumenteres for, at hvor Rhodias informationer til investorer og aktionærer baserer sig på faktuelle informationer i form af tal, gør Danisco mere ud af at informere de to stakeholdergrupper om virksomhedens økonomiske foretagender, som for eksempel opkøb af andre virksomheder. Denne forskel kan skyldes, at der i Frankrig stadig er en tendens til, at virksomheder, der opererer på business-tobusiness markedet er rationelle og funktionelle, mens der i Danmark er sket en udvikling, der 98

102 betyder, at virksomhederne er nødt til at kommunikere andet og mere end tørre tal til deres aktionærer og investorer. En anden væsentlig stakeholdergruppe der er fremtrædende på begge websites, er medarbejderne. Virksomhederne er tydeligvis opmærksomme på at kommunikationen med denne gruppe er vigtig for at skabe og opretholde succes, idet de begge har dedikeret en del af websitet til nuværende og kommende medarbejdere. Den dominerende appelform i forbindelse med kommunikationen til denne stakeholdergruppe, er for begge virksomheders vedkommende ethos, hvilket hænger sammen med, at virksomhederne er afhængige af medarbejdernes tillid for at kunne leve op til kravene og forventningerne til en god arbejdsplads. Kunderne hører som for enhver anden virksomhed til blandt Daniscos og Rhodias primære stakeholders. Det er da også denne stakeholdergruppe, der danner basis for virksomhedernes indtjening og omsætning (jf. afsnit ). Men mens der på Daniscos website lægges stor vægt på kommunikationen med denne stakeholdergruppe, overlader Rhodia en stor del af denne kommunikation til sine datterselskaber. Begge virksomheder henvender sig til sine kunder gennem produktbeskrivelser, men Danisco i et større omfang end Rhodia. Dette hænger sammen med virksomhedernes opbygning, der adskiller sig ved, at Rhodia har en række datterselskaber, der selv står for kommunikationen med kunderne. Dette betyder, at Rhodias informationer er spredt ud på flere websites, mens Danisco har samlet alle informationer vedrørende business-to-business markedet på et corporate website. Denne forskel kan forklares med, at den del af Danisco, der opererer på business-to-business markedet, udelukkende fremstiller produkter til fødevarebranchen. Rhodia fremstiller derimod produkter til flere forskellige brancher, og for at gøre det lettere for kunden at overskue produkterne, kan kunden gå ind på et website, der udelukkende beskæftiger sig med produkter, der dækker denne kundes behov. Danisco og Rhodia kommunikerer desuden med offentligheden, det vil sige myndigheder, NGO er, myndigheder, fagforeninger, brancheorganisationer og lokalsamfund. Dette især i forbindelse med virksomhedernes kommunikation vedrørende CSR, der vil blive gennemgået i afsnit 9.3. Argumentationen i forbindelse med den del af kommunikationen, der henvender sig direkte til bestemte stakeholdergrupper er forskellig de to virksomheder imellem. På Daniscos website er 99

103 belæg og påstande eksplicitte, hvilket er med til at tydeliggøre og forenkle det enkelte budskab, så der ikke er risiko for misforståelser. Rhodias argumentation er derimod mere uklar, idet der ikke altid er en tydelig sammenhæng mellem påstand og belæg, hvilket kan gøre det svært at kommunikere et entydigt budskab til stakeholderne. 9.2 Identitet Hvad angår virksomhedernes identitet, og hvordan den kommer til udtryk på de to websites, er der en række forskelle mellem Danisco og Rhodia. Danisco kommunikerer virksomhedens værdier direkte og eksplicit og med en klar indikation af, hvor man kan læse om virksomhedens værdier, vision og mission. Rhodias værdier ligger derimod mere implicit i kommunikationens indhold, uden tydeliggørelse af hvad virksomhedens værdier er. Dette kan hænge sammen med, at Danisco i højere grad end Rhodia forsøger at hjælpe brugerne og guide dem gennem websitet. Ved at tydeliggøre overfor brugeren, hvilke værdier virksomheden har, kan Danisco undgå, at brugeren skaber sine egne fortolkninger af, hvad virksomhedens værdier er, og hvad virksomheden står for. Samtidig skaber en sådan tydeliggørelse en ensrettethed, der gør, at samtlige stakeholders har den samme opfattelse af virksomhedens identitet og kultur. Rhodias mere utydelige kommunikation af virksomhedens værdier, gør det svært for brugerne at danne sig et tydeligt billede af, hvem virksomheden er, og hvad den står for. På denne måde risikerer Rhodia, at virksomheden ikke opfattes ens af alle stakeholders. Det gør det samtidig svært for medarbejderne og andre stakeholders, at sammenligne virksomhedens værdier med deres egne værdier. Forskellen mellem virksomhedernes måde at formidle deres identitet på kommer blandt andet til udtryk i deres argumentation, der netop adskiller sig ved, at påstanden i eksemplet fra Daniscos website (se figur 11) er eksplicit, mens den i eksemplet fra Rhodias website (se figur 14) er implicit, hvilket er med til at gøre Rhodias budskab mere uklart end Daniscos. En anden forskel er, at Danisco har formuleret en overordnet vision, der er fælles for hele virksomheden, mens Rhodia har en vision for hver afdeling. Med én fælles vision ønsker Danisco at skabe en fælles identitet og et fælles mål for hele virksomheden for på denne måde at opnå sammenhæng og samhørighed mellem de forskellige afdelinger og give medarbejderne en følelse af, at alle arbejder hen mod det samme mål. At Rhodia har valgt at formulere en vision for hver 100

104 enkelt afdeling, kan skyldes virksomhedens størrelse. For en virksomhed der beskæftiger mennesker i 150 lande, kan det være svært at have én fælles vision 41. Fælles for de to virksomheders identitet er, at de begge fremstiller sig selv som førende inden for deres område, hvilket siger noget om, at der er tale om to ambitiøse og seriøse virksomheder. For begge virksomheder gælder det, at ethos er den dominerende appelform i denne sammenhæng, men at logos også er fremtrædende. Danisco benytter sig i forbindelse med tre reklamefilm desuden af pathos, idet formålet er at appellere til modtagers umiddelbare følelser. Derudover ønsker begge virksomheder, at blive betragtet som innovative, ansvarlige og dialogbaserede virksomheder. Ansvarligheden bliver i begge tilfælde tydeliggjort ved hjælp af virksomhedernes omfattende kommunikation vedrørende bæredygtig udvikling, som jeg vil se nærmere på i det følgende. 9.3 Social ansvarlighed Corporate social responsibility er en del af både Daniscos og Rhodias kommunikation på internettet. De to virksomheder lægger begge stor vægt på bæredygtig udvikling og social ansvarlighed, men har hver sin tilgang til præsentationen af deres arbejde indenfor området. Danisco beretter udelukkende om sin egen indsats og sine egne politikker på området, mens Rhodia udover at fortælle om sin egen politik også forklarer sine stakeholders, hvad bæredygtig udvikling er, og hvilke områder det omfatter. Dette hænger sandsynligvis sammen med, at CSR ikke er så udbredt i Frankrig, som det er i Danmark. Rhodia kan derfor ikke regne med at samtlige stakeholders kender til begrebet. En anden forskel mellem de to virksomheders tilgang til social ansvarlighed er, at Rhodia underbygger sin indsats inden for bæredygtig udvikling med en kontrakt med l Union des Industries Chimiques, der forpligter virksomheden til at handle socialt ansvarligt. Danisco forpligter sig kun til social ansvarlighed ud fra sine egne præmisser. Denne forskel kan hænge sammen med den kulturelle kontekst, virksomhederne befinder sig i. Som tidligere beskrevet er der generelt set stor forskel på danske og franske virksomheders tilgang til corporate social responsibility, hvilket dels skal ses i en historisk og samfundsmæssig kontekst, dels i forholdet mellem stat og virksomheder. Virksomhedernes sociale ansvar har i mange år været en del af det danske erhvervsliv, hvilket i høj grad skyldes, at det sociale ansvar er i tæt sammenhæng med den danske velfærdsmodel (jf. afsnit 41 Danisco beskæftiger medarbejdere på verdensplan. 101

105 3.8.2). At tage et socialt og samfundsmæssigt ansvar er så at sige en naturlig og integreret del af Daniscos kultur. I Frankrig er der derimod tradition for, at det udelukkende er staten, der tager sig af de sociale og samfundsmæssige problemer. For at tydeliggøre sin indsats i forbindelse med bæredygtig udvikling og CSR, er det derfor nødvendigt for Rhodia at dokumentere sin forpligtigelse over for samfundet med en kontrakt, der viser, at der er handling bag ordene. Undersøgelser har som sagt vist, at Danmark er et forgangsland, når det kommer til virksomhedernes sociale ansvar, mens Frankrig halter bagefter på området (jf. afsnit 3.8.2). Analysen af Daniscos og Rhodias kommunikation vedrørende social ansvarlighed har imidlertid vist, at begge virksomheder lægger stor vægt på området, både hvad angår kommunikation og handlinger. Set ud fra de i teorien anvendte undersøgelser af henholdsvis danske og franske virksomheders sociale ansvar, må Rhodia således siges at være unik i forhold til andre franske virksomheder, mens Danisco følger tendenserne i Danmark. Der kan være flere grunde til, at Rhodia i modsætning til mange andre franske virksomheder har valgt at fokusere på CSR. Rhodia opererer på det internationale marked og har måske indset at CSR i stigende grad er en væsentlig konkurrenceparameter i mange lande. Virksomheden har derfor været nødt til at implementere CSR som en del af virksomhedens værdigrundlag for at overleve. Relationer med stakeholders verden over kan være en betydelig motivationsfaktor for Rhodias kommunikation og indsats inden for social og samfundsmæssig ansvarlighed. Virksomheden havde som tidligere nævnt økonomiske problemer i 2003, og måske har implementering af CSR været en del af Rhodias strategi for igen at blive ledende inden for sit område. Fælles for de to virksomheders kommunikation vedrørende social ansvarlighed er, at ethos er den dominerende appelform. Denne appelform synes især anvendelig i denne del af kommunikationen, idet en del af formålet med CSR er at bevise, at virksomhederne er troværdige. De skal så at sige kunne retfærdiggøre og legitimere deres rolle i samfundet. Dette gælder ikke mindst for virksomheder, der producerer høj-risiko produkter som for eksempel kemikalier (jf. afsnit 3.8.3), hvilket er tilfældet for Rhodia. Det sammen gør sig i og for sig gældende for Danisco, idet fødevareingredienser ofte betragtes som unødvendige tilsætningsstoffer, og fordi fødevaresikkerhed spiller en stor rolle for forbrugerne. Troværdighed er derfor essentiel for både Danisco og Rhodia. 102

