Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj"

Transkript

1 Institut for organisation og ledelse Foråret 2006 Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj HD-afhandling - Foråret 2006 Forfatter: Ove Nielsen Vejleder: Hans Martin Brøndum Handelshøjskolen i Århus

2 Kapitel Indholdsfortegnelse Side 1 Resume Indledende kapitel Indledning Problemformulering Afgrænsning Afhandlingens opbygning Metode Indledning til Del The Balanced Scorecard Redegørelse for Balanced Scorecard Årsag-virkningsrelationer Performance drivers og resultatmåltal Sammenhæng med økonomien De fire perspektiver Det økonomiske perspektiv Kundeperspektivet Det interne perspektiv Innovation Operationer Eftersalgsservice Læring og vækst perspektivet Medarbejdertilfredshed Informationssystemernes formåen Motivation, empowerment og tilpasning TQM Redegørelse for TQM Fokusområder De ni kriterier Indsatskriterier: Resultatkriterier: Selvevaluering Lean Redegørelse for Lean S Sig Sigma Redegørelse for Six Sigma Roller i Six Sigma...36 Handelshøjskolen i Århus Side 1

3 7.3 Six Sigma og Lean Kaizen Redegørelse for Kaizen Kaizen - paraplyen Årsag-virkningssammenhænge i Kaizen Sammenfatning på modellerne Fordele/ulemper Fordele/ulemper ved Balanced Scorecard Fordele/ulemper ved TQM Fordele/ulemper ved Lean Fordele/ulemper ved Six Sigma Fordele/ulemper ved Kaizen Delkonklusion I Indledning til case Firmapræsentation Segmenter Ejerforhold Ledelse Nøgletal Marked Markedsandele Mission, vision og strategi Mission Vision Strategi og hovedmålsætning Begreber Balanced Scorecard i Hydraulico Key-factors-for-success Det økonomiske perspektiv: Kundeperspektivet: Det interne perspektiv: Lærings- og vækstperspektivet: Strategikort Kommentarer til strategikortet Måltal og Scorecard Det økonomiske perspektiv Kundeperspektivet Det interne perspektiv Læring og vækst...69 Handelshøjskolen i Århus Side 2

4 14 Delkonklusion II Detailmåltal for Balanced Scorecard Indikatorer Detailmåltal for det økonomiske perspektiv Detailmåltal for kundeperspektivet Detailmåltal for kundeperspektivet, salgsafd. nysalg og aftersales Detailmåltal for kundeperspektivet, serviceafdelingen Detailmåltal for det interne perspektiv Detailmåltal for det interne perspektiv i teknisk afd Detailmåltal for det interne perspektiv i produktionsafd Detailmåltal for lærings- og vækst perspektivet Detailmåltal for lærings- og vækst perspektivet i administration Detailmåltal for lærings- og vækst perspektivet i tekn. afd Implementering Hvorfor et Balanced Scorecard i Hydraulico Konklusion Perspektivering Litteratur og kildeovesigt Bilag:...98 Handelshøjskolen i Århus Side 3

5 Følgende afhandling er den afsluttende opgave på HD-Organisations studiet ved Handelshøjskolen i Århus, foråret 2006 Som emne til min afhandling er valgt: Balanced scorecard som strategisk implementerings- og måleværktøj Afhandlingen er udført og skrevet med Hans Martin Brøndum som vejleder. Handelshøjskolen i Århus 21. april 2006 Ove Nielsen Handelshøjskolen i Århus Side 4

6 1 Resume The thesis is based on the theory of The Balanced Scorecard. The theme of this thesis is: The Balanced Scorecard as a strategic, implementing and measuring tool In my problem formulation I have posed the following questions: 1. Is there a connection between the theories behind The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma and Kaizen? My main question (question 2) is: How can The Balanced Scorecard spread a company s strategy to the entire organization and how can The Balanced Scorecard follow up on and measure the strategy? As a sub-question I will verify, if the Balanced Scorecard can be used in department of the organization in details. To answer these questions I have structured my thesis into two parts. Part one is a theoretical part which will describe the theory behind The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma and Kaizen. This theoretical part ends with a sub-conclusion which will answer question one. In part one I have concluded that there is a connection between the models and that they can be used together or separately. Subsequently, I have made a case based on the company Hydraulico as, where I am employed. The case will contain a presentation of the company, a clear description of the company, the ownership of the company, the segments, the organization, the financial accounts during the past 6 years, the market and market share, the mission, vision and strategy. Handelshøjskolen i Århus Side 5

7 The Balanced Scorecard will eventually be used to conclude, how The Balanced Scorecard can spread the strategy to the entire organization and how it can be used to measure the strategy in the involved departments of the company, as an answer to my main question. To do so, I have stated the key factors of success for each perspective in The Balanced Scorecard including necessary comments, and have used the key factors of success to make my strategy map to illustrate the connection of the key factors through the four perspectives. The next step has been to set up the strategic objectives for each perspective, again followed by my own comments as an extra explanation. That is followed by a sub-conclusion where I conclude that there is a good applicability to implement The Balanced Scorecard in Hydraulico and that the company shall especially focus on the internal perspective and the customer perspective. In order to determine if strategic objectives in The Balanced Scorecard can be used in details in the departments of the company, I have used the strategic objectives, made detailed objectives for each perspective with indicators, showing which way the objectives develop. For illustration I will use a "traffic light" system. Green will indicate that the objective has been reached; orange will indicate that there has been no development; and red will indicate that the result is unsatisfactory. Additionally, I have used an arrow system to indicate how the development has been since the last measurement. If an objective has a green light but the arrow is pointing down, it means that the objective has been reached, but the development since the previous measurement has been negative. Afterwards, I have used the same detailed objectives and made new detailed objectives for each relevant department in the company to show which objectives the respective department shall fulfil to reach the final, detailed objective with the related perspective. Handelshøjskolen i Århus Side 6

8 Eventually, I have made a plan showing how The Balanced Scorecard can be implemented in Hydraulico. The plan states 12 steps starting with an orientation of The Balanced Scorecard and the detailed objectives within each perspective. The strategy must then prove if it is an adequate measuring instrument or it must be adjusted. All objectives have to be checked once more, and the plan ends with implementing the system into the organization and finally to make an evaluation on the system, used to adjust the objectives and to start up new objectives in connection with goals to be fulfilled. My conclusion is that The Balanced Scorecard will be very useful when implementing the strategy into the organization, and that there are no problems in using The Balanced Scorecard to set up detailed objectives to measure the objectives for each perspective in the departments of the company. Handelshøjskolen i Århus Side 7

