September Midtvejsevaluering Sygefravær og fastholdelse i Tønder Kommune

Transkript

1 September 2011 Midtvejsevaluering Sygefravær og fastholdelse i Tønder Kommune

2 Indledning I 2010 igangsatte Tønder Kommune projektet Godt tilpas i ældreplejen samt i døgntilbud for voksne. Projektets mål er at reducere sygefravær og fastholde medarbejdere. Gennem projektets ca. halvandet årlige forløb er følgende forskellige aktiviteter iværksat: en sygefraværsuddannelse for ledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræ- sentanter fra 6 arbejdspladser ansættelse af en sygefraværs- og trivselskonsulent udarbejdelse af sygefraværsstatistik (er ikke udarbejdet siden foråret 2011) DISCUS har fået til opgave at evaluere projektet. Den første evalueringsaktivitet var en best practice undersøgelse på fire arbejdspladser, som skulle give inspiration til iværksættelse af projektaktiviteter. Denne Midtvejsevaluering afdækker, hvordan sygefraværsuddannelsen og sygefraværs- og trivselskonsulentens arbejde er omsat på arbejdspladserne i Tønder Kommune. For at afdække dette er der gennemført følgende interview: fokusgruppeinterview med ledere, AMR'ere, TR'ere fra to arbejdspladser, som har deltaget i sygefraværsuddannelsen fokusgruppeinterview med medarbejdere fra de samme to arbejdspladser fokusgruppeinterview med ledere, AMR'ere, TR'ere fra to arbejdspladser, som IKKE har deltaget i sygefraværsuddannelsen fokusgruppeinterview med medarbejdere fra samme to arbejdspladser, som IKKE har deltaget i sygefraværsuddannelsen telefoninterview med områdeleder fra Pleje og Omsorg personligt interview med områdeleder fra Social og Handicap telefoninterview med sygefraværs- og trivselskonsulent møde med MacMann Berg, som har gennemført sygefraværsuddannelsen Læsevejledning Første afsnit er en sammenfatning af evalueringen. Først præsenteres de væsentligste konder har været i klusioner og anbefalinger. Dernæst beskrives i artikelform de aktiviteter, projektet - set i forhold til at projektet er gennemført midt i en proces med omfattende pergiver en kvalitativ vurdering af sygefraværsuddannelsens effekt og anbefalinger til, hvordan der kan arbejdes videre med det, som sygefraværsuddannelsen har afstedkom- sonalereduceringer. Andet afsnit met. Tredje afsnit giver en kvalitativ vurdering af sygefraværs- og trivselskonsulentens aktiviteter. Først vurderes konsulentens generelle virke, derpå de konkrete aktiviteter, som konsulenten har iværksat. Fjerde afsnit præsenterer et eksempel på, hvordan en arbejdsplads har brugt redskaber fra sygefraværsuddannelsen og fra sygefraværs- og trivselskonsulenten til at håndtere en kon- kret langtidssygemelding

3 1. Sammenfatning Dette afsnit består af to elementer: først konklusioner - og på baggrund heraf anbefalinger til Tønder Kommunes arbejde med trivsel og sygefravær dernæst en sammenfatning, som i artikelform beskriver projektets aktiviteter, ud- fordringer og resultater. Temaet fastholdelse af ældre medarbejdere er på stand by På grund af personalereduceringer i Tønder Kommune valgte projektet ikke at have fokus særligt på fastholdelse af ældre medarbejdere, da det ifølge projektledelsen ville blive benår lederne samtidig skulle udpege de medarbejdere, som bedst kunne undværes. Ifølge de interviewede er der ofte blevet peget på langtidssy- tragtet som en slags provokation, gemeldte, medarbejdere med for meget sygefravær, eller medarbejdere, som frivilligt kunat det ville have været et uheldigt signal at tale ne gå på efterløn. Interviewene bekræfter, om fastholdelse af ældre medarbejdere i denne periode. Projektets styregruppe tager igen emnet op til efteråret. Denne evaluering beskæftiger sig derfor ikke med fastholdelse af ældre medarbejdere (seniorpolitik), men om fastholdelse generelt (forebyggelse gennem god ledelse og trivsel, og fastholdelse af sygemeldte). Konklusioner og anbefalinger I det følgende gives konklusioner og anbefalinger på baggrund af evalueringen af sygefra- værsuddannelsen og sygefraværs- og trivselskonsulentens arbejde. Den overordnede anbefaling i evalueringen er, at sygefravær og trivsel bør blive en del af den økonomiske dagsorden, idet dårlig trivsel øger sygefraværet, og derved presser kom- munes økonomi, både på arbejdspladserne og i jobcentret. Derfor anbefales det, at begrænsede økonomiske rammer og personalereduceringer imødegås med en åben og positiv dialog. Det kræver træning af medarbejdere og mellemledere samt en løbende italesættelse af sammenhængen fra topledelse, mellemledere og medar- bejderrepræsentanter i fællesskab. Sygefraværsuddannelsendannelsen Det er banebrydende, at både leder og medarbejderrepræsentanter (TR/AMR) del- tager fra arbejdspladsen. I samarbejde mellem leder og medarbejderrepræsentan- kommunikationen foregår ter har det vist sig lettere at ændre på den måde, hvorpå omkring trivsel og sygefravær, idet der etableres fælles forståelse af, hvad der skal til