106 I forbindelse med argumentationen i kommunikationen om CSR kan det sammenfattes, at påstand og belæg er eksplicitte på begge websites. Som analysen har vist, udtrykker Danisco sig overordnet set mere eksplicit end Rhodia. At Rhodia vælger at udtrykke sig eksplicit i denne sammenhæng tyder på at virksomheden er opmærksom på, at kommunikationen skal være ekstra tydelig på dette område for at virke troværdig. 9.4 Sammenfatning I forhold til sammenligningen af de to virksomheders branding-strategier kan det sammenfattende konkluderes, at Danisco og Rhodia tager udgangspunkt i den monolitiske branding-strategi, idet de begge brander sig gennem ét navn, én identitet og ét mærke (jf. afsnit 3.5). Dette gør sig især gældende på Daniscos website, hvor den del af kommunikationen, der omhandler virksomhedens identitet er eksplicit, og hvor der derfor ikke hersker nogen tvivl om, hvad virksomheden står for. Rhodias kommunikation er derimod mere implicit, hvilket kan give anledning til forvirring blandt virksomhedens stakeholders, der kan have svært ved at danne sig et entydigt indtryk af virksomheden og dens værdier. 103

107 10 Forbehold for analyseresultater Som afslutning på analysedelen vil jeg i dette kapitel se nærmere på analysens teoretiske og empiriske referencerammer i et forsøg på at vurdere, hvorvidt den anvendte teori og empiri har været tilstrækkelige i analysen af de to websites for henholdsvis Danisco og Rhodia. Mere præcist er formålet at se på, om teorierne har været tilfredsstillende i analysen af virksomhedernes branding-strategi. Formålet er desuden at vurdere, hvorvidt en virksomheds corporate website er tilstrækkelige dokumentation med henblik på at analysere virksomhedens corporate brandingstrategi, eller om det kræver større indsigt dels i tankerne bag strategien dels i omverdenens holdning til virksomhederne. Analysen af hvilke stakeholders virksomhederne henvender sig til og hvordan har til dels taget udgangspunkt i den interaktive kommunikationsmodel, der bygger på interaktionen mellem afsender og modtager, hvor afsender kommunikerer et budskab til modtager, som reagerer positivt eller negativt på budskabet. Ifølge denne model afhænger kommunikationens succes af modtagers reaktion (jf. afsnit 3.3.1). Optimal brug af denne model ville kræve en undersøgelse af stakeholdernes reaktion på de budskaber Danisco og Rhodia kommunikerer på deres respektive websites. Et af de elementer der indgår i den interaktive kommunikationsmodel er medier, der spiller en betydelig rolle i kommunikationssituationen. Analysen i nærværende speciale er alene baseret på internettet som medie. Inddragelse af andre medier end internettet ville muliggøre en sammenligning mellem virksomhedernes kommunikation i de forskellige medier, hvormed det ville være muligt at vurdere, hvorvidt virksomhederne synes at kommunikere den samme identitet i alle medier. For at kunne danne sig et fyldestgørende billede af en virksomheds branding-strategi, herunder især dens identitet, må det umiddelbart betragtes som en fordel at komme i direkte kontakt med virksomheden og foretage en række kvalitative undersøgelser (fokusgruppeinterview, personlige interview, spørgeskemaundersøgelser, etc.). En sådan kontakt ville gøre det muligt at spørge ind til baggrunden for de forskellige kommunikationstiltag. Ved at fortage en analyse, der udelukkende baserer sig på virksomhedens eksisterende kommunikationsmateriale, i dette tilfælde virksomhedens corporate website, er det til gengæld muligt at forholde sig nøgternt til virksomhedens kommunikation, idet der ikke er nogen form for personlig kontakt. 104

108 Jeg kontaktede i specialets begyndelsesfase de to virksomheder for at høre, om de var interesserede i at deltage i en spørgeskemaundersøgelse vedrørende deres branding-strategi. Danisco meldte efter kort tid tilbage, at deres kommunikationsansvarlige gerne ville besvare et spørgeskema (se bilag 12). Det var imidlertid ikke muligt at skabe kontakt til Rhodia. At Danisco vælger at sige ja til at deltage i en undersøgelse, der har til formål at klarlægge virksomhedens branding-strategi signalerer åbenhed og imødekommenhed. Det efterlader med andre ord et positivt indtryk hos mig som stakeholder. Hvorvidt Rhodias manglende reaktion er et enkeltstående tilfælde, eller om det er virksomhedens generelle håndtering af henvendelser er vanskeligt at vurdere. Den manglende reaktion kunne være et udtryk for, at virksomheden ikke er så langt fremme i branding-processen. Udover at tale med virksomhederne selv, ville en dybdegående analyse af henholdsvis Daniscos og Rhodias branding-strategi kræve en kvalitativ undersøgelse med interviews og/eller spørgeskemaundersøgelser med deltagelse fra forskellige stakeholders med kendskab til den ene eller begge virksomheder. Med en sådan undersøgelse ville det være muligt at se på virksomhedernes image i forhold til for eksempel kunder, leverandører og aktionærer. En anden måde at indhente viden omkring virksomhedernes image er at se på, hvordan virksomhederne bliver omtalt i pressen. Ved at inddrage avisartikler vedrørende virksomheden over en periode på for eksempel et år, kunne man foretage en måling af virksomhedernes image ved hjælp af en procentvis opgørelse over positiv og negativ omtale. 105

109 11 Konklusion Formålet med indeværende speciale har været at præsentere og diskutere branding-begrebet og dets udvikling fra product til corporate branding. Herunder at undersøge implementeringen af begrebet i business-to-business kommunikation, for derefter i et komparativt casestudie at se nærmere på innovationsvirksomhederne Daniscos og Rhodias corporate websites med henblik på at analysere deres corporate branding-strategier. Analysen tager udgangspunkt i fire analyseområder, der er opstillet i specialets problemformulering, og som findes relevante i forhold til at afdække og sammenligne Daniscos og Rhodias branding-strategier. Analysen bygger på udvalgte teorier fra specialets teoretiske del, herunder Freemans stakeholderteori, Schultz model om samspil mellem kultur, identitet og image samt forskellige CSR-teorier. Derudover inddrager analysen Toulmins argumentationsmodel og de tre appelformer fra den klassiske retorik. Specialets teoretiske del har vist, at virksomheder, herunder også business-to-business virksomheder, for at differentiere sig ikke længere kan fokusere alene på produktet, dets egenskaber og dets personlighed, som det er tilfældet med product branding. De bør i stedet have et holistisk virksomhedssyn, der giver dem mulighed for at skabe et sammenhængende værdiindhold og udtryk, der gennemsyrer hele virksomheden, og som kan kommunikeres til både interne og eksterne stakeholders. I det følgende vil opmærksomheden blive rettet mod analysens resultater inden for de fire analyseområder. Hvilke stakeholders henvender Danisco og Rhodia sig til og hvordan? Analysen har vist, at både Danisco og Rhodia henvender sig til en række forskellige stakeholders på deres corporate websites. Både interne og eksterne stakeholders er repræsenteret, hvilket indikerer, at virksomhederne tager afsæt i det holistiske virksomhedssyn, der kendetegner corporate branding. De to virksomheder henvender sig primært til aktionærer, investorer, medarbejdere og kunder. Danisco henvender sig dog i højere grad end Rhodia til sine kunder, idet sidstnævnte har valgt at placere en del af kommunikationen til denne stakeholdergruppe på andre Rhodia websites, der henvender sig specifikt til bestemte kundesegmenter. Danisco har derimod samlet al business-tobusiness kundeinformation på sit corporate website. En stakeholdergruppe, der er fremtrædende på 106

110 begge websites, er offentligheden, der spiller en væsentlig rolle i forhold til virksomhedernes kommunikation vedrørende social ansvarlighed. Pressen tildeles ligeledes stor opmærksomhed på begge websites, hvor man kan finde pressemeddelelser og downloade forskellige brochurer, årsrapporter etc. Hvilke appelformer, der er dominerende i kommunikationen afhænger til en vis grad af, hvilke stakeholders virksomhederne henvender sig til. De dominerende appelformer i kommunikationen med aktionærer og investorer, er logos og ethos, hvilket hænger sammen med, at det i kommunikationen med netop disse stakeholdergrupper er vigtigt både at udtrykke saglighed og troværdighed. Kommunikationen med medarbejderne er for begge virksomheders vedkommende præget af ethos, hvilket skyldes at virksomhederne er afhængige af medarbejdernes tillid for at kunne leve op til deres krav til en god arbejdsplads. I forbindelse med argumentationen udtrykker Danisco sig eksplicit, mens Rhodias argumentation er mere implicit. Dette resulterer i, at Daniscos kommunikation med de forskellige stakeholdergrupper er mere tydelig og præcis end Rhodias. Hvordan kommer de to virksomheders identitet til udtryk i kommunikationen? De to virksomheder udtrykker begge deres identitet på deres corporate website, men på meget forskellig vis. Daniscos identitet kommunikeres eksplicit på websitet med en klar og entydig indikation af, at her kan man læse om værdier, vision og mission. Brugeren er ikke i tvivl om, hvad Daniscos værdier er, og hvad virksomheden står for. Denne eksplicitte og tydelige måde at kommunikere virksomhedens identitet på, skaber en ensrettethed, der sikrer, at samtlige stakeholders har den samme opfattelse af, hvem Danisco er. Analysen har vist, at Rhodias identitet er sværere at få øje på, idet værdierne ligger implicit i kommunikationens indhold. Dette kommer blandt andet til udtryk i argumentationen, der for Daniscos vedkommende er præget af eksplicitte påstande og belæg, mens Rhodias påstande og belæg ofte er implicitte. I specialets indledning citerede jeg administrerende direktør for Danfoss, Jørgen M. Clausen, der mener, at business-to-business virksomheder har behov for at arbejde med branding, hvor værdier, holdning og adfærd sender klare entydige signaler om, hvad du som stakeholder kan forvente. Han peger således på, at business-to-business virksomheder skal fokusere på emotionelle frem for faktuelle faktorer i deres branding. Analysen af Daniscos og Rhodias corporate websites har vist, at de to virksomheder begge benytter sig af corporate branding, idet de forsøger at skabe en 107

