Projektopgave. Den grænseløse leder. Roskilde Universitetscenter. Masteruddannelsen i organisationspsykologi. Modul 1,

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projektopgave. Den grænseløse leder. Roskilde Universitetscenter. Masteruddannelsen i organisationspsykologi. Modul 1, 2013-2014."

Transkript

1 Roskilde Universitetscenter Masteruddannelsen i organisationspsykologi Modul 1, Projektopgave Den grænseløse leder Udarbejdet af: Poul Holck Maj 2014 Vejleder: Annemette Hasselager

2 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning... 4 Baggrund og motivation... 4 Problemstilling... 5 Problemformulering... 5 Afgrænsning... 5 Kapitel 2 - Videnskabsteori og metoder... 6 Generelt... 6 Afgrænsning af det teoretiske rum... 7 Afgrænsning af det empiriske rum... 7 Videnskabsteoretiske forudsætninger... 7 Den kvalitative undersøgelsesmetode... 8 Verificering... 8 Struktur... 9 Kapitel 3 - Teoretisk begrebsapparat Generelt Det åbne system Hovedopgaven Grænser Individ og roller Roller og grænser The Authority Boundary The Task Boundary The Political Boundary The Identity Boundary Kapitel 4 - Analyse Individ og roller Roller og grænser The Authority Boandary The Task Boundary The Political Boundary

3 The Identity Boundary Kapitel 5 - Konklusion Kapitel 6 - Perspektivering Bilag Litteraturliste

4 Kapitel 1 Indledning Kapitlet har til formål at beskrive baggrunden for emnet, herunder emnets relevans både ud fra et samfundsmæssigt perspektiv og ud fra min nysgerrighed til emnet. Derudover indeholder kapitlet problemstilling og problemformulering samt de indledende afgrænsninger. Baggrund og motivation Danske ledere er blevet for bløde var overskriften på en artikel på business.dk d. 26. juni 2013 (Okkels 2013), og som introducerede en ny bog om ledelse med titlen Livsfarlig ledelse af Christian Ørsted. Bogen baserer sig bl.a. på forskellige Gallupundersøgelser og rapporter fra Arbejdstilsynet og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, der viser, at 60 % af danskerne har følt sig stressede det seneste år, at mere end danskere hver dag er sygemeldt med arbejdsrelateret stress, og at der hvert år dør ca danskere af stress. Til sammenligning mister vi ca. 300 danskere i trafikken om året. I bogen angives årsagerne til at være de lange fleksible arbejdstider og et voksende ansvar, hvor det ofte er uklart for både leder og medarbejder, hvor ansvaret egentlig ligger. og man ved aldrig helt, om man har gjort det godt nok, så friheden til at bestemme selv bliver i virkeligheden til et konstant pres for at udvikle sig og gøre det bedre (Ørsted 2013). Dette kan udtrykkes som rolleuklarhed, hvor forventninger til medarbejderens opgaver, beslutningskompetence og ansvar er uklare. En uklarhed som kan føre til psykisk belastning om end uklarheden ikke alene kan ses som negativ (Visholm 2001, p. 154 ff.). Temaet er højaktuelt i et samfund, hvor arbejdslivet og privatlivet smelter mere og mere sammen, og hvor globaliseringen har gjort sit indtog og bragt os fra bondesamfundet over industrisamfundet til det aktuelle globale informations- og forbrugssamfund på mindre end 100 år (Jørgensen 2002, p ). Globaliseringen har medført, at tidligere tiders fysiske og mentale grænser er opløst og erstattet af en grænseløshed i det enkelte menneskes liv. Det er samtidigt vanskeligt at opbygge en individuel identitet i et anonymt masseliv under disse rammer. Individet forsøger at skille sig ud, fx ved at købe bestemte ting, rejse særlige steder hen etc., men idet at dette er blevet tilgængelig for stort set alle, lykkes det ikke individet at være anderledes. Carsten René Jørgensen omtaler også det tomme selv, som er kendetegnet ved en oplevelse af indre tomhed, meningsløshed og mangel på en oplevelse af sammenhæng (Ibid, p. 93). Det enkelte menneske står således med en mængde af psykologiske udfordringer, som også bliver en del af arbejdslivet. Grænseløsheden er således et centralt begreb i projektet og kan med fokus på lederen defineres således: I den grænseløse arbejdsform er traditionelle faste grænser fra det traditionelle arbejde fjernet i forhold til: Ledelse og organisering af arbejdet, arbejdstiden og arbejdsstedet. Lederen og medarbejderen står med disse udfordringer, når hovedopgaven skal løses. Begge parter er en del af informations- og forbrugssamfundet, og må forholde sig til disse problemstillinger hver eneste dag på arbejdspladsen. Christian Ørsted (2013) peger på, at der er brug for hårde rammer og mindre vat, men spørgsmålet er, om det er så enkelt? Mennesket i vores tidsalder beskrives af den amerikanske sociolog Stjepan Mestrovic, som det postemotionelle menneske, der er kendetegnet ved at stræbe efter at blive elsket af alle, at undgå konflikter og være flinkt, rar og positiv og mest af alt optaget af, hvad andre mennesker måtte mene om personen (Jørgensen 2002, p. 90 ff.). I lyset af dette er det ikke mærkeligt, at mange ledere og medarbejdere er udfordret i det psykiske arbejdsmiljø i dag, idet angsten for at fejle og ikke leve op til forventninger både udefra og indefra måske fylder mere end nogensinde. 4

5 Min nysgerrighed omfatter forholdet mellem grænseløsheden i vores tidsalder og løsningen af hovedopgaven, hvor grænser er et centralt begreb. Hvordan påvirker den omtalte grænseløshed og konsekvenserne af denne løsningen af hovedopgaven på arbejdspladsen? Har grænseløsheden og heraf en stigende oplevelse af angst - medført en øget regression/øget brug af forsvarsmekanismer på arbejdspladsen hos såvel lederen som medarbejderen, hvilket så medvirker til at realitetsopfattelsen forringes og fokus på hovedopgaven reduceres? På den ene side har lederen en central rolle og et ansvar for grænserne i relation til at kunne løse hovedopgaven bedst muligt. På den anden side er lederen også et menneske af informations- og forbrugssamfundet og påvirket af tidens ånd med fokus på egen fremtræden og image og ønsket om andres bekræftelse. Fra et samfundsmæssigt perspektiv er problemstillingen relevant, idet undersøgelsen kan bidrage til at blive klogere på, hvordan vi håndterer problematikkerne vedrørende danskernes stigende oplevelse af stress og det store sygefravær, som kan relateres til arbejdsrelateret stress. På det personlige plan er min interesse i emnet funderet i mit job som HR-udviklingschef, hvor jeg bl.a. har et ansvar for leder- og medarbejderudvikling og medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Emnet og problemstillingen træder her på den ene side (mere eller mindre) synligt frem i undersøgelser og dialog med lederne, og på den anden side er det et sted, hvor forholdet kan adresseres aktivt. Problemstilling Det er min umiddelbare og overordnede hypotese, at i rammen af denne grænseløshed og pluralitet bliver grænserne for lederen mere og mere uklare. Dette påvirker det psykiske arbejdsmiljø i negativ retning og deraf risikoen for øget stress og depressioner hos den enkelte, herunder også hos lederen. En anden hypotese er, at vi forsøger at besvare problemer i det postmoderne samfund 1 med svar fra det moderne samfunds tid. Et øget fokus på at sætte tydelige grænser kunne betragtes som svar fra det moderne, hvorimod vi i det postmoderne må vi forholde os til, hvordan lederen har det med pluraliteten. Problemformulering Hvordan påvirkes lederen af den grænseløshed og pluralitet, som er en del af informations- /forbrugssamfundet i forhold til løsningen af ledelsesopgaven i det postmoderne samfund. Afgrænsning Min problemstilling er hovedsaligt fokuseret på individet lederen og hvordan lederen påvirkes særligt intrapersonelt i relation til grænseløsheden. Forholdet vedr. lederen og gruppen, herunder de interpersonelle forhold, undersøges ikke, hvilket betyder, at projektet ikke kan give et fuldstændigt billede af lederens opfattelse af grænseløsheden, idet lederen altid er medlem af en eller flere grupper. Afgrænsningen muliggør at gå i dybden med et specifik felt frem for at brede sig over et for bredt undersøgelsesfelt i forhold til projektet fastlagte formelle begrænsninger. Afgrænsningerne er uddybet i kapitel 2 om videnskabsteori og metode. 1 Det postmoderne samfund er tiden fra 1970/80 erne frem til i dag. Begrebet anvendes bl.a. af Steen Visholm(Visholm 2011) i arbejdet med den psykodynamiske organisationsteori og er derfor valgt til dette projekt. Andre vil pege på begrebet senmodernitet for den samme periode (fx Anthony Gidden) og på den måde udtrykke, at vi ikke har lagt det moderne samfund bag os, men er præget af en radikaliseret modernitet. 5