4 Anbefaling: Tønder Kommune bør overveje at invitere medarbejderrepræsentanter (TR/AMR) med på fremtidige lederkurser. Det gør det nemmere at implementere redskaberne på arbejdspladsen. Der var store niveauforskelle på deltagerne. De fleste ledere havde haft systemteori og anden uddannelse. Det havde medarbejderrepræsentanterne ikke, hvorfor de havde svært ved at følge med i undervisningen. Anbefaling: Der skal tages højde for de forskellige faglige udgangspunkter, som lede- re og medarbejderrepræsentanter har. Dette hensyn må ikke overskygge fordelene ved at have ledere og medarbejderrepræsentanter sammen. Man kan overveje at tage medarbejderrepræsentanter med på dele af en lederuddannelse, hvor der ar- bejdes videre med kommunikation, arbejdsmiljø og sygefravær. God og åben kommunikation er en forudsætning for bedre håndtering af sygefrahar uddannelsen ifølge ledere og medarbejdere i høj grad understøttet vær. Dette og initieret. Anbefaling: Hvis trivsel skal øges, og sygefravær reduceres, skal der være fokus på god og åben kommunikation på arbejdspladserne. Det er derfor vigtigt, at kommusammenhængen mellem ledelse, kommunikation, trivsel og sygefra- nen italesætter vær. Uddannelsen har medvirket til italesættelse af sygefravær på arbejdspladserne. Sygefravær betragtes af mange som en privatsag. Italesættelse af sygefravær på aren kulturændring, både hos le- bejdspladserne har for nogle arbejdspladser krævet delse og medarbejderne. Anbefaling: Uddannelse og træning af ledere og medarbejderrepræsentanter synes at være en forudsætning for at udvikle en mere åben kultur omkring trivsel og sygemedarbejdere blevet undervist i, hvordan personalemøder og andre samtalefora kan anvendes til at italesætte trivsel og sygefravær. fravær. Fra personalemøder til dialogmøder. På uddannelsen er ledere og Anbefaling: Personale- og gruppemøder synes at være vigtige fora til at få italesat de udfordringer, der kan true trivslen og øge sygefraværet. Det er vigtigt fortsat at træat inddrage personalet i opgaveløsningen, herunder arbejdet med triv- ne lederne i sel og sygefravær. Kontakten til sygemeldte medarbejdere er blevet bedre og foregår tidligere. De deltagende arbejdspladser har opnået en forståelse af, at det er nødvendigt at have en tidlig og god kontakt med sygemeldte (naturligvis kun, hvis det giver mening). Medarbejderne beskriver den gode kontakt som omsorgs- og tillidsfuld, og de føler det ikke som kontrol, når de bliver kontaktet. Anbefaling: Tønder Kommune bør fortsat arbejde for, at der etableres en bedre og tidligere kontakt med sygemeldte medarbejdere. Fælles ansvar for opgaverne i en forandringstid.. Ledere og medarbejderrepræsen- tanter har i forbindelse med uddannelsen arbejdet med, hvordan forskellige afdelinhar kunnet arbejde sammen om at løse opgaverne for at ger, områder og faggrupper undgå, at sygefravær fører til mere sygefravær pga. kollegers sygemeldinger

5 Anbefaling: For at øge trivslen og nedbringe sygefraværet skal projektet fortsat arbejde med at understøtte arbejdspladsernes håndtering af forandringer. Bl.a. arbej- de med at finde ud, hvordan åben dialog kan medvirke til, at forskellige afdelinger, områder og faggrupper står sammen om den fælles opgaveløsning. Og får talt om, hvem der gør hvad. Uddannelsen har medvirket til bedre håndtering af krydspres mellem forventnin- ger oppe og nede fra. Der er blevet sat fokus på såvel krydspresset på mellemlede- ren fra hhv. ledelse og medarbejdere som krydspresset på medarbejderen fra hhv. mellemleder og bruger. Anbefaling: En opgave for projektet kan være at tilbyde hjælp til at håndtere kryds- pres, og finde redskaber til håndtering heraf. På de arbejdspladser, der har deltaget, er der skabt en større åbenhed omkring sygefravær, og hvordan sygefravær kan undgås. Denne vurdering er givet både af omder ikke har deltaget på ud- dannelsen. Det kan dels ske gennem fremtidige ledelsesprogrammer og dels gen- nem italesættelse fra top til bund i rådeledere og af sygefraværs- og trivselskonsulenten. Anbefaling: Der skal sættes fokus på de arbejdspladser, organisationen. Sygefraværs- og trivselskonsulent Mange arbejdspladser er ikke klar til at bruge konsulenten, dels fordi økonomi, personalereduktioner og omstruktureringer fylder meget, og dels fordi sygefravær stadig betragtes som en privat sag. Anbefaling: Der er brug for en fælles forståelse af, hvordan trivsel og sygefravær kan håndteres på alle kommunens arbejdspladser. Topledelsen opfordres til at under- støtte konsulentens arbejde o ved at medvirke til at definere konsulentens rolle i organisationen. Dvs. ud- arbejde en strategi for konsulentens arbejde o ved konstant at opfordre arbejdspladserne til at anvende sygefraværs- og trivselskonsulenten o ved at sætte trivsel og sygefravær på den økonomiske dagsorden. Det er ikke alene sygefraværs- og trivselskonsulenten, der rådgiver om emnet. Le- dere og medarbejderrepræsentanter har ofte deres egne netværk, som de anvender, når de skal håndtere sygefravær. Anbefaling: Projektet bør overveje, om der kan tages nogle fælles initiativer med de faglige or- ganisationer, og om der allerede er materiale fra de faglige organisationer, der kan anvendes i den resterende projektperiode. Det skal overvejes, hvordan sygefraværs- og trivselskonsulenten kan blive en del af den rådgivning, som arbejdspladserne efterspørger i HR-afdelingen. Flere arbejdspladser har en tilgængelig og synlig mappe med materiale om emnet. Mappen bruges aktivt på personalemøder og i konkrete situationer ved sygemeldin- ger

