Den effektive bestyrelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den effektive bestyrelse"

Transkript

1 Den effektive bestyrelse En konkret guide til hvordan den effektive bestyrelse sammensættes og arbejder i vækstvirksomheden. Forfattere: Kim Wiencken Søren J. Nielsen Jacob Bratting Pedersen Version 2.0 1

2 1. Baggrund Hvad skal vi egentlig med en bestyrelse? Det går jo udmærket og bliver det ikke bare mere besværligt, hvis der kommer en masse kloge hoveder og blander sig i noget, de i bund og grund ikke har særlig meget forstand på? Det, vi laver i vores virksomhed, er jo noget helt særligt! Svarene er ikke givet på forhånd, men én ting er sikkert: Hvis virksomheden skal have glæde af sin bestyrelse, må der stilles nogle helt klare krav til: hvad bestyrelsen skal lave hvor stor den skal være hvilke personprofiler, der skal være i den hvordan den skal arbejde Det er i bund og grund det, denne guide handler om. Hvert år etableres der omkring nye virksomheder i Danmark. Efter 3 år eksisterer kun omtrent 1/3 af disse virksomheder, og efter 6 år har kun ca. 1 % af virksomhederne nået en størrelse på minimum 10 ansatte. Vækst, både målt i omsætning og i antal af medarbejdere, er med andre ord noget, der kun finder sted i ganske få opstartsvirksomheder. Målgruppen for denne guide er de mere risikovillige virksomhedsledere og ejere, dels fra 1 % gruppen ovenfor, dels fra gruppen af mere modne virksomhedsledere og ejere, som er kendetegnet ved: at de driver virksomhed ud fra et klart profit- og vækstmotiv at de er stærkt innovative og ambitiøse at de tænker og agerer strategisk at de identificerer sig med virksomhedsledere og ejere, der har haft succes med at vokse og internationalisere en virksomhed frem til et fantastisk resultat (f.eks. børsnotering eller succesfuldt virksomhedssalg) Sådanne virksomhedsledere og ejere har med andre ord en helt anden dagsorden end f.eks. livsstils-iværksætteren, der etablerer sig på grund af behov for uafhængighed og derfor vil opfatte succes på en helt anden måde. Bestyrelsens funktion og virke har været genstand for megen opmærksomhed i Danmark såvel som i udlandet. Flere undersøgelser har således påpeget, at succesrig virksomhedsudvikling hænger sammen med, at virksomheden har en god og effektiv bestyrelse. Der findes derfor også en lang række anbefalinger og beskrivelser af kravene til en god bestyrelse. Komitéen for god Selskabsledelse har eksempelvis formuleret nogle konkrete anvisninger til bestyrelsens sammensætning og virke, men da målgruppen i overvejende grad er de større og ofte børsnoterede selskaber, kan det her være svært 2

3 for den mindre vækstvirksomhed at få overblik over og inspiration til, hvordan den skal formulere kravene til egen bestyrelse. Andre guider og beskrivelser lægger hovedvægten på de mere formelle aspekter i bestyrelsesarbejdet, og her er risikoen, at bestyrelsens rolle som et vigtigt værdiskabende element drukner i bestemmelser og paragraffer. Endelig findes der en del internationale artikler og undersøgelser, der specielt har fokus på bestyrelsesarbejdet i de små og mellemstore teknologivirksomheder, der arbejder tæt sammen med venturekapitalister. Disse virksomheder er dels kendetegnet ved, at de har en markant bedre udvikling (omsætningsvækst, internationalisering, indtjeningsvækst) end de tilsvarende virksomheder, der ikke arbejder sammen med venturekapitalister, dels at de arbejder radikalt anderledes på bestyrelsessiden. Det er denne radikalt anderledes tilgang til bestyrelsesarbejdet, der har inspireret forfattergruppen til at skrive en bedste praksis -guide til, hvordan vækstvirksomheder kan sammensætte og etablere en bestyrelse, den virkelig kan få glæde af. Selve arbejdet med at forfatte guiden bygger på følgende fundament: Forfattergruppen er selv erfarne erhvervsledere og venturekapitalister, som i en årrække har arbejdet med at udvikle virksomheder hvilket er første byggesten i guiden Næste byggesten er den omfattende navnlig - internationale litteratur på området (se litteraturliste) Den tredje byggesten er et antal interviews, vi har gennemført for at kvalitetssikre guiden. Her en særlig tak til Ulla Brockenhuus-Schack (Managing Partner, Seed Capital), Lars Bruhn (Bestyrelsesformand Bruhn Holding), David Carratt (Managing Partner, Kennet Ventures, Scott Maxwell (Managing Partner, OpenView Venture Partners) og Yinglan Tan (Singapore Management University) Vi håber, at guiden vil kunne anvendes som en klar vejledning og inspiration for vækstvirksomhedernes ejere, bestyrelser og ledere i, hvilke metoder der bør overvejes og anvendes for at opnå både et langt bedre arbejde i bestyrelsen og et bedre samarbejde mellem bestyrelsen og ledelsen og mellem aktionærerne og bestyrelsen. Én af de centrale konklusioner i guiden er netop, at den effektive bestyrelse bygger på, at der eksisterer en åbent og tillidsfuldt samspil mellem virksomhedens 3 hovedgrupper: Aktionærerne, Bestyrelsen og Direktion. Der skal med andre ord være balance i trekanten. 3

4 Det er en balance, der opnås, når de 3 grupper har et indbyrdes forhold, der er kendetegnet ved: Tillid, Transparens og en klar Opgavefordeling (se figur). Guiden peger desuden på, at virksomheden skal opfylde 6 forudsætninger for at kunne etablere en værdiskabende og effektiv bestyrelse. De 6 forudsætninger er: 1. Virksomheden skal overbevise nye bestyrelsesmedlemmer om, at den har et interessant udviklingspotentiale, samt at den kan tilbyde en fornuftig aflønning af bestyrelsesmedlemmerne. 2. Bestyrelsen skal én gang årligt fastlægge årets bestyrelsesopgaver, som indarbejdes i bestyrelseskalenderen. Denne planlægningsopgave er særlig vigtig, fordi guiden bygger på en ganske anderledes involvering af bestyrelsen i løsning af virksomhedens opgaver set i forhold til traditionelt bestyrelsesarbejde. 3. Formandens personlighed, engagement, baggrund og arbejdsopgaver skal definere rammerne for bestyrelsesarbejdet. Formandens opgaver er indgående beskrevet, fordi han/hun spiller en helt særlig aktiv rolle. 4. Bestyrelsens øvrige medlemmer vælges ud fra virksomhedens konkrete behov. Løbende udskiftninger af bestyrelsesmedlemmer og individuel ansvarlighed skal følge virksomhedens udvikling og behov. Det skal med andre ord ikke være flovt at forlade en bestyrelse efter eksempelvis et år. 5. Bestyrelseskulturen skal være gennemsyret af en fællesskabsånd: vi spiller på samme hold. Arbejdet i bestyrelsen skal bygge på: tillid, åbenhed, en direkte konfronterende stil, lyst til ærlig feedback samt en gensidig respekt. 4