9 2 Indledende kapitel 2.1 Indledning Måling af virksomheders almene tilstand og grundlaget for en fornuftig vækst, har historisk set, og er stadig i mange virksomheder, konkluderet ud fra måneds-, kvartals- og årsregnskaberne. Viser disse perioderegnskaber en fornuftig tendens, med et godt dækningsbidrag, og ser forecasts og budgetter for den efterfølgende periode lovende ud, har tendensen ofte været, at virksomheden er sund. Alligevel kan der lure en snarlig krise, fordi regnskabstallene af naturlige årsager er bygget på historiske data. Der mangler kort sagt pålidelig information om virksomhedens fremtidige tilstand. Flere og flere virksomheder har dog fået øjnene op for, at disse tal ikke er nok til at vurdere, hvordan situationen egentlig ser ud. Følges den fastlagte strategi egentlig, selv om regnskabstallene afspejler, at strategien følges? Den måde virksomheder bliver ledet på, har ændret sig meget. Der bliver fokuseret på innovation. Strategiudvikling, implementering og konkurrencedygtighed er i højsædet. Det har fået førende forskere og økonomer til at være kritiske over for styring af virksomheden på basis af realiserede regnskaber. Bl.a. Kaplan, professor ved Harvard Business School, som sammen med Norton er bagmændene for udarbejdelsen af Balanced Scorecard. Denne rapport vil grave dybere ned i Balanced Scorecard s anvendelighed som implementerings- og måleværktøj som et kraftfuldt supplement til de månedlige økonomiske rapporter, ledelsen sætter sin lid til som strategisk måleværktøj. Rapporten vil under den teoretiske gennemgang inddrage andre styringsværktøjer, som kan virke som et alternativ, og ikke mindst som et supplement, til Balanced Scorecard. Handelshøjskolen i Århus Side 8

10 2.2 Problemformulering Styringsværktøjer har opnået større og større fokus inden for de senere år. Der er efterhånden mange modeller, som enten anvendes hver for sig eller supplerer hinanden. De forskellige metoder og modeller, der er blevet introduceret til at sikre, at den strategi virksomhedsledelsen har valgt, også bliver fulgt, har haft stor succes, især fordi at det nu er muligt at få synliggjort, om virksomheden følger den strategi, ledelsen har valgt. 1 The Balanced Scorecard har vundet indpas, især blandt større innovative virksomheder siden lanceringen i starten af 1990 erne, men også modeller som TQM-modellen, Lean, Six Sigma og Kaizen bliver flittigt brugt, enten alene eller som komplementerende modeller. Som omtalt i indledningen har regnskabstallene været brugt til at bekræfte, om budgetterne og dermed strategien blev fulgt. Netop det at følge strategien er ofte svær. Strategien skal kommunikeres ud i organisationen og samtidig kunne gøres forståelig for medarbejdere på alle niveauer, inden den kan følges og gøres målbar, men dertil er månedsregnskaber og budgetopfølgninger ikke ret velegnet. The Balanced Scorecard er udarbejdet netop som et effektivt værktøj, til at sikre, at strategien kommer ud i organisationen og at alle medarbejdere kender strategien og de måltal, der er opstillet for at måle på, at strategien også følges. The Balanced Scorecard giver ledelsen en yderligere fordel, idet regnskabstal siger en del om virksomhedens tilstand, men ingen varsler om fremtiden. The Balanced Scorecard giver ledelsen early-warnings, som gør det muligt for ledelsen at foretage de nødvendige tiltag i organisationen, inden det er for sent. 1 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 14 Handelshøjskolen i Århus Side 9

11 Mine spørgsmål i denne afhandling bliver derfor: Delspørgsmål, besvaret i teorigennemgangen (Del 1): Er der en sammenhæng mellem modellerne The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma og Kaizen? Hovedspørgsmål, besvaret i min case (Del 2): Hvordan kan The Balanced Scorecard udbrede virksomhedens strategi til hele organisationen, og hvordan kan Balanced Scorecard følge op på og måle på strategien? Som underspørgsmål til at følge op på hovedspørgsmålet ønskes følgende besvaret: Kan Balanced Scorecard detaljeres godt nok, til at kunne anvendes på afdelingsniveau? Til at belyse og besvare disse spørgsmål, vil jeg behandle følgende områder: Teorien omkring The Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma og Kaizen Bearbejde The Balanced Scorecard ved at bygge en case op omkring den virksomhed, jeg er ansat i. Herunder vil jeg gennemarbejde hele virksomhedens strategi, omsætte den til Keyfactors for success og opstille relevante måltal for hvert perspektiv generelt og på afdelingsniveau. Handelshøjskolen i Århus Side 10

12 2.3 Afgrænsning Denne afhandling vil især tage udgangspunkt i, hvordan en virksomhed kan gøre sin mission, vision og strategi målbar ved hjælp af Balanced Scorecard. Afhandlingen vil blive udarbejdet i 2 dele. Del 1 vil omhandle en kortfattet gennemgang af teorien bag Balanced Scorecard, TQMmodellen, Lean, Six Sigma og Kaizen samt eksempler på, hvilke fordele og ulemper der er forbundet med brugen af disse værktøjer. Del 2 vil blive bygget om omkring en case i Hydraulico, som er den virksomhed jeg er ansat i, og vil udelukkende tage udgangspunkt i, hvordan virksomhedens strategi kan udbredes til hele organisationen og gøres målbar ved brug af Balanced Scorecard. Besvarelsen af hovedspørgsmålet og underspørgsmålet vil blive besvaret gennem den bearbejdning af Balanced Scorecard, der vil foregå gennem casen. Jeg vil tage udgangspunkt i alle fire perspektiver, som Balanced Scorecard er bygget op omkring. Virksomhedens mission, vision og strategi vil blive bearbejdet ved hjælp at opstilling af kritiske succesfaktorer inden for hvert af de fire perspektiver. Derefter opstilles et strategikort, som illustrerer, hvordan sammenhængen for de kritiske succesfaktorer er gennem alle fire perspektiver. Efterfølgende vil der blive opstillet måltal for hvert perspektiv med lagging og leading indikatorer, detailmåltal for hvert perspektiv generelt samt sluttelig detailmåltal for de relevante afdelinger i virksomheden. Jeg afgrænser mig hermed fra at udarbejde yderligere detaljering ud over på afdelingsniveau, som vil blive bearbejdet i kapitel 15. Afhandlingen vil slutte med en implementeringsplan for the Balanced Scorecard i virksomheden samt en redegørelse for, hvorfor jeg mener the Balanced Scorecard kan anvendes i virksomheden. Handelshøjskolen i Århus Side 11

13 Jeg afgrænser mig hermed fra at opstille løsninger for, hvordan der skal opsamles data til at følge op på måltallene, samt hvilke modeller der kunne være anvendelige til at føre denne opsamling. Jeg forudsætter samtidig, at strategien er gennembearbejdet med hensyn til SWOTanalyser, kunde- og konkurrentanalyser og andre relevante analyser, hvorfor dette ikke vil blive behandlet i min afhandling. Handelshøjskolen i Århus Side 12

14 2.4 Afhandlingens opbygning. Til besvarelse af hovedspørgsmålet og underspørgsmålet vil afhandlingen blive struktureret i følgende dele: Kapitel 1: Resume Kapitel 2: Indledning, problemformulering, afgrænsning og metode Kapitel 3 Indledning til Del 1 Kapitel 5: TQM Kapitel 7: Six Sigma Kapitel 9: Sammenfatning på modellerne Kapitel 11 Indledning til case Kapitel 13 Balanced Scorecard i Hydraulico Kapitel 15 Detailmåltal for Balanced Scorecard Kapital 17 Hvorfor et Balanced Scorecard i Hydraulico Kapitel 19 Perspektivering Kapitel 21 Bilag Kapitel 4: The Balanced Scorecard Kapitel 6: Lean Kapitel 8: Kaizen Kapitel 10 Delkonklusion I Kapitel 12 Firmapræsentation Kapitel 14 Delkonklusion II Kapitel 16 Implementering Kapitel 18 Konklusion Kapitel 20 Litteratur- og kildeoversigt Model 1: Strukturering Handelshøjskolen i Århus Side 13