6 Anbefaling: Områdelederne bør opfordre arbejdspladserne til at lave en tilgængelig og synlig mappe med materiale om emnet. Dette initiativ kan ikke stå alene, men skal følges op på personalemøder og i konkrete situationer med sygemeldinger mv. Sammenfatning Sygefravær og fastholdelse er ikke blevet et mindre aktuelt tema, da personalereduceringer og omstruktureringer presser arbejdspladserne. Ifølge de interviewede ledere har det medarbejdspres kan resultere i ført, at arbejdspladserne er blevet mindre rummelige, og at øget flere stresssygemeldinger. Om uddannelsens betydning Sygefraværsuddannelsen kom på det rigtige tidspunkt, selv om den mødte modstand i bearbejdspladser var optaget af, hvordan de skulle håndtere omstruktureringer og personalereduktioner og var provokeret af, at de nu skulle til at tale om trivsel, da politikkerne havde udstukket nogle rammer, som ifølge arbejdspladserne ville gyndelsen. De deltagende betyde dårligere trivsel og dermed højere sygefravær. Meget hurtigt opstod der på arbejdspladserne en erkendelse af, at uddannelsen kunne an- vendes positivt i imødegåelsen af de aktuelle udfordringer. Disse arbejdspladser er nu bedst rustet til at arbejde med trivsel og sygefravær. Uddannelsen har medvirket til, at der på arbejdspladserne tales mere åbent om sygefravær så det ikke kun er en privatsag. Medarbejdere, hvis ledere og medarbejderrepræsentanter har været på uddannelsen, giver klart udtryk for, at arbejdskulturen er blevet ændret. Besparelser, omstruktureringer og opgaveændringer mødes ifølge medarbejderne mere positilsyneladende tivt og forsøges løst i fællesskab med lederen. På arbejdspladserne er det blevet nemmere at tale om, hvordan opgaverne løses bedst muligt inden for de givne ramhvordan arbejdsplad- sen i fællesskab inkluderer en kollega, som er sygemeldt, eller som er i fare for at blive sy- mer, og hvordan man fordeler opgaverne ved fravær og ikke mindst, gemeldt pga. arbejdspres. Et emne på uddannelsen har været det krydspres, som mellemlederne oplever imellem medarbejdere og topledelse, samt det krydspres medarbejderne oplever imellem brugere og mellemledere. Såvel medarbejdere som mellemledere ledere er blevet mere bevidste om, hvordan de kan håndtere krydspressenesene uden at løbe dobbelt så stærkt. Det har været nyt og banebrydende, at lederen havde sine arbejdsmiljø- og tillidsrepræsen- tanter med på uddannelsen. Dette har gjort det langt nemmere at italesætte sygefravær på arbejdspladsen og at opnå en fælles forståelse på arbejdspladsen af, hvordan god trivsel sikres og sygefravær håndteres. I Midtvejsevalueringen en foretages der ikke målinger af sygefraværet, så det er ikke muligt at vurdere, om det har haft en kvantitativ effekt. Uddannelsen synes dog at have en klar kvalitativ effekt. Sygefravær er blevet italesat og synes at være blevet et fælles ansvar på de delhvor udfordrin- gerne ved sygefravær tackles - både de udfordringer, som den sygemeldte har, og de udfor- tagende arbejdspladser. Der synes at være en god og åben kommunikation, dringer de tilbageblevne kolleger, der mangler nogle hænder i opgaveløsningen, har. På - 6 -

7 denne måde forebygger arbejdspladserne, at sygefravær bliver en ond cirkel, og medarbej- derne synes på den baggrund at have en bedre trivsel. Om sygefraværs- og trivselskonsulentens betydning Sygefraværs- og trivselskonsulenten har haft svære arbejdsvilkår. Mange har set det som en provokation, at kommunen bruger penge på en konsulent, der skal arbejde med trivsel samtidig med, at kommunen - ifølge medarbejderne - forringer trivslen på arbejdspladserne (17 af konsulentens 37 timer per uge betales af kommunen resten betales af Forebyggelsesfonden). I praksis har besparelser og omstruktureringer dvs. økonomi ifølge flere af de interview- ede fyldt så meget, at der ikke har været tid eller overskud til at inddrage konsulenten eller anvende hendes materiale. Paradoksalt nok er det de arbejdspladser, der har deltaget på sygefraværsuddannelsen, der har anvendt konsulenten mest. De har tilsyneladende fået forudsætningerne for at se mulighederne i at inddrage konsulenten i arbejdet med trivsel og sygefravær, både individuelt og kollektivt på arbejdspladsen. Det vil sige, at de har fået det samme værdisæt og grundlag, som ligger i konsulentens arbejde. Konsulenten møder meget modstand ift. det at tale åbent om sygefravær og dermed træde ind i medarbejderens privatsfære. Med andre ord er forudsætningerne for at anvende konsom sygefraværsud- dannelsen har trænet de deltagende arbejdspladser i at opnå. En anden forklaring er, at trivsel og sygefravær er et emne, som der arbejdes med mange sulenten ikke til stede på alle arbejdspladser; netop de forudsætninger, steder. Et emne, der er skrevet og fortsat skrives meget om. Ledere, der ikke har deltaget i uddannelsen, har deres egne netværk og deres egne erfaringer at bygge på. Det er derfor en stor udfordring at give alle lederne en fælles forståelse af, hvordan trivsel og sygefravær kan håndteres, og hvilken nytte man kan have af en sygefraværs- og trivselskonsulent. Det gode eksempel: Område Vest Social og Handicap Område Vest Social og Handicap er et godt eksempel på, hvordan erfaringerne fra syge- fraværsuddannelsen spredes, og hvordan anvendelsen af sygefraværs- og trivselskonsulen- ten spredes til alle områdets mellemledere. Område Vest havde en arbejdsplads, som deltog på sygefraværsuddannelsen. Undervejs i uddannelsen havde Område Vest nogle fællesarrangementer, hvor den deltagende aropfordrer områdele- deren sine ledere til at anvende trivsels- sygefraværskonsulenten, både i forbindelse med kollektive arrangementer og i forbindelse med konkrete sygeforløb. Mellemlederne kender bejdsplads har viderebragt erfaringerne fra uddannelsen. Derudover således de muligheder, der er for at hente hjælp i forskellige situationer. Ifølge områdelederen er der nu mere åbenhed om sygefravær, og det er helt naturligt at kontakte medarbej- dere tidligt i et sygdomsforløb. Den fremtidige indsats Projektets største udfordring er først at få spredt budskabet om i endnu højere grad at italearbejdspladserne til at sætte trivsel og sygefravær på arbejdspladserne. Dernæst at få bruge - 7 -