5 6. Endelig skal kvaliteten i bestyrelsesarbejdet bl.a. sikres gennem årlig evaluering af bestyrelsens arbejde. En evaluering som også deles med aktionærerne. Flere af disse forudsætninger kan genfindes i ovenstående figur, men i virkeligheden giver figuren for alvor først mening, når guiden her er læst til ende. 2. Karakteristika ved de mindre vækstvirksomheder og deres behov på bestyrelsessiden Ambitiøse vækstvirksomheder er kendetegnet ved, at de løbende står over for en mængde forandringsrelaterede problemstillinger. Alene af den årsag er de derfor ikke nemme at lede. Hertil kommer, at de er ganske risikobetonede. Hovedparten af de mere modne vækstvirksomheder vil således kunne se tilbage på et antal alvorlige kriser, som har truet eksistensgrundlaget. Omfattende tilpasninger af strategi og efterfølgende konsekvensimplementeringer har en vis hyppighed i disse virksomheder. Ambitiøse vækstvirksomheder står desuden ofte over for problemstillinger, som ledelsen ikke umiddelbart har erfaring med. Det kan være udfordringer inden for goto-market -strategien, opbygning af en partnerkanal i Nordamerika, etablering af datterselskaber i Asien, outsourcing af dele af udviklingsfunktionen, formulering af en patentstrategi mv. Hertil kommer, at udviklingen, herunder globaliseringen, går så tilpas hurtigt, at selvom virksomheden identificerer en person, der har nogen erfaring med det pågældende område, er der risiko for, at denne erfaring ikke lader sig anvende ift. den pågældende virksomhed, eller at personens viden er forældet. Naturligvis kan vækstvirksomheden søge at rekruttere sig til den opdaterede og helt relevante kompetence, hvilket på mange måder vil være en ideel løsning, men praksis viser ofte, at det er der hverken råd eller tid til. Hertil kommer, at virksomheden ofte vil have problemer med at tiltrække sådanne personer til fast ansættelse. En dygtig og dynamisk sammensat bestyrelse kan derimod være den helt rigtige løsning til at løse kompetenceproblemet. Det kan imidlertid være svært at beslutte, hvornår den mindre vækstvirksomhed skal tage skridtet fuldt ud og sammensætte en bestyrelse, der opfylder alle kravene til en god og effektiv bestyrelse (se kapitel 4). For virksomheder, der er meget kapitalkrævende i de tidlige faser af livsforløbet, vil det f.eks. give god mening at sammensætte en mere komplet bestyrelse meget tidligt, mens det for den mindre kapitalkrævende virksomhed formentlig giver bedre mening at gøre det successivt. Generelt gælder dog, at etablering af en professionel bestyrelse hellere bør ske før end senere. I virksomheder, hvor hovedaktionæren samtidig er adm. direktør (ejerledede virksomheder), kan det ofte være svært at tage skridtet og etablere en professionel bestyrelse, da ejerne ofte føler, at de herved afgiver indflydelse eller får sværere ved at få beslutninger igennem. Man skal som ejerleder være forberedt på - og sætte pris 5

6 på - at blive udfordret af den professionelle bestyrelse, men opfattelsen af at miste indflydelse er fejlagtig, da ejerlederen i de fleste tilfælde vil kunne afsætte bestyrelsen, såfremt denne ikke tilføjer værdi til virksomheden eller går imod ejerlederens grundlæggende ønsker med virksomheden. 3. Bestyrelsens overordnede rolle i forhold til de basale udviklingsstadier i vækstvirksomheden Vækstvirksomheder gennemløber normalt 3 hovedfaser, før de bliver til stabile modne selskaber: Seed/start-up fase Tidlig kommerciel fase Vækstfase Hver af disse faser har nogle karakteristika og dermed afledede behov til de forskellige færdigheder, egenskaber og bidrag, som forventes af bestyrelsen Seed/start-up fasen I denne fase er der næsten ingen indtjening, og fokus i virksomheden er på basal produktudvikling og måske endda forskning. Sideløbende står virksomheden over for både at skulle definere de produkter eller ydelser, som man vil gå ud på markedet med, og at udvikle en forretningsmodel samt identificere potentielle kundegrupper. Selvom behovet for salgs- og markedskompetence er betydende, befinder virksomheden sig i en overvejende teknisk fase, hvor der arbejdes målrettet mod at afdække produktets unikke egenskaber. I denne fase udvikler virksomheden også kompetencer omkring økonomisk styring og finansiering, hvilket er discipliner, der har stor betydning i henseende til, at virksomheden ofte har et kraftigt stigende omkostningsforbrug. Virksomheder, der er mindre gode til at få tilvejebragt tilstrækkelig finansiering, bør i denne fase udvikle kompetencer omkring omkostningsbesparelser. Den typiske bestyrelse i Seed/start-up fasen er kendetegnet ved: En størrelse på ca. 3 personer fordelt på 1-2 fra ledelsen/iværksætterkredsen og 1-2 fra investorkredsen. Det har stor betydning, at mindst én af investorerne kan investere den fornødne tid i virksomheden. Det er også vigtigt, at der hurtigt opbygges et respektfuldt tillidsforhold mellem ledelsen og investorkredsen, som er karakteriseret ved, at parterne lytter til hinanden. En væsentlig del af bestyrelsens opgave ligger i denne fase i at udfordre iværksætternes ofte dominerende og til tider overoptimistiske ideer og visioner og indplacere dem i en realistisk forretningsmæssig sammenhæng. 6

7 I denne tidlige fase af virksomhedens udvikling skal der endvidere skabes tillid til, at alle problemer behandles åbent. Eventuelle bestyrelseskollegaer, der ikke bidrager aktivt skal skiftes ud relativt hurtigt Tidlige kommercielle fase Denne fase sætter ind, når virksomheden går over i en begyndende kommercialisering. Produktet eller ydelserne skal finjusteres i forhold til markedets og kundernes reaktioner, og omsætningen skal tage lidt fart. Virksomheden gør sig lidt erfaringer, dels i forhold til forskellige kunder, dels i forhold til forskellige anvendelser af produktet. De første kundetilbagemeldinger systematiseres, og der foretages yderligere tilpasninger i produkt, forretningsmodel, leverancemodel, support mv. Her er fokus på udvikling af relationen med kunderne; at forstå markedet bedre samt at teste produktet for basale fejl. I denne fase vil firmaet begynde at opbygge en salgs- og marketingorganisation, idet den indser, at en fortsat teknisk tilgang til salg er utilstrækkelig. For de fleste virksomheder er dette en meget vanskelig forandringsfase, hvor en kompetent bestyrelse kan være afgørende for succes eller fiasko. Den typiske bestyrelse i kommercialiseringsfasen er yderligere kendetegnet ved: At bestyrelsesnetværket får stor betydning. Virksomheden står typisk over for at skulle rekruttere dygtige eksterne personer til salgs- og markedsområdet, og det er vigtigt, at bestyrelsen kan bistå aktivt med at finde de rigtige kandidater. Det har stor betydning, at bestyrelsen har stærke funktionelle kompetencer, dels til at bistå med formuleringen af en ny salgs- og markedsstrategi, dels med at opstille kravene og lave jobprofiler på de nye stillinger. Bestyrelsen skal også træde i karakter i forhold til at vurdere, om bestyrelsen skal suppleres/udskiftes, og om den adm. direktør har den rigtige profil til den kommercielle fase. 3.3 Vækstfasen I vækstfasen har virksomheden oplevet en betydelig omsætningsvækst, og selvom virksomheden måske endda oplever positiv indtjening og en positiv pengestrøm, melder der sig ofte en række af nye udfordringer. Det kan være spørgsmål omkring: fortsat internationalisering, måske i nye geografiske områder etablering af nye produkter, services penetrering af nye kundesegmenter etablering af processer og procedurer etablering af strategiske partnerskaber overvejelser om børsnotering eller frasalg 7

8 I denne fase har virksomheden måske opnået at vinde en niche i et afgrænset geografisk område og har konstateret, at en fortsat vækst stiller krav om noget ekstraordinært på produktsiden eller på markedssiden. Den typiske bestyrelse i vækstfasen er yderligere kendetegnet ved: At bestyrelsen skifter formand. Der vil typisk være behov for at tiltrække en formand, der tidligere har haft succes med at internationalisere en lignende virksomhed. At der skal tiltrækkes en ny type af salgs- og markedskompetence. Viden om international skalering af produkter og services, herunder navnlig produktmarketing, vil være central. At der ofte også er behov for at supplere bestyrelsen med et medlem med stor teknisk indsigt samt med en person, der er særlig kompetent i at håndtere kriser. Bestyrelsen har endvidere i tæt samarbejde med aktionærerne udarbejdet en opdateret målsætning for, hvordan virksomheden skal udvikles på den lidt længere bane. Er det mod et frasalg, en børsnotering, eller skal virksomheden blot vokse sig større og blive mere uafhængig og stabil? Endelig er det også i denne fase, hvor bestyrelsen og aktionærerne evt. beslutter at tiltrække flere penge til virksomheden for at finansiere væksten. Derved vil der ofte også komme en fornyelse i bestyrelsen. 4. Den værdiskabende bestyrelse I den vækstorienterede virksomheds tidlige faser har iværksætteren ofte en ganske central rolle ofte som adm. direktør. Egenskaber som: visionær, stædig og vedholdende kan ikke værdsættes nok, men det er samtidig egenskaber, som kan drive virksomheden i afgrunden, hvis ikke de markedsmæssige resultater følger med. Det er derfor vigtigt, at vækstvirksomheden ganske tidligt får sammensat en kompetent bestyrelse, der tilføjer både generel og specifik kompetence, viden og sund dømmekraft dels som en modvægt til iværksætteren, dels som en supplerende viden. Helt overordnet varetager bestyrelsen følgende hovedopgaver: Udstikke virksomhedens strategi og retning Sikre at den aktuelle udvikling følger de lagte planer. Sikre at virksomheden altid har det rigtige kapitalberedskab i forhold til planerne. Sikre at ledelsen er rigtigt sammensat i forhold til de udfordringer og vækstplaner, som virksomheden står overfor. Men det er også vigtigt, at bestyrelsen er et antal skridt foran virksomhedens faktiske udvikling og dermed også virksomhedens daglige ledelse. Enhver virksomhed vil med stor sandsynlighed ramme ind i et antal uforudsete udfordringer og strategiske 8