111 fælles identitet for hele virksomheden. Den danske virksomhed tager dog i højere grad end den franske udgangspunkt i det holistiske virksomhedssyn, idet den i videre udstrækning betragter de enkelte dele som en helhed frem for at betragte dem hver for sig. Dette kommer blandt andet til udtryk i virksomhedernes respektive visioner, der adskiller sig ved, at Danisco har formuleret en samlet vision for hele virksomheden, mens Rhodia har formuleret en vision for hver afdeling. Er social ansvarlighed en del af de to virksomheders kommunikation? Corporate social responsibility er i høj grad en del af både Daniscos og Rhodias kommunikation. Begge virksomheder har en side på deres corporate website, der omhandler bæredygtig udvikling, hvilket vidner om, at de begge finder kommunikationen på dette område vigtig. De to virksomheder har imidlertid forskellige tilgange til denne kommunikation. Danisco kommunikerer udelukkende om egne politikker, indsatsområder, krav til leverandørerne samt beviser på virksomhedens arbejde inden for bæredygtig udvikling. Dette nøjes Rhodia ikke med. Udover at kommunikere om sine egne indsatsområder inden for bæredygtig udvikling, der dækker helbred, sikkerhed, miljø, mennesker og økonomi, informerer Rhodia generelt om begrebet bæredygtig udvikling, hvad det er, og hvilke områder det omfatter. Rhodia underbygger sin indsats inden for bæredygtig udvikling med en kontrakt, virksomheden har med l Union des Industries Chimiques, hvormed Rhodia forpligtiger sig til at handle socialt ansvarligt. Danisco handler socialt ansvarligt alene ud fra sine egne politikker og præmisser. Spiller nationalkulturen en rolle i forhold til virksomhedernes tilgang til social ansvarlighed? Om forskellene mellem Daniscos og Rhodias tilgang til social ansvarlighed skal findes i interkulturelle eller virksomhedskulturelle forskelle de to virksomheder imellem, er svært at vurdere. Der er dog en række forskelle, der kan relateres til interkulturelle forskelle Danmark og Frankrig imellem. Den gennemgåede teori vedrørende corporate social responsibility har vist, at der generelt set er forskel på danske og franske virksomheders tilgang til social ansvarlighed, hvilket dels skal betragtes i et historisk og samfundsmæssigt perspektiv, dels i forholdet mellem stat og virksomhed. At Rhodia underbygger sin indsats inden for bæredygtig udvikling med en kontrakt med l Union des Industries Chimiques, kan anskues ud fra, at der i Frankrig er tradition for, at staten alene tager sig af sociale og samfundsmæssige problemer. Det betyder, at franske virksomheder den dag i dag 108

112 stadig foretrækker at overlade det sociale ansvar til staten. For at overbevise sine stakeholders om at Rhodia tager et socialt ansvar, er det derfor nødvendigt for virksomheden at dokumentere sin indsats med en kontrakt, der viser, at der er handling bag ordene. I Danmark har virksomhedernes sociale ansvar i mange år været en del af erhvervslivet, hvilket i høj grad skyldes statslig regulering og offentlige initiativer på området. At tage et socialt ansvar er derfor en integreret del af den danske kultur og dermed også af Daniscos kultur, hvorfor virksomheden ikke behøver underbygge sin indsats på samme måde som Rhodia. At Rhodias kommunikation vedrørende bæredygtig udvikling omfatter en beskrivelse af begrebet, og hvad det betyder, mens Danisco udelukkende kommunikerer om virksomhedens egen indsats, kan endvidere betragtes i et interkulturelt perspektiv. I og med at CSR ikke er udbredt blandt franske virksomheder, er begrebet måske ikke så kendt. Det er derfor nødvendigt for virksomheden at forklare begrebet for at sikre, at budskabet vedrørende virksomhedens egen indsats forstås af samtlige stakeholders. Da Danmark derimod er et forgangsland på området, finder Danisco givetvis, at der ikke er samme behov for begrebsforklaring på deres corporate website, idet de forventer, at deres stakeholders kender til begrebet. Afslutningsvist kan det fremføres, at de fleste business-to-business virksomheder ifølge den gennemgåede teori foretrækker den monolitiske branding-strategi, der er karakteriseret ved, at virksomheden brander sig gennem ét navn, én identitet og ét mærke. I den sammenhæng er Danisco og Rhodia ingen undtagelse, idet de begge bygger deres corporate branding-strategi på et holistisk virksomhedssyn, der betragter de enkelte dele som en helhed frem for at betragte dem hver for sig. 109

113 12 Résumé français Les entreprises business-to-business focalisent traditionnellement sur le produit et il y a une tendance à penser que les entreprises qui opèrent sur le marché industriel communiquent d une manière rationnelle et factuelle sans intérêt pour les facteurs émotionnels. La discipline de branding a été réservé aux entreprises business-to-consumer mais pendant les dernières années, le branding a fait son entrée chez de plus en plus d entreprises business-to-business qui ont tourné leurs dos aux acheteurs rationnels pour souhaiter la bienvenue aux acheteurs émotionnels. Le but de ce mémoire est de présenter et de discuter le concept de branding et son développement du product branding à corporate branding ayant surtout trait à la mise en application de corporate branding dans la communication business-to-business. Dans ce but le mémoire comprend une partie théorique et une partie empirique afin de réaliser une analyse comparative de la stratégie de branding de l entreprise danoise Danisco et de l entreprise française Rhodia. L analyse prend son point de départ dans les sites web corporates des deux entreprises et vise à analyser quatre domaines supérieurs : À quels stakeholders 42 Danisco et Rhodia s adressent et comment. Comment l identité des deux entreprises s exprime dans leur communication. Si la responsabilité sociale fait partie de la communication des deux entreprises. Si la culture nationale joue un rôle par rapport à l approche des entreprises à la responsabilité sociale. L analyse se base sur des théories sélectionnées selon leur pertinence et applicabilité au regard des domaines d analyse. Parmi les théories sont : La Stakeholder Theory de Freeman, le modèle d interaction entre culture, identité et image par Majken Schultz ainsi que des théories de responsabilité sociale des entreprises (RSE). En outre, l analyse se base sur le modèle d argumentation de Toulmin et les trois voies argumentatives du rhétorique classique. L analyse montre que Danisco et Rhodia s adressent à un nombre de stakeholders différents dont les plus visibles sont les actionnaires, les investisseurs et les collaborateurs. Le fait que les 42 La notion de stakeholder est définie comme tout groupe ou tout individu qui sont affectés ou qui peuvent affecter l accomplissement des objectifs de l entreprise. 110

114 entreprises s adressent aux stakeholders externes aussi bien qu internes indique que leur communication s appuie sur la perspective holiste qui caractérise le corporate branding. De plus, les deux entreprises s adressent aux clients. Néanmoins, ce groupe semble plus présent au site web de Danisco qu à celui de Rhodia puisque la plupart de la communication de ce dernier est placée aux autres sites web qui s adressent spécifiquement aux clients nettement déterminés. Le public, c est-àdire les organisations non gouvernementales (ONGs), les autorités, les syndicats professionnels, les collectivités locales etc., est un autre groupe qui figure sur les sites web respectifs de Danisco et Rhodia, notamment dans le contexte de à la communication concernant la responsabilité sociale. Finalement, la presse joue un rôle important sur les deux sites web ce qui est attachée à la création et à la sauvegarde des bonnes relations avec ce groupe-ci. L analyse montre également que la voie argumentative dominante dépend au type de stakeholders visés par les entreprises. Pour les deux entreprises la communication avec les actionnaires et les investisseurs est dominée par les voies d ethos et de logos qui représentent respectivement la crédibilité et l objectivité. La communication avec les collaborateurs est dominée par ethos ce que tient à ce que les entreprises sont dépendantes de la confiance des collaborateurs pour pouvoir répondre à leurs exigences d un bon lieu de travail. En ce qui concerne l identité de Danisco et Rhodia, il y a une différence entre la manière dont les deux entreprises s expriment. L identité de Danisco est communiquée explicitement tandis que Rhodia s exprime plus implicitement. Les visiteurs du site web de Danisco ne sont donc pas en doute de ce que représente cette entreprise puisque ses valeurs, sa vision et sa mission apparaissent clairement. L identité de Rhodia est plus difficile d apercevoir ce que s exprime entre autre dans l argumentation qui est empreint des conclusions et des données implicites. Danisco et Rhodia mettent l accent sur la responsabilité sociale dans leur communication et tous les deux considèrent évidemment ce sujet important. Cependant, leur manière de s approcher à la responsabilité sociale n est pas la même. Danisco présente uniquement ses politiques à soi, ses efforts, ce qu elle exige de ses fournisseurs et les preuves que l entreprise fournit un effort pour le développement durable. Tandis que Rhodia donne des renseignements et sur ses politiques à soi et sur le concept du développement durable en générale. 111

115 Concernant la culture nationale et son rôle par rapport à l approche des entreprises à la responsabilité sociale, on peut conclure qu il y a une certaine relation entre la culture nationale et la manière dont Danisco et Rhodia s approchent à la responsabilité sociale. Selon les théories de RSE, il y a des différences culturelles entre la France et le Danemark qui influencent la manière dont les entreprises dans les deux pays s approchent à la RSE. Ces différences doivent être considérées d une part dans une perspective historique et sociale d autre part dans la relation entre état et entreprise. Pour conclure, la plupart des entreprises business-to-business préfèrent la stratégie monolithique qui consiste à présenter l entreprise par un nom, une identité et une marque ce que caractérise également la communication de Danisco et Rhodia. 112