8 de redskaber, der kan anvendes til at forebygge sygefravær - og samtidigt håndtere sygeog de tilbageblevne kolleger. Den optimale løsning vil være, at de resterende arbejdspladser i projektets målgruppe bliver tilbudt en sygefraværsuddannelse. Dette har ikke været muligt, da der ikke er midler til, at meldinger bedst muligt, både i forhold til de sygemeldte alle deltager. Midtvejsevalueringen en anbefaler derfor, at der i fremtidige lederuddannelser indtænkes syge- fravær og trivsel og ligeledes inddrages medarbejderrepræsentanter på dele af uddannelsen. Det anbefales endvidere, at den øverste ledelse sammen med områdelederen italesætter behovet for større fokus på sygefravær og trivsel og opfordrer arbejdspladserne til at anvende de relevante redskaber. I den forbindelse anbefales det, at sygefravær og trivsel bliver en del af den økonomiske dagsorden. Det kan vise sig at give en stor økonomisk gevinst for arbejdspladserne, men også for jobcentret, der som bekendt også er en del af Tønder Kom- munes samlede økonomi

9 2. Sygefraværsuddannelsen Ledere, tillidsvalgte og arbejdsmiljørepræsentanter fra otte arbejdspladser har deltaget på sygefraværsuddannelsen. Uddannelsen har taget udgangspunkt i anerkendende teorier og i værktøjer målrettet samarbejde, arbejdsmiljø, sygefravær, produktivitet og kvalitet. Indhold i uddannelsen Der blev arbejdet med systemiske, anerkendende teorier samt værktøjer til at bedre samhøjere produktivitet og kvali- arbejdet, bedre arbejdsmiljøet, opnå lavere sygefravær, opnå tet. De teoretiske elementer var oplæg om systemiske grundteorier, som blev drøftet på holdet og i læringsgrupper. Den praktiske del bestod af oplæg, hvor underviser præsenterede konkrete værktøjer, og individuel og gruppebaseret træning i forskellige interview-, konsultations- og dialogformer. Forløb: 5 x 2 dages undervisningsmoduler. Imellem modulerne arbejdede deltagerne i læ- ringsgrupper med egne projekter og teoretisk fordybelse og forståelse. Omdrejningspunktet var, at deltagerne arbejdede med teori og metoder i forhold til praksis i deres egen organi- sation. MacMann Berg har gennemført undervisningen. Det er banebrydende, at både leder og medarbejderrepræ- sentanter deltager fra arbejdspladsen En leder kan ikke alene ændre på kommunikation og arbejdskultur. I samarbejde mellem leder og medarbejderrepræsentanter er det lettere at ændre på den måde, kommunikatioså man ikke alene skal bringe redskaberne hjem. Strategisk er nen foregår på omkring trivsel og sygefravær. Det er godt at have dem med, det godt for TR og AMR, også fordi at der hele tiden sker nye ting i organisationen. Det er nemmere at få redskaberne brugt og implementeret. Mellemleder Det har været nemmere at videregive nogle ting til vores kolleger, fx den viden man har fået om kommunikation. Det har vi haft med på gruppemøder og snakket med kollegerne, så de også har følt et medansvar. Medarbejderrepræsentant Der må også være nogle ting, som medarbejdere oplever anderledes end lederen. I stedet for de ting vi har arbejdet med kun kommer fra os som ledere. Mellemleder Gennem fælles deltagelse på kurset har leder og medarbejderrepræsentanter lært hinanden bedre at kende og har opnået en fælles forståelse af, hvordan der skal arbejdes med trivsel og sygefravær på arbejdspladsen. De ser nu i højere grad opgaven med at nedbringe syge- fraværet som et fælles ansvar. Den tid, man har haft sammen på kurset, har gjort, at man kender hinanden bedre, og man derfor lettere kan sige nogle ting til lederen. Medarbejderrepræsentant - 9 -