15 2.5 Metode Til udarbejdelse af denne afhandling forudsætter jeg, at den litteratur jeg har anvendt i besvarelsen af denne afhandling, det være sig i bogform, artikelform samt fra internettet har en validitet, der er fyldestgørende for min besvarelse. Min besvarelse bygger således på disse data for udarbejdelse af den teoretiske del, hvor jeg selv forholder mig kritisk til den tilgængelige litteratur om emnerne ved at beskrive fordele og ulemper ved modellerne, samt efterprøver teorien ved at sammenligne forskellige teoretikeres og forfatteres beskrivelse af teorierne. Dette er vigtigt både i Del 1 i min besvarelse, hvor teorien for de valgte ledelsesværktøjer bliver gennemgået, men især også i Del 2, hvor Balanced Scorecard vil blive efterprøvet i en praktisk case. Casen er baseret på tilgængelige data fra den virksomhed, jeg er ansat i, hvorfor jeg også her forudsætter, at de data jeg har fået stillet til rådighed er valide og repræsentative for min besvarelse. Udarbejdelsen af Del 2 vil blive udført i samarbejde med ledergruppen i virksomhed, som vil indgå som sparringspartnere i forbindelse med min besvarelse. Sparringen vil hovedsagelig blive foretaget i forlængelse af min gennemarbejdning af rapporten, og vil især gå ud på at få fjernet fejlfortolkninger af tilgængelige data, samt for at få efterprøvet, om opstillede forudsætninger i casen er korrekte. Ledergruppens deltagelse i besvarelsen vil være en garanti for, at dataene er korrekte og valide, at de er korrekt forståede samt at give en større dybde i min besvarelse. Både Del 1 og Del 2 i denne rapport vil blive indledt med en kort overordnet indledning, som fortæller, hvad hver del vil omhandle. Handelshøjskolen i Århus Side 14

16 DEL 1 Handelshøjskolen i Århus Side 15

17 3 Indledning til Del 1 I Del 1 vil teorierne omkring Balanced Scorecard, TQM, Lean, Six Sigma og Kaizen blive gennemgået. Gennemgangen vil afslutte med en sammenfatning af teorierne samt en delkonklusion, der skal fungere som afslutningen på Del 1 samt begrunde valget for modelvalg til Del 2. 4 The Balanced Scorecard 4.1 Redegørelse for Balanced Scorecard The Balanced Scorecard blev lanceret første gang i starten af halvfemserne. Kaplan, professor ved Harvard Business School, er sammen med Norton bagmændene for udarbejdelsen af det succesfulde ledelses- og implementeringsværktøj, som Balanced scorecard er blevet. Udgangspunktet for Kaplan og Norton var at anvende de økonomiske målingsværktøjer, som alle virksomheder anvender, til at sandsynliggøre deres økonomiske resultater og forecasts, til også at kunne anvende lignende målingssystemer ud fra fire andre perspektiver: - Det finansielle perspektiv - Kundeperspektivet - Interne perspektiv - Lærings- og vækstperspektivet. Sammenhængen mellem perspektiverne kan illustreres som: Handelshøjskolen i Århus Side 16

18 Model II: De fire perspektiver 2 Deres formål er at udbrede virksomhedens vision og strategi i hele organisationen, og gøre den målbar. Formålet med at arbejde med Balanced Scorecard er ikke at skulle erstatte de traditionelle økonomiske målinger, såsom perioderegnskaber, cashflow-analyser, budgetter, omsætning m.m., men at måle på, hvordan disse resultater skabes. Der sættes med andre ord fokus på de ikke-finansielle mål- og nøgletal, som er grundlaget for dannelsen af de økonomiske nøgletal. I bogen The Balanced Scorecard har Kaplan og Norton beskrevet formålet således 3 : The Balanced Scorecard omsætter en organisations vision og strategi til en omfattende række performancemåltal, der tilsammen giver rammen for et strategisk måle- og styringssystem 2 Model hentet fra: 3 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 14 Handelshøjskolen i Århus Side 17

19 Det er ikke nok, at det kun er i den øverste ledelse i virksomheden, at mission, vision og strategi står klart. Tingene skal gøres operationelle og forståelige for hele organisationen, og ikke betragtes som noget meget abstrakt og højtsvævende, menige medarbejdere ikke forstår. The Balanced Scorecard tager udgangspunkt i, at strategien er formuleret, men ikke fuldt ud implementeret. Når strategien ligger klar, anvendes Balanced Scorecard til at omforme strategien til målsætninger og måltal. Disse skal anvendes i styringen af organisationen og give sammenhæng mellem den daglige drift af virksomheden og den udstukne strategi. For at omsætte strategien til måltal og performance målinger, skal der stilles krav til de valgte måltal. The Balanced Scorecard stiller følgende krav til måltallene 4 : Årsagsvirkningsrelationen Performance drivers og resultatmåltal Sammenhængen med økonomien Årsag-virkningsrelationer Årsag-virkningsrelationerne kan kort oversættes til en række hvad-nu-hvis -spørgsmål, som danner en rød tråd gennem alle fire perspektiver, og som er medvirkende til at anskueliggøre sammenhængene mellem de kritiske succesfaktorer indenfor hvert perspektiv gennem en virksomheds strategikort, som illustreret i følgende model: 4 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 44 og 173 Handelshøjskolen i Århus Side 18

20 4.1.2 Performance drivers og resultatmåltal Model III: Årsag-virkningsrelationer En Balanced Scorecard model indeholder to typer måltal: Performance drivers og resultatmåltal. Resultatmåltallene (lag indicators) er de generiske måltal, som typisk allerede eksisterer og anvendes i langt de fleste virksomheder. Måltallene vil typisk være dækningsgrader, overskudsgrader, markedsandele m.m., som ikke direkte informerer om, hvilken strategi virksomheden har valgt. Performance drivers (lead indicators) er de indsatser der bliver gjort i virksomheden, som skaber resultatmålene. Her er der tale om ofte unikke måltal, som har en direkte forbindelse til virksomhedens strategi. Måltallene kan f.eks. være gennemløbstider pr. produkt, fejlprocenter, kundetilfredshed, garantiomkostninger m.m. Balanced Scorecard skal have en passende blanding af resultatmåltal og performance drivers, hvis det skal være muligt at kommunikere, hvordan resultaterne skal nås. 5 Nedenstående figur viser et eksempel fra Development Dimensions International (DDI), hvordan de benytter lag- lead indicators i deres Balanced Scorecard: 5 Kaplan og Norton: Fokus på strategier s. 255 Handelshøjskolen i Århus Side 19

21 Model IV: Lag- lead indicators i Balanced Scorecard fra DDI 6 Kilde: Sammenhæng med økonomien Alle de måltal der opstilles i modellen har groft sagt kun et formål: at skabe økonomiske resultater. Dette skal medvirke til at konsolidere virksomheden og give aktionærerne et afkast af den kapital, de har stillet til rådighed for virksomheden. I sidste instans bør de kausale stier fra alle måltallene på et Balanced Scorecard kobles til økonomiske målsætninger 7 6 Kilde: 7 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 175 Handelshøjskolen i Århus Side 20