116 Litteratur A Aaker, D.A. (1996) Building Strong Brands, New York: The Free Press Aaker, D.A. (2004) Brand Portfolio Strategy Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage and Clarity, New York: Free Press Agence Nationale pour l Amélioration des Condition de Travail (2003) La responsabilité sociale des entreprises, ( ) Andersen, C. (2003) B2B Superbrands Et indblik i 45 af Danmarks stærkeste B2B brands, London: Superbrands LTD Andersen, L.P. (2001) Reklamens form og indhold i Kommunikation, mediaplanlægning og reklamestyring, Frederiksberg: Samfundslitteratur Argenti, P.A. (2003) Corporate Communication, New York: McGraw-Hill/Irwin Aristoteles (1996) Retorik, København: Museum Tusculanums Forlag Ask, Karen (2002) Den kommunikerende hjemmeside mere end brugervenlighed, ( ). B Beaujolin, F. & Capron, M. (2005) Balancing Between Constructive Harassment and Virtuous Intensions in: Habisch, A., Jonker, J., Wegner, M., & Schmidpeter, R. (red.), Corporate Social Responsibility Across Europe, Berlin: Springer C Christensen, J.H. (2002) Company Branding and Company Storytelling Corporate Branding, Storytelling and Image Recruitment in a Reflexive Network Society pp in: Senders and Receivers. New Perspectives on Market Communication, Frederiksberg: Samfundslitteratur Christensen (2003) Virksomhedens identitet som forførelse og selvforførelse in: Helder, J. & Kragh, B. (red.), Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv, Frederiksberg: Samfundslitteratur Christensen, L.T. & Cheney, G. (2000) Self-absorption and Self-seduction i The Expressive Organization, Oxford: Oxford University Press Christensen, L.T. & Morsing, M. (2005) Bagom corporate communication, Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur 113

117 D De Chernatony, L. (2002) Would a Brand Smell any Sweeter by a Corporate Name?, Corporate Reputation Review, vol. 5, pp E Erhvervs- og Boligstyrelsen (2002) Etik i erhvervslivet virksomhedernes samfundsmæssige ansvar, København: Erhvervs- og Boligstyrelsen F Frandsen, F., Johansen, W. & Nielsen, A.E. (1999) International markedskommunikation i en postmoderne verden, Århus: Systime Freeman, R.E. (2001) A Stakeholder Theory of the Modern Corporation, pp in: Beauchamp, T.L. & Bowie, N.E. Ethical Theory and Business, sixth edition, New Jersey: Prentice Hall G Gray, E.R. & Balmer, J.M.T. (1998), Managing Corporate Image and Corporate Reputation, Long Range Planning Vol. 31, No. 5, pp H Hatch, M.J. & Schultz, M. (1997) Relations between organizational culture, identity and image, European Journal of marketing, vol. 31, issue 5/6, pp Hatch, M.J. & Schultz, M. (2001) Are the Strategic Stars Aligned for your Corporate Brand? Harvard Business Review, Vol. 79, Issue 2, pp Helder, J. (1999) Virksomhedskommunikation i går, i dag og i morgen i Modtageren som medproducent nye tendenser i virksomhedskommunikation, Frederiksberg: Samfundslitteratur Helder, J. (2002) Danisco Figuratively Speaking i Senders and Receivers New Perspectives on Market Communication, Frederiksberg: Samfundslitteratur Hildebrandt, S. (2000) Faglighed og værdibaseret ledelse, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, nr. 4 (artiklen er fundet på Hoff-Clausen, E. (2002) Set gennem nettet organisationers troværdighed på hjemmesider, Frederiksberg: Samfundslitteratur J Jacobsen, G. (1999) Branding i et nyt perspektiv, København: Handelshøjskolens Forlag Jørgensen, K.R. (2003) Retorik indføring i fagets grundbegreber, Frederiksberg: Samfundslitteratur 114

118 Jørgensen, C. & Onsberg, M. (2003) Praktisk argumentation, København: Ingeniøren bøger K Kapferer, Jean-Noël (2003) Les Marques Capital de l entreprise, 3 e édition, Paris: Éditions d Organisation Keller, K.L. (2000) Building and Managing Corporate Brand Equity in: The Expressive Organization, Oxford: Oxford University Press Kommissionen for de europæiske fællesskaber (2001) GRØNBOG Fremme af en europæisk ramme for virksomhedernes sociale ansvar Kommissionen for de europæiske fællesskaber (2002) Meddelelse fra Kommissionen om Virksomhedernes sociale ansvar: Virksomhedernes bidrag til bæredygtig udvikling Kotler, P. (2000) Marketing Management, London: Prentice-Hall International, International edition, the millennium edition KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting CBD8A11C7648.pdf ( ) Kragh, B. & Basballe, T. (2000) Analysing Professional and Academic Texts, Copenhagen Business School in: Anne Ellerup Nielsen (2004) Tekstsamling Tekst- og billedanalyse, Handelshøjskolen i Århus Kyhl, Maria (2003) Cybereksistens afsenderidentitet på internettet, ( ) L Larsen, M.H. & Schultz, M. (1998) Den udtryksfulde virksomhed Vejen til større gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk kommunikation, Klampenborg: Bergsøe 4 M McCroskey, J.C. (2001) An Introduction to Rhetorical Communication, Massachusetts: Allyn and Bacon Médiaterre Système d information mondial francophone pour le développement durable Mejlgård, T. (2004) Om vision, mission, strategier og værdigrundlag, 115

119 Morsing, M. (2003a) Conspicuous Responsibility: Communicating Responsibility to Whom? In: Morsing, M. & Thyssen, O. Corporate Values and Responsibility The Case of Denmark, Frederiksberg C: Samfundslitteratur Morsing, M. (2003b) Corporate Branding Basics, ( ). Morsing, M. & J. Kristensen (2001) The Question of Coherency in Corporate Branding over Time and Across Stakeholders, Journal of Communication Management. Vol.6, no.1, pp Morris, H.M., Pitt, L.F. & Honeycutt, E.D. (2001) Business-to-business Marketing. A Strategic Approach, Third edition, London: Sage Publications N Nielsen, A.E. (1999) Analyse textuelle et linguistique du site web de l entreprise, 12th Symposium of Language for Special Pourposes: Perspectives for the New Millennium pp O Olins, W. (2000a) Guide til design af identitet. At skabe og vedligeholde forandring via identitet, København: Dansk Design Center Olins, W. (2000b) How Brands are Taking over the Corporation in: Schultz, M., Hatch, M.J. & Larsen, M.H. The Expressive Organization, Oxford: Oxford University Press Olins, W. (2003) Wally Olins Om Brands, København: Børsens Forlag A/S S Sandager, M. & Sandager, L. (2004) 22 pladser foran Frankrig, Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 10, 21. marts Sandstrøm, L. (2003) Corporate branding. Et værktøj til strategisk kommunikation, København: Forlaget Samfundslitteratur Schultz, M. (1997) Værdier som konkurrenceparamenter: Samspil imellem virksomhedens kultur, identitet og image in: Ledelse 97, København: Børsens Forlag Schultz, M., Hatch, M.J. & Larsen, M.H. (2000) The Expressive Organization, Oxford: Oxford University Press Schultz, M. (2004) Corporate branding som strategi in: Viden om ledelse, København: Børsens Forlag Schmidt, K. & Ludlow, C. (2002) Inclusive Branding The why and how of a holistic approach to brands, New York: Palgrave Macmillan 116

120 Semprini, A (1992) Le marketing de la marque Approche sémiotique, Paris: Editions Liaisons Søderberg, A.M. (1997) Kommunikation i fokus på HHK 2. rapport fra det tværfakultære kommunikationsudvalg, maj 1997 T The Copenhagen Centre (2001) The Role of Central Government in Developing New Social Partnerships The Findings from Seven European Countries ers.pdf ( ) Thyssen, O. (2002) Værdiledelse om organisationer og etik, København: Gyldendal Thyssen, O. (2003) Values the Necessary Illusions in: Corporate Values and Responsibility The Case of Denmark, Frederiksberg: Samfundslitteratur Toulmin, S.E. (2003) The Uses of Argument, Cambridge: Cambridge University Press, Updated Edition V Van Riel, C.B.M. (1995) Principles of Corporate Communication, Hempstead: Prentice Hall 117

121 Bilag 1 118

122 Bilag 2 Le Danemark est d avant-garde en matière de Responsabilité Sociale. Les chefs d entreprises danois ont compris que le bénéfice ainsi que l avantage concurrentiel sont favorisés par la participation de ces mêmes entreprises dans le traitement des problèmes de la société. Si les danois exploitaient leur avance, le Danemark deviendrait un laboratoire d essai dans le domaine de la Responsabilité Sociale, dit un professeur de l INSEAD... Forestil dig. Café Saint-Jean, rue de Grenelle i Paris. En mandag morgen, før kontortid. Midt mellem ministeriebygninger og klassicistiske firmadomiciler. Forretningsfolk og nålestribede bureaukrater tager sig en kaffe og croissant. Hilser distræt på tjeneren, slukker mobilen og dykker ned i Le Figaros lyserøde erhvervssektion. I dag en forside om Air France, en kommentar om Bull s krise, en gennemgang af Alcatels økonomi. Og så et opslag om Danmark. Om dansk ledelse. Om at gøre det anderledes og tjene på det. 22 pladser foran Frankrig Danmark er helt i front når det gælder social ansvarlighed. Danske erhvervsledere har forstået, at det gavner både bundlinjen og konkurrenceevnen at blande sig i samfundets problemer. Hvis danskerneudnytter deres forspring, bliver Danmark et laboratorium for social ansvarlighed, siger INSEAD-professor. En helt særlig ledelsesstil, mener tidligere EU-kommissær, Etienne Davignon. De har nogle af verdens højeste skatter, tårnhøje lønninger og et bureaukrati, der tangerer det franske. Alligevel er danskerne blandt de mest konkurrencedygtige folk på kloden. Netop kåret som nummer fire på World Economic Forums rangliste over konkurrenceevne. 22 pladser foran Frankrig, 11 Pladser foran Storbritannien og lige i hælene på USA. Danmark gør det fortrinligt, siger cheføkonom hos World Economic Forum, Augusto Lopez-Claros. Det er ham, der står for ranglisten, og han lægger ikke skjul på, at det lille nordiske land er en positiv joker i statistikkerne. For danskerne bryder med alle vanemodeller for god konkurrenceevne. De malker borgerne for skatter og poster offentlige penge ud. Ja, faktisk enorme offentlige udgifter. Den slags vi tidligere straffede i vores rapporter, ler Augusto Lopez-Claros. Tilfældet Danmark gør ham glad. For det dokumenterer, at der er andre parametre for konkurrenceevne end de hard core nationaløkomiske. God opførsel, for eksempel, og socialt engagement. Danskerne er de bedste i verden til at bekæmpe fattigdom. Samtidig er Danmark absolut topscorer, når det gælder Public Institutions. Der er ingen korruption, ingen statslig favorisering og stort set ingen organiseret kriminalitet. Der er en åbenhed og en ærlighed, som smitter af på hele landet og dermed også på erhvervsmiljøet, mener Augusto Lopez- Claros. Når staten opfører sig ordentligt, gør de private virksomheder det som regel også. Og jeg er af den fulde overbevisning, at en social og anstændig opførsel er uhyre vigtig for et lands konkurrenceevne. Dermed blåstempler han den sociale udvikling, som efterhånden er blevet et varemærke for Danmark og ikke mindst dansk erhvervsliv. Danske virksomheder er således blandt de førende i verden, når det gælder Corporate Social Responsibility. For de har for længst 119