10 Som TR gør det, at man har fået et medansvar. I stedet for at det kun er lederen, der har ansvaret, så er det nu organisationen, der har ansvaret. Medarbejderrepræsentant Vi er alle sammen ansvarlige for det psykiske arbejdsmiljø. Det har givet nogle ahaat man taler samme sprog og er på samme opgave, men med hver sit perspektiv. Det giver en helt anden helhed omkring det. Det er positivt. Der er samme kommunikative ballast, så snakker man oplevelser. Medarbejderrepræsentant Det har en meget stor betydning, at også TR og AMR er med. Det betyder, ikke så meget forbi hinanden. Der er større forståelse for, at man ikke kan fortsætte i uende- lighed med at have syge ansatte. Der er derfor større mulighed for at handle, end hvis kun lederen var sendt af sted. Områdeleder Der var store niveauforskelle på deltagerne God og åben kommunikation er en forudsætning for bedre håndtering af sygefravær Både TR og AMR oplever, at undervisningen har været på et meget højt plan - et ledelseshøjere niveau. Flere af lederne har tidligere været på lederuddannelse og havde kendskab til systemteori. En enkelt plan, mens nogle af lederne godt kunne have tænkt sig et endnu leder var helt ny og giver udtryk for, at uddannelsen har haft meget stor betydning for hen- des ledelse og styring af området. Hun betragter det som sin lederuddannelse. TR og AMR havde det svært med læsestoffet. Underviser Jeg synes, at det har været svært nogle gange at følge med, da det er på et højt plan. Det, jeg mener, er, at det er på lederbasis med mange fine ord, som jeg ikke bruger til hverdag. Medarbejderrepræsentant Uddannelsen har taget udgangspunkt i systemisk ledelsesteori, som en forudsætning for at kunne tale om sygefravær. Deltagerne på kurset bekræfter, at de i dag i højere grad i deres daglige virke tænker ledelse, kommunikation, trivsel og sygefravær sammen. Vi har snakket ligeså meget trivsel og arbejdsmiljø; det er det, der har været essensen. Det, at snakke bedre trivsel er en bedre måde at snakke sygefravær på. Medarbejderrepræsenhvordan man strukturerer dialog, møde og information. Denne systemiske tankegang er forudsætning for at kunne tant Vi har lært at få tingene på bordet og få alle hørt - og lært om, håndtere sygefravær. Mellemleder Vi har mere lært forudsætninger for at kunne håndtere sygefravær end egentlig håndtering af sygefravær. Mellemleder Det, man siger, eller tror man siger, det er ikke sikkert, det er sådan det forstås. Jeg er mere opmærksom på er det forstået og hvordan er det forstået?. Mellemleder

11 Uddannelsen har medvirket til italesættelse af sygefravær på arbejdspladserne Ifølge de interviewede har uddannelsen medvirket til, at det nu er mere naturligt at tale om sygefravær på arbejdspladsen, og at der er mere åbenhed herom og også om de ting, der kan medføre sygefravær. Berøringsangsten er ifølge de interviewede blevet mindre, modsat tidligere, hvor sygefravær i højere grad har været en privat sag. Undervisningen handlede om, hvordan man kommunikerer, og at kommunikationen skal være tydelig og konkret. At man snakker lidt mere om det i huset. Og at være mere opmærkat sygefravær og de ting man kan gøre som. Mellemleder Jeg tror, noget af det allerbedste ved det kursus er, ift. det er kommet rigtig meget i fokus. Det er ikke bare noget, der hører privatsfæren til, det er en del af vores arbejdsplads. Det er blevet italesat. Medarbejderrepræsentant Kontakten til sygemeldte medarbejdere er blevet bedre og foregår tidligere Uddannelsen har også medført mere kontakt i forbindelse konkrete sygemeldinger. Såvel den interviewede ledelse som de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at kontakten til de sygemeldte er blevet bedre og tidligere. Medarbejderne kan nu se formålet med tidlig kontakt og bevarelse af kontakt til arbejdspladsen. De giver udtryk for, at arbejdspladsen tager omsorg og føler det ikke som en kontrol at blive kontaktet tidligt. Afdelingslederen ringede ca. 1 gang om ugen. Det betyder rigtig meget. Jeg føler det ikke som en kontrol, men som en interesse i min person hvordan har du det?? Tidligere langhvordan jeg havde det og ikke ville jage med mig. Det er de gode til at vise. Modsat min tidligere arbejdsplads. Der går ikke lang tid tidssygemeldt medarbejder De ringer hjem. Det var oprigtigt, at hun ville vide, her, inden de ringer. Med de ting, hvor der kunne gå måneder eller 14 dage, så er det rart de viser interesse. Jeg tror, det er meget meget vigtigt, at man bevarer kontakten. Du føler, du er kommet hurtigere i gang, fordi du har hele tiden haft et ben indenfor. Tidligere sygemeldt medarbejder Det har været et emne på personalemøder. Lederen har sagt, at det var ikke for at puste folk i nakken, men for at høre til deres ve og vel. Men man ved også godt, det er en virksomhed og det skal køre. Medarbejder Jeg føler, at der er en tillid til mig. Hvis jeg siger, at jeg fejler det og det, og at der går så lang tid, så bliver der ikke set skævt til det. Det er rart med den åbenhed. Medarbejder