9 problemer. Med den rette kompetencemæssige sammensætning kan den effektive bestyrelse forudse mange af disse problemer samt bistå i analyserne af disse og i forlængelse heraf foreslå konkrete løsninger. Dermed vil bestyrelsen udvikle sig til at være en uvurderlig samarbejdspartner for aktionærerne og ledelsen i virksomheden. Overordnet set skal bestyrelsen tilføre værdi til virksomheden i følgende 3 dimensioner: 1. Netværksdimensionen; Det enkelte bestyrelsesmedlem skal kunne bidrage med et relevant personnetværk, som kan anvendes, eksempelvis når virksomheden skal vinde nye kunder, partnere eller rekruttere nøglepersoner, nationalt eller internationalt alt efter virksomhedens situation og behov. 2. Kompetencedimensionen; Det enkelte bestyrelsesmedlem skal have en distinkt og relevant erhvervserfaring (læs: kernekompetence), som kan anvendes i forhold til virksomhedens prioriterede udviklingsopgaver. F.eks. når der skal opbygges en europæisk salgsorganisation; indføres et globalt CRM-system eller udvikles et nyt aflønningssystem til sælgerne i et givet marked. Der lægges op til, at det enkelte bestyrelsesmedlem agerer direkte med nøglepersoner i virksomheden uden at skulle gennem den adm. direktør. 3. Persondimensionen; Dele af bestyrelsen (specielt formanden) skal desuden besidde evnen til at coache og udvikle nøglepersonerne i ledergruppen. Formandens rolle er naturligvis specifikt at være coach for den adm. direktør, men andre bestyrelsesmedlemmer kan godt påtage sig mentorroller i forhold til andre nøglepersoner i ledergruppen. F.eks. kan den erfarne marketingchef fra et globalt selskab være en fantastisk sparringspartner til den yngre marketingchef, der står over for sit livs udfordring med at lancere produkter til et nyt globalt marked. De personer, der vælges ind i en sådan type af bestyrelsesarbejde, skal naturligvis have den fornødne tid til rådighed. Her taler vi dels om den tid, der skal anvendes på de skemalagte bestyrelsesmøder, men også om den tid, der skal anvendes mellem bestyrelsesmøderne, som tidsmæssigt ofte har et større omfang. Bestyrelsen skal mindst én gang årligt klart definere omfanget af årets bestyrelsesopgaver. Dette gøres ofte samtidig med, at der fastlægges en årskalender for bestyrelsesarbejdet. Denne præcisering af årets opgaver bør kort nedfældes på skrift (hvem gør hvad, hvornår), så hver af de 3 involverede stakeholders : aktionærer, direktion og bestyrelse har en ensartet og præcis beskrivelse af, hvem der har ansvaret for løsning af eksempelvis følgende typer af udviklingsopgaver: strategiudvikling, produktstrategi, produktmanagement, rekruttering, key account management, salgsmodel, partnerstrategi. 9

10 Efterfølgende er det mindst lige så vigtigt, at virksomheden følger op på, om kvaliteten af opgaveløsningen har været tilstrækkelig høj. Omfanget af bestyrelsesmøder besluttes helt ud fra den enkelte virksomheds behov, men ligger typisk på 6-12 årlige møder. Hvert møde har som udgangspunkt 3 hovedpunkter på dagsordenen: almindelig resultatmæssig opfølgning (finansiel og ikke-finansiel) temaindhold (som typisk følger virksomhedens årsopgaver) opfølgning på centrale problemer og udviklingsopgaver Et effektivt bestyrelsesmøde er kendetegnet ved, at: hovedparten af tiden anvendes på indgående at diskutere 1 til 2 kritiske emner - typisk efterfulgt af en beslutning der ikke bruges for meget tid på historisk resultatopfølgning (som desværre ofte udgør 90% af tiden ved mindre effektive bestyrelsesmøder) dagsordenen er drøftet og fastlagt i god tid før mødet materialet (præsentationerne m.v.) til bestyrelsesmødet meget præcist understøtter dagsordenspunkterne, hverken mere eller mindre (formandens ansvar) materialet sendes min. 3 dage før bestyrelsesmødet, så alle har mulighed for at forberede sig grundigt mødet styres effektivt, men at der alligevel afsættes tilstrækkelig tid til at behandle de kritiske diskussionspunkter alle bestyrelsesmedlemmer møder op til tiden og er velforberedte der skrives korte og præcise beslutningsreferater Generelle erfaringer for sammensætning af optimale gruppestørrelser kan overføres på størrelsen af effektive bestyrelser, dvs. den optimale størrelse på en bestyrelse ligger på 5 personer, men ofte starter man med en lidt mindre bestyrelse på 3 personer, begge antal er inklusive bestyrelsesformanden. 4.1 De 6 kendetegn ved den effektive bestyrelse Der er navnlig 6 forhold, der kendetegner den effektive bestyrelse; 1. Virksomhedens potentiale kombineret med en fornuftig aflønning af bestyrelsesmedlemmerne er drivkraften for bestyrelsesarbejdet. 2. Der foreligger en årsplan for bestyrelsens arbejde - bestyrelseskalenderen 3. Formandens personlighed, engagement, baggrund og arbejdsopgaver definerer rammerne for bestyrelsesarbejdet og dermed også kulturen. 4. Bestyrelsens øvrige medlemmer vælges ud fra virksomhedens konkrete behov. Løbende udskiftninger og individuel ansvarlighed er nøgleord. 5. Bestyrelseskulturen er kendetegnet ved, at vi spiller sammen som et hold. 6. Bestyrelsen foretager selvevaluering og agerer dynamisk på resultatet af denne. 10

11 I det følgende vil hvert af de 6 kendetegn blive uddybet nærmere. Virksomhedens potentiale kombineret med en fornuftig aflønning af bestyrelsesmedlemmerne er drivkraften for bestyrelsesarbejdet Dygtige og kompetente bestyrelsesmedlemmer skal først og fremmest tænde på virksomheden. Dvs. man skal finde virksomheden interessant og tro på, at den har et klart udviklingspotentiale, som man kan bistå med at udvikle. Dernæst skal der foreligge en interessant aflønningspakke, gerne bestående af en ejerandel samt et fast og et variabelt vederlag. For at vækstvirksomheden skal kunne tiltrække kompetente bestyrelsesmedlemmer er ledelsen og aktionærerne nødsaget til at præsentere virksomheden og dens udviklingspotentiale på en overbevisende måde. Præsentationen bør være meget kortfattet og navnlig berøre følgende emner: Hvad laver virksomheden? Hvilke problemer løser den for sine kunder? Hvilke kunder har virksomheden? Hoveddata (organisation, historie, særlige milepæle, patenter mv.) Økonomisk udvikling, omsætning og indtjening Målsætning og vision for de kommende 3 år Dygtige bestyrelsesmedlemmer vil gerne kunne identificere sig med de virksomheder, de involverer sig i, derfor er det vigtigt, at de dels køber ind i vækstvirksomhedens forretningsmodel, dels er enige i visionen om, hvor selskabet skal befinde sig om 3 år. Det næste er, at vækstvirksomheden skal have en meget klar holdning til, hvordan man vil aflønne formanden såvel som de menige bestyrelsesmedlemmer. Som det vil fremgå senere i guiden, er der en forventning til, at formanden er ganske aktiv med en gennemsnitlig arbejdsindsats på ca. en dag om ugen i de første 3 måneder, faldende til 2-3 dage månedligt. Arbejdsindsatsen for de øvrige bestyrelsesmedlemmer vil bestå i: a) en hurtig oplæringsperiode, b) en fast arbejdsindsats omkring de planlagte bestyrelsesmøder og c) den tid hvor det enkelte bestyrelsesmedlem involveres i specifikke opgaver. For den mere modne vækstvirksomhed bør aflønningen opdeles i tre komponenter: Ejerandel (aktier, optioner eller en kombination heraf) Fast vederlag Variabelt vederlag Ved at virksomheden har en klar holdning til, hvordan ejerskabet kan spredes til bestyrelsesmedlemmerne, har den mulighed for at skabe et fællesskab mellem aktionærgruppen og bestyrelsen. 11