6 Kapitel 2 - Videnskabsteori og metoder Kapitlet indeholder projektopgavens videnskabsteoretiske overvejelser. Formålet er at redegøre for projektets metodevalg. Jeg vil argumentere for de afgrænsninger, som er foretaget i henholdsvis det empiriske og teoretiske rum. Desuden vil jeg kort gennemføre en diskussion af muligheden for verificering af den valgte empiri. Generelt Projektets opbygning og struktur har jeg udarbejdet i overensstemmelse med Enderuds model af vidensproduktionsprocessens hovedelementer og arbejdsgange som gengivet i figuren nedenfor (figur 1). Problemformulering Teori Analyse Empiri/data Tolkning Konklusioner/ Svar Figur 1. Enderuds model for vidensproduktionsprocessens hovedelementer (Andersen 2003). Metoden tager udgangspunkt i den overordnede hypotese om, at grænseløshed og pluralitet medfører, at grænserne for lederen bliver mere og mere uklare på arbejdspladsen og hovedopgaven bliver mere og mere utydelig. Dette påvirker det psykiske arbejdsmiljø i negativ retning og deraf risikoen for øget stress og depressioner hos den enkelte, herunder også hos lederen, hvis adfærd således også påvirkes. Projektet vil gennem en iterativ proces, hvor jeg vil gennemføre en redegørelse og analyse af empiri og teori for at afprøve min hypotese. Der er således tale om en problemorienteret tilgang til projektet. Genstandsfeltet for min problemstilling er, hvorledes lederen påvirkes af grænseløsheden og pluraliteten i det postmoderne samfund i tilgangen til løsningen af ledelsesopgaven. Min problemstilling er centreret omkring de psykodynamiske processer og hvilken påvirkning, som det har på lederen og dennes rolle, samt hvordan den intra-psykiske virkelighed ser ud for lederen i I projektet har jeg valgt at fokusere på lederen, som individ og på de intrapersonelle forhold, og på lederens rolle, idet roller netop blandt andet handler om grænser. Svagheden ved dette valg er, at de interpersonelle forhold i relation til gruppen ikke undersøges, hvilket kunne have givet et mere fuldstændigt billede af problemfeltet. Jeg er opmærksom på denne svaghed i metoden, og at dette vil begrænse belysningen af den samlede problemstilling. For at reducere denne svaghed, vil jeg, hvor det anses af betydning for analysen, belyse dette forhold. 6

7 Afgrænsning af det teoretiske rum Jeg har valgt at tage udgangspunkt i den psykodynamiske forståelse af individ og gruppe. Omdrejningspunktet for mit problemfelt er grænseløshed og pluralitet og mindsettet hos lederen i forhold til dette. Jeg ønsker derfor i min teoretiske indføring at diskutere grænseløshed hos individet (her lederen). Til at sætte de overordnede rammer og begreber, har jeg valgt den psykodynamiske systemteori. Centralt i denne teori er begreberne om systemets hovedopgave, grænser og opretholdelse af ligevægten samt opdelingen i det bevidste målrationelle og det ubevidste psykodynamiske felt (Visholm 2004, p. 36 ff). I relation til hovedopgaven er der et system af delopgaver, som udstikker forskellige roller til systemets medlemmer inklusive lederen. Idet roller også drejer sig om grænser har jeg valgt at inddrage Hirschhorn og Gilmores teorier, som belyser dette felt ved at se på centrale begreber som opgaven, autoritet, politiske interesser og identitet (Hirschhorn and Gilmore 1993, p. 106 ff.). Svagheden ved valget af Hirschhorn og Gilmores teorier er, at de er fra 1992, og derved begrænset i forhold til en undersøgelse anno For at reducere denne svaghed vil jeg i projektets afsluttende perspektivering inkludere om der i løbet af undersøgelsen er mangler qua valget af Hirschhorn og Gilmores teorier. Afgrænsning af det empiriske rum Idet individet/lederen er i centrum i problemstillingen vil empirien i projektet blive indsamlet ved kvalitative interview af individer (herefter kaldet informanter), som aktuelt er i lederrollen. For at dataindsamlingen afspejler den postmoderne leder udvælges informanter, som er yngre end 40 år. Dette skal reducere muligheden for at dataindsamlingen vil blive påvirket af (ledelses-) erfaringer fra det moderne samfund. For at sikre fokus på netop lederrollen udvælges ledere, som har minimum 3-5 års erfaring fra lederrollen. Jeg har overvejet, hvorvidt der skulle være informanter fra både offentlige og private virksomheder, men har i relation til omfanget af data ikke vurderet, at dette var afgørende for projektets analyse. For at inkludere nuancer i dataindsamlingen har jeg valgt at interviewe både en mand og en kvinde. Resultater og data vil med denne tilgang (kvalitative interviews) afspejle et øjebliksbillede af den aktuelle situation og organisation, som informanten agerer i. Dette er en svaghed og sætter begrænsninger for realibiteten og generaliserbarheden af mine konklusioner i projektet. Videnskabsteoretiske forudsætninger I det efterfølgende behandler jeg de videnskabsteoretiske begreber, der er relateret til mine teoriog metodevalg, som er den psykodynamiske tænkning og den kvalitative undersøgelsesmetode. Mit erkendelsesteoretiske udgangspunkt er det psykodynamiske perspektiv og overordnet i det hermeneutiske videnskabsideal. Jeg ser således på det hele menneske og ud fra den grundbetragtning, at menneskets sind ikke kan beskrives ud fra statistik og tal, som i positivismen. Jeg tror således på, at mening kan findes, selv om den på en eller anden måde er uklar. Ontologisk placerer jeg mig i de fortolkende paradigmer, når jeg ønsker at forstå mine informanter som eksperter i egne fortællinger. Epistemologi er en forudsætning for, hvordan et genstandsfelt kan studeres og erkendes videnskabeligt. Med den psykodynamiske teori som umiddelbar tilgang til min analyse, vil jeg anlægge et fænomenologisk og hermeneutisk perspektiv. Fænomenologien forstår de sociale fænomener 7