22 4.2 De fire perspektiver I det efterfølgende laves en kortfattet gennemgang af de fire perspektiver Det økonomiske perspektiv Alle tiltagene der bliver foretaget i de øvrige perspektiver vil have indflydelse på økonomiske perspektiv. Det økonomiske perspektiv er det led, der skaber sammenhæng i det hele. Nøgletallene viser, hvad der er udrettet. Har alle tiltagene båret frugt? Er omsætning og ikke mindst overskuddet steget og er der opnået en besparelse i produktions- og ganratiomkostningerne? Heri kan man se de resultater der er opnået ved de aktiviteter og tiltag der er gjort i de andre perspektiver, og som er gennemført og afsluttet. Især at aktiviteterne og tiltagene er afsluttet er vigtigt. Det kan være meget misvisende at lave målinger og beregninger mens disse er i en introduktionsfase, da der kan være ekstra omkostninger forbundet med introduktionen af f. eks. et nyt produkt, men når produktet er introduceret, skal der opnås en besparelse i f. eks. markedsføringsomkostninger, d.v.s. tiltagene for at introducere dette nye produkt falder, og produkter går over i en modningsfase, hvor det er kendt på markedet og til sidst bliver en cash-cow, før produktet bliver udfaset og erstattet af nye. (Boston-modellen) Altså, der skal måles på, om de økonomiske resultater der er stillet op, også bliver nået og om den vækstrate, der er opstillet, bliver nået. De økonomiske målsætninger kan variere, alt afhængig af, hvilken fase virksomheden befinder sig i. Alle virksomheder gennemgår tre faser i deres livscyklus.: Vækst fastholdelse Høst. Vækstfasen er den indledende fase, hvor virksomhedens produkter introduceres, og hvor en relativ hurtig vækst i omsætningen er fokuspunktet, sammen med et passende udgiftsniveau, og det rette kundesegment skal defineres. Handelshøjskolen i Århus Side 21

23 I fastholdelsesfasen arbejdes der meget med at forbedre produkterne, og opnå besparelser i omkostningerne, for dermed at forbedre det økonomiske afkast, fastholde og skabe tilfredse kunder. Høstfasen er den sidste fase i livscyklussen. Her forsøger virksomheden at få størst muligt udbytte af de investeringer, der er gjort igennem de to foregående faser. Alle de tunge investeringer er foretaget, så nu er der kun tale om vedligehold og mindre nyanskaffelser til at opnå endnu større produktive fordele. Gennem hver af de tre faser er der tre temaer, som virker som drivkræfter for strategien 8 : Indtjeningsvækst og sammensætning - Ændring af produktporteføljen for at tiltrække nye kunder og markeder Omkostningsreduktion og produktivitetsforbedring - Et vigtigt parameter i kampen om markedsandele og profitmaksimering, hvor den bedst mulige udnyttelse af produktionsapparatet er nødvendig Udnyttelse af aktivmassen og investeringsstrategi. - Sikre en optimal udnyttelse af virksomheds cash-flow Kundeperspektivet Her identificeres de markeds- og kundesegmenter, virksomheden vil fokusere på. Når disse er identificeret, er formålet at tilpasse resultatmålene efter de valgte segmenter. Andre markeder virksomheden arbejder på, hvor der måske kun er lille afsætning eller fortjeneste, bliver ikke medregnet i resultatmåltallene, hvorfor det er muligt at beregne ret nøjagtigt, om de opsatte mål er opnået. Resultatmålene i kundeperspektivet vil normalt være kundetilfredshed, kundetilgang, kundeafgang, fastholdelse af kunderne. Markedssegmenteringen skal indeholde nuværende og alle potentielle kunder. Når markedssegmenter er valgt, kan den lagte strategi defineres, og der skal opstilles måltal og 8 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 65 Handelshøjskolen i Århus Side 22

24 målsætninger. I samme forbindelse kan der arbejdes frem mod en bedre fastholdelse af kunderne. Det kan f.eks. gøres ved en samkøring af IT-systemer, Web-adgang til ordrestatus i virksomhedens produktion, online overførsel af ordrer, fakturaer, betalinger (EDI) m.m. Relationerne til kunden omfatter også den kvalitet der leveres. Her får virksomheden en god fornemmelse af, om produkterne følger med tiden og efterspørges, samt hvor mange reklamationer og garantiomkostninger der er forbundet med salget af produkterne. Disse oplysninger skal automatisk ledes videre til konstruktions- og produktionsafdelingen, for at få rettet fejl og opnå et endnu bedre produkt. Leveringstidsoverholdelse er også et vigtigt parameter for at kunne fastholde kunden. En gentagende overskridelse af leveringstider resulterer ofte i tab af kunder Det interne perspektiv Det interne perspektiv fokuserer på de processer, forretnings- og arbejdsgange der har størst betydning for, at virksomheden når de fastsatte økonomiske målsætninger. Balanced Scorecard kan være medvirkende til, at der identificeres nye arbejdsgange og processer, som kan være medvirkende til at opnå målsætningerne. Kaplan og Norton har udarbejdet en generisk værdikædemodel (illustreret nedenfor), som indeholder følgende tre centrale forretningsprocesser 9 : - Innovation - Operationer - Eftersalgsservice. 9 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 115 Handelshøjskolen i Århus Side 23

25 Model V: Generisk værdikædemodel Innovation I denne proces identificeres nye kunder og markeder. Når disse er identificeret, skabes produkterne ud fra det segment, der er valgt. Disse produkter skal danne grundlag for virksomhedens videre eksistens. Det er derfor vigtigt, at der fokuseres på det rigtige produkt, da der kan være store omkostninger forbundet med udvikling og fremstilling af nye produkter. Et forkert valgt kan have fatale følger for virksomheden Operationer Denne proces indeholder alle de aktiviteter der foregår, fra kunden afgiver ordren og slutter med levering til kunden. I denne proces skal der fokuseres på alle værdiskabende processer, og alle ikke værdiskabende skal så vidt muligt fjernes. For at optimere processerne, skal der i denne fase også optimeres på leverandørerne. Produktionen skal foregå så gnidningsfri som muligt. JIT kommer her ind i billedet, for at kunne opfylde måltallene for: Rettidig levering Antal modtagne varer med defekt. Handelshøjskolen i Århus Side 24

26 Eftersalgsservice Eftersalgsservice er det sidste led, hvor der ydes service eller mersalg til kunden. Reklamationer og garantisager behandles her sammen med salg af ekstra features. Måltallene i denne fase er bl.a.: Antal garantisager i forhold til solgte varer. Reklamationer i forhold til solgte varer. Målsætningen for reklamationer og garantisager må være, at disse skal være på et absolut minimum. Disse omkostningstal har direkte indflydelse på virksomhedens resultat Læring og vækst perspektivet Medarbejderne er for mange virksomheder den vigtigste ressource. Målsætningerne og måltallene skal koncentrere sig om stadig læring og vækst. The Balanced Scorecard skal i dette perspektiv indeholde følgende hovedkategorier: 10 Medarbejdertilfredshed Informationssystemernes formåen Motivation, empowerment og tilpasning Medarbejdertilfredshed Medarbejdertilfredshed er en forudsætning for stigende produktivitet, fleksibilitet, kvalitet og vækst. En utilfreds medarbejder har en lav effektivitetsgrad og lysten til at gøre en indsats er lille. Målsætningerne og måltallene kan være: Indflydelse på beslutninger. Anerkendelse og opbakning Tilstrækkelig information til at løse stillede opgaver tilfredsstillende Udskiftning af personale Indtjening pr. medarbejder 10 Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 150 Handelshøjskolen i Århus Side 25