12 Bestyrelsesmedlemmernes ejerskab kan opnås på forskellig vis. Det mest ideelle er, at nye bestyrelsesmedlemmer køber aktier i selskabet enten ved nytegning eller ved at eksisterende aktionærer sælger ud. Derved opnås et særligt engagement, ved at de nye bestyrelsesmedlemmer har måttet tage penge op af lommen. Optioner er også en mulighed for at erhverve aktier. Her sikres de nye bestyrelsesmedlemmer en mulig gevinst, men de løber ikke en større økonomisk risiko. Hvor stor en ejerandel, vækstvirksomheden er indstillet på at sprede til bestyrelsen, beror helt på selskabets situation, men procenten skal gerne have en sådan størrelse, at lykkes det virksomheden at realisere sin 3 års plan, så skal der ligge en interessant økonomisk gulerod for det enkelte bestyrelsesmedlem. Formandens andel er typisk noget større end de andre bestyrelsesmedlemmer, som tilbydes ejerskab. Tilbydes formanden eksempelvis 2 %, tilbydes særligt væsentlige bestyrelsesmedlemmer 1 %, mens andre tilbydes ½ %. Formandens vederlag aftales ofte som et fast månedligt beløb, som afspejler en gennemsnitlig arbejdsindsats på 2-3 dage månedligt. Sættes timeprisen for aflønning af bestyrelsesmedlemmer til DKK 750 pr time vil en formand således oppebære et månedligt honorar i størrelsesordenen DKK , svarende til DKK årligt. Et menigt bestyrelsesmedlem forventes at skulle anvende sammenlagt ca. 6 dage årligt til det ordinære bestyrelsesarbejde og vil blive kompenseret med ca. DKK årligt. Hertil kommer de specifikke arbejdsopgaver som han/hun involveres i. I gennemsnit budgetteres med, at hvert bestyrelsesmedlem anvender 10 dage årligt på selskabet, hvilket modsvarer en udgift på ca. DKK Derved bliver den samlede årlige udgift pr. bestyrelsesmedlem ca. DKK Ved en bestyrelse på 5 medlemmer, hvoraf bestyrelsesformanden og 2 andre medlemmer er eksterne, skal der med andre ord budgetteres med en årlig driftsomkostning for bestyrelsen på ca. DKK Isoleret set er det naturligvis en stor årlig omkostning, men ser man på den viden, kompetence og arbejdsindsats, som vækstvirksomheden får stillet til rådighed, vil disse penge været givet godt ud. Der foreligger og vedtages en årsplan for bestyrelsens arbejde bestyrelseskalenderen Som nævnt i foregående afsnit skal bestyrelsen én gang årligt klart definere omfanget af årets bestyrelsesopgaver. Derefter skal dette arbejde planægges udført hen over det kommende regnskabsår. Denne præcisering af årets opgaver bør kort nedfældes på skrift (hvem gør hvad, hvornår), så hver af de 3 involverede stakeholders : aktionærer, direktion og bestyrelse har en fælles, ensartet og præcis beskrivelse af hvem, der har ansvaret for løsning af årets bestyrelsesopgaver. For virksomheder i de to første faser: Seed/start-up fasen og i den tidlige kommercielle fase bør der afholdes faste møder hver måned, da virksomheden befinder sig i en sårbar og turbulent fase, hvor det kræves, at der holdes et konstant 12

13 vågent øje med virksomhedens resultater og fremdrift. En anden årsag til den hyppige mødefrekvens er at sikre fokus hos ledelsen. Virksomheder, der bevæger sig ind i vækstfasen, kan reducere antallet af møder til 8-10 årligt, og senere i udviklingen kan man som oftest nøjes med møder hver anden måned. Det er dog meget op til bestyrelsen at vurdere og fastlægge mødeantallet og frekvensen, specielt baseret på virksomhedens særlige udfordringer Antallet af bestyrelsesmøder og den overordnede planlægning af indholdet af hovedtemaerne for bestyrelsesmøderne bør fastlægges, når budgettet og forretningsplanen for det nye regnskabsår skal godkendes. I forbindelse med netop udarbejdelsen af budget og forretningsplan skal formanden og den adm. direktør danne sig et overblik over, hvilke kritiske udfordringer virksomheden står over for i det kommende finansår. Det er på den baggrund, at de kritiske temaer fastlægges rent tidsmæssigt hen over kalenderåret. Følger en virksomhed kalenderåret, vil formanden og den adm. direktør have dette overblik medio november måned. Med dette overblik kan formanden derefter udarbejde en bestyrelseskalender, som indeholder: Standard dagsorden pr. bestyrelsesmøde (normal opfølgning på økonomiske resultater, men også opfølgning på ikke-økonomiske mål) Kalendermæssig indplacering af årets faste temaer som navnlig omfatter: Gennemgang af regnskabsudkastet for tidligere års resultat og balance samt beslutning om bonus (ekstern revisor deltager) Generalforsamlingen, konstituerende bestyrelsesmøde, bestyrelsens forretningsorden Forskning & udvikling samt produktstrategimøde Den grundigere kvartalsrapportering kombineret med opdateret prognose for hele året (møde med hele ledergruppen til et grundigere gennemsyn af resultaterne i kvartalet) Kunde- og markedsanalysemøde Årets strategimøde (ofte 2 dages eksternt seminar), herunder fastlæggelse af rammerne for næste års budget og forretningsplan Næste års kritiske opgaver/temaer samt afdækning af behovet for nye kompetencer i bestyrelsen Evaluering af bestyrelsens arbejde og beslutning om næste års sammensætning af bestyrelsen Bestyrelseskalenderen for det kommende år, herunder fastlæggelse af datoer, mens alle medlemmer er til stede Kalendermæssig indplacering af årets særligt vigtige temaer (ofte er der tale om de prioriterede, kritiske udviklingsopgaver), som naturligvis er meget afhængig af virksomhedens særlige udfordringer og prioriteringer. I bilag 1 findes eksempel på bestyrelseskalenderen i skemaform. Formandens personlighed, engagement, baggrund og arbejdsopgaver definerer rammerne for bestyrelsesarbejdet og dermed også kulturen. 13

14 Formanden bør have min. 3 års bestyrelseserfaring og må meget gerne være en adm. direktør, der tidligere har været igennem en tilsvarende og succesfuld udvikling af en virksomhed, og som nu trives ved at skabe resultater på den mere indirekte måde. Formandens overordnede opgave er at sikre, at bestyrelsen er effektiv, og at den støtter op om virksomheden. Formanden kan og skal ikke gennemtrumfe sin vilje i bestyrelsen, men sikre at der er bred opbakning bag alle beslutninger. Formanden er mere en involveret co-pilot end en vagthund. Formanden er også den adm. direktørs sparringspartner og coach. For at kunne udfylde sin rolle, skal formanden de første 3 måneder anvende ca. 1 dag ugentlig til at sætte sig ind i virksomheden og dens problemstillinger. Herefter forventes det, at formanden anvender ½ dag pr. uge. Tidshorisonten for formandens virke bør være ca. 3 år, men skal løbende evalueres. Det er formandens ansvar, at arbejdsopgaverne og beslutningerne fremstår krystalklare i bestyrelsen, og at der ikke opstår forvirring blandt bestyrelsesmedlemmerne. Formandens job er med andre ord at agere dirigent for bestyrelsen og gennem sine personlige egenskaber sikre, at der hele tiden sker fremdrift. Det er vigtigt at understrege, at den adm. direktør rapporterer til bestyrelsen og ikke til formanden. Hvis formanden betragter den adm. direktør som sin medarbejder, uden at involvere de øvrige bestyrelsesmedlemmer, vil det underminere bestyrelsens effektivitet. Et tæt og stærkt samarbejde med den adm. direktør er dog naturligvis vigtigt. Udgangspunktet for et sådant samarbejde er, at de to udvikler en fælles referenceramme for, hvordan de ser og vurderer virksomheden, herunder bliver enige om nogle fælles centrale værdier for, hvordan man driver virksomhed. Derfor er det ofte en rigtig god idé, hvis formanden og den adm. direktør foretager en grundig gennemgang og revurdering af den oprindelige strategiplan ved udløbet af de første 3 måneder. I planlægningen af bestyrelsesmøderne har formanden følgende primære arbejdsopgaver: Med udgangspunkt i bestyrelseskalenderen og efter samtale med de øvrige bestyrelsesmedlemmer, den adm. direktør og den øvrige ledergruppe producerer formanden forslag til dagsorden for det kommende bestyrelsesmøde. Det er navnlig vigtigt, at der opnås enighed om, hvilke 1-2 særligt vigtige emner, der skal behandles på det pågældende bestyrelsesmøde. Formanden skal sammen med den adm. direktør sikre, at alt relevant materiale til bestyrelsesmødet produceres og fremstilles på en simpel og enkel måde (ikke for mange slides/powerpoints og ingen irrelevant information). Til de første 2-3 bestyrelsesmøder er det ofte en god idé, at formanden og den adm. direktør sætter sig sammen inden mødet og gennemgår og tilretter hver enkelt præsentation. Endelig sikrer formanden, at materialet fremsendes til bestyrelsen minimum 3 arbejdsdage før bestyrelsesmødets afholdelse, som hovedregel gerne op til den sidste weekend inden bestyrelsesmødet for at sikre fornøden tid til at studere det fremsendte 14