123 fundet ud af, at det betaler sig at blande sig i samfundets problemer. Ikke bare for at lindre på samvittigheden, men fordi det har en direkte indflydelse på bundlinjen. God opførsel og socialt engagement giver simpelthen penge i kassen, vurderer de danske erhvervsledere. Danskerne var meget tidligt bevidste om effekten af Corporate Social Responsibility, siger professor Henri-Claude de Bettignies, der underviser i etik og social ansvarlighed på Stanford University i Californien og på INSEAD i Fontainebleau og i Singapore. I dag er de helt klart førende på det her område. Og hvis de danske ledere forvalter deres forspring rigtigt, bliver Danmark er laboratorium for social ansvarlighed. Et sted, hvor resten af verdens rejser hen, for at se, hvordan man skal gøre, siger han. Image-skabende Men hvad er det så de gør, folkene i Danmark? Dette lille land, med dets fem millioner mennesker og kvadratmeter. Elleve gange mindre end Frankrig. De har forstået, at det betaler sig at investere i det omkringliggende samfund. Det gavner virksomhedernes image, både internt og eksternt. Medarbejderne bliver stolte af at arbejde for en virksomhed, der opfører sig ordentligt, og omverdenen vil helst handle med et ansvarligt foretagende, siger Henri-Claude de Bettignies. Han erkender, at Frankrig kunne lære meget af sin nordiske EU-makker, som trods en udtalt mangel på naturreserver, har formået at handle, købe og tænke sig til en plads i den industrialiserede elite. Frankrig prøver nu at indhente de andre, når det gælder social ansvarlighed. Nogle få franske virksomheder har selvfølgelig været med fra starten, men langt størstedelen er håbløst bagefter. De begynder nu at snakke om triple bottom line, men der er langt igen. De har simpelthen opdaget for sent, at det her er vejen frem, siger de Bettignies. Endnu er det ikke klinisk dokumenteret, at social ansvarlighed har indflydelse på konkurrenceevnen, for den slags er svært at måle i tørre grafer. Men hverken Henri- Claude de Bettignies eller hans ligesindede er i tvivl. Jo mere vi studerer konkurrenceevne og økonomisk vækst forskellige steder i verden, jo tydeligere bliver det, at sociale spørgsmål har en meget stor betydning for den enkelte virksomhed og dens evne til at konkurrere effektivt på markedspladsen, sagde professor Michael Porter fra Harvard Business School, da han i september var i Danmark til en konference om social ansvarlighed. Hvis et samfund har sociale problemer og dårlige uddannelser, så har det selvfølgelig betydning for virksomhedernes evne til at rekruttere de rigtige medarbejdere. Porter, der regnes for en verdens førende management-guruer, mener, at fremtidens virksomheder i højere og højere grad bliver nødt til at overtage nogle af de samfundsopgaver, som regeringerne ikke evner at løse. Mange virksomheder er ved at erkende, at de bliver nødt til at gøre noget selv, at de ikke bare kan uddelegere problemerne til andre. Vi taler om barrierer for firmaernes vækst, altså markedsrelaterede spørgsmål, som er deres anliggende, siger Michael Porter. At tage dette sociale ansvar på sig er netop, hvad mange af de største danske virksomheder har gjort. Som medicinalvirksomheden Novo Nordisk, pumpekoncernen Grundfos, health care producenten Coloplast, industrigiganten Danfoss eller legetøjsfabrikanten LEGO. 120

124 At dele viden Men kan det ligefrem kaldes en særlig ledelsesstil at tage ansvar for de syge, de handicappede, flygtninge, indvandrere, ældre og andre marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet? Ja, siger Etienne Davignon, tidligere EU-kommissær, formand i et af Belgiens ledende konglomerater, Societé Générale de Belgique, og bestyrelsesformand for CSR Europe, en europæisk organisation, der kæmper for udbredelsen af Corporate Social Responsibility. Det handler jo om kvaliteten af ledelse. Og social ansvarlighed er udtryk for god ledelse, som har direkte indflydelse på en virksomheds performance. Endnu har vi ikke fundet en metode til at måle effekten af social ansvarlighed på konkurrenceevnen, men jeg er overbevist om, at det bliver et af de benchmarks, som vi kommer til at bruge i meget nær fremtid, siger han. Som i alle små lande er der i Danmark en naturlig grobund for CSR. Det er klart, at det må starte sådan et sted. For virksomhederne i de små lande er meget tættere på det omkringliggende samfund, mere involveret i lokalmiljøet. Derfor er det logisk, at det er i sådan nogle lande man først får øjnene op for den slags sociale ledelsesprincipper, siger Etienne Davignon, der netop er blevet nomineret til titlen som Årets Europæer, for sin indsats på dette område. Davignon roser danske erhvervsledere for at gøre et stort stykke arbejde for at udbrede tanken om Corporate Social Responsibility. Det er jo slående, at på mange andre områder holder erhvervsledere deres strategier for sig selv. Fordi de er bange for konkurrenterne, bange for at blive luret af. Men når det gælder CSR, så er tilhængerne mere end villige til at dele deres viden med andre, og det gælder i høj grad også danskerne, siger han. Forbilledet Novo En af de danske erhvervsledere, som har været mest missionerende inden for socialt orienteret ledelse, er Mads Øvlisen fra medicinalselskabet Novo Nordisk. En mand, som i Danmark og på business-skoler verden over er blevet synonym med ansvarlig forretningsetik. Øvlisen var i mange år administrerende direktør for Novo Nordisk. I dag er han bestyrelsesformand og en sand profet, når det gælder social ansvarlighed. Ikke alene har han trimmet Novo Nordisk socialt ; han er også formand for The Copenhagen Centre, et internationalt videnscenter om social ansvarlighed, nedsat at den danske regering. Det er folk som ham, der har gjort, at danskerne i dag er meget langt fremme på det her område. Han forstod det lang tid før de fleste andre, mener Henri-Claude de Bettignies. Øvlisens Novo Nordisk er en af verdens største insulinproducenter med ansatte og en omsætning på 3,4 milliarder euros sidste år. En helt igennem klassisk, børsnoteret medicinalvirksomhed, der har gjort social ansvarlighed til sit brand. Ikke alene leverer koncernen et årsregnskab med udførlige sociale og miljømæssige rapporteringer. Medarbejderne er også forkælede med sund mad og motionstilbud, seniorpolitik og særligt gunstige arbejdsvilkår for småbørnsforældre. Samtidig donerer firmaet store summer til diabetes-forskning selvom en løsning af sukkersygegåden kan føre direkte til virksomhedens fallit. Hertil kommer, at Novo Nordisk er ret langmodig, når det gælder om at kradse penge ind fra de fattigste lande. Direktør Lars Rebien Sørensen har én gang for alle besluttet, at han ikke vil afskære patienter fra den livsvigtige medicin ; heller ikke selv om det koster på firmaets konto. 121

125 Umiddelbart kunne det lyde som ren filantropi. Men nej. Det er også en god forretning og bevidst markedsføring. I Danmark er Novo Nordisk en af de arbejdspladser, som flest unge ønsker at arbejde for, og hvad er ikke imageværdien, når Novo Nordisk som det er sket for andet år i træk placeres som nummer ét på Dow Jones Sustainability World Index over farma-virksomheder. For dets bæredygtige opførsel, miljømæssige og sociale ansvarlighed. Vi oplever, at det er værdiskabende for Novo Nordisk at være socialt ansvarlig,fordi det knytter medarbejdere, patienter, leverandører og samfundet tættere til os. Man kan sagtens kombinere store sorte tal på bundlinjen og social og miljømæssig ansvarlighed, siger koncerndirektør i Novo Nordisk, Lise Kingo. Det nationale netværk For at udbrede ideen om social ansvarlighed, har 15 af de tungeste danske erhvervsledere sat sig sammen i Det Nationale Netværk. Tilsammen beskæftiger de mere end mennesker, og formålet med netværket er enkelt : At begrænseden sociale udstødning, styrke integrationen på arbejdsmarkedet og ikke mindst inspirere andre arbejdsgivere til at fremme den sociale trivsel på arbejdspladserne. Vi missionerer, det indrømmer jeg gerne, siger netværkets formand Niels Due Jensen, der er er bestyrelsesformand i pumpekoncernen Grundfos. Jeg tror virkelig på, at den sociale ansvarlighed er vejen frem. Den lidt blødere ledelsesfilosofi, som Norden er kendt for, har en stor fremtid foran sig, og vi kan helt klart blive foregangsland, siger han. Virksomheder, der er socialt ansvarlige, oplever enorm goodwill fra omverdenen. Det bliver nemmere at tiltrække unge, dygtige medarbejdere, og investorerne foretrækker helt klart virksomheder, der opfører sig ordentligt, siger Niels Due Jensen, hvis pumpefirma er blandt de førende ikke bare i Danmark, men globalt når det gælder social ansvarlighed. Således har Grundfos i over 30 år ansat handicappede og folk med nedsat arbejdsevne til at arbejde i beskyttede værksteder, hvor de udfører lettere produktionsarbejde. Niels Due Jensen lægger ikke skjul på, at han mener virksomhedens forpligtelse over for det øvrige samfund rækker ud over, hvad der er fastlagt i love og skattebetaling. Han har et tæt samarbejde med både politikere og myndigheder, blandt andet om integration af flygtninge og indvandrere. Det er jo en fælles opgave at forhindre udstødelse af arbejdsmarkedet. Derfor må erhvervslivet og det offentlige arbejde tæt sammen, siger han og afviser, at det koster penge for virksomheden at være socialt ansvarlig. Grundfos er jo ikke noget socialkontor, og vi skal aldrig være det. Men vi tror på, at det betaler sig at agere som ansvarlig samfundsborger. Det er en del af vores identitet, og det at vi inkorporerer Corporate Social Responsibility som en del af vores forretningsstrategi vil fremover udgøre et konkurrenceparameter, mener Niels Due Jensen: Med et socialt engagement er vi med til at skabe de trygge rammer, som er en forudsætning for, at alle medarbejdere deltager aktivt i udviklingen af virksomheden. Og det er jo dét, der i sidste ende skal sikre os konkurrenceevnen. Det Nationale Netværk, som Due Jensen er formand for, har på bare seks år fået 700 danske virksomheder som medlemmer, og netværket er rådgivende organ for beskæftigelsesministeren. 122