27 Informationssystemernes formåen Informationssystemerne (IT) skal være up-to-date og fungere stabilt. Nedbrud betyder tab af produktionstimer. Adgang til information skal være let og overskuelig. Forståelsen for brugen af IT skal gennemsyre virksomheden Motivation, empowerment og tilpasning Medarbejdernes indsats og opnåelse af resultater er ofte et resultat af, hvordan ledelsen agerer i organisationen. Motiverede medarbejdere arbejder mere målrettet og ansvarsfuldt end ikke motiverede medarbejdere. Medarbejderne er et vigtigt element, såfremt ledelsen vil være i stand til at sætte spørgsmålstegn ved de antagelser, der bliver gjort 11. Ikke-motiverede medarbejdere vil ikke altid have lysten til at reflektere over tingene sammen med ledelsen, hvis ledelsen ikke vil lytte til de forslag, der fremkommer fra medarbejderne. Det går i samme forbindelse også ud over tilpasningsevnen og samarbejdet. 11 Double-loop læring, Kaplan og Norton: The Balanced Scorecard, Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier, s. 282 Handelshøjskolen i Århus Side 26

28 5 TQM 5.1 Redegørelse for TQM EFQM Excellence modellen er et resultat af foreningen EFQM, som opstod i Foreningen har i 1991 indstiftet kvalitetsprisen European Quality Award sammen med The European Organisation for Quality. Formålet med at stifte foreningen var at udbrede kendskabet til Business Excellence, som senere er omdøbt til TQM Total Quality Management, som tager sit udspring i den japanske efterkrigsperiode, som stod over for en genopbygning efter krigens ødelæggelser. Med TQM sættes der fokus på kvalitet, og ikke kun slutproduktets kvalitet. Kvalitet er også et begreb som anvendes i de enkelte funktioner i virksomheden. TQM kan beskrives som når virksomheden gennem bevidste indsatser vedvarende opnår fremragende resultater på: 12 Medarbejdertilfredshed Kundetilfredshed Effekt på samfundet Forretningsresultater TQM-modellen består af ni kriterier, som igen er opdelt i underkriterier. Modellen skal være medvirkende til at sætte fokus på de vigtige områder. De ni kriterier kan opdeles i 5 indsatskriterier og 4 resultatkriterier jf. følgende model 13 : 12 Klaus Lund m.f.: Ledelse mod Business Excellence, s Handelshøjskolen i Århus Side 27

29 Model VI: Model for indsats- resultatkriterier Af modellen kan man se, at virksomheden gennem innovation og læring, skal forbedre indsatsen for løbende at opnå bedre resultater. Virksomheden kan altså ved hjælp af modellen få synliggjort sine styrker og svagheder, og kan derved målrettet fokusere på de områder, der trænger til forbedringer, og derved strømline strategien. 5.2 Fokusområder TQM-modellen fokuserer ud over de økonomiske nøgletal, på aktiviteterne internt i virksomheden samt på virksomhedens interessenter. TQM-modellen er ikke en fastlåst og bindende model for virksomheden. Der er mulighed for at tilrette den, så den passer til den pågældende virksomhed. Der skal opstilles kvantificerbare mål for udviklingen af en række områder, processer og arbejdsgange 5.3 De ni kriterier Som nævnt er der 5 indsatskriterier, som dækker over det en organisation gør, og 4 resultatkriterier, som dækker over det en organisation opnår Indsatskriterier 14 : Lederskab: Ledelsens adfærd i bestræbelserne på at lede virksomheden frem mod TQM. 14 Klaus Lund m.f.: Ledelse mod Business Excellence, s. 37 Handelshøjskolen i Århus Side 28

30 Politik og strategi: Personaleledelse: Ressourcer: Processer: Her vurderes, hvordan virksomhedens politikker, mål og strategier fastlægges og udbredes. Her vurderes, hvordan virksomheden ressourcer udnyttes bedst muligt for at opnå løbende forbedringer. Her vurderes, hvordan virksomhedens ressourcer effektivt udnyttes for at understøtte politikker og strategi. Identificering, vurdering og ændringer af processer for at sikre løbende forbedringer Resultatkriterier 15 : Kundetilfredshed: Hvordan opfatter kunder virksomheden og produkterne. Hvordan indsamles, vurderes og anvendes resultaterne om kundernes tilfredshed. Medarbejdertilfredshed: Hvordan opfatter medarbejderne virksomheden. Bliver behov og forventninger opfyldt? Effekt på samfundet: Hvordan opfattes virksomheden i det nære og fjerne miljø. Forretningsresultater: Er de opstillede resultater nået? Hvordan skal virksomheden nå de opstillede mål over den nærmeste årrække? Tilfredsstillelse af interessenter. Til hvert af de ni kriterier er der en række underkriterier, der tilsammen udgør og uddyber den overordnede definition, der angiver, hvad der menes med det pågældende kriterium. Der er i alt 32 underkriterier, som alle indeholder en række eksempler på, hvad det enkelte underkriterium kan tænkes at indeholde. 5.4 Selvevaluering Et vigtigt element for ledelsen, når der arbejdes med TQM, er at foretage evalueringer, som kan foregå kvartalsvis, halv- eller helårligt. Den information man indsamler, skal bruges igen. Den indsamlede information skal fortælle ledelsen, hvordan virksomhedens tilstand er, for at kunne arbejde fremad og opfylde de kvalitetskrav, der er opstillet. 15 Klaus Lund m.f.: Ledelse mod Business Excellence, s. 39 Handelshøjskolen i Århus Side 29

31 Ledelsen skal være klar over, at den øvrige organisation ikke automatisk laver selvevaluering, opfølgninger og forbedringer, men skal hele tiden sørge for at være meget synlig, når der arbejdes med forbedringer. Resten af organisationen følger ikke op på tingene, men kører deres egen dagligdag, hvis der er den opfattelse i organisationen, at ledelsen kun udstikker direktiver, og så overlader resten til hver især. Ledelsen skal være synlig og være indsparkeren, der hele tiden sørger for, at processen kører i alle involverede afdelinger. Det kan være fristende for ledelsen at foretage en SWOT-analyse i stedet for at evaluere, men der kan være en risiko for, at det er de kortsigtede problemer i organisationen, der bliver synlige. Måleresultaterne vil ikke være til stede, og de fokusområder, SWOTanalysen fremkommer med, kan være isolerede områder, fordi analysen måske ikke har involveret alle afdelinger i organisationen. Ledelsen skal derfor lære at selvevaluere, og vil dermed også opleve forbedrede resultater. Som en hjælp til selvevalueringen, har EFQM udarbejdet et pointsystem og integreret dette i modellen. Dette har to formål. Virksomhederne der anvender modellen gøres sammenlignelige. Dette anvender EFQM i forbindelse med deres uddeling af en kvalitetspris til de virksomheder, som kan anses for at være rollemodeller i deres anvendelse af TQM. Ved at gøre dette, opnås flere ting: Der bliver fokuseret på TQM som en nødvendighed for at implementere og arbejde med strategi. Virksomhederne skal have et incitament til at udvikle deres kvalitetsforbedringsaktiviter. Fremvise, hvilke resultater der kan opnås med TQM Det andet formål for virksomhederne, som nok er det vigtigste for størsteparten af virksomhederne, der anvender modellen, er at kunne følge og registrere den udvikling der er sket. Denne udvikling er et vigtigt element i benchmarking over for andre virksomheder, især konkurrenter. Handelshøjskolen i Århus Side 30