15 På selve bestyrelsesmøderne er det formandens ansvar, at møderne forløber effektivt, hvilket indebærer: at mødet styres med udgangspunkt i den vedtagne dagsorden at diskussioner ikke kører i ring, men at de rundes af, når formanden skønner, at alle er hørt, og alle vinkler er belyst at formanden søger at alle navnlig vigtige beslutninger nyder opbakning fra samtlige bestyrelsesmedlemmer at formanden hurtigt skrider ind i sager, hvor der er risiko for, at personlige interesser bliver sammenblandet at der udarbejdes kortfattede mødereferater, der udsendes umiddelbart efter mødet. Bestyrelsens øvrige medlemmer vælges ud fra virksomhedens konkrete behov. Løbende udskiftning og individuel ansvarlighed er nøgleord. De øvrige bestyrelsesmedlemmer vælges ud fra virksomhedens særlige karakteristika og behov. Normalt vil man søge at spejle de funktionelle kompetencer i bestyrelsen som eksempelvis: Salg & Marketing, Udvikling, Produktion, Leverance, Økonomi men udgangspunktet for fastlæggelsen af årets bestyrelseshold bør klart være den beskrivelse af årets opgavefordeling, som tidligere blev omtalt. Ved en klar opgavetildeling til det enkelte bestyrelsesmedlem skal det endvidere sikres, at bestyrelsesmedlemmet opnår en høj grad af ansvarlighed i forhold til egen rolle og opgaver. Det skal være klart fra starten, at alle bestyrelsesmedlemmer løbende vil blive udskiftet, men med lidt forskellige intervaller. Nogle skift sker, når en konkret opgave er løst, hvilket kan være allerede efter ét år, andre i takt med virksomhedens udvikling efter 2 eller 3 år. Den gængse opfattelse af, at man lider et nederlag og kommer ud for et prestigetab ved at forlade en bestyrelse efter et år, skal fundamentalt ændres. Som nævnt i kapitel 3 skal de øvrige bestyrelsesmedlemmer vælges ud fra virksomhedens særlige karakteristika og behov hvilket er et arbejde som formanden løser i tæt samarbejde med den adm. direktør. Valget af det enkelte bestyrelsesmedlem foretages som regel af de større aktionærer (beslutningskompetencen er typisk reguleret igennem en aktionæroverenskomst), og derved bliver der også skabt en vigtig kobling mellem det enkelte bestyrelsesmedlem og aktionæren. Opgaven er her at præcisere, hvilke kompetencer virksomheden reelt har behov for i minimum det kommende års tid. Der sondres her mellem: generiske kompetencer og specifikke kompetencer Et eksempel på en generisk kompetence kan være generel økonomistyring. Der er tale om en kompetence, som ikke retter sig specifikt mod en branche eller knytter sig til en konkret erfaring. 15

16 En specifik kompetence (inden for økonomistyringsområdet) kan være implementering af et bestemt økonomistyringssystem, der er specielt egnet til at understøtte økonomistyringen i internationale softwarevirksomheder. Generiske kompetencer er mere generelle og er ikke branchespecifikke, mens de specifikke kompetencer knytter sig til en speciel branche og til meget konkrete erfaringer, som den pågældende person har erhvervet. Hvis virksomheden ikke rigtig har gjort sig klart, hvilke kompetencer man egentligt har behov for og hvornår, vælges bestyrelsesmedlemmer ofte ud fra deres generiske kompetencer. Der vælges eksempelvis et bestyrelsesmedlem, der har erfaring med internationalisering måske en nært forestående opgave i virksomheden. Men ofte viser det sig, at den viden, det pågældende bestyrelsesmedlem har, kun i meget begrænset omfang lader sig anvende. Dels har bestyrelsesmedlemmet ikke rigtig tid til at sætte sig ind i og dermed forstå - virksomhedens opgave og udfordringer på det internationale marked, dernæst eksisterer der med meget stor sandsynlighed vidt forskellige branchebetingelser. Det er derfor vigtigt, at virksomheden i videst muligt omfang får afdækket sine branchespecifikke kompetencebehov, så søgningen efter relevante bestyrelseskandidater bliver så præcis så mulig. I den forbindelse er det vigtigt, at virksomheden samarbejder med specialister på rekrutteringssiden, som stiller meget konkrete krav til, hvordan eksempelvis bestyrelseskandidaterne udformer deres CV. Herved bliver det muligt på effektiv vis at afdække vedkommendes særlige kompetencer, generiske som specifikke. Når det potentielle bestyrelsesmedlem og virksomheden så har fundet hinanden, er det helt centralt, at bestyrelsesmedlemmet bliver gjort opmærksom på, at bestyrelsesarbejdet er begrænset til 1 år hvorefter revurdering vil finde sted. En forlængelse af bestyrelsesperioden til yderligere et år skal ikke være noget, som sker pr. automatik, men skal være afhængigt af bestyrelsens fremtidige kompetencebehov samt resultatet af bestyrelsens selvevaluering. Denne tidsbegrænsning skal naturligvis afspejles i kontrakten med bestyrelsesmedlemmet. Endelig skal det også aftales konkret, hvordan det nye bestyrelsesmedlem lærer virksomheden at kende. Her er det ofte en god idé, at det nye bestyrelsesmedlem inviteres til at være i virksomheden et par dage, hvor vedkommende eksempelvis deltager i ledergruppemøder samt følger en eller flere fra ledergruppen til interne og eksterne møder. Efter et par måneder hvor det nye bestyrelsesmedlem måske har anvendt 4-5 dage totalt set i virksomheden er det ofte en god idé, at bestyrelsesmedlemmet på det næstkommende bestyrelsesmøde afgiver en kortfattet beretning omkring sine oplevelser med virksomheden. 16

17 Bestyrelseskulturen er kendetegnet ved, at vi spiller sammen som et hold. Bestyrelsen og direktøren skal konstant være i kontakt med hinanden, dels for at opfordre til åbenhed, dels for at bestyrelsen løbende skal kunne bistå direktøren/ledergruppen specifikt. Der skal skabes et arbejdsklima af tillid og oprigtighed, som gør, at direktøren deler dårlige nyheder og vanskelig information med bestyrelsen så tidligt, at den har mulighed for at analysere og agere. Ingen i bestyrelsen må være bange for at udfordre og/eller tage diverse konflikter hverken over for direktøren og den øvrige ledelse, eller over for hinanden. Alle involverede skal kunne tåle - helt åbent - at udfordre andres mening og selv modtage udfordringer og kritik. Navnlig formanden skal sikre, at det er argumenterne, der sikrer den bedste løsning for virksomheden og ikke dem, der råber højest. Konsensus i alle beslutninger skal naturligvis søges. Formanden skal endvidere sikre, at der skabes respekt for individuelle meninger og holdninger. Afvigende meninger og dem, der udfordrer, skal ikke straffes, men snarere belønnes. Det er navnlig i gennemførelsen af bestyrelsesmøderne, at den rette bestyrelseskultur skal udvikles. Selv om det i praksis er formanden, der skal være tovholder på udviklingen af den rette kultur og -adfærd, skal alle medlemmerne naturligvis bakke op om den. Målsætningen er en bestyrelseskultur, der er kendetegnet ved: Engagement og effektivitet En direkte, åben og ærlig kommunikation mellem bestyrelsesmedlemmerne indbyrdes og i forhold til den adm. direktør og ledergruppen (der skal udvikles en udstrakt evne til at give og modtage kritik) En høj grad af gensidig respekt Anerkendelse af, at afvigende (mindretals) meninger og synspunkter også skal høres En høj grad af ansvarlighed for virksomhedens resultater og egen rolle heri Fuld opbakning til at følge god ledelsespraksis (særligt vigtig når mange af bestyrelsesmedlemmerne arbejder direkte med eksempelvis ledergruppemedlemmer) Årlig evaluering af bestyrelsens effektivitet 17