12 Fra personalemøder til dialogmøder På uddannelsen er ledere og medarbejdere blevet undervist i, hvordan personalemøder og andre samtalefora kan anvendes til at italesætte trivsel og sygefravær. Der har været fokus på, at personalemøder ikke blot skulle være informationsmøder, men inddragende møder, hvor personalet inddrages som et reflekterende team, og hvor alle problemer og udfordrine arbejdspladser har oplevet ger tages op også besparelser. Medarbejdere fra de deltagende en ændring af den måde, som personalemøderne fungerer på, og de har oplevet, at de her kunne komme af med deres frustrationer på en positiv måde. Vi har personalemøder om torsdagen. Og hun kommer om morgenen. Og hun har holdt møder i grupperne. Det er noget, hun har været på kursus i. Man skal fremhæve de gode ting. Det gav et eller andet og sidde og sige, at når det kører godt, så er det fordi, det og det fungerer. Og det følger hun så op på. Tingene kommer op til overfladen, så man ikke bræn- der inde med frustrationerne. Det er blevet bedre. Medarbejder Ting får ikke lov til at ulme. Medarbejder De er blevet mindre bange for at være konfronterende på positiv måde. Områdeleder Fælles ansvar for opgaverne i en forandringstid I en tid, hvor der spares og omstruktureres, og hvor der ikke altid kan indkaldes vikarer ved sygdom, kan medarbejderne let miste troen på, at de kan få arbejdet til at fungere optimalt. De kan også være bange for at gå ned med stress, fordi de skal nå mere, end de kan magte. Ledere og medarbejderrepræsentanter har i forlængelse af kurset arbejdet med, hvordan forskellige afdelinger, områder og faggrupper har kunnet arbejde sammen om at løse opgatil mere sygefravær pga. kollegers sygemeldinger. verne for at undgå, at sygefravær fører Jeg prøver personligt at bruge det i min kommunikation og til at få grupperne til at fungere Fokus er på, hvad opgaverne er, i stedet for på gærdet mellem grupperne. Der kan jeg bruge redskaberne. Om det er synligt, det ved jeg ikke, men vi løser opgaverne. At få medar- bejderne til at forstå og hjælpe hinanden. Det er den måde, hvorpå man kan støtte hinanden i grupperne. Mellemleder En positiv imødegåelse af besparelser og omstruktureringer har ifølge de interviewede både på medarbejderniveau og lederniveau været medvirkende til, at medarbejderne bedre har kunnet håndtere besparelser og omstruktureringer. Derfor har det forebygget sygefravær. Hele den forandring, kommunen er igennem med, at der mangler penge, gør, at vi hele tiden er inde og arbejde med forandringer. Når man arbejder med forandringer i praksis, og de italesættes, rustes medarbejderne. Områdeleder Vi har også lært noget om, hvordan man håndterer forandringstiderne. Det har været meget belejligt, at dette kursus har været oveni besparelser. Mellemleder

13 Der er en positiv tilgang til besparelser. Det er et vilkår, som vi må sørge for at have det så godt vi kan, under. Områdeleder For os har det gjort, at vi har snakket mere om det. Vi snakker om det. Der er blevet mere åbenhed omkring det. Det er ikke så farligt endda. Mellemleder Bedre håndtering af krydspres mellem forventninger oppe og nede fra Uddannelsen har som nævnt givet nogle redskaber til, hvordan hhv. mellemleder og medar- bejder bedre kan håndtere krydspres. På mellemlederen fra hhv. ledelse og medarbejdere, og på medarbejderen fra hhv. mellemleder og bruger. Du står midt i et krydspres med pres begge veje fra. Men det gør medarbejderne også, de bliver presset af mig og fra borgerne, og de bliver presset på, at de skal gå på kompromis med deres fag hver dag. Det er svært, det kan jeg godt se. Mellemleder Jeg bliver ligesom et filter, fordi jeg er deres leder. Jeg kan godt give dem et skub og sige, vi løser det i samarbejde. Men jeg giver dem jo også skub. Mellemleder Jeg har valgt at have flere dialogmøder med medarbejderne. Gruppen har ønsket at lave et møde med temaet: hvordan er det at være medarbejder i en organisation, der hele tiden ændrer sig? Og så tager vi en psykolog eller en coach med. Mellemleder Det er vigtigt at fortælle, det man kan, og så sige: mere kan jeg ikke sige lige nu. Mellemleder De arbejdspladser, der har deltaget, er mere åbne omkring sygefravær, og hvordan sygefravær kan undgås Områdeledelsen giver udtryk for, at der kan mærkes en forskel på de arbejdspladser der har og de, der ikke har deltaget på sygefraværsuddannelsen. Ligeledes giver trivselskonsulenten udtryk for, at der er større forståelse for arbejdet med sygefravær blandt de arbejdspladser, der har deltaget i sygefraværsuddannelsen. Jeg synes, jeg kan mærke en forskel. Sygefravær synes at være mere italesat på de arbejdsmere aktive og har prøvet pladser, som har deltaget. Områdeleder [De deltagende arbejdspladser] har ikke berøringsangst og er nogle ting. Sygefraværs- og trivselskonsulent Det er blevet meget mere tydeligt for lederne, hvornår det er, man trækker på hvilke res- sourcer. De er blevet mere sikre i de forskellige samtaleformer r fx sygesamtaler og omsorgs- samtaler. Områdeleder

14 To arbejdspladser, som ikke har deltaget i sygefraværsuddannelsen, er blevet interviewet. Lederne på de to arbejdspladser tager også udgangspunkt i en anerkendende tilgang, og der synes at være en god arbejdskultur på de to arbejdspladser, ligesom der er mange gode procedurer og tiltag, som har fokus på at øge trivslen og reducere sygefraværet. Alligevel kan der spores nogle forskelle: Arbejdspladserne bruger ikke sygefraværs- og trivselskonsulenten. lenten. De bruger egne netværk og deler ikke helt samme forståelse af, at der i højere grad er brug for tidligere kontakt, og hvordan denne tidlige kontakt kan håndteres. Lederne giver udtryk for, at den økonomiske dagsorden fylder så meget, at det er svært at finde tid til at sætte fokus på trivsel og sygefrapga. stigende ar- vær, og at det derfor også er svært at forebygge langtidssygemeldinger bejdspres. Langtidssygemeldingerne overrasker ikke. Vi vidste, at en konsekvens af besparelserne ville blive stresssygdom for medarbejderne. Vi har ikke lavet en strategi for imødegåelse endnu. Mellemleder, som ikke har deltaget på uddannelsen Personalegruppen ville føle sig kontrolleret, hvis man bliver ringet op for hurtigt Medarbejfordi det står der i politikken. Man må kun derrepræsentant, som ikke har deltaget på uddannelsen Det ville også blive for kunstigt, hvis man ringer, spørge, hvordan de har det, kun hvad de fejler. Mellemleder, som ikke har deltaget på ud- dannelsen