126 Frankrig kan lære Samarbejde mellem politikere, myndigheder og erhvervsfolk er altså helt afgørende, hvis den sociale dagsorden skal lykkes. Målet er at gøre arbejdsmarkedet mere rummeligt og skaffe plads til alle dem, som ikke kan følge trit med de stadigt mere hidsige produktionskrav. Danmark var i midten af 90 erne det første land i EU til at indføre en særlig partnerskabsmodel, hvor regering, lokale politikere, virksomheder og fagforeninger gik sammen om at løfte den sociale byrde. Det blev til en stribe lokalkomiteer, som for relativt få penge udtænker initiativer, der kan forhindre udstødelse af arbejdsmarkedet. Lokalkomiteerne har været så stor en succes, at EU i 2001 lavede et såkaldt Peer Review og inviterede Danmark til fortælle om sine sociale initiativer og den unikke inddragelse af virksomhederne. Det var meget imponerende, hvad Danmark har formået, siger socialforsker Anne-Marie Grozelier, der var Jospin-regeringens repræsentant i Peer Review gruppen. Set fra et fransk synspunkt er det meget stort, at arbejdsmarkedets parter og regeringen kan blive enige om forhindre social udstødelse. Her i Frankrig har vi enormt mange ordninger, der skal få folk tilbage i arbejde. Men vi gør ikke noget for at forhindre, at de ryger ud af arbejdsmarkedet i første omgang, siger Anne-Marie Grozelier. Frankrig kunne lære meget af Danmark og de danske virksomheder, når det gælder social ansvarlighed. I Frankrig har vi ganske vist en lov, der siger, at en vis procentdel af alle ansatte skal være handicappede, og hvis virksomheden ikke overholder det, skal den betale til en særlig kasse. Men langt de fleste virksomheder foretrækker at betale til kassen. De vil ikke have handicappede. Efter mødet med det danske eksempel, har Anne-Marie Grozelier foreslået, at der bliver indført et EU-direktiv om virksomhedernes sociale ansvar. Danmark er et eksempel til efterfølgelse for resten af verden. Danskerne gør noget for, at alle får en chance på arbejdsmarkedet. Johnsons trosbekendelse Internationalt har mange mere konservativt orienterede virksomheder de senere år brokket sig over, at de blev pålagt større og større samfundsansvar. Ud fra devisen om at de betalte deres skat, for at netop staten skulle tage sig af de sociale problemer. Men da 29 af verdens største økonomier ifølge en undersøgelse fra UNCTAD er virksomheder resten er nationer er det måske forståeligt nok, at virksomhederne mødes med et stigende pres fra omverdenen. Et oliefirma som Exxon har en økonomi på størrelse med Pakistan, og det kan næppe undre, hvis firmaets stakeholders forventer et vist socialt engagement. Nogle multinationale selskaber har da også for længst indrettet sig efter alle sociale principper. Det gælder for eksempel Johnson & Johnson, der har ansatte og en omsætning på 36 milliarder dollars. Selskabet, der gør sig i alt inden for health care, har i årevis faktisk helt tilbage fra 1935 haft et credo en slags trosbekendelse som firmaets ansatte bør kende på rygraden. Og efterleve. Nærlæser man den, vil man se, at firmaet rangerer kunder, ansatte og det omkringliggende samfund højere end aktionærerne. Og det er ikke tilfældigt, lyder det fra J & J. For ved at prioritere kunderne, de ansatte og samfundet først, skabes en sund forretning, og så kan aktionærerne jo kun være glade. En slags win-win situation. I følge Michael Porter er det imidlertid stadig kun et mindretal af internationale virksomheder, der tænker så progressivt. 123

127 Mange erhvervsledere taler om det, men de forstår det ikke rigtigt, og i deres hjerte tror de ikke på, at de faktisk kan skabe en ekstra værdi for deres virksomhed ved at satse på samfundsansvar, siger han. Hverken han eller Henri-Claude de Bettignies er imidlertid i tvivl om, hvilken vej udviklingen går. For et kynisk profitorienteret erhvervsliv er uddøende i den vestlige verden. Da østblokken brød sammen, var der i det store og hele kun det kapitalistiske system tilbage, og vi kunne have fortsat med et rendyrket liberalistisk system. Men så opdagede vi, at kapitalismen ikke er fuldendt, heller ikke for virksomhederne. Der kom et pres udefra. En efterspørgsel på god opførsel. Og derfor måles erhvervslivet nu ikke længere kun på profitten, men også på en stribe andre, mere bløde, parametre, siger Henri-Claude de Bettignies. Først kom miljøet Blandt udenforstående er der forskellige bud på, hvorfor og hvordan Danmark har formået at lægge sig i førerfeltet, når det gælder social ansvarlighed. Nogle siger, at landet er så lille og homogent, at det er nemt at have en social approach til forretningslivet. Andre hæfter sig ved, at danskerne er så velhavende, at de har råd til at være flinke og gode ved hinanden. Men så enkelt er det formentlig ikke. For trods landets størrelse er Danmark stadig del af et internationalt samfund og kunne næppe holde fast i de sociale principper, hvis det var en underskudsforretning i samhandlen med andre. Henri-Claude de Bettignies peger på, at danskerne tidligere har været innovative af ideologiske grunde, og at det så senere har vist sig at være indbringende. Danskerne var jo også først med hele miljøudviklingen, og i dag er det dem, der sidder på størstedelen af vindmøllemarkedet, bemærker han. Denne sidste forklaring deles af flere danskere selv. Blandt andre Mette Morsing, der er associeret professor og leder af Center for Corporate Values and Responsibility på Copenhagen Business School. Da vi for 25 år siden gik i gang med en stribe miljøforanstaltninger her i Danmark var det af ideologiske grunde. Senere fandt vi ud af, at det gav nogle hard core økonomiske fordele for virksomhederne, fordi de blandt andet fik store omkostningsbesparelser. Tiden vil vise, om det samme sker med den sociale dagsorden, siger hun. Men ingen tvivl om, at Danmark er foregangsland på det her område. Det er ikke tilfældigt, at det var en dansker, der udviklede verdens første etiske regnskab, siger Mette Morsing, der netop har udgivet bogen Corporate Values and Responsibility The Case of Denmark. At tage teten For danskerne handler det nu om at holde fast i denne førerposition. At vise resten af verden, at en socialt engageret ledelse er vejen frem. Ikke bare til et bedre arbejdsmarked og -miljø men også til en styrket konkurrenceevne. Danskerne kan med andre ord tage teten, langt foran store lande som for eksempel Frankrig. Danmark har en lang tradition for ledelse og har de senere år fået denne flagskibsrolle, når det gælder corporate responsibility, siger Simon Zadek, der er Chief Executive i AccountAbility, et internationalt institut, hvis opgave det er at udbrede filosofien om ansvarlighed og bæredygtig udvikling. Han medgiver, at det nok har været relativt meget nemmere for danske erhvervsfolk at prøve den sociale ansvarlighed af, fordi Danmark netop er et lille afgrænset område med en relativt homogen befolkning og en forholdsvis stor pengekasse. Men det er ikke alt, siger han. Det betyder også noget, at 124

128 danskerne er et lighedssøgende folk, parate til at dele, med hinanden og med andre. Danmark har siden 60 erne opbygget et fintmasket velfærdssamfund, hvor som man siger det i Danmark få har for meget og færre for lidt. Og så er de konsensus-søgende. Hvor franskmændene er meget hierarkiske, englænderne aggressive og udfordrende og tyskerne rigide, så er danskerne indstillet på at nå til enighed i næsten enhver diskussion. Hvilket er meget fremmende for CSR, siger Simon Zadek, der også hæfter sig ved en generel forretnings-tæft i Danmark. Så i følge ham er der al mulig grund til at tro, at det er danskerne, der bliver supervisere for både franskmænd og alle mulige andre, når Social Management for alvor rammer vores virksomheder. Det internationale revisionsfirma PricewaterhouseCoopers har da også i en netop udkommet rapport Trends in Corporate Reporting 2004 Towards Value reporting konstateret, at Danmark sætter standarder for resten af verden, når det handler om bæredygtige og socialt orienterede regnskaber. Eneste spørgsmål er så bare, om danskerne formår at udnytte chancen og løfte opgaven. For danskernes evne og vilje til at styrke deres førerposition på dette område afhænger helt af, om de erkender deres styrker og svagheder, og om de kan finde inspiration og lederskab til at bygge videre på denne fordel, eller om de i stedet underspiller og ignorerer den, siger Simon Zadek med en henvisning til den nogle gange falske beskedenhed, der er et nationalt karaktertræk i Danmark. Men de kan blive verdens bedste på det her felt. Hvis de vil. Så hvis de spurgte mig, ville jeg sige: Go for it. 125