18 Bestyrelsen foretager årlig selvevaluering og agerer dynamisk på resultatet af denne Bestyrelsen skal foretage en årlig selvevaluering. Dette sker op til beslutningen om næste års bestyrelsessammensætning og skal ske i god tid inden generalforsamlingen. Selvevalueringen er en formaliseret proces, hvor det enkelte bestyrelsesmedlem dels vurderer egen indsats, dels vurderer de øvrige medlemmers indsats, herunder også den opgaveløsning, der har fundet sted i løbet af året. Resultatet af selvevalueringen drøftes i bestyrelsen og med aktionærerne og danner også grundlag for næste års sammensætning af bestyrelsen. Er der behov for, at et fortsættende bestyrelsesmedlem skal præstere og yde på en anden måde, påtales dette. Selvevaluering er med til at give et overblik over kvaliteten af det arbejde, der udføres, og identificere eventuelle svagheder. Evalueringen bør ideelt foretages sammen med en ekstern konsulent for at sikre anonymitet og ærlighed i besvarelserne. Den eksterne konsulent samler alle besvarelser og rapporterer tilbage til bestyrelsen og aktionærerne. En selvevaluering har flere formål: Vurdering af, om sammensætningen af bestyrelseskompetencer passer til virksomhedens aktuelle situation og dens fremtidige behov Danne grundlag for justering af adfærden hos enkeltmedlemmer og om genvalg eller udskiftning skal finde sted Lægge et generelt pres på bestyrelsen og gøre de enkelte medlemmer opmærksomme på, at der løbende foretages en opfølgning på den personlige præstation Bestyrelser, der ikke regelmæssigt udfører selvevalueringer, har desværre en tendens til at udvikle en høj grad af selvtilfredshed og selvbedrag omkring egen performance. Selvevaluering bør foregå på tre områder: Bestyrelsesformanden. Hvorledes opfatter de andre medlemmer og direktøren, at bestyrelsesformanden udfylder sin rolle? Bestyrelsesmedlemmerne imellem. Hvordan opfatter de enkelte menige medlemmer og formanden hinandens arbejde? Hvor ser de styrker hos den enkelte, og hvor er der mulighed for forbedring? Egentlig selvevaluering. Hvordan synes det enkelte bestyrelsesmedlem, at han/hun selv bidrager, og hvor kan indsatsen forbedres? I bilag 2 er der præsenteret en skabelon til brug for de tre ovenstående områder. Det tilrådes dog at tilpasse hvert skema, gerne ved brug af ekstern konsulent, til den enkelte virksomheds behov. 18

19 5. Samspillet mellem bestyrelsen og aktionærerne I de foregående afsnit har vi indgående beskrevet arbejdet i bestyrelsen og samspillet mellem bestyrelsen og direktionen. I det følgende vil vi kort beskrive behovet for at etablere det frugtbare samspil mellem bestyrelsen og aktionærerne. Beslutningskompetencen i en virksomhed er normalt tredelt: 1. Aktionærerne 2. Bestyrelsen 3. Direktionen Hver af de disse grupper har egne opgaver og ansvar, som i sig selv er yderst centrale for virksomhedens virke, men det helt afgørende for effektiviteten i beslutningskompetencen er det tillidsfulde og åbne samspil mellem de 3 grupper: Når disse 3 samspil fungerer gnidningsfrit (der er balance i trekanten), er virksomheden i stand til at træffe hurtige beslutninger, der har opbakning hele vejen rundt, men når samspillet ikke fungerer, vil og kan det være destruktivt og ødelæggende for virksomheden. De små og mellemstore virksomheder er ofte karakteriseret ved at have én eller ganske få hovedaktionærer, hvor forholdet imellem dem - herunder bestyrelsens størrelse og sammensætning reguleres i en aktionæroverenskomst. 19

20 Beslutningskompetencen for valg af bestyrelsesmedlemmer ligger derfor typisk hos de større ejere, og derved bliver der helt fra begyndelsen skabt en tæt kobling mellem bestyrelsesmedlemmet og aktionæren, som bl.a. er vigtig for at sikre, at aktionærens interesser bliver varetaget i bestyrelseslokalet. Men hvordan opbygges det optimale samspil mellem aktionæren og bestyrelsesmedlemmet? Det gode samspil bygger på: at aktionærerne har formuleret en klar målsætning med investeringen, respektive selskabet at bestyrelsesmedlemmet og aktionæren i videst muligt omfang har sammenfaldende interesser (gennem aflønning) En løbende transparens og dermed åbenhed mellem de to parter En løbende dialog, navnlig når vigtige beslutninger skal træffes Viden om bestyrelsens effektivitet herunder enkeltmedlemmers bidrag 6. Faldgruber i bestyrelsesarbejdet Så længe vækstvirksomheden overholder planerne, er der ofte langt mellem kriserne og problemerne i bestyrelsen, men reglen er oftest, at virksomheden ikke udvikler sig som forventet, og dette vil skabe pressede situationer, der kan udvikle sig til alvorlige kriser, hvis de ikke håndteres tidligt og håndfast. Nedenfor er der opremset de typiske faldgruber i dårligt bestyrelsesarbejde: 1. Direktøren er passiv/ defensiv og ikke åben over for bestyrelsen. Konsekvensen er, at diskussioner ofte bliver overophedede, og svære problemstillinger forbliver uløste. De enkelte bestyrelsesmedlemmer føler sig hæmmede i beslutningsarbejdet og bidrager mindre og mindre. 2. Hvis ledergruppen rapporterer dårlige nyheder (hvilket altid vil ske), begynder de enkelte medlemmer at skyde budbringeren. Resultatet bliver, at sådanne nyheder bliver holdt tilbage og ikke dukker op i tide til at kunne analyseres og behandles professionelt. 3. Ledergruppen præsenterer dårligt skrevet materiale eller fremlægger emner og problemstillinger, hvor svarene er givet/forudbestemt. Som resultat er bestyrelsen uden mulighed for analytisk at udforske løsninger. 4. Manglende evne til og konfrontere problemer. Dette er ofte problemet med bestyrelsesmedlemmer, der har siddet (for) længe og stadig hænger 20

21 fast i de tidlige perspektiver, der var gældende, da de selv kom ind i bestyrelsen. 5. Manglende forpligtigelse til arbejdet. Opstår når enkelte medlemmer har for travlt (måske for mange bestyrelsesposter) og derfor ikke har ordentlig tid til at arbejde med vækstvirksomhedens konkrete problemstillinger. Dette er en stor udfordring for direktøren, der så ikke får den forventede hjælp og støtte. 6. Manglende fælles målsætning og dermed interessefællesskab i bestyrelsen. Problemet kan være, at aktionærer, der har været med i selskabet i mange år, gerne vil sælge virksomheden, mens nye aktionærer gerne vil udvikle virksomheden. I dette tilfælde vil nogle bestyrelsesmedlemmer måske tænke langsigtet og andre meget kortsigtet. Dette kan bevirke, at bestyrelsen bliver låst i sin evne til at tage beslutninger, hvilket er stærkt hæmmende for direktørens arbejde og interaktion med bestyrelsen. 7. Splittelse i bestyrelsen. En splittelse opstår i de situationer, hvor direktøren alene støtter en delgruppering i bestyrelsen frem for at arbejde med hele bestyrelsen og skabe fælles forståelse for alle problemer samt søge en konsensus på disse problemers løsning. 8. Rolleforvirring. Bestyrelsesmedlemmer med megen operationel indsigt (teknik, marked) i vækstvirksomheden kan ofte blive overinvolveret og presse personlige ideer igennem uden support fra den øvrige bestyrelse. Her er det vigtigt, at bestyrelsesformanden træder ind og tager hånd om problemet. 9. Ingen stærk formand. Manglen på den stærke formand bliver tydelig, når vækstvirksomheden står over for vanskelige forandringer. 10. Når håbet opgives. Løber virksomheden ind i en alvorlig krise, der truer overlevelsen, giver bestyrelsen op. Enkelte bestyrelsesmedlemmer mister simpelthen interessen. Ved at følge anbefalingerne i guiden vil virksomheden undgå mange af faldgruberne og vil i stedet ende op med en bestyrelse, der er værdiskabende for virksomheden og dens ejere. God arbejdslyst. 21