15 3. Sygefraværs- og trivselskonsulent I september 2010 ansatte Tønder Kommune en sygefraværs- og trivselskonsulent. Konsulenten rådgiver kommunens ledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsenom forebyggelse og håndtering af sygefravær og muligheder for fastholdelse af syge- tanter meldte medarbejdere. Der er afsat 20 timer om ugen til rådgivning i projektet. Konsulenten giver generel information om og drøfter forskellige emner inden for trivsel og sygefravær på møder, workshops og i informationsmateriale. Derudover giver konsulenten konkret rådgivning i forbindelse med sygefravær, f.eks. håndtering af omsorgssamtaler, langtidssygemeldinger, rundbordssamtaler mv. Mange arbejdspladser er ikke klar til at bruge konsulenten Konsulenten blev ansat samtidig med, at kommunen var i gang med at reducere medarbejderstaben. Det betød, at arbejdspladserne ikke var klar til at tage konsulenten i brug, idet fokus var et helt andet sted. Derfor har en del af hendes arbejde bestået af at gøre opmærk- som på sig selv ude på de forskellige arbejdspladser. Fokus er et andet sted. Folk blev provokeret af at skulle tænke trivsel. Fokus er på personaleder anvender hende, dvs. de reduceringer. Sygefraværs- og trivselskonsulent Ifølge konsulenten er det hovedsageligt de stærkeste ledere, ledere, der i forvejen er fagligt rustet til at arbejde med trivsel og sygefravær ud fra en anerkendende tilgang. Det kommer også til udtryk ved, at det fortrinsvist er ledere, som har deltaget på sygefraværsuddannelsen, der anvender konsulenten. De har ikke berøringsangst, er mere aktive og har prøvet nogle ting. Sygefraværs- og trivsygefraværs- og triv- selskonsulent Det er evaluators vurdering, at forudsætningen for at kunne anvende selskonsulenten er, at lederen og arbejdspladsen har etableret eller er indstillet på at etable- re en åben dialog om medarbejdernes trivsel og sygefravær ud fra en anerkende tilgang. Berøringsangsten over for trivsel og sygefravær kan blive forstærket af personalereducerin- gerne. Det er ikke alene sygefraværs- og trivselskonsulenten, der rådgiver om emnet Ledere og medarbejderrepræsentanter har ofte deres egne netværk, de anvender, når de skal håndtere sygefravær. Lederne bruger HR afdelingen eller andre ledere i deres netværk, mens medarbejderrepræsentanterne bruger deres faglige organisationer. De interviewede medarbejderrepræsentanter, der ikke har deltaget i sygefraværsuddannelsen, giver udtryk for, at de får rigelig information fra deres faglige organisationer, og at de ikke kan overskue at sætte sig ind i mere information. De undrer sig over, at der ikke er et samarbejde med de faglige organisationer om at udbrede budskabet i fællesskab

16 Flere arbejdspladser har en tilgængelig og synlig mappe med materiale om emnet En af de interviewede arbejdspladser fortæller, at de har lavet en tilgængelig og synlig map- pe med materiale fra bl.a. sygefraværs- og trivselskonsulenten. En mappe, som både leder og medarbejdere orienterer sig i, når de har brug for det. Sygefraværs- og trivselskonsulenten fortæller, at der er flere arbejdspladser, der har lavet sådan en mappe, og at der jævnligt gøres opmærksom på den på personalemøder. Gennemgang g af sygefraværs- og trivselskonsulentens aktivi- teter I det følgende gennemgås de aktiviteter og det informationsmateriale, som sygefraværs- og trivselskonsulenten selv har iværksat, eller indgår i. 1. Webside sygefravær og trivsel Det har ikke været muligt at tælle antal besøgende på websiden. På baggrund af interviews med forskellige ledere og trivselskonsulent er det evaluators vurdering, at websiden overve- jende anvendes, når en leder søger efter noget bestemt materiale. Der er dog formentlig flere, der læser nyhedsbrevet, jf. nedenfor. Den bruges, men det er svært at finde noget derinde. Men jeg fik på kurset en køreplan til, hvordan man kan finde ting derinde. Mellemleder 2. Folder til ansatte Sygefraværsvejledning Der er udarbejdet en folder til ansatte om, hvordan sygefravær håndteres. Det er en hjælp til lederne, så de kan give folderen til de ansatte. Sygefraværskonsulenten er kommet på perhvad politikken er og hvordan man kan hjælpe, og hvad der sker sonalemøder og har fortalt, i sygedagpengesystemet. Jeg synes, den er god, fordi det er en klar køreplan. Mellemleder Lederne er lidt usikre på, i hvilke situationen, det vil være godt at uddele den - som introduk- tion til nye medarbejdere, på personalemøder eller ved sygdom. 3. Folder og workshop om fastholdelsesmuligheder, herunder virksomhedspraktik og løntilskud Flere ledere har ifølge sygefraværs- og trivselskonsulenten efterlyst information om, hvilke muligheder de har, hvis de vil gå tidligt ind i en sygefraværssag og derpå evt. selv kontakte jobcentret. Derfor har konsulenten i samarbejde med Jobcenter Tønder udarbejdet en folder med titlen: Virksomhedspraktik? 56 aftale? Fleksjob? Fastholdelsesordninger i praksis. Sygefraværs- og trivselskonsulenten har i samarbejde med jobkonsulenten fra sygedagpen- geteamet på Jobcenter Tønder afholdt kurser om mulighederne. Der synes at være et godt samarbejde mellem Jobcentret og de arbejdspladser, der er ind- stillet på at gå tidligt ind i en sygefraværssag