32 6 Lean 6.1 Redegørelse for Lean Filosofien omkring Lean er om nogen forbundet med Toyota, som gennem mange år har arbejdet ihærdigt med at forfine modellen, så de i dag står som et af de absolut bedste produktionsapparater indenfor bilindustrien. Når der arbejdes med Lean, går det i al sin enkelthed ud på at strømline organisationen, så den bliver i stand til at foretage hurtige skift, alt efter hvad kunderne efterspørger. Dansk Lean Akademi beskriver Lean således 16 : Lean er den endeløse stræben efter at identificere og eliminere spild med henblik på at skabe et kunderettet flow, som kan levere til/i rette tid, mængde, kvalitet og pris For at kunne leve op til dette, skal hele organisationen trimmes, så al ikke værdiskabende så vidt muligt identificeres og elimineres. Der skal især lægges vægt på følgende punkter: Vare- & informationsflow skal strømlines. Der skal være få varer i arbejde Fejl i materialer, papirer og arbejdsgange skal minimeres til det lavest mulige Der skal være orden og systematik i hele virksomheden Så vidt muligt skal en mand kunne betjene flere maskiner for at minimere omkostninger Omstillingshastighederne skal være i top Kunderne skal styre produktionen. Administrative rutiner skal strømlines, så unødvendige rutiner fjernes. Det der kendetegner Lean fra andre systemer er, at arbejdet med Lean går mere i dybden, for at analysere hver arbejdsproces og aktivitet der foregår, for at eliminere hver mulig for tidsspilde. 16 Handelshøjskolen i Århus Side 31

33 Lean kan meget enkelt skitseres således: Lean forbedrer effektiviteten og konkurrenceevnen Hvilket medfører Kundetilfredshed, kundefastholdelse, øget indtjening, større medarbejdertilfredshed Model VII: Model for Lean Lean drejer sig dog ikke kun om forbedringer i produktionsleddet. Hele organisationen skal trimmes ind, når der arbejdes med Lean, for at kunne skabe forbedringer i produktionsleddet. Lean er derfor mindst lige så meget rettet mod bottom-up som mod top-down. Med dette menes, at det ikke er muligt at få elimineret al spild og fokuseret på ikke-værdiskabende processer, hvis ikke projektledere, teknisk personale, produktionsledelse, indkøbsledelse og øvrige administrative medarbejdere får filosofien ind på rygraden. Lean er samtidig et godt værktøj til at identificere, hvor i produktionen fejlene opstår og hvor der skal rettes op. Det er dog ikke kun produktionsvirksomheder, som arbejder med Lean. Mange virksomheder har efterhånden formået at ændre Lean fra at være et produktionseffektiviseringsværktøj, til også at anvende det administrativt, også i virksomheder, som ikke har nogen produktion, men f.eks. omsætter viden. Forskellen er jo i bund og grund lille. Det drejer sig om effektivisering og om at få fjernes unødige og tabsgivende arbejdsrutiner. Med tabsgivende menes i denne forbindelse arbejdsrutiner, der ikke er værdiskabende for virksomheden. Handelshøjskolen i Århus Side 32

34 6.2 5 S Lean indeholder et godt værktøj, 5S, som er en forandringsproces, som har til formål at skabe en arbejdsplads, som er en metode til at rydde og og reducere den tid, der anvendes på ikke-værdiskabende aktiviteter. Modellen indeholder følgende 5 S er: Sorter Selvdisciplin 5 S Sæt-i-system Standardisering Systematisk rengøring Model VIII: de 5 S er Sortér betyder en gennemgående sortering og fjernelse af unødvendige genstande, såsom mapper, kontorartikler, værktøj, indhold i skuffer m.m. Sæt-i-system betyder at arrangere de nødvendige ting, så adgangen til dem er let tilgængelig og effektiv. Systematisk rengøring betyder rengøring af alle ting og bevare det rent, så alt er vedligeholdt. Standardisering betyder at skabe retningslinier for, hvordan arbejdsområder bevares velorganiseret, ordentligt og rent, samt at gøre standarderne synlige og naturlige. Selvdiscipling indebærer uddannelse og ordentlig kommunikation, for at sikre at alle følger S5-standarderne. Handelshøjskolen i Århus Side 33

35 7 Sig Sigma 7.1 Redegørelse for Six Sigma Lige som Lean har Six Sigma sit udspring i en stor produktionsvirksomhed, nemlig Motorola. I midten af 80 erne faldt Motorola s markedsandele på grund af en for dårlig kvalitet. De opfandt Six Sigma som et værktøj til at effektivisere produktionen og til at sikre, at kunderne fik en fejlfri vare. Siden da er Six Sigma blevet videreudviklet, bl.a. hos General Electric, hvor den tidligere direktør Jack Welch giver Six Sigma en stor del af æren for General Electric s succes op gennem 90 erne 17. Six Sigma er baseret på den matematiske sigma-beregningsmodel, som benyttes til at beregne spredningen/standardafvigelsen i tilgængelige data, f.eks. tolerancer på producerede emner. Begrebet Six Sigma relaterer sig til et antal matematiske defekter i en proces. I praksis handler det om at eliminere defekterne, således at man kommer så tæt på nul fejl som muligt. Hvis en proces kører efter Six Sigma produceres der ikke mere end 3,4 fejl pr. million mulige, dvs. et statistisk beregnet fejlniveau 18. Dette kan illustreres ud fra følgende model 19 : Sigma level Defekte emner pr. million producerede Effektivitetsgrad 6 3,4 99,9997 % ,977 % ,379 % ,32 % ,2 % % Model IX: sigma-level 17 Kilde: 18 Kilde: 19 Kilde: Handelshøjskolen i Århus Side 34

36 Modellen viser, hvor meget f.eks. en produktion varierer fra det perfekte, omdelt i 6 Sigma-levels, baseret på en produktion af en million emner. Der er ud fra dette ingen tvivl om, at antal emner med fejl skal være så få som overhovedet muligt. Warren Brussee giver en god beskrivelse af dette 20 : The technical goal of the Six Sigma methodology is to reduce process variation such that the amount of unacceptable products is no more than 3 defect per million parts General Electric har udviklet en proces, kaldet DMAIC, som kort kan beskrives som: D Define Definer hvem kunden er, kundes krav og forventninger til produktet samt en tidsramme M Measure Måle og matche præstationerne i forhold til kundekrav. A Analyze Analyser indsamlede data og fastlæg årsager til defekter samt muligheden for forbedringer. I Improve Udvikl og implementer nye løsninger, processer, produkter og services for at løse og imødekomme problemer. C- Control Kontroller resultaterne og vedligehold det opnåede for at sikre, at processerne ikke glider tilbage i de gamle gænger. Processen er ifølge General Electric vigtig at følge, når Six Sigma skal implementeres i virksomheden. Det vil betyde, at ved at anvende denne fremgangsmåde, vil sigmaniveauet i virksomheden blive løftet fra 3-3,5 til 4,8 5, hvilket vil betyde, at virksomheden vil opnå betydelige besparelser for relativt begrænsede ressourcer. For at nå resten af vejen til 6 sigma, er der udviklet en yderligere metode, DFSS (Design for Six Sigma), som er en metode til at udvikle en ny proces eller et nyt produkt fra bunden, eller at ændre eksisterende processer eller produkter Warren Brussee: Statistics for Six Sigma Made Easy, s Kilde: Handelshøjskolen i Århus Side 35