8 ud fra aktørernes egne perspektiver og beskriver således verden, som den opleves af informanterne. Forudsætningen er, at den afgørende virkelighed er, hvad mennesker opfatter den som (Kvale 2003, p. 61). Der er dog grænser for fortolkning og hermeneutikkens formåen, idet der er en fare for, at forståelse glider over i forklaring. En persons handlinger og intentioner kan fortolkes og forstås ud fra en viden om baggrunden herfor, men når umiddelbart uforklarlige handlinger skal analyseres og forklares, må hermeneutikken melde pas. Hvis subjektet ikke selv er i stand til at identificere sine motiver, kan hermeneutikken heller ikke, idet den ikke har værktøjer til at forklare det, som ligger uden for subjektets bevidsthed. Psykoanalysen kan her anvendes som et supplement til hermeneutikken, så der opnås en sammenkobling af det bevidste og det ubevidste (Collin 2000, p. 129). Min analysestrategi har således konsekvenser for min fortolkning og analyse, og der kan være en risiko for, at jeg ikke er tilstrækkelig nuanceret. Kritikken af denne tilgang kan være, at jeg i mine interviews allerede er præget af min egen forforståelse, og derved risikerer at tolke og analysere på det, som informanten allerede har fortolket og tillige gennem relationen til informanten at udøve en påvirkning. Objektivitet handler om at gengive uden nogen for forvrængning. Inden for hermeneutikken er det derfor ikke meningsfyldt at arbejde med objektivitet, og projektet er derfor ikke tiltænkt en objektivitet. Den kvalitative undersøgelsesmetode Gennem de kvalitative interviews indhenter jeg data til at forstå informanternes oplevelser og erfaringer i rollen som leder. Interviewdata vil bestå af meningsfulde udsagn, der er baseret på informanternes fortolkning. Disse fortolkninger er også genstand for mine fortolkningsprocesser, hvor data og fortolkning således ikke er skarpt adskilt. Svaghederne ved dette er for det første, at resultaterne ikke er generaliserbare, og at den indsigt jeg opnår ikke umiddelbart kan anvendes i forhold til andre end dem, som er blevet undersøgt. For det andet at det alene er min fortolkning og analyse og de begrænsninger, som det medfører. Ved flere projektdeltagere ville fortolkninger og analyse antageligt fremstå mere nuancerede og have styrket analysen og konklusionen. Det kvalitative interview kan på grund af især den menneskelige interaktion i interviewsituationen savne objektivitet (Kvale 2003, p. 72). Jeg vil søge at lade informanternes egne forståelse danne udgangspunkt for analysen, dvs. først beskrive det, jeg hører frem for at fortolke, forklare og analysere. Herefter vil jeg fortolke og analysere udsagnene. Undersøgerens erkendelser og rolle er således vigtig. Jeg skal derfor være opmærksom på mine egne forforståelsers indvirkning på resultatet af data og fortolkningen af dette. Herunder vil min evne til selvrefleksion og bevidsthed om, hvornår mine egne projektioner spiller ind og endda måske hvornår jeg er udsat for overføring have betydning. Verificering Formålet med dette afsnit er kort at argumentere for de overvejelser og valg, der vedrører undersøgelsens validitet og realibilitet. Projektets afgrænsninger har nogle åbenlyse svagheder og begrænsninger. Informanternes situation er unik og foregår i deres specielle kontekst. Dette gør verificering vanskelig, og konklusionerne kan således ikke kunne betegnes som almengyldige, men alene ses i den kontekst, hvori de er tilvejebragt. Realibiteten betegner pålideligheden eller præcisionen, dvs. hvor konsistente er resul- 8

9 taterne. Ville interviewene fx give de samme resultater, hvis jeg foretog dem igen eller hvis en anden foretog dem? Udgangspunktet er her, at mine interviews ikke afdækker sandheden, men er følsomme over for konteksten. Idet jeg har valgt at gennemføre 2 interviews vil kvantiteten af undersøgelsen naturligvis kunne kritiseres. I undersøgelsen søger jeg at komme i dybden fremfor at opnå en større brede på resultaterne, og antallet af informanter er således mindre afgørende (Kvale (2003), p. 108). Struktur På baggrund af ovenstående diskussion har jeg valgt en kapitelinddelt fremstillingsform med adskilt redegørelse og analyse. Denne fremstillingsform har bidraget til et overblik undervejs i processen, og har i lyset af at det er mit første projekt inden for teorifeltet sikret, at jeg kunne arbejde adskilt med redegørelse og analyse. Strukturen fremgår af figur 2. KAP. 1 - Problemformulering KAP. 2 - Videnskabsteori og metode Bilag KAP. 3 - Teoretisk begrebsapparat Interviewguide Interview KAP. 4 - Analyse KAP. 5 - Konklusion KAP. 6 - Perspektivering Figur 2: Projektopgavens struktur. 9

10 Kapitel 3 - Teoretisk begrebsapparat Kapitlet indeholder projektopgavens teoretiske indføring i de psykodynamiske begreber, herunder særligt forhold vedr. roller og grænser, som jeg har fundet relevant for at belyse problemfeltet. Kapitlet har til formål gennem en redegørelse at danne grundlag for at omsætte teorien til begreber, som kan anvendes til belysning og analyse af den indsamlede empiriske data. Generelt Allerede i 1992 skrev Hirschhorn og Gilmore: As organizations become more flexible, the boundaries that matter are in the mind of managers and employees. (Hirschhorn and Gilmore 1993, p. 104), og senere skrev Yiannis Gabriel: Organizational boundaries have become increasingly complex in recent decades (Gabriel 2004, p. 97) og pegede således på, at de nye fleksible organisationer ville medføre et behov for et sæt af nye grænser, som ville være mere af psykologisk karakter end organisatorisk (Ibid., p. 105). Udviklingen er fortsat og globaliseringen kombineret med informations- og forbrugssamfundet har medført en grænseløshed i tid og rum, og på det psykologiske felt en grænseløshed i det enkelte menneskets liv (Jørgensen 2002, p. 81). Grænserne for individets frie udfoldelse opløses, og alle har i princippet friheden til at vælge og realisere sig selv (Ibid.). Det åbne system I den åbne systemteori lever systemet af en udveksling af input og output gennem dets grænser, og systemets mål er at overleve (Visholm 2004, p. 37 ff.). Systemet vil arbejde på at skabe den rette udveksling mellem en indre og ydre balance en ligevægt om man vil. I den psykodynamiske systemteori defineres et social system ved systemets hovedopgave (meningen med aktiviteten), grænserne i tid og rum samt deltagerne i aktiviteten (Visholm 2004, p. 38). Systemet består af to felter se figur 3.. Figur 3: Psykodynamisk systemteori model (Visholm 2004, p. 37). Et målrationelt felt, hvor processerne arbejder rationelt med at løse hovedopgaven. Dette felt indeholder også de formelle roller. Det andet felt er det psykodynamiske felt, hvor de uformelle og ube- 10