129 Bilag 3 Le "Système d information mondial francophone pour le développement durable" dénommé Médiaterre, est une initiative de type II, telle que définie à l occasion du Sommet Mondial sur le Développement Durable. Cette initiative s inscrit en droite ligne de l application du paragraphe 52 du Plan d action de Johannesburg qui recommande d assister les pays en développement et les pays avec des économies en transition pour réduire la fracture numérique... et dans ce contexte soutenir le Sommet Mondial de la Société de l Information. Le projet est mené sous le pilotage de la Francophonie (IEPF) et d un Comité d Orientation International dont la première réunion s'est tenue à Ouagadougou les 15 et 16 mai 2003 lors du Séminaire francophone sur L'information au service du développement durable. Médiaterre sera présenté au Sommet Mondial de la Société de l Information de Genève Tunis 2005 comme une contribution originale de l usage des Technologies de l Information et de la Communication. C est pourquoi il a fait l objet d un atelier organisé par la Francophonie à Johannesburg sous la présidence de M. Adama Samassekou, président du Comité préparatoire du Sommet Mondial sur la Société de l Information. Médiaterre concourre à la mise en œuvre du développement durable dans l'espace francophone par la diffusion et l'échange d'informations. Il s appuie sur deux principes : le premier considérant l information et les connaissances comme un bien public, le second, issu des principes de gouvernance multiacteurs, vise les échanges au sein d une large communauté nationale et internationale concernée par l'environnement et le développement durable. Ainsi, les objectifs du projet sont de contribuer à la réduction de la fracture numérique Nord/Sud et au renforcement des capacités en permettant les échanges entre acteurs du développement durable. Il participe également à la diversité linguistique sur la toile mondiale, élément important de la diversité culturelle. Conçu sur la synergie entre des réseaux et des sites spécialisés, il constituera l'outil de référence en français le plus exhaustif dans le domaine du développement durable. Tous les thèmes et grands groupes identifiés dans l'agenda 21 seront intégrés au système d'information dans une perspective transversale, c'est-à-dire en mettant en évidence les liens qui les unissent. La démarche est focalisée sur le développement d outils et de méthodes favorisant le partage de l information, en renforçant les foyers de compétences, toujours dans un objectif de renforcement de capacité, et en les positionnant sur le réseau tout en les dotant d'outils fédératifs (bases de données, forums, calendriers des activités, annuaires ). 126

130 Bilag 4 127

131 Bilag 5 128

132 129

133 Bilag 6 130

134 Bilag 7 RHODIA CHANGE DE CAP Pour renouer avec la croissance en 2006, Rhodia a opéré un changement radical de stratégie Jean-Pierre Clamadieu, Directeur Général de Rhodia Yves René Nanot, Président du Conseil d'administration de Rhodia Consolider, simplifier, recentrer Ces derniers mois, nous avons réussi notre plan de refinancement et sécurisé la situation de notre liquidité à moyen terme. La mise en œuvre du plan de restructuration engagé par le Groupe en 2003 progresse à un rythme soutenu, en ligne avec le calendrier prévu. De plus, ayant ajusté notre objectif sur les cessions réalisées, nous pouvons prévoir aujourd hui de réaliser 323 millions d économies en Dans le cadre du recentrage de notre portefeuille, nous avons dépassé largement le montant des produits de cessions prévus début 2004, puisque avec la cession des activités ingrédients alimentaires et phosphates nous atteignons un montant total de 760 millions d euros. Une organisation plus réactive et plus efficace Elle repose sur 9 entreprises qui s articulent autour de deux pôles stratégiques : l un possède une forte capacité de génération de cash : les «Matériaux & services de spécialités». Ce pôle comporte trois entreprises aux positions technologiques fortes dans le polyamide, les câbles acétate et la régénération de l acide sulfurique. l autre présente un fort potentiel de croissance, la «Chimie d applications», et regroupe quatre entreprises dont la capacité d innovations sur leurs marchés et l approche favorisant le croisement des technologies constituent des facteurs clés de succès. enfin, deux entreprises possèdent des positions technologiques fortes avec la chiralité et la synthèse pharmaceutique, elles constituent le pôle «Chimie fine». Elles doivent être rapidement transformées pour, à terme, rejoindre l un des 2 pôles stratégiques. Priorité du développement vers la Chine Nous souhaitons renforcer notre développement en Chine où nous avons aujourd hui une position significative. Nous avons la volonté d utiliser cette base industrielle et commerciale, tant pour satisfaire les besoins du marché chinois que pour produire dans les meilleures conditions de coûts pour nos marchés mondiaux. A moyen terme, la Chine représentera près de 10 % de notre chiffre d affaires. Perspectives Nous voulons construire un nouveau Rhodia qui renouera avec profitabilité et la croissance en 2006 et en faire de nouveau un leader de ce métier des spécialités chimiques. Nous voulons maintenir les relations de qualité que nous entretenons avec nos fournisseurs, nos clients et nous sommes heureux de constater que la motivation et l implication des salariés du Groupe est restée intacte, nous leur en sommes reconnaissants. 131

135 Bilag 8 RHODIA COMMUNIQUÉ DE PRESSE RESULTATS ANNUELS 2004 : RHODIA TIENT SES ENGAGEMENTS ET POURSUIT SON REDRESSEMENT OPERATIONNEL Paris, le 1 er mars 2005 À l issue du Conseil d Administration du 28 février, Rhodia publie aujourd hui ses résultats audités pour l année Les faits marquants sont les suivants : Amélioration des performances opérationnelles du Groupe, soutenues principalement par la croissance des volumes et les hausses de prix Augmentation de 22,3% de l Excédent Brut d Exploitation avant restructuration, qui passe, à périmètre et taux de change comparables, de 364 millions d euros en 2003 à 445 millions d euros en millions d euros d économies sur les frais fixes en 2004 Réalisation du plan de désinvestissements annoncé : 791 millions d euros de produits net de cession Réduction de 25% de la Dette Nette Totale (3 240 millions d euros fin 2003 à millions d euros fin 2004) Succès du plan de refinancement du Groupe et allongement de la maturité de sa dette obligataire Compte de résultats simplifiés En millions d euros Publié Retraité* Chiffre d affaires EBE avant restructuration 445 8% 7,4% Marge Brute d Exploitation avant restr. 8,4% EBE après restructuration 212 6,7% 5,9% Marge Brute d Exploitation après restr. 4% Résultat Opérationnel Résultat Net Part du Groupe après amortissement des survaleurs -625 * Chiffres retraités des cessions réalisées en 2004 et à taux de change actuel Amélioration des performances opérationnelles du Groupe, soutenues principalement par la croissance des volumes et les hausses de prix 132

136 > Un 4 ème trimestre en progression En millions d euros 4 ème trimestre ème trimestre 2004 Publié Retraité* Chiffre d affaires EBE avant restructuration 109 8,5% 8% Marge Brute d Exploitation avant restr. 8,8% * Chiffres retraités des cessions réalisées en 2004 et à taux de change actuel Au 4 ème trimestre, le chiffre d affaires consolidé s élève à millions d euros, en hausse de 10,6% par rapport au 4 ème trimestre 2003, à périmètre et taux de change comparables. Cette performance est le fruit de la politique de hausse des prix engagée durant l année 2004, qui se traduit sur le trimestre par une augmentation des prix de 7,7% par rapport à 2003, hors effet de change transactionnel. Sur cette même période les volumes progressent de 4,1% par rapport à Au 4 ème trimestre, l Excédent Brut d Exploitation avant restructuration est en hausse de 22,5%, à 109 millions d euros, à périmètre et taux de change comparables. > Des performances opérationnelles en constante amélioration en 2004 Rhodia publie en 2004 un chiffre d affaires de millions d euros, en retrait de 3% par rapport à Cette évolution s explique par la réduction du périmètre lié au programme de cessions mis en œuvre en 2004 (-6,3%) et par un effet de change (-3%). A périmètre et taux de change comparables, le chiffre d affaires augmente de 6,8% par rapport à Les hausses de prix réalisées au cours de l année 2004 ont généré une progression du chiffre d affaires de +2,7%, hors effet de change transactionnel (-1,2%), par rapport à Au total, sur l ensemble de l année, les hausses de prix permettent au Groupe de compenser 70% de l augmentation des prix des matières premières et près de 90% au 4 ème trimestre. Parallèlement, les volumes progressent de +5,3% par rapport à 2003, dans un environnement marqué par une demande soutenue sur la majorité des marchés du Groupe, particulièrement en Asie, aux Etats-Unis et en Amérique Latine. Le Groupe a engagé un programme de réduction des frais fixes qui se traduit par une économie de 117 millions d euros, d ores et déjà enregistrée en L Excédent Brut d Exploitation avant restructuration s inscrit à 445 millions d euros en A périmètre et taux de change comparables, il progresse de 22,3% par rapport à 2003, essentiellement en raison de la baisse des frais fixes. Sur la même base de comparaison, la Marge Brute d Exploitation avant restructuration s établit à 8,4% sur l année 2004 contre 7,4% en Le Résultat Opérationnel du Groupe s établit à -348 millions d euros contre -153 millions d euros en 2003, à périmètre et taux de change comparables. Il intègre les amortissements (410 millions d euros) ainsi que les éléments exceptionnels liés aux provisions pour restructuration au titre de 2004 (163 millions d euros), à la réestimation des passifs environnementaux du Groupe à horizon 2020 (69 millions d euros) et à des dépréciations d actifs corporels (150 millions d euros). Par ailleurs, les frais financiers nets (263 millions d euros) comprennent 178 millions d euros d intérêts de la dette, 60 millions d euros de charges non récurrentes liées au refinancement du Groupe et 25 millions d autres charges financières. Les autres produits et charges s élèvent à 259 millions d euros dont 232 millions d euros de plus-value de cessions. 133