37 7.2 Roller i Six Sigma De virksomheder der vælger at arbejde med Six Sigma, har medarbejdere, der arbejder med Six Sigma på forskellige niveauer. Champion/Master Black Belt: Det er en medarbejder, som har et overordnet kendskab til Six sigma. Medarbejderen er typisk en leder/mellemleder, som er med til at identificere projekter i virksomheden, og som har et overordnet ansvar i Six Sigma organisationen. Denne medarbejder er ansvarlig for træning af de øvrige medarbejdere, måler effektivitet og forbedringer. Black Belt: Projektleder, som er ansvarlig for det eller de projekter, der er besluttet sammen med Master Black Belt. Instruerer, træner og assisterer de medarbejdere, som arbejder på de enkelte projekter (Green Belt). Har gennemgået 4-5 ugers kursus i Six Sigma, for at kunne arbejde med det i praksis. Green Belt: Medarbejdere, der arbejder under Black Belt på et enkelt Six Sigma projekt. Har gennemgået 3-4 ugers kursus i Six Sigma, for at kunne arbejde med det i praksis. 7.3 Six Sigma og Lean Six Sigma som effektiviseringsværktøj kan udmærket anvendes alene, men er et meget velfungerende værktøj at anvende i forlængelse af Lean. Hvor Lean, som der er redegjort for tidligere, fokuserer på at nedbringe proces- og gennemløbstider, fokuserer Six Sigma på at identificere de grundlæggende årsager til fejl, få den fjernet og få gennemført forbedringer, så lignende fejl ikke opstår igen. Hvis modellerne anvendes sammen, kan Lean identificere, hvor det går galt, og Six sigma beregner, hvor meget det går galt. Six Sigma fokuserer således på, at det er produkter af den rette kvalitet, der leveres til kunden. Handelshøjskolen i Århus Side 36

38 Grunden til at arbejde med både Lean og Six Sigma samtidig vil derfor være, at det åbner op for langt større muligheder, for at dels effektivisere processerne og finde fejl i produkterne, men også få identificeret, hvor fejlene opstår. Michael L. George giver en god beskrivelse af, hvor der især skal sættes ind 22 : The Principle of Lean Six Sigma: The activities that cause the Customer s critical-to-quality issues and creates the longest time delays in any process offer the greatest opportunity for improvement in cost, quality, capital, and lead time. Konkurrenceevnen samt stor fokus på profit vil gøre, at proceshastighederne skal sættes op, samtidig med omkostningerne skal reduceres 23. Dette må dog ikke gøres på bekostning af kvaliteten. 22 George, Michael L. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, s George, Michael L. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, s. 76 Handelshøjskolen i Århus Side 37

39 8 Kaizen 8.1 Redegørelse for Kaizen Kaizen er en japansk ledelsesfilosofi, som sigter mod at skabe løbende forbedringer. Forbedringer ikke kun i virksomheden, men også i hver medarbejders sociale liv såvel som i medarbejderens private liv 24. Kernen i at arbejde med Kaizen består af, at der hver dag skal ske små gradvise og udramatiske forbedringer af eksisterende forhold, for hele tiden at forsøge at forbedre kvalitet og effektivitet. Kaizen har derfor, sammen med Lean som der vil blev redegjort for tidligere, været stærkt medvirkende til den succes, de japanske virksomheder har opnået. Standardisering er en af grundpillerne i Kaizen. En af forudsætningerne for at arbejde med Kaizen er, at alle medarbejdere i organisationen er engagerede og motiverede, for at arbejde med og indføre systemet. Alle medarbejdere skal være indstillet på at levere kvalitet til virksomheden. Det kræver, at ledelsen involverer sig meget gennem alle faserne, når Kaizen skal indføres i virksomheden. Hvis ledelsen ikke er engagerede og fremstår som foregangsmænd, er det svært at motivere medarbejderne. Ledelsen opgave ved implementering af Kaizen bliver derfor, at være med til at skabe en holdningsbearbejdning og holdningsændring blandt medarbejderne, så det bliver en selvfølge for alle, at der tænkes værdiskabende og kvalitet i arbejdet. Følgende punkter er vigtige, når der arbejdes med Kaizen 25 : Kaizen fokuserer på gradvise og ofte udramatiske forbedringer af eksisterende forhold Kaizen er således ikke et engangsfænomen men en løbende vedvarende proces 24 Masaaki Imai, Gemba Kaizen, side Handelshøjskolen i Århus Side 38

40 Kaizen handler om daglige forbedringer af handlemønstre og aktiviteter i hele virksomheden Der ikke bør gå en dag, hvor der ikke sker en eller anden form for forbedringer et eller andet sted i virksomheden Kaizen sigter mod at involvere medarbejdere på alle niveauer i virksomhederne i forbedringsarbejdet Kaizen kan derfor synonymt sidestilles med kvalitet og produktivitet. 8.2 Kaizen - paraplyen At kunne opnå løbende forbedringer kræver, at man konstant gransker alle processer, der fører til resultaterne, og ikke kun selve resultaterne. En af teserne i Kaizen er derfor, at forbedrede processer automatisk fører til forbedrede resultater. Model X: Kaizen paraply Kilde: Masaaki, 1992, side 38. Handelshøjskolen i Århus Side 39

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse Lean Six Sigma For dig, der arbejder med meget komplekse problemstillinger og derfor har behov for et højt kompetenceniveau til at udføre komplekse forbedringsprojekter, der involverer store mængder data

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt til Black Belt-uddannelsen

Lean Six Sigma Green Belt til Black Belt-uddannelsen For dig, der arbejder med meget komplekse problemstillinger og derfor har behov for et højt kompetenceniveau til at udføre komplekse forbedringsprojekter, der involverer store mængder data og forandringsledelse.

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse. For dig der har lyst til at afprøve Lean Six Sigma-metoden på en konkret problemstilling i egen organisation.

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse. For dig der har lyst til at afprøve Lean Six Sigma-metoden på en konkret problemstilling i egen organisation. Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse For dig der har lyst til at afprøve Lean Six Sigma-metoden på en konkret problemstilling i egen organisation. 1 Dit udbytte En Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse For dig der har lyst til at gennemføre et Lean Six Sigma DMAIC-projekt på en konkret problemstilling i egen organisation 1 Dit udbytte En Lean Six Sigma Green Belt-uddannelse

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Side - 2 Fem gode grunde til at læse videre Indhold Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Godt i gang med

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

From innovation to market

From innovation to market Nupark Accelerace From innovation to market Public money Accelerace VC Private Equity Stock market Available capital BA 2 What is Nupark Accelerace Hands-on investment and business developmentprograms

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Tandplejen i Aalborg Kommune anerkendes for deres excellente resultater.