11 vidste processer foregår samtidigt med de målrationelle processer. De to felter påvirker hinanden, og hvis det i en periode er vanskeligt at arbejde med hovedopgaven, kan der opstå et regressionstryk på systemet, som medfører en fristelse til at regrediere og bruge forsvarsmekanismer (Ibid.). Ligesom der foregår en bevægelse hen over systemets ydre grænser, foregår der også en påvirkning og bevægelse mellem det bevidste og det ubevidste i systemet. Hovedopgaven Et systems hovedopgave er bestemmelsen af, hvilket formål systemet har og fastlæggelsen af en målestok eller et kriterium, efter hvilket man bedømmer, hvorvidt systemet fungerer godt eller dårligt (Visholm 2004, p. 39). Hovedopgaven er kort sagt det, som skal til for at systemet overlever. Dette er ikke så enkelt, som det kan lyde. Bestemmelsen af hovedopgaven kan være en kompliceret og til tider politisk proces, hvorfor hovedopgaven ofte er et udtryk for et kompromis mellem aktive interesser i organisationen og i dens omgivelser (Ibid., p. 40). Grænser Grænserne er afgørende for om systemet kan fungere effektivt, og grænserne adskiller systemet fra omgivelserne og udgør samtidigt forbindelsen til dem. Forholdet mellem hovedopgaven og grænserne giver dermed systemet sin identitet. Er grænserne for vage og uklare risikerer systemet at blive opløst, og er grænserne for rigide bliver systemet sandsynligvis isoleret og mister sin identitet (Ibid.). For at håndtere bevægelser, der passerer grænserne, tales der om systemets ledelse. I projektet er fokus på individet, og når man betragter et individ, som et system i et psykodynamisk perspektiv, er det jeg et, som udgør systemets ledelse. Dvs. ud fra en klassisk freudiansk tanke, hvor jeg et opererer mellem id et og overjeg et i den indre verden og på den anden side den ydre realitet (Ibid., p. 41). Opmærksomheden må også her rettes mod, at det er en krævende psykologisk opgave at vedligeholde grænserne, bl.a. fordi grænserne er en del af individets forsvar mod bekymringer (Gabriel 2004, p. 98). Individ og roller Den psykodynamiske systemteori betragter individet som det mindste system. I individet udgør jeg et lederrollen og er således systemets ledelse. Jeg et er det, som ytrer sig på personlighedens vegne, og er klemt imellem urinstinkterne, der er det ubevidste (det et (id et)), som søger umiddelbar tilfredsstillelse, og de moralske krav (overjeg et), som bl.a. er tilegnet gennem opdragelsen. Når individet indgår i et større system bliver det tildelt eller påtager sig en eller flere roller. Rollen er defineret ud fra de forventninger, som bliver rettet mod en bestemt position i et system, fx lederen. På den ene side må rollen og hovedopgave være klart defineret i forhold til hinanden, så det kan afgøres, hvad der er rigtigt og forkert at gøre og derved reducere angsten, og på den anden side ikke fratage individet frihed og kreativitet. Det er således ikke tale om enten eller, men optimalt en passende rolleklarhed (Visholm 2004, p. 43.). Roller og grænser Roller drejer sig således også om grænser. Rollens afgrænsning omhandler, hvem der gør hvad i forhold til opgaven, hvem der har autoritet og ansvar på hvilke områder, hvilke politiske interesser, der er i spil i organisationen, og hvilke identitetsgrupper de forskellige rolleindehavere er medlem af (Ibid., p. 43 ff.). Hirschhorn og Gilmore (1993) har skabt en teorimodel, hvor disse fire ovennævnte elementer definerer de psykologiske grænser, som lederen må være opmærksom på i fleksible og grænseløse organisationer. Ved at lederen er opmærksom og benytter de følelser, 11

12 som vækkes ved de fire grænser, kan lederen få en fornemmelse af, hvorvidt relationerne ved grænserne fungerer effektivt. Det må også bemærkes, at grænserne ikke eksisterer isoleret fra hinanden, men interagerer dynamisk. Modellen er gengivet i figur 4. Authority Boundary Task Boundary Political Boundary Identity Boundary Key Questions Necessary tensions Characteristic Feelings How to lead but remain open to Trustful criticism. Open Who is in charge of what? How to follow but still challenge Rigid superiors. Rebellious Who does what? What s in it for us? Who is- and isn t us? How to depend on others you don t control. How to specialize yet understand people s jobs. How to defend one s interests without undermining the organization. How to differentiate between win-win and win-lose situations. How to feel pride without devaluing others. How to remain loyal without undermining outsiders. Passive Confident Competent Proud Anxious Incompetent Ashamed Empowered Treated fairly Powerless Exploited Proud Loyal Tolerant Distrusting Contemptuous Figur 4: A Manager s Guide to the Boundaries That Matter (Hirschhorn og Gilmore 1993, p. 107). The Authority Boundary Når ledere og medarbejdere påtager sig deres roller mødes de ved Autoritets-grænsen, og spørgsmålet om, hvem der har ansvaret for hvad stilles. I de fleksible organisationer er det ikke så enkelt. Her er der ikke nødvendigvis lederen, som har den formelle autoritet, der fx er bedst opdateret. Medarbejderen, som har denne viden, skal samtidigt fx involvere sin leder i teamet, som løser opgaven, og vil derfor stå i en situation, hvor medarbejderen i højere grad skal udfordre sin leder. Lederen er samtidigt i den situation, at han både skal tage ansvar og udvise et stærkt lederskab, og være åben, endda måske sårbar, over for kritik og feedback (Hirschhorn og Gilmore 1993, p. 107 ff.). The Task Boundary Mange opgaver løses i dag i teams i de fleksible organisationer for at udnytte muligheden for at bringe forskellige kompetencer sammen om et fælles mål, fx udvikling af et nyt produkt. I det nye team-miljø bringes ledere og medarbejdere sammen og bliver afhængige af hinanden. For at være effektive er det ikke længere en løsning at sige det er ikke mit job. Den enkelte kan ikke længere kun kigge på sig selv, men må sætte sig ind i de andre i teamets udfordringer. Når dette fungerer effektivt oplever team-medlemmerne en følelse af stolthed og af at være kompetente. Modsat vil det, når det ikke fungerer, være en følelse af inkompetence, som er fremtrædende, og teammedlemmet vil måske endda skamme sig over det arbejde, som udføres (Ibid., p. 108). The Political Boundary I organisationer hvor ambitionen er, at vi er en stor familie, ses en tendens til en nærmest latterliggørelse af politisk ageren i organisationen, og måske endda et ønske om at eliminere det. En tilgang som vel dels er utopisk og dels også risikerer at være en alvorlig fejl. Organisationen og ledelsen har netop behov for at få bragt de forskellige interesser og perspektiver i spil, så alle aspek- 12

13 ter belyses og styrker løsningen af hovedopgaven. Såfremt de som repræsenterer de forskellige interesser ikke er i stand til at forhandle og mødes i win-win situationer, får det politiske aspekt naturligvis en negativ klang, og folk oplever sig uden for indflydelse og udnyttet. Når derimod ledere og andre mødes ved den politiske grænse og både repræsenterer egne interesser ( What s in it for us? ) og er i stand til at forhandle, uden at underminere de som repræsenterer andre interesser, så vil folk opleve sig som indflydelsesrige og fair behandlet. Her ved den politiske grænse kan således etableres en win-win strategi til gavn for helheden og løsningen af hovedopgaven (Ibid., p. 109). The Identity Boundary I organisationer er der en række gruppeidentiteter i spil. Det kan dreje sig om et fagligt jobmæssigt fællesskab; advokater, skolelærere, kokke etc. Derudover kan det være forankret i et lokalt team, på et hovedkontor eller geografisk (fx jyder vs. københavnere). Endvidere repræsenterer vi også en identitet gennem bl.a. vores køn og nationalitet. Identitet handler om værdier modsat interesser, som behandlet ovenfor i afsnittet om The Political Boundary, og er et omfattende tema 2. Ved Identitetsgrænsen mødes dem og os (fx hovedkontoret vs. en lokal produktionsenhed) og der etableres stærke relationer. De fælles værdier skaber stor energi og høj motivation, som er nødvendige for organisationen til at agere produktivt, profitabelt mv. Det drejer sig således om at få dem og os i spil på en balanceret måde, så energi og motivation kombineret med mangfoldigheden kan gå hånd i hånd og skabe de bedste resultater. Lykkes dette vil folk være loyale over for deres gruppe og samtidigt respektere og tolerere andre. Lykkes det ikke vil det resultere i mistillid og identitetsrelationer vil blive forstyrrende for løsning af hovedopgaven (Ibid.). 2 Jørgensen (2008) beskriver tre (fire) identitetsniveauer: Jeg-identiteten, den personlige identitet og den sociale identitet samt et fjerde niveau; den kollektive identitet. Jeg-identiteten manifesteres i individets subjektive oplevelse af en meningsfuld sammenhæng mellem fortid, nutid og fremtid. Det er en slags kerne-identitet. Den personlige identitet omfatter lidt forenklet gennemgående adfærdsmønstre og karaktertræk. Den sociale identitet henføres til en social status eller rolle, og til noget man er og gør. Den kollektive identitet placeres i grænseområdet mellem den personlige og sociale identitet. De to førstnævnte henfører sig den mere private side, mens den sociale identitet er identitetens offentlige side. 13