17 Der er flere eksempler på, at arbejdspladser i Tønder Kommune har henvendt sig til jobcent- re uden for Tønder Kommune om f.eks. virksomhedspraktik på egen arbejdsplads. Disse jobcentre har i nogle tilfælde ikke umiddelbart kendt til muligheden, men har efterfølgende sagt god for ordningen. Dvs., at det er arbejdspladsen med hjælp fra sygefraværs- og trivselskonsulenten, der har taget initiativet og banet vej for løsningen i samarbejde med de omkringliggende jobcentre. Der kan i værste fald gå op til flere måneder, uden at der sker ret meget i sagen. Der skal ske noget tidligt. Jobcentret får en sag serveret på et sølvfad. Sygefraværs- og trivselskonsulent 4. Folder: Spørgeguiden Fasthold syge medarbejdere igennem samtale Sygefraværs- og trivselskonsulenten fortæller, at hun opdagede, at ledere havde svært ved at holde en samtale, og at de ikke vidste, hvordan de skulle stille spørgsmålene. Derfor blev der udarbejdet en spørgeguide, som kan anvendes af ledere, som afholder samtale med sygemeldte medarbejdere. Det er tilsyneladende de arbejdspladser, som har fået en mere åben tilgang og mindre berøringsangst over for sygdom, der anvender guiden til at stille de rigtige spørgsmål. Jeg kom til at tænke: Hvad skal jeg have ud af det her? og Hvad skal jeg spørge om?. Det var en god hjælp. Jeg fandt nogle helt konkrete spørgsmål, som jeg prøvede at få stillet posiog vedkommende følte sig tryg. tivt og ikke lukket, så vi kunne få en åben samtale i gang, Mellemleder 5. Nyhedsbrev. Fokus nr. 1, 2, 3 og 4 Sygefraværs- og trivselskonsulenten sender et nyhedsbrev ud til alle kommunale arbejdspladser i Tønder. Nyhedsbrevet indeholder information om sygefravær og trivsel, herunder de workshops og det materiale, som arbejdspladserne kan have gavn af. Det gør da, at man lige bliver mindet om det, hvis der er en periode, hvor man ikke lige har brugt det. Jeg får altid ny inspiration og energi ved at læse noget. Mellemleder Lederne efterlyste det, den måned det ikke blev udsendt Sygefraværs- og trivselskonsulent 6. Folder og værksted om delvis rask/sygemeldinger Der er blevet afholdt otte workshops med ledere, TR og AMR om det at bruge delvise rask- /sygemeldinger. Derudover er der udarbejdet en folder om ordningen. Ordningen er blevet anvendt på alle de interviewede arbejdspladser, men det er ikke muligt at vurdere, om værksted og folder har gjort en forskel. 7. Mulighedserklæring Konsulenten har udarbejdet nogle eksempler på, hvordan en mulighedserklæring kan anvendes. En af de interviewede arbejdspladser har anvendt eksemplet til at udarbejde en mulighedserklæring til en medarbejder, jf. eksemplet på den sidste side

18 4. Et eksempel fra det virkelige liv I det følgende præsenteres et eksempel på et konkret sygeforløb på en arbejdsplads, der har deltaget på sygefraværsuddannelsen. Arbejdspladsen har bl.a. anvendt dialogmøder til at skabe større åbenhed på arbejdspladsen. Derudover har arbejdspladsen fået rådgivning fra sygefraværskonsulenten bl.a. vedr. tidlig afholdelse af samtale, mulighedserklæring og delvis raskmelding. I denne forbindelse har arbejdspladsen anvendt det materiale, der er udarbejdet om afholdelse af samtaler med syge medarbejdere (spørgeguiden), om udarbejdelse af mulighedserklæring og om delvis raskmelding. Eksemplet er udarbejdet på baggrund af interview med ledere og medarbejdere på en ar- bejdsplads i Tønder Kommune. Medarbejderen og arbejdspladsen er anonymiseret. Tidlig og vedvarende kontakt forkorter rter langtidssygemelding Hanne har været sygemeldt i tre måneder med diskusprolaps. Gennem hele forløbet har Hanne haft kontakt med sin arbejdsplads. Hun modtog blomster, flere kolleger kom på bekollegerne meget søde og opmærksomme. Så Hanne følte det ikke som en kontrol, men som en interesse i hendes person og hvordan hun havde det. søg, og lederen ringede hver uge. Lederen var omsorgsfuld og Jeg har mærket meget stor interesse. Det betyder rigtig meget. Jeg tror, jeg er blevet hurtigere rask pga. det. Hanne Dagen efter sygemeldingen blev Hanne kontaktet og bedt om at komme til samtale hos le- deren. Lederen forberedte sig på, hvilke spørgsmål hun skulle stille ved at læse folderen Spørgeguide Fasthold syge medarbejdere igennem samtale. Jeg kom til at tænke: Hvad skal jeg have ud af det her? og Hvad skal jeg spørge om?. Det var en god hjælp. Jeg fandt nogle helt konkrete spørgsmål, som jeg prøvede at få stillet positivt og ikke lukket, så vi kunne få en åben samtale i gang og vedkommende følte sig tryg. Hannes leder Desuden deltog Hanne i personalemøder, mens hun var sygemeldt. Ud over den normale dagsorden blev der talt åbent om Hannes situation. Det har betydet meget ikke bare at være hjemme, men at være her og være velkommen. Bare det at være med. Hanne Senere blev Hanne delvist raskmeldt og begyndte at arbejde 15 timer om ugen. Sidenhen blev hun tilbudt eftermiddagsvagter, fordi hun har svært ved at komme op om morgenen, og fordi der ikke er så mange praktiske opgaver om eftermiddagen. Derudover oplever Hanne, at hun selv er blevet god til at spørge om hjælp, og at kollegerne også er gode til at spørge. Der er meget åbenhed, så de andre på arbejdspladsen ved godt, hvad der er galt med dig. Og jeg synes, at vi i vores personalegruppe er meget opmærksomme på hinanden, både i modgang og medgang. Man arbejder på at få hinanden tilbage, når man er klar. Hanne