Tandplejen i Aalborg Kommune anerkendes for deres excellente resultater. Tandplejen i Aalborg Kommune anerkendes for deres excellente resultater. Gerd Bangsbo, overtandlæge, Aalborg Kommunes Tandpleje. Pia Clemmensen, souschef Aalborg Kommunes Tandpleje er en stærk organisation

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Black Belt Six Sigma Lean Black Belt Master Class Teknologisk Institut tilbyder nu uddannelse til Lean Six Sigma Black Belt på Danmarks eneste Master Class uddannelse, der kombinerer Lean

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt uddannelse der betaler sig

Lean Six Sigma Green Belt uddannelse der betaler sig uddannelse der betaler sig Uddannelsen Uddannelsen er for dig, der ønsker at arbejde med struktureret projektledelse af procesoptimerings opgaver, og har en fremtrædende rolle i virksomhedens projekter

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt uddannelse der betaler sig

Lean Six Sigma Black Belt uddannelse der betaler sig uddannelse der betaler sig Uddannelsen Uddannelsen er for dig, der skal arbejde med struktureret projektledelse af procesoptimerings opgaver efter Lean Six Sigma metoden. Din rolle i virksomheden er at

Læs mere

Sikkerhed & Revision 2013

Sikkerhed & Revision 2013 Sikkerhed & Revision 2013 Samarbejde mellem intern revisor og ekstern revisor - og ISA 610 v/ Dorthe Tolborg Regional Chief Auditor, Codan Group og formand for IIA DK RSA REPRESENTATION WORLD WIDE 300

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet

Læs mere

Lean Six Sigma GB2BB uddannelse der betaler sig

Lean Six Sigma GB2BB uddannelse der betaler sig Lean Six Sigma GB2BB uddannelse der betaler sig Forudsætning for deltagelse Green Belt 2 Black Belt uddannelsen henvender sig til dig, der ønsker at løfte dit niveau indenfor Lean Six Sigma. Det er en

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

GAB-ANALYSE I FORSYNINGSBRANCHEN

GAB-ANALYSE I FORSYNINGSBRANCHEN DANSK VAND KONFERENCE DEN 18. NOVEMBER 2015 GAB-ANALYSE I FORSYNINGSBRANCHEN KLAUS ROSENDAL AFDELINGSCHEF SWECO DANMARK 1 2015-11-19 Den meget hurtige introduktion Navn: Klaus Rosendal Sweco (tidligere

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Strategic Capital ApS has requested Danionics A/S to make the following announcement prior to the annual general meeting on 23 April 2013:

Strategic Capital ApS has requested Danionics A/S to make the following announcement prior to the annual general meeting on 23 April 2013: Copenhagen, 23 April 2013 Announcement No. 9/2013 Danionics A/S Dr. Tværgade 9, 1. DK 1302 Copenhagen K, Denmark Tel: +45 88 91 98 70 Fax: +45 88 91 98 01 E-mail: investor@danionics.dk Website: www.danionics.dk

Læs mere

Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17

Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17 Tele A/S Økonomistyring miniprojekt Aalborg Universitet HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester Gruppe nr: 17 Afleveringsdato: 24.05.2012 Titelblad Andreas Muldbak Sørensen Christoffer Lund Solli Jesper

Læs mere

Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen

Titel: LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen Dias 1 Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen LEAN er i dag et meget fremherskende koncept indenfor logistikstyringen i mange danske virksomheder, såvel indenfor produktions-

Læs mere

Facilities Management Terms and definitions

Facilities Management Terms and definitions Facilities Management Terms and definitions 3.6 facility management/facilities Management An integrated process to support and improve the effectiveness of the primary activities of an organisation by

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. Baggrund Vores

Læs mere

Unitel EDI MT940 June 2010. Based on: SWIFT Standards - Category 9 MT940 Customer Statement Message (January 2004)

Unitel EDI MT940 June 2010. Based on: SWIFT Standards - Category 9 MT940 Customer Statement Message (January 2004) Unitel EDI MT940 June 2010 Based on: SWIFT Standards - Category 9 MT940 Customer Statement Message (January 2004) Contents 1. Introduction...3 2. General...3 3. Description of the MT940 message...3 3.1.

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

www.pwc.com Finansiering v/ellen Marie Vestergaard Partner PwC Herning Business coach seminar Væksthus Midtjylland 24/2 2011

www.pwc.com Finansiering v/ellen Marie Vestergaard Partner PwC Herning Business coach seminar Væksthus Midtjylland 24/2 2011 www.pwc.com Finansiering v/ellen Marie Vestergaard Partner Herning Business coach seminar Indhold 1. Præsentation mv. 2. Forretningsplaner og krav til iværksætteren 3. Budgetter 4. Kreditvurdering af Mogens

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme

Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Indledning Der er i Danmark et stort fokus på Lean, og der er en stor lyst til at lære mere om Lean, navnlig om hvordan man kan implementere konceptet.

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Brian Nielsen 01-10-2006

Brian Nielsen 01-10-2006 Driftsøkonomi Peter Lynggaard Driftsøkonomi Kapitel 1-4 Virksomhedens placering i samfundet Virksomheden Erhvervsøkonomi Driftsøkonomi Virksomhedsøkonomi Økonomisk enhed Bedrift er teknisk enhed Placering

Læs mere

Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard

Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard Fortæl om Ausumgaard s historie Der er hele tiden snak om værdier, men hvad er det for nogle værdier? uddyb forklar definer

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Six Sigma. - the How, når ITIL er the What. Master Black Belt Ane S. Ry Storm Management A/S itsmf 2008

Six Sigma. - the How, når ITIL er the What. Master Black Belt Ane S. Ry Storm Management A/S itsmf 2008 Six Sigma - the How, når ITIL er the What Master Black Belt Ane S. Ry Storm Management A/S itsmf 2008 Her er jeg Cand. Oecon. med speciale i organisation MMD - Master of Management Development MBB Lean

Læs mere

Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel

Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel Indhold Kvalitet og Service... 3 Salg og Markedsføring... 5 Informations- og planlægningsværktøjer... 7 2 Kvalitet og Service Avanceret 1 uges varighed Formål

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Tyskland

Rose Holm A/S. Vækststrategi Eksport til Tyskland Rose Holm A/S Vækststrategi Eksport til Tyskland Agenda Kort præsentation af Rose Holm A/S Vækststrategi? Hvor starter det? Eksport før strategi. Eksport efter strategi. Tiltag eksport Tyskland. Spørgsmål.

Læs mere

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov.

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. På dansk/in Danish: Aarhus d. 10. januar 2013/ the 10 th of January 2013 Kære alle Chefer i MUS-regi! Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. Og

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

DK - Quick Text Translation. HEYYER Net Promoter System Magento extension

DK - Quick Text Translation. HEYYER Net Promoter System Magento extension DK - Quick Text Translation HEYYER Net Promoter System Magento extension Version 1.0 15-11-2013 HEYYER / Email Templates Invitation Email Template Invitation Email English Dansk Title Invitation Email

Læs mere