14 Kapitel 4 - Analyse Analysen bliver gennemført på baggrund af det teoretiske begrebsapparat og dataindsamlingen fra de kvalitative interviews. Analysekapitlet har til formål at påvise anvendeligheden af de teoretiske begreber til at lægge en forståelsesramme ned over problemformuleringen om, hvordan lederen påvirkes af den grænseløshed og pluralitet, som er en del af informations-/forbrugssamfundet i forhold til løsningen af ledelsesopgaven i det postmoderne samfund. Analysen indledes med kort at analysere individ og roller, hvorefter tyngden i analysen vil rette sig mod roller og grænser ud fra Hirschhorn og Gilmores teorimodel fra kapitel 3. Datagrundlaget, herunder interviewguide fremgår af bilag. Der refereres til de to kvalitative interviews som (informant) A og B. Individ og roller I den psykodynamiske systemteori betragtes individet som det mindste system. Når individet indgår i større systemer bliver det tildelt eller påtager sig en eller flere roller. Rollen er defineret ud fra, hvad der forventes af individet. Der er således forventninger til lederrollen. Derudover er der både en definering af hovedopgave og lederrolle i forhold til hinanden, så det kan afgøres, hvad der er rigtigt og forkert for at reducere angsten hos lederen, og samtidigt et ønske om ikke at fratage lederen frihed og kreativitet. A: Der er stor vægt på, at jeg er økonomisk ansvarlig og leverer resultater i forhold til budget og mål. Der er også en forventning om, at jeg er online, og mine ledere og medarbejdere forstår ikke, at jeg ikke altid svarer telefonen, når de ringer. Jeg oplever endda, at de bliver vrede over det. A: Jeg oplever, at jeg er heldig. Jeg har en frihed til selv at planlægge min dag, og er ikke bundet af at skulle være på kontoret fra kl Jeg kan fx møde senere, hvis det passer mig bedst. Jeg oplever meget brede rammer for at kunne folde mig ud. B: Min rolle som leder er formelt at holde budgettet og komme i mål med det. Derudover er der mindre formelle krav, som at være deltagende/synlig i forhold til de mange forskellige aktiviteter i virksomheden, herunder tilstedeværelse, så medarbejderne oplever mig som synlig. Jeg forventes at være loyal over for min chef samt at kunne indordne mig i forhold til trufne beslutninger. B: Jeg oplever, at forhold vedrørende at kunne være online hele døgnet og arbejde både på job og hjemme har flyttet sig fra at være en dommedagsprofiti til at være New normal. B: Jeg mærker et krav om hele tiden at skulle levere her og nu, idet lige netop i denne uge er der en særlig kunde. Problemet er, at det er der hver uge. B: Kravene fra medarbejderne kunne holde mig vågen om natten. Både A og B tilkendegiver, at hovedopgaven er at holde budgettet og nå de økonomiske mål, hvilket peger på, at hovedopgaven er relativt klart defineret for begge. A og B udtrykker også, at de har en meget stor frihed til at løse opgaverne ved selv at kunne vælge, hvornår og hvor de arbejder (fx hjemme). Samtidigt formulerer begge også, at kravene fra medarbejderne har stor indvirkninger på dem følelsesmæssigt ( oplever dem vrede og ligge vågen om natten ). Dette peger på, at selv om hovedopgaven er klar, er grænserne for lederrollen mere flydende (fx hvor og hvornår, der skal arbejdes) samtidigt med, at forventningerne til lederrollen vækker stærke følelser. Idet 14

15 grænserne er individets forsvar mod bekymringer peger det på, at både A og B s jeg skal arbejde hårdt for at psykologisk at vedligeholde grænserne. Roller og grænser Rollens afgrænsning omhandler i Hirschhorn og Gilmores teorimodel, hvem der gør hvad i forhold til opgaven, hvem der har autoritet og ansvar på hvilke områder, hvilke politiske interesser, der er i spil i organisationen, og hvilke identitetsgrupper de forskellige rolleindehavere er medlem af. Modellen definerer de psykologiske grænser, som lederen må være opmærksom på i fleksible og grænseløse organisationer. Analysen vil i det efterfølgende tage udgangspunkt i disse fire grænser. The Authority Boandary Når ledere og medarbejdere påtager sig deres roller mødes de ved Autoritets-grænsen. A: Medarbejderne udtrykker ofte, at de vil have lov til at passe sig selv, og at der ikke er nogen, som skal bestemme over dem, da de ved bedst om, hvad der er mest vigtigt i deres arbejde. A: Jeg føler ofte, at medarbejdere udtrykker, at det er bedst at gøre som i gamle dage, at gøre som vi plejer og at de ikke ønsker så meget involvering. Samtidigt vender de sig tit mod mig, og forventer, at jeg beslutter, hvad de skal gøre. Nogle gange tænker jeg på, at det ville være nemmere, hvis de bare kunne beslutte sig for det ene eller det andet. B: Jeg føler, at det er sjovt at være leder, når mit samspil med medarbejderne giver en følelse af, at vi er mere end nogle enkelte individer med hver vores opgave. I disse situationer føler jeg, at jeg har skabt en åbenhed, som bidrager til tillid og respekt. B: Jeg bliver irriteret, når aftaler ikke holdes eller når der ikke er nogen, som påtager sig et ansvar. Jeg reagerer enten ved at gå helt andre veje eller blive opgivende. B: Vi arbejder tit på tværs af landegrænser. Dette medfører en meget stor informationsmængde og flere alternative løsninger. Jeg oplever, at jeg nogle gange har svært ved at komme i gang på grund af dette. A og B oplever begge dilemmaet med på den ene side følelsen af tillid og åbenhed i forhold til medarbejderne og medarbejdernes ønske om ledelse, og på den anden side, at medarbejderne har et ønske om selv at have ansvaret, idet de er bedst opdaterede og bedst inde i arbejdet. A udtrykker samtidig en følelse af nærmest at blive lidt firkantet i sin stil for at leve op til medarbejdernes forventninger. B tilkendegiver at kunne reagere nærmest rebelsk eller i andre situationer helt passiv og opgivende. Dette peger på, at ansvarsfordelingen og at hvem der har ansvaret for hvad ikke er helt så enkel. Både A og B vurderes at opleve, at de både skal træde i karakter i lederrollen, og samtidigt kunne være meget åbne over for kritik. Mødet ved Autoritets-grænsen er således ikke så lige til, og både A og B påvirkes af denne grænseløshed og bliver sårbare. A og B udtrykker følelser som både glæde, irritation og opgivenhed, hvilket peger på, at begge er udfordret psykologisk af at vedligeholde grænserne vedrørende ansvarsfordelingen på jobbet. 15