22 Litteraturliste: How Venture Boards Influence the Success or Failure of technology Companies, a white paper by Dennis T. Jaffe, ph.d., Saybrook Graduate School Pascal N. Levensohn, Levensohn Venture Partners - November 2003 Back to the drawing Board; Designing Boards for a Complex World. Colin B. Carter & Jay. W. Lorsch, Harvard Business School Press Making the Board more Strategic, Mckinsey Quarterly 2009 article Behind Closed Doors - Rethinking Board Design, Harvard Business Review article by Colin B. Carter & Jay W. Lorsch 2008 Is Your Board Really Delivering Value? Harvard Business Review by Robert S. Kaplan 2004 Building Better Boards by David A. Nadler. Harvard Business Review 2004 What Makes Great Boards Great by Jeffrey A. Sonnenfeld. Harvard Business Review 2002 The Board s Missing Link by Cynthia A. Montgomery and Rhonda Kaufman. Harvard Business Review 2003 The Basic Responsibilities of VC backed company directors, a white paper Written by the Working Group On Director Accountability and Board Effectiveness Running More Effective Board Meetings at Startups, article by Mark Suster on February 12, 2010 VC Board Management Best Practices: 5 Early Warning Signs of Trouble, article by Pascal Levensohn, 2010 The Way of the VC, Having Top Venture Capitalists on Your Board. Yinglan Tan, John Wiley & Sons,

23 Bilag 1 Eksempel på bestyrelseskalender Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Års- og kvartalsgennemgang med ledergruppe og revisor Bestyrelsesmøde Bestyrelsesgodkendelse af regnskabsudkast for seneste regnskabsår Temaopfølgning Forberedelse af materiale til ordinær generalforsamling Ordinær generalforsamling Konstituerende bestyrelsesmøde Kvartalsgennemgang med ledergruppe Produkt-, forsknings- og udviklingsstrategi Strategimøde (2 dage) Rammer for næste års budget og forretningsplan Kvartalsgennemgang med ledergruppe Temaopfølgning Kvartalsgennemgang med ledergruppe Næste års budget og forretningsplan Fastlæggelse af næste års kritiske opgaver/temaer Årlig bestyrelses selvevaluering Fastlæggelse af kompetencebehov for bestyrelsen Søgning efter evt. nye bestyrelseskandidater påbegyndes Næste års kritiske opgaver/temaer Budgetgodkendelse Kunde- og markedsanalysemøde Fastlæggelse af næste års bestyrelseskalender

24 Bilag 2-A Bestyrelsesmedlem: navnet på det medlem der evaluerer Evaluering af bestyrelsesformand Bedømmelse (sæt kryds) Sikrer bestyrelsesformanden, at den information, bestyrelsen modtager forud for møderne er: 1. Brugbar? 2. I et effektivt format? 3. Modtaget tilstrækkeligt forud for mødet? Kommentarer: Sikrer bestyrelsesformanden at bestyrelsespræsentationerne er: 1. Fokuserede på de rigtige og aftalte problemstillinger? 2. Klare og forståelige? Kommentarer: Sikre bestyrelsesformanden at bestyrelsesmøderne er: 1. Konstruktive med positive debatter? 2. Effektive og overholder tiden? 3. Fokuserede og konkluderende? 4. Møderne følges op med klare beslutningsreferater? Kommentarer: Sikrer bestyrelsesformanden generelt at: 1. Der er regelmæssige evalueringer af selskabets strategi? 2. Være sparringspartner for den administrerende direktør? 3. Sikre enighed omkring hvilke emner der er kritiske? 4. Udvikle bestyrelseskulturen mod fællesskab, tillid og åbenhed? Kommentarer: Ja Ja Ja Ja kan forbedres kan forbedres kan forbedres kan forbedres

Den effektive bestyrelse

Den effektive bestyrelse Den effektive bestyrelse En konkret guide til hvordan den effektive bestyrelse sammensættes og arbejder i vækstvirksomheder med eksterne ejere. Forfattere: Kim Wiencken Søren J. Nielsen Jacob Bratting

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

FORRETNINGSORDEN. Indholdsfortegnelse. 1 Formål

FORRETNINGSORDEN. Indholdsfortegnelse. 1 Formål FORRETNINGSORDEN Indholdsfortegnelse 1 Formål 2 Bestyrelsen 2.1 Bestyrelsens sammensætning 2.2 Krav til bestyrelsen 2.3 Bestyrelsens beslutningsdygtighed 2.4 Evaluering af bestyrelsen 2.5 Udtrædelse af

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015 Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse 5. Maj 2015 Agenda 1) Hvad er virksomhedernes typiske kendetegn? 2) Hvorfor en bestyrelse? 3) Hvilke opgaver har en bestyrelse? 4) Gør

Læs mere

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse Spørgsmål til refleksion 1. Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med? 2. Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede

Læs mere

BESTYRELSESEVALUERING

BESTYRELSESEVALUERING sam Vejledning om BESTYRELSESEVALUERING KOMITÉEN FOR GOD FONDSLEDELSE JUNI 2015 1 INDHOLD 1. Formål... 3 2. Ejerskab af evalueringsprocessen... 3 3. Evalueringsproceduren... 4 4. Brug af spørgeskema...

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Bestyrelseskandidatur

Bestyrelseskandidatur KONTAKT Ditte Keinicke Stabelhøjen 4 8400 Ebeltoft e-mail: dk@keinicke.com mobil: 2426 2079 BESTYRELSESPROFIL Jeg ønsker at skabe værdi i bestyrelsen gennem engagement og aktivt brug af mine kernekompetencer.

Læs mere

Selskabets CFO, Vice President for Group Accounts, samt udvalgets sekretær deltager normalt i disse møder. Ingen af disse er medlem af udvalget.

Selskabets CFO, Vice President for Group Accounts, samt udvalgets sekretær deltager normalt i disse møder. Ingen af disse er medlem af udvalget. DFDS A/S Bestyrelsesudvalg 1. Revisionsudvalg Formålet med Revisionsudvalget ( Udvalget ) er at bistå bestyrelsen med at opfylde sine forpligtelser i forbindelse med kontrol af kvaliteten og rigtigheden

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

KAPITEL 4 Bestyrelsen og de andre

KAPITEL 4 Bestyrelsen og de andre KAPITEL 4 Bestyrelsen og de andre 4.1 Bestyrelsen og ejerne 4.1.1 Flere ejere 4.2 Bestyrelsen og generalforsamlingen 4.3 Bestyrelsen og direktionen 4.4 Bestyrelsen og revisionen 4.4.1 Lovgrundlag for revisionen

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Udvikling Fyn Virksomhedsservice Mentorordning

Udvikling Fyn Virksomhedsservice Mentorordning nå næste NIVEAU Udvikling Fyn Virksomhedsservice Mentorordning - introduktion og inspiration til Mentee Side 1 Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008

Fra: Waldemar Schmidt. Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør. Dato: 29. juli 2008 Fra: Waldemar Schmidt Til: Hovedaktionærer og Adm. direktør Dato: 29. juli 2008 Tiltrædelsesbrev i forbindelse med etablering af uafhængig bestyrelse for SCE A/S Jeg er meget imponeret over udviklingen

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision.

Corporate Governance Anbefalinger og Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision. Sparekassen skal i forbindelse med indkaldelsen til repræsentantskabet forholde sig til Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse og ekstern revision, der knytter sig til dele af Corporate Governance

Læs mere

2) Foregår rekrutteringen af nye bestyrelsesmedlemmer til IT-Universitetet på en hensigtsmæssig måde?

2) Foregår rekrutteringen af nye bestyrelsesmedlemmer til IT-Universitetet på en hensigtsmæssig måde? Bilag 9 Evaluering af bestyrelsens arbejde på IT-Universitetet Bestyrelsesmedlem: Dato for samtale: Bestyrelsens størrelse og sammensætning 1) Har bestyrelsen på IT-Universitetet den rigtige størrelse?