137 Le Résultat Net part du Groupe s établit à -625 millions d euros, à comparer à millions d euros en 2003, et intègre la quote-part des sociétés mises en équivalence pour -58 millions d euros (Nylstar), une charge d impôts de 56 millions d euros ainsi que la dépréciation exceptionnelle des écarts d acquisition (133 millions d euros) annoncée le 19 janvier dernier. Réduction de 25% de la Dette Nette Totale du Groupe en 2004 Le Groupe gère avec rigueur le montant de ses Investissements industriels qui s élèvent à 199 millions d euros en 2004 contre 233 millions d euros en 2003 et continue à progresser dans la maîtrise de son Besoin en Fonds de Roulement industriel qui s établit à 12,6% du chiffre d affaires au 31 décembre 2004 contre 13,6% en Le cash flow opérationnel* s élève à 43 millions d euros en Le cash flow libre s établit à -271 millions d euros à fin 2004, du fait des charges de restructurations (115 millions d euros) et des investissements effectués sur la période (199 millions d euros). La Dette Nette consolidée s élève à millions d euros à fin décembre 2004 à comparer à millions d euros à fin La Dette Nette totale, incluant les éléments financiers hors bilan, s établit à millions d euros, en baisse de 25% par rapport à fin A fin décembre 2004, les liquidités du Groupe (incluant les lignes bancaires disponibles) sont supérieures à 1 milliard d euros. Rhodia a tenu ses engagements en 2004 > Refinancement du Groupe Le succès de l augmentation de capital de 471 millions d euros, la levée d un emprunt obligataire de 700 millions d euros en mai 2004, ainsi que la renégociation d une nouvelle ligne bancaire ont permis à Rhodia de réaliser son plan de refinancement. Par ailleurs, l emprunt obligataire de 500 millions d euros réalisé en février 2005 lui permet de repousser à horizon 2010 ses prochaines échéances obligataires. > Programme de désinvestissements Le Groupe a dépassé l objectif de désinvestissements qu il s était fixé en 2004 en réalisant, sur l année, un montant de produits de cessions, net de frais, de 791 millions d euros. > Redimensionnement des structures et réduction des coûts Les plans de réduction des coûts ont généré, en 2004, une économie de 117 millions d euros. A fin décembre 2004, le volet social du plan de réorganisation des fonctions support, qui s échelonne sur 2 ans, est réalisé à 61% (soit plus de 800 postes supprimés dans le monde sur sureffectifs identifiés). Parallèlement, les restructurations industrielles menées par les différentes entreprises progressent, conformément aux objectifs, avec des plans d actions spécifiques en cours de réalisation. En France, ces plans de restructuration ont été menés dans le cadre d un «accord sur la méthode», signé par l ensemble des organisations syndicales du Groupe, visant à harmoniser les conditions d accompagnement social des personnes concernées. * FLUX NET PROVENANT DE L ACTIVITE OPERATIONNELLE AVANT RESTRUCTURATIONS, INVESTISSEMENTS ET EFFET DE TITRISATIO 134

138 Rhodia déterminé à renforcer son Gouvernement d Entreprise L arrivée de nouveaux administrateurs indépendants (MM. Jérôme Contamine, Francis Mer et Aldo Cardoso), issus d horizons différents, contribue à renforcer la qualité de la gouvernance du Groupe. Aujourd hui, les trois Comités du Conseil d Administration sont présidés par des administrateurs indépendants : Aldo Cardoso pour le Comité d Audit, Michel de Fabiani pour le Comité des Rémunérations et des Nominations et Francis Mer pour le Comité Stratégique. Par ailleurs, le renouvellement de l équipe de Direction s est traduit par la nomination de Bruno Mouclier au poste de Directeur Général Adjoint, en charge des finances et de Jean-Pierre Labroue, en qualité de Directeur Général Adjoint, en charge des affaires juridiques. Rhodia reconfiguré pour relever le défi de la compétitivité Rhodia a simplifié son organisation et recentré son portefeuille sur des technologies et des activités compétitives. Plus de 60% des ventes réalisées en 2004 l ont été à un niveau de marge d Excédent Brut d Exploitation cumulé supérieur à l objectif de 13% fixé pour le Groupe en Les activités qui pèsent sur la profitabilité du Groupe ont été identifiées et font l objet de plans d action spécifiques qui progressent en ligne avec les objectifs. Par ailleurs, Rhodia renforce ses positions dans les zones à forte croissance que sont l Amérique Latine et l Asie, et tout particulièrement en Chine. Dans ce pays, l activité du Groupe a progressé de 29% en La Chine représente désormais 5% du chiffre d affaires consolidé de Rhodia. Avec près de salariés, c est aujourd hui le 3 ème pays en matière d effectifs après la France et le Brésil. Le Groupe y renforce son implantation industrielle, notamment avec la construction d une nouvelle unité de production de plastiques techniques à Shanghai. Au cours d une année marquée par de profondes mutations, le Groupe a su améliorer les standards de sécurité sur l ensemble de ses sites et enregistre, en 2004, un taux de 0,9 accident avec arrêt par million d heures travaillées (TF1), qui classe Rhodia parmi les cinq meilleurs chimistes mondiaux en matière de sécurité au travail. Perspectives Au 1 er semestre 2005, l environnement économique devrait être caractérisé par une demande soutenue, notamment en Asie, aux Etats-Unis et en Amérique Latine, par un niveau élevé des prix des matières premières et par une parité euro / dollar défavorable à la société. Les premiers éléments relatifs à l activité du 1 er trimestre confirment cette tendance. Rhodia maintient son cap en 2005 en poursuivant la mise en place de son plan de restructuration, l amélioration de ses marges et le contrôle de sa dette. Rhodia confirme ses objectifs 2006, en principes comptables français : une marge d EBE («EBITDA») récurrente d au moins 13%, un résultat net positif pour l année 2006, un ratio dette nette consolidée sur EBE inférieur à 3,5. Vous pourrez consulter ce communiqué de presse, ainsi qu une présentation détaillée des résultats de l année 2004, sur le site Internet de Rhodia dès 7h30 : Ce communiqué comporte des éléments non factuels, notamment et de façon non exclusive certaines affirmations concernant des résultats à venir et d autres événements futurs. Ces affirmations sont fondées 135

139 sur la vision actuelle et les hypothèses de la Direction de la société. Elles incorporent des risques et des incertitudes connues et inconnues qui pourraient se traduire par des différences significatives au titre des résultats, de la rentabilité et des événements prévus. Groupe mondial de chimie de spécialités, acteur engagé dans le développement durable, Rhodia développe une large gamme d innovations pour les marchés de l alimentaire, l industrie, la pharmacie, l agrochimie, l automobile, l électronique, les fibres et les produits de consommation, en apportant à ses clients des solutions sur-mesure fondées sur le croisement de ses technologies et de ses marchés. Rhodia a réalisé un chiffre d affaires de 5,3 milliards d euros en 2004 et emploie aujourd hui environ personnes dans le monde. Le Groupe est coté à la Bourse de Paris et de New York. Contacts Relations Presse Lucia Dumas Anne-Laurence de Villepin Relations Investisseurs Nicolas Nérot

140 Bilag 9 137

141 138

142 139

143 140

144 141

145 142

146 143

147 144

148 145

149 146

150 147

151 148

152 149

153 150

154 151

155 Bilag 10 DEVELOPPEMENT DURABLE Rhodia et le développement durable Les Nations Unies ont défini le développement durable en tant que démarche visant "à améliorer le présent sans compromettre les besoins des générations futures". Pour une entreprise telle que Rhodia, il s agit donc de développer ses activités en conciliant de façon pérenne, croissance économique, besoins des personnes et protection de l environnement. Signataires, dès sa création en 1998 de l Engagement de Progrès, Rhodia s est résolument investi dans la démarche développement durable depuis La politique Développement Durable Dans un contexte particulièrement difficile pour Rhodia en 2003, il est important de réaffirmer l engagement du Groupe dans le Développement Durable. Cet engagement s exprime par un haut niveau d exigence dans l exercice de nos métiers et la mise en œuvre de nos processus opérationnels. Il se traduit par l attention accordée à l ensemble des parties prenantes à la vie du Groupe, nos salariés bien sûr, mais également nos actionnaires ainsi que les collectivités au sein desquelles nos différents sites et activités s intègrent. En 2003, nous avons réalisé d importants progrès. Nos résultats de sécurité nous situent parmi les meilleures sociétés chimiques dans le monde et au premier rang des groupes industriels français. L accord sur la «Gestion anticipatrice des métiers, des emplois et des compétences», signé avec la totalité des organisations syndicales en France, marque la qualité du dialogue social dans notre Groupe. Le dialogue Club de l actionnaire Rhodia qui réunit presque adhérents. Le Groupe a par ailleurs organisé une rencontre entre sa Direction Générale, les directeurs de ses sites en France et les élus concernés pour confirmer sa disponibilité pour un dialogue de proximité ouvert et confiant. En 2003, nous avons affirmé notre adhésion au Pacte Global des Nations Unies et ses neuf principes relatifs aux droits de l homme et à la protection de l environnement. C est un pas de plus dans une voie exigeante. Notre engagement dans le Développement Durable repose sur les hommes et les femmes qui font Rhodia au quotidien, sur leur capacité d autonomie et de responsabilité. La recherche d un dialogue social riche et équilibré, le recours à la formation et à la mobilité au service de l employabilité de chacun sont pour nous des enjeux majeurs. Le Développement Durable constitue une démarche de progrès qui impose modestie et capacité à se remettre en question. C est cette compréhension qui nous amène à soutenir la dynamique de la notation sociale. En acceptant d être observés et jugés, nous nous donnons les moyens de progresser. L une des missions du Comité Développement Durable de Rhodia est précisément de définir les méthodes et les moyens nécessaires pour que chaque collaborateur, à son niveau, s implique dans cette démarche. Depuis octobre 2002, le Comité est aidé dans cette tâche par Jacques Khéliff, à qui j ai confié la mission d auditer et d évaluer les comportements, la mise en œuvre des méthodes et la pertinence des outils de façon à apporter les actions correctives adéquates. Jean-Pierre Clamadieu, Directeur Général de Rhodia Yves René Nanot, Président du Conseil d'administration de Rhodia 152

156 Bilag

157 Bilag