16 The Task Boundary I fleksible organisationer anvendes teams til at bringe forskellige kompetencer sammen om et fælles mål. I dette team-miljø bliver ledere og medarbejdere afhængige af hinanden, og de kan ikke længere sige det er ikke mit job. A: Der er frustrerende at sidde på et divisionsmøde med øvrige regionschefer og direktører og opleve, at der sjældent bliver truffet beslutninger og at folk hellere vil stikke hovedet i busken end tage ansvar for at løse nogle opgaver. Efter møderne skammer jeg mig nogle gange over, at vi i den gruppe af chefer ikke i højere grad arbejder mod de fælles mål i divisionen. A: Når vi arbejder sammen på tværs af divisionen i forhold til kontrakten med forsvaret (som A er ansvarlig for) og vi lykkes med at gøre en krævende kunde tilfreds, så bliver jeg glad og stolt. I de situationer føler jeg mig dygtig til at løse mit job, som leder. B: Jeg føler jeg er en succes, når jeg får sat rammer og givet information til mine medarbejdere, så de skaber resultater. B: Jeg arbejder ofte på tværs af landegrænser både i det nære mellem Danmark og Sverige og på noget større afstande og tidszoner fx til Mexico. Vi er teams på tværs af grænser, som ikke nødvendigvis er så tydelige på grund af, jeg jo ganske nemt kan sende en til såvel en medarbejder i Sverige som i Mexico. Når opgaveløsningen fungerer godt, føler jeg mig forbundet med disse kolleger lige som at de sad på kontoret ved siden af. Andre gange kan jeg blive noget nervøs for om de vil tage ansvar for opgaverne. B: I forbindelse med en organisationsændring fik jeg en ny rolle i virksomheden. Både rolle og opgave var meget uklar. Jeg blev stresset og følte at jeg gled ned af en skrænt uden at kunne gribe fat i noget. A og B udtrykker begge en stolthed, når resultaterne nås gennem teamwork og på tværs af forskellige roller. A udtrykker det som dygtighed og B som en følelse af at være succesfuld. A oplever også, at selv om hun indgår i et team med andre chefer, sker det, at de stikker hovedet i busken, og ikke agerer og tager ansvar for opgaverne på tværs i teamet. A udtrykker en følelse af skam, når hun oplever dette. B udtrykker nervøsitet i forhold til om alle i teamet nu vil tage ansvar for det fælles mål. Det vurderes, at både A og B indgår i arbejdsopgaver, hvor grænserne i flere tilfælde ikke er klare for deres roller eller for de andre som indgår i teamet fx på tværs af landegrænser. Resultatet er, at begge oplever følelsesmæssige udfordringer, som fx oplevelsen af skam og stress. Når det til gengæld lykkes og der effektivt arbejdes mod det fælles mål tilkendegiver A og B uafhængigt en følelse af stolthed og af at være kompetent. Dette peger på, at såvel A som B i lederrollen følelsesmæssigt oplever store psykologiske udsving fra stolthed den ene dag til skam den næste. The Political Boundary Organisationer og ledelsen har behov for at få bragt forskellige interesser og perspektiver i spil for at belyse så mange aspekter som muligt til styrkelse af løsningen af hovedopgaven. Er der organisationer, hvor det ønskes at være en stor familie klinger det ikke så godt med politisk ageren, og den ønskes nærmest elimineret, selv om det formentlig er utopi. Mødet ved den politiske grænse giver mulighed for at etablere en win-win strategi, som forbedrer løsningen af hovedopgaven. 16

17 A: Jeg oplever i min hverdag, at der ikke er respekt for forskellige interesser, og vi ofte står i winlose situationer. Når vi står i sådan en situation og fx risikerer at miste en kunde føler jeg magtesløshed. A: Der er mange skjulte agendaer i vores virksomhed og vi taler heller ikke meget om forskellige interesser. Der er flere som udnytter dette til deres egen fordel og optimerer deres del af forretningen. A: Jeg bliver faktisk lidt vred, når vi taler om det. Det er ubehageligt jeg oplever det nogen gange, som at der lægges fælder ud for mig, så det kan stille den pågældende i en bedre situation. B: Før i tiden så jeg det politiske spil som noget, der stod i vejen for opgaveløsningen. I dag ser jeg det som en præmis lige som, at døgnet har 24 timer. Jeg oplever en styrke, når jeg får noget igennem ved at etablere alliancer. B: Jeg bliver glad, når vi taler om det. Jeg føler, at jeg har gennemskuet spillet og kan spille med på en konstruktiv måde. B: Det er klart, at hvis du udnytter nogen, så får det en negativ klang. Her peger det på, at A og B har meget forskellige oplevelser af mødet ved den politiske grænse. A udtrykker magtesløshed, vrede og at blive udnyttet og uretfærdigt behandlet. A tilkendegiver, at forskellige interesser ses som fjendtlige og helst noget man ikke taler om. Dette peger på, at der i A s organisation godt nok er en politisk ageren omkring interesser, men at den foregår uhensigtsmæssigt ved blandt andet, at parterne ikke kan repræsentere egne interesser uden at underminere de andre parter. Resultatet kan blive win-lose situationer og derved reducere mulighed for at løse hovedopgaven effektivt. For B virker det nærmest modsat. B udtrykker glæde ved og styrke omkring mødet ved den politiske grænse. Dette peger på, at B oplever den gunstige win-win situation, hvor alle parter føler sig styrket og retfærdigt behandlet. B peger dog samtidigt på, at der er en risiko ved, at hvis andre oplever sig udnyttet, så vil der opstå negative følelser omkring det politiske spil om interesser. Der vurderes, at B er lykkedes med at sætte sin egen grænse vedrørende mødet ved den politiske grænse ved blandt andet at definere det som en præmis frem for en forhindring. A vurderes derimod at være på et krævende psykologisk arbejde, idet A kæmper med grænserne, og derfor blandt andet her har svært ved at se, hvornår hun gør det godt nok. The Identity Boundary I organisationer er der en række gruppeidentiteter i spil, fx et fagligt jobmæssigt fællesskab, og vi repræsenterer også en identitet gennem blandt andet vores køn og nationalitet. Når vi taler om identitet taler vi om værdier frem for interesser. Ved Identitetsgrænsen mødes dem og os. A: Jeg påvirkes meget af, hvordan vi taler om medarbejderne. A: Jeg mener, at vi skal tage et socialt ansvar. A: Vi er kun 3 kvindelige chefer ud af 10. Jeg identificerer mig dog mest med regionschef X og regionschef Y (begge mænd - navne fremgår på lydfilen i bilaget), fordi vi holder kunden og medarbejderen i centrum for alt, hvad vi foretager os. 17

18 A: Jeg er påvirket af, at da jeg blev forfremmet til jobbet, var der flere der var forbeholdne over for hende den unge og blandt andet ytrede lad os se hvor længe hun overlever. Men måske de bare skulle have en knage og placere hatten på. A: Jeg er generelt altid online og ser mails døgnet rundt undtagen om natten, hvor mobilen er på lydløs. B: Loyalitet og integritet betyder meget for mig. Det stammer formentligt fra min opvækst i min familie og fra min tid i forsvaret. B: Jeg bliver vred, hvis mine lederkolleger ikke behandler medarbejderne ordentligt. B: Jeg arbejder også om aftenen. Jeg prioriterer dog tiden sammen med min familien, men må indrømme, at jeg tager en telefonsamtale, hvis jeg vurderer, at den er vigtig. Både A og B udtrykker flere tydelige forhold i relation til deres værdier. A tilkendegiver en følelse af loyalitet og tolerance i forhold til andre chefer med samme værdier, og også en forståelse for andres mangfoldighed, fx når der ytres kritik af hendes forfremmelse. Et forhold som godt kunne pege på, at det vil resultere i mistillid, men som gennem A s tolerance medfører, at fokus kan holdes på løsningen af hovedopgaven. B fremhæver også nogle tydelige værdier (loyalitet og integritet). Samtidigt udtrykker B en vrede, hvis ikke medarbejderne behandles ordentligt. Dette kan resultere i en følelse af mistillid til disse kolleger og en forstyrrelse af løsningen af hovedopgaven. Begge nævner, at de er online det meste af døgnet, hvilket peger på en stor loyalitet og ansvarsfølelse over for jobbet/arbejdsgiveren, herunder at begges identitet påvirkes af grænseløsheden, fx ved at kunne arbejde på alle tider af døgnet og hvor som helst. Dette forhold er medtaget her, idet det kan pege på en udfordring for lederne, når de møder kolleger eller medarbejdere, som har andre værdier i forhold til, hvornår man er på arbejde, og hvornår man har fri. Ovennævnte peger på, at mødet ved identitetsgrænsen er ganske kompleks blandt andet fordi både den private del og den mere offentlige del af identiteten er i spil. 18

19 Kapitel 5 - Konklusion Kapitlet sammenfatter projektet, herunder særligt analysen fra kapitel 4, og besvarer således problemformuleringen, om hvordan lederen påvirkes af den grænseløshed og pluralitet, som er en del af informations-/forbrugssamfundet i forhold til løsningen af ledelsesopgaven i det postmoderne samfund. Kapitlet har samtidigt til formål at konkludere på mine hypoteser fra problemstillingen. Genstandsfeltet for mit projekt har været at undersøge, forstå og forklare ud fra et psykodynamisk perspektiv og gennem Hirschhorn og Gilmores teorimodel om psykologiske grænser hvordan lederen påvirkes af den grænseløshed og pluralitet, som er er en del af informations- /forbrugssamfundet. Fokus har været på lederen som individ og på de intrapersonelle forhold og på lederens rolle, idet netop roller blandt andet handler om grænser. Jeg har i projektet arbejdet ud fra følgende definition på grænseløshed: I den grænseløse arbejdsform er traditionelle faste grænser fra det traditionelle arbejde fjernet i forhold til: Ledelse og organisering af arbejdet, arbejdstiden og arbejdsstedet. Min hovedkonklusion er, at lederen påvirkes af grænseløsheden og pluraliteten ved, at der kommer flere og flere følelser, herunder modsatrettede følelser i spil hos lederen i arbejdet med at identificere og vedligeholde grænserne. Idet grænserne er individets forsvar mod bekymringer og angst vurderes det, at et stigende psykologisk arbejde hos lederen med at vedligeholde grænserne kan medvirke til øget stress eller en oplevelse af stress hos lederen. Samtidigt er det væsentligt at fremhæve observationen om, at særligt den ene informant (B) tilkendegiver flere forhold, som peger på, at han ikke ser grænseløsheden som et problem eller en hindring, men mere som en slags new normal, hvor det er en præmis for ledelsesrollen anno Dette peger i retning af at bekræfte min hypotese om, at vi forsøger at besvare problemer i det postmoderne samfund med svar fra det moderne samfunds tid. I relation til de fire psykologiske grænser som Hirschhorn og Gilmore arbejder med har jeg kunne genkende flere af de karakteristiske følelser, som indgår i deres teorimodel, hos informanterne. For så vidt angår The Authority Boundary har jeg konstateret ordvalg som; tillid, åbenhed, glæde, at være firkantet, rebelsk, passivitet og opgivenhed. Denne vekselvirkning vurderes at pege i retning af, at lederen er på krævende psykologisk arbejde for at vedligeholde grænserne vedrørende ansvarsfordelingen på jobbet. I forhold til The Task Boundary observerede jeg, at informanterne indgår i flere situationer, hvor arbejdsopgaverne er uklare, og at informanterne i lederrollen følelsesmæssigt oplever store psykologiske udsving fra stolthed den ene dag til skam den næste. I analysen af The Political Boundary observerede jeg store forskelle hos informanterne. Den ene informant kæmpede meget med, hvornår hun gjorde det godt nok på dette område og udtrykte stærke følelser. Den anden informant fremstod umiddelbart meget afklaret, og havde mere defineret arbejdet med den politiske grænse som en præmis, og vurderes at være på et langt mindre krævende psykologisk arbejde her. I relation til The Identity Boundary er værdier centrale. Her observerede jeg, at det kan være en ganske stor psykologisk udfordring for lederne, når de møder kolleger eller medarbejdere, som har andre værdier i forhold til, hvornår man fx er på arbejde, og hvornår man har fri. Jeg vil samtidigt understrege, at jeg i arbejdet konstaterede, at mødet ved identitetsgrænsen er ganske kompleks, og at konklusionerne på dette felt ikke fremstod helt så klare som for de tre andre grænser. 19

20 Kapitel 6 - Perspektivering Kapitlet har til formål at perspektivere projektets konklusioner samt at kritisere metode og teorivalg. Kapitlet har endvidere til formål at pege på områder, som kunne være interessante at belyse yderligere i forhold til problemstillingen. Anvendelsen af Hirschhorn og Gilmores teorimodel om psykologiske grænser har vist sig at kunne anvendes til at belyse og analysere problemformuleringen. Valget af denne teorimodel kan kritiseres ud fra flere forhold. For det første er teorimodellen fra 1993 og på den måde forankret i et krydsfelt mellem det moderne samfund og det postmoderne samfund og ikke med samme pluralitet som i 2014, hvor grænseløsheden muligvis har fået andre og nye perspektiver fx ved en antagelse om, at det ikke handler om at sætte tydelige grænser, men at acceptere og leve med pluraliteten. For det andet for at arbejdet med The Identity Boundary synes at have en meget bred tilgang og ikke kommer i dybden med fx forskellige identitetsniveauer, hvilket antages at være relevant for at komme tættere ind på at forstå lederens oplevelse af grænseløshed og pluralitet og derved belyse den intra-psykiske virkelighed for lederen. Denne ulempe er blandt andet afspejlet i, at konklusionerne for så vidt angår The Identity Boundary ikke fremstår så tydelige. Et alternativ valg af teori kunne være Carsten Rene Jørgensens teorier om de fire identitetsniveauer fra 2008, som kunne have muliggjort dybden af arbejdet med lederens identitet i det postmoderne samfund. I forhold til valget af undersøgelsesmetode blev jeg i arbejdet bekræftet i flere forhold fra redegørelsen for metodens styrker og svagheder, som angivet i kapitel 2. Jeg oplevede, at det var krævende at holde data og fortolkning adskilt, herunder at min fortolkning og måske særligt forforståelse for problemet var vanskelig at holde ude af arbejdet. Jeg forsøgte blandt andet at være opmærksom på, hvornår mine egne projektioner spillede ind, og hvornår jeg blev udsat for overføring. De gange hvor jeg var opmærksom på, at det foregik, var det relativt tydeligt for mig, at det påvirkede mine tanker og følelser samt hvilke forhold, som jeg noterede ned. I valget af metode under selve interviewet kan metoden kritiseres for, at spørgsmålene muligvis bliver for ledende i forhold til informanternes respons, og muligvis ikke giver mulighed for at komme dybt nok ind i informanternes intra-psykiske virkelighed. Et valg af en metode, hvor der anvendes billeder, som informanten skal vælge mellem og reflektere over (fx Visual Explorer) eller en metode, hvor informanten skulle tegne problemstillingerne kunne muligvis have bidraget til at opnå en større dybde. I arbejdet med projektet har jeg identificeret flere forhold, som kunne være interessante at belyse yderligere. Det kunne fx som kort berørt ovenfor være interessant at belyse lederens identitet i det postmoderne samfund præget af grænseløshed og pluralitet og således arbejde videre med problemstillingen på individniveau fx med udgangspunkt i Carsten René Jørgensens identitetsteorier. En anden mulighed er at arbejde med problemstillingen i rammen af gruppen, hvor lederen indgår som et individ og påvirkes af gruppedynamikkerne. Her kunne der tages udgangspunkt i Wilfred Bions teorier om de ubevidste processer i gruppen, herunder grundantagelser. Denne tilgang kunne anvendes til at belyse problemstillingen om grænseløshed og pluralitet fx i relation til en øget brug af forsvarsmekanismer på arbejdspladsen og derved en negativ indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. I indledningen pegede jeg på, at angsten for at fejle og ikke leve op forventningerne både udefra og indefra måske fylder mere end nogensinde hos både ledere og medarbejdere. Dette kunne belyses yderligere gennem Obholzers autoritetsbegreb (oppefra, nedefra, indefra og udefra mv.). 20

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt.

Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt. Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt. Kort gennemgang omkring opgaver: Som udgangspunkt skal du når du skriver opgaver i idræt bygge den op med udgangspunkt i de taksonomiske niveauer. Dvs.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PRODUCENTFORENINGEN

LEDELSE AF KREATIVE PRODUCENTFORENINGEN LEDELSE AF KREATIVE PRODUCENTFORENINGEN Erhvervspsykolog THEA MIKKELSEN D. 18. DECEMBER 2012 THEA MIKKELSEN Thea Mikkelsen, cand. mag. i Litteraturvidenskab og Moderne Kultur og Kulturformidling & cand.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Skriftlige eksamener: I teori og praksis. Kristian J. Sund Lektor i strategi og organisation Erhvervsøkonomi. Agenda

Skriftlige eksamener: I teori og praksis. Kristian J. Sund Lektor i strategi og organisation Erhvervsøkonomi. Agenda Skriftlige eksamener: I teori og praksis Kristian J. Sund Lektor i strategi og organisation Erhvervsøkonomi Agenda 1. Hvad fortæller kursusbeskrivelsen os? Øvelse i at læse kursusbeskrivelse 2. Hvordan

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

En kur mod sygefravær

En kur mod sygefravær En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE

STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Velkommen! Bogen her vil snakke om, hvad der er galt. Altså, hvis voksne har det meget skidt, uden man kan forstå hvorfor.

Velkommen! Bogen her vil snakke om, hvad der er galt. Altså, hvis voksne har det meget skidt, uden man kan forstå hvorfor. Velkommen! Bogen her vil snakke om, hvad der er galt. Altså, hvis voksne har det meget skidt, uden man kan forstå hvorfor. Alle mennesker har alle slags humør! Men nogen gange bliver humøret alt for dårligt

Læs mere

Bachelorprojekt 2011 Malene Christensen, Gitte Damgaard og Julie Østergaard

Bachelorprojekt 2011 Malene Christensen, Gitte Damgaard og Julie Østergaard Bachelorprojekt2011 MaleneChristensen,GitteDamgaardogJulieØstergaard Bachelorprojektisocialrådgivningogsocialtarbejde VIAUniversityCollege,SocialrådgiveruddannelseniÅrhus Opkvalificeringafdettværfagligesamarbejdemellemsocialrådgiverne

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Eksamen ved. Københavns Universitet i. Klinisk psykologi, seminarhold incl. forelæsning. Det Samfundsvidenskabelige Fakultet

Eksamen ved. Københavns Universitet i. Klinisk psykologi, seminarhold incl. forelæsning. Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Eksamen ved Københavns Universitet i Klinisk psykologi, seminarhold incl. Det Samfundsvidenskabelige Fakultet 25. oktober 2011 Eksamensnummer: 138 25. oktober 2011 Side 1 af 5 1) Beskriv og diskuter (med

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T HOGAN PERSONALITY INVENTORY Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y

Læs mere

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE

FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE FREMME AF MENTAL SUNDHED HOS UNGE VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 2014-2016 PSYKIATRIFONDEN.DK VEJLEDNING TIL TRIVSELSMÅLINGEN WHO-5 WHO-5 Sundhedsstyrelsen skriver: WHO-5 er et mål for trivsel.

Læs mere

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse 1 Projekt: Josef Fritzl manden bag forbrydelserne Projektet på bachelormodulet opfylder de givne krav til studieordningen på Psykologi, da det udarbejdede projekts problemstilling beskæftiger sig med seksualforbryderen

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT

DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT TRÆK GRÆNSEN Stadig flere af os er påvirket af det grænseløse arbejde. Den teknologiske udvikling gør det muligt for os at arbejde på alle tider af døgnet, og vi

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

knytter sig til metoden. Endvidere vil der være en diskussion af metodens begrænsninger, ligesom der vil blive fremlagt en række konkrete metodiske

knytter sig til metoden. Endvidere vil der være en diskussion af metodens begrænsninger, ligesom der vil blive fremlagt en række konkrete metodiske Indledning I ethvert forskningsprojekt står man som forsker over for valget af metode. Ved at vælge en bestemt metode, vælger man samtidig et bestemt blik på det empiriske genstandsfelt, og det blik bliver

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen Statskundskab Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen På spørgsmålet: Hvad er "politologi"? kan der meget kort svares, at politologi er "læren om politik" eller det videnskabelige studium af politik.

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Teknologi i eget hjem

Teknologi i eget hjem Nøglen til it-gevinster ligger i at sikre, brugerne oplever, it-systemet er en succes Teknologi i eget hjem En kvalitativ analyse af brugernes erfaring med anvendelse af træningsteknologier i eget hjem

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Kampen for det gode liv

Kampen for det gode liv Kampen for det gode liv Emne: Kampen for mening i tilværelsen i et samfund uden Gud Fag: Samfundsfag A-niveau og Religion C-niveau Navn: Mikkel Pedersen Indledning Tager man i Folkekirken en vilkårlig

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen

Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen Samfundsvidenskabelig videnskabsteori eksamen Hermeneutik og kritisk teori Gruppe 2 P10 Maria Duclos Lindstrøm 55907 Amalie Hempel Sparsø 55895 Camilla Sparre Sejersen 55891 Jacob Nicolai Nøhr 55792 Jesper

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

Frisættende Ledelse og Fair Proces

Frisættende Ledelse og Fair Proces Frisættende Ledelse og Fair Proces Temadag for arbejdsmiljøgrupperne i Område Øst for Grenåvej v/timo Klindt Bohni og Lykke mose Perspektivgruppen ApS Udvikling af samarbejde, fx kollegial sparring og

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre?

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater PsykCentrum i Hillerød (Slotsgade 65 A, 3400 Hillerød,

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

Idræt i AT. Faget idræt kan komme i spil på forskellige måder: Emnet er idrætsfagligt. Måden der arbejdes med emnet på er idrætsfaglig

Idræt i AT. Faget idræt kan komme i spil på forskellige måder: Emnet er idrætsfagligt. Måden der arbejdes med emnet på er idrætsfaglig Idræt i AT Faget idræt kan komme i spil på forskellige måder: Emnet er idrætsfagligt En sportsgren/aktivitet En begivenhed (f.eks. OL) Et fænomen (f.eks. Doping) Måden der arbejdes med emnet på er idrætsfaglig

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Indledning og problemstilling

Indledning og problemstilling Indledning og problemstilling Det er svært at blive ældre, når ens identitet har været tæt forbundet med dét at være fysisk aktiv. Men det går jo ikke kun på undervisningen, det har noget med hele tilværelsen

Læs mere