Læs mere

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik Side: [1] Indledning I henhold til Lov om Finansiel virksomhed 70 stk. 1, nr. 4 skal bestyrelsen fastlægge en mangfoldighedspolitik for bestyrelsen, til fremme af en tilstrækkelig mangfoldighed i kvalifikationer

Læs mere

Bestyrelser skal også evaluere

Bestyrelser skal også evaluere Konferencelokalet på LO skolen Bestyrelser skal også evaluere Cand.mag og M.Sc Nina Fauerholdt www.ninafauerholdt.dk Paneldeltagere: Formand for Komitteén for god Selskabsledelse og CFO i J. Lauritzen,

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 2. februar 2012 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen for

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

God selskabsskik følg eller forklar

God selskabsskik følg eller forklar God selskabsskik følg eller forklar Denne vejledning i god selskabsskik er et bidrag til arbejdet for almene boligorganisationer for at gøre det lettere at opnå fokus i den daglige ledelse. Din boligorganisation

Læs mere

Skema for Anbefalinger for God Fondsledelse

Skema for Anbefalinger for God Fondsledelse Skema for Anbefalinger for God Fondsledelse Anbefaling 1. Åbenhed og kommunikation 1.1. Det anbefales, at bestyrelsen vedtager retningslinjer for ekstern kommunikation, herunder hvem, der kan, og skal

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Kommissorium for Aflønningsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28

Kommissorium for Aflønningsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 Kommissorium for Aflønningsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 1 Anvendelsesområde og formål 1.1 I dette kommissorium fastsættes Danske Banks Aflønningsudvalgs opgaver og beføjelser. 1.2 Aflønningsudvalget

Læs mere

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden.

Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden. Skema for Lovpligtig redegørelse om god fondsledelse, jf. årsregnskabslovens 77 a for William Demants og Hustru Ida Emilies Fond kaldet Oticon Fonden. Skema til Lovpligtig redegørelse for god fondsledelse,

Læs mere

Evaluering af organisationsbestyrelsens arbejde

Evaluering af organisationsbestyrelsens arbejde Evaluering af organisationsbestyrelsens arbejde Bestyrelsesmedlem: Dato: Organisationsbestyrelsens størrelse og sammensætning 1) Har organisationsbestyrelsen den rigtige størrelse? Ja Sæt kryds Nej 2)

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 1 Indledning: Denne redegørelse for Finansrådets ledelseskodeks vedrører regnskabsperioden 1. januar 2014-31. december 2014.

Læs mere

Ledelseskodeks for god selskabsledelse

Ledelseskodeks for god selskabsledelse Ledelseskodeks for god selskabsledelse Denne redegørelse er udarbejdet med udgangspunkt i Finansrådets anbefalinger, som anført i direktionsskrivelse af 22. november 2013. Denne redegørelse er en bestanddel

Læs mere

Godt bestyrelsesarbejde i KAB

Godt bestyrelsesarbejde i KAB Direktionen 1. april 2004 jny/cat/has / 20040401EndeligUdgaveGodtBestyArb.wpd Godt bestyrelsesarbejde i KAB 1. Indledning Dette dokument indeholder en række tilkendegivelser, som KAB s bestyrelse både

Læs mere

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer:

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer: SPRINGBOARD D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged Platinsponsorer: CONNECT Denmarks netværk består i dag af 800 personer i 320 virksomheder 7 pitch/15 feedback ALCORLAB DNA Building Blocks for Life

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Vi engagerer os mere. Revision Rådgivning Skat

Vi engagerer os mere. Revision Rådgivning Skat Vi engagerer os mere Revision Rådgivning Skat Altid til rådighed... Jesper Christensen, Revisor Vi er med hele vejen Gennem en virksomheds livsforløb er der behov for assistance og rådgivning på en række

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks. November 2013

Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks. November 2013 Bankens efterlevelse af Finansrådets ledelseskodeks November 2013 Indledning: Fynske Bank har en positiv indstilling til Finansrådets ledelseskodeks, som følges på så godt som alle områder, hvor dette

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Forklaring. følger/følger ikke. Generelle anbefalinger

Forklaring. følger/følger ikke. Generelle anbefalinger Alm. Brand Bank A/S Skema til redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks af 22. november 2013 1 Indledning: Redegørelsen vedrører regnskabsåret 2014 Alm. Brand Bank er landsdækkende med godt 50.000

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2014. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse

Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Komitéen for god Selskabsledelse Sydbanks redegørelse vedrørende anbefalingerne fra Principper for god selskabsledelse Redegørelsen vedrører perioden 2014 1 er fra ikke Forklaring på / ikke anbefalingen: 1. s kommunikation og samspil

Læs mere

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009.

Udkast til reviderede Anbefalinger for god Selskabsledelse Komitéens høring af 15. december 2009. Komitéen for god Selskabsledelse Sekretariatet Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Kampmannsgade 1 1780 København V. Sendt til: cg-komite@eogs.dk København, den 4. februar 2010 Udkast til reviderede Anbefalinger

Læs mere

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014

Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 Anbefalinger for god selskabsledelse Komitéen for god selskabsledelse Januar 2014 1 Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 1.1 Dialog mellem selskab, aktionærer

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Brøndbyernes IF Fodbold A/S

Brøndbyernes IF Fodbold A/S Brøndbyernes IF Fodbold A/S Vurdering af, at Brøndby IF s stillingtagen til retningslinier for corporate governance er i overensstemmelse med Københavns Fondsbørs retningslinier herfor. Vejledning fra

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008. Sådan realiserer du drømmen

Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008. Sådan realiserer du drømmen Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008 Sådan realiserer du drømmen Hvordan defineres og fremskaffes den rette bestyrelseskompetence Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk www.asnet.dk

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde

Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde Frivillighåndbog Bestyrelsesarbejde 1 Indhold Bestyrelsens arbejde... 3 Generalforsamling og bestyrelse... 3 Bestyrelse... 3 Formandsposten... 4 Næstformandsposten... 4 Kassereren... 5 Sekretæren... 5

Læs mere

Den Nye Generation Ejerledere

Den Nye Generation Ejerledere Dato 28.03.2014 og 07.04.2014 kl. 08:30 til 11:00 og 11.04.2014 kl. 08:30 til 13:00 Sted Forskerparken 10, 5230 Odense M Pris Kr. 1.650,00 inkl. moms Baggrund og formål Fra det fynske erhvervsliv er der

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Corporate Governance god selskabsledelse

Corporate Governance god selskabsledelse Corporate Governance god selskabsledelse Indledning Danske, børsnoterede selskaber skal i deres årsrapport for 2006 og fremefter give en redegørelse for, hvordan de forholder sig til Komiteen for god selskabsledelses

Læs mere

Komitéen for god Fondsledelse

Komitéen for god Fondsledelse Præsentation af Komitéens udkast til Anbefalinger for god Fondsledelse v/ formand for Komitéen Marianne Philip 1 Baggrund 60 i lov om erhvervsdrivende fonde (vedtaget 3. juni 2014) Bestyrelsen skal redegøre

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

NOTAT OM KOMPETENCEFORDELING OG BESTYRELSESSAMMENSÆTNING

NOTAT OM KOMPETENCEFORDELING OG BESTYRELSESSAMMENSÆTNING Bilag 2: Notat om kompetencefordeling og bestyrelsessammensætning 27. marts 2015 version 1.0 Horten Advokat Line Markert Philip Heymans Allé 7 2900 Hellerup Tlf +45 3334 4000 Fax +45 3334 4001 J.nr. 165947

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Hovedbestyrelsen (herefter HB) agerer i henhold til følgende forretningsorden:

Hovedbestyrelsen (herefter HB) agerer i henhold til følgende forretningsorden: Vedtaget d. 22. november 2014 Forretningsorden for CISV Danmarks Hovedbestyrelse CISV Danmark er etableret som en selvstændig organisation i Danmark. CISV Danmark er tilsluttet CISV International og agerer

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad

Læs mere

Lønpolitik. for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab

Lønpolitik. for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab Lønpolitik for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab Lønpolitik for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Corporate governance i Danmark

Corporate governance i Danmark JENS VALDEMAR KRENCHEL OG STEEN THOMSEN Corporate governance i Danmark Bogens tema er de udfordringer, som ledelsen af danske børsnoterede selskaber står overfor med hensyn til corporate governance i særdeleshed,

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Finansrådets ledelseskodeks 2014

Finansrådets ledelseskodeks 2014 Finansrådets ledelseskodeks 2014 1 Indledning: Nedenfor følger en oversigt over hvordan Sparekassen Balling forholder sig til Finansrådets Ledelseskodeks 2014. Ledelseskodekset blev udsendt den 22. november

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28

Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 Kommissorium for Revisionsudvalget Danske Bank A/S CVR-nr. 61 12 62 28 1 Anvendelsesområde og formål 1.1 I dette kommissorium fastsættes Danske Banks Revisionsudvalgs opgaver og beføjelser. 1.2 Revisionsudvalget

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere