Strategisk Overensstemmelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk Overensstemmelse"

Transkript

1 Lars Fridberg & Johan de Renouard Strategisk Overensstemmelse Hvordan man gennem håndtering af det forretningsmæssige lederskab, de operative omgivelser og organisationskulturen opnår strategisk succes Den ultimative lederskabsgerning er en organisation der er i overensstemmelse med sine omgivelser

2 I en mere og mere konkurrencepræget verden, tror vi på, at det er kvaliteten af lederskab og innovation, der tilfører dig og din virksomhed en konkurrencemæssig fordel en idé der åbner nye muligheder, en teknik der løser et problem eller en indsigt, der simpelthen giver det hele mening. Jo mere du ved og jo bedre du træffer afgørende beslutninger, desto smartere og hurtige kan du nå dine mål. I 4Mativ arbejder vi med forretningsudvikling for danske virksomheder. Forretningsudvikling forener Strategi og Lederskab som kort og kompas. Godt lederskab omdanner kontinuerligt kompetencer til konkurrenceevne, ved bevidst at bruge de disponible ressourcer til at skabe bedre resultater for virksomheden både på kort og på lang sigt. Vi har nøje udvalgt det, vi mener, er de bedste udenlandske bøger om Strategi og Lederskab, skrevet af professorer fra verdens førende ledelsesinstitutter og udgivet disse på dansk. I samme serie som bogen Strategisk Overensstemmelse, der udkom i januar 2010, finder du bøgerne Must-Win Battles, Beating Low Cost Competition, The Power Of Two samt Strategisk Analyse og Eksekvering, der er vores næste udgivelser. De udkommer på dansk i foråret Alle vores bøger fås både i en trykt hardback og elektronisk udgave. Se mere om 4Mativs nuværende og kommende udgivelser på: I Læringslogen finder du vores E-bibliotek, hvor du kan hente fri merværdi. Din adgangskode til Læringslogen er: Konkurrenceevne.

3 Strategisk Overensstemmelse af Lars Fridberg & Johan de Renouard

4 Strategisk Overensstemmelse. Copyright 2009 Lars Fridberg og Johan de Renouard for bogordrer eller forespørgsler: eller Besøg vores hjemmesider: eller Autoriseret bearbejdning af den engelsksprogede udgave, der er udgivet af Richmond Ventures Pty Limited. Copyright 2004 Norman Chorn. Alle rettigheder forbeholdes. Ingen dele af denne bog må reproduceres eller kopieres på nogen måde ved hjælp af elektroniske eller mekaniske metoder, inkl. fotokopiering, scanning, indspilning eller opbevaring i et informationslagringssystem, uden skriftlig tilladelse fra udgiveren. Authorized reproduction of the English language edition published by Richmond Ventures Pty Limited. Copyright 2004 Norman Chorn. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, scanning, recording or by any information storage retrieval system, without permission in writing from the Publisher. Layout: René Roar Odgaard Illustrationer: TNT Factory Portrætfoto: Roar Odgaard Oversættelse: Dynalingua Korrektur: Lone Nielsen 1. udgave. 2. Oplag. Bogen er registreret under Dansk Bogfortegnelse. ISBN

5 Indholdsfortegnelse Forord af Lars Fridberg & Johan de Renouard...4 Hvordan jeg kom så langt...6 Kapitel 1: Skabelse af Organisatorisk effektivitet...14 Kapitel 2: Beskrivelse af omgivelser, strategi, kultur og lederskab ved at se på adfærden...28 Kapitel 3: Forståelse af sine operative omgivelser Kapitel 4: Udvikling af en vinder-strategi...74 Kapitel 5: Udvikling af en egnet kultur...92 Kapitel 6: At føre virksomheden til Strategisk Overensstemmelse Kapitel 7: Udformning af organisationen/virksomheden med henblik på Strategisk Overensstemmelse Kapitel 8: Indførelse af forandring for at skabe Strategisk Overensstemmelse Appendix 1: Det teoretiske grundlag for Strategisk Overensstemmelse Appendix 2: PADI idealtyper Appendix 3: Strategisk Overensstemmelse Diagnoseværktøj Referencer Index

6 Forord Fra dengang Ruder Konge var knægt og kronprinsen det samme Et dansk forspil 2o år er ikke meget i det store loop, men at opdage der skulle gå 20 år fra vores første møde og til udgivelsen af denne bog, opleves nærmest som et halvt liv. Et helt liv, hvis vi tæller i ordinære og fælles arbejdstimer. Netop i 1987 sad Johan på forreste række sammen med kronprinsen i Gurrestuen på Løjtnantsskolen i Oksbøl. Jeg selv stod bag pulten og skulle briefe de nye løjtnantselever om mit fag, Ledelse og Uddannelse. Efter få erfaringsbaserede læresætninger og enkelte minutter af min tale om lederskabets grundlæggende dyder og vilkårene gældende for udøvelse af ledelse i det hyperkomplekse samfund, samt om metoder til helhedsorienteret og integreret undervisning, flakkende øjnene hos de to knægte mere og mere, og efter 5 minutter stivnede blikket fuldstændigt. Som vanligt var der ikke hul igennem. Men om ikke andet kunne de bare lære det udenad, som jeg hørte dem blive enige om i en kort pause inden næste introduktion. Målet blev opnået, de lærte det udenad, bestod eksamen i faget og havde begge en militærkarriere over gennemsnittet. Knægtene og jeg forlod forsvaret næsten samtidig. 12 år senere sidder Johan igen på forreste række. Denne gang som forretningsansvarlig konsulent i et af de større konsulenthuse i Danmark. I en af pauserne mødes vi igen og Johan berettede, at nu havde han forstået det med de grundlæggende lederdyder, og han selv stod på mål for læringsprincipper baseret på faglig integration, holistisk tilgang og en individuel erfaringsbearbejdelse. Ved denne lejlighed startede vores samarbejde. I vores duopol har vi løst utallige opgaver sammen, på tværs af brancher og organisationstyper. Fra åbne kompetencegivende lederudviklingsforløb til virksomhedsinterne forløb. Fra større forsamlinger/konferencer over mindre grupper til personlig og individuel sparring. Vores arbejde bærer præg af, at vi kun sjældent bevidst tager afsæt i bestemte modeller, værktøjer eller teorier. Det vi gør fungerer ofte uden forsnak. Vores arvegods eksisterer som en slags tavs viden mellem os. Nærmest tilfældigt kom vi for nogle år siden ind på en bog. Bogen er skrevet at Norman Chorn. Vi oplevede bogen som en teoretisk fremstilling af den praksis vi havde til fælles i rigtig mange af vores opgaveløsninger. Sagt med andre ord beskrev bogen vores fælles stræben efter udviklingen af bæredygtige strategier i relation til forretningsudvikling. Strategic Alignment er titlen på bogen. Vi besluttede dengang, at selvom vi måske ikke var enige i det hele eller måske ikke forstod det, så kunne vi jo bare lære det udenad. Efter nogle års praktisk erfaring med disse tanker og modeller, mener vi at have forstået det. Vi har undervejs i dette arbejde oversat dele af bogen til dansk. Renset den for de værste ikke aktuelle forhold i relation til danske forhold og markedsvilkår. For god orden skyld skal nævnes, at vi tidligt i dette arbejde var så heldige at få de nordiske rettigheder. 4

7 Forord Fra dengang Ruder Konge var knægt og kronprinsen det samme Rigtig mange af vores fælles kunder og dele af vores øvrige netværk har opfordret os til at samle disse oversættelser i en dansk udgave. Dette ønske har vi på den ene side gerne villet imødekomme, men har valgt, blandt andet af ydmyg respekt for den oprindelige udgave, at udgive bogen med et minimum af redaktionelle ændringer. Vi håber bogen vil give anledning til mange gyldne samtaler om udvikling af danske virksomheder og organisationer. Lars Fridberg & Johan de Renouard 5

8 Indledning Hvordan kom jeg så langt 0 6

9 Indledning Hvordan kom jeg så langt Hvordan kom jeg så langt 7

10 Indledning Hvordan kom jeg så langt Endnu en elendig bog om ledelse? Sådan var reaktionen fra en række chefer og ledere, da jeg fortalte dem, hvad jeg havde lavet i de seneste måneder. Og jeg kan godt forstå deres skepsis og tvivl om, at der faktisk kunne skrives endnu en bog, som giver sig ud for at ville fortælle dem, hvordan de skal kunne tilføre værdi til deres kunder; hvordan de skal fokusere på deres strategi og hvordan de skal omlægge deres organisation. De fleste organisationer, jeg kender, er inddraget og engageret i så mange forskellige sideløbende initiativer, at ledelsen har svært ved at kunne vide, hvor de skal lægge deres tid og indsats. Alt for ofte er det nye initiativ resultatet af en gennembrudslignende tilgang og fremgangsmåde i den sidste nye tekst om ledelse. Ofte, når jeg sidder og taler strategi med en kunde, får jeg spørgsmål af denne art: Så hvor passer denne sammenhæng og overensstemmelse ind, med det nye ledelsesprogram, vi satte i gang sidste år? Skal omstruktureringen så alligevel i gang? Og hvad blev det til med det ledelsesprogram om forandring, vi tog hul på for 3 år siden? Ledere kan ikke bruge endnu et gennembruds -initiativ til noget. Hvad skal de med endnu en tekst om ledelse, der peger på nye måder til forbedring af den præstation, der ydes af virksomheden. De har alt for travlt med at finde ud af, hvordan de skal klare tingene med alle de tilgange, fremgangsmåder og initiativer, der i forvejen er i gang! Hvorfor har jeg så skrevet denne bog? Hvilken værdi kan jeg håbe på at føje til de i forvejen overfyldte sektioner i boghandler med tekster om ledelse, for ikke at tale om dem, der står i rækker på hylderne i ledelsens kontorer? De mest almindelige forespørgsler, jeg får fra chefer og ledere, går på, hvordan de overhovedet skal kunne få mening i alt det: Hvordan kan vi reagere på og imødekomme alle disse kundekrav, uden at medarbejderne kommer på mellemhånd? Hvordan kan jeg tilfredsstille bestyrelsen og aktionærerne, samtidig med at jeg skal kunne klare konkurrenterne? Hvordan skal jeg bruge min tid på en måde, der giver størst virkning? Hvordan kan vi forbedre vor præstation nu, samtidig med at vi stadig investerer med fremtiden for øje? Hvad vil mine medarbejdere egentlig hvordan motiverer jeg dem og stimulerer entusiasmen i virksomheden? 8

11 Indledning Hvordan kom jeg så langt Det forekommer mig, at lederne søger efter veje til at navigere gennem de indviklede sammenhænge, der er mellem kunderne, strategien, virksomhedskulturen og lederskabet. De vil have klarhed over, hvordan de skal kunne klare den øgede efterspørgsel på deres tid. Og de vil vide, hvordan de vil kunne forbedre den præstation, der ydes af virksomheden og medarbejderne både nu og ud i fremtiden. Jeg har skrevet denne bog i håb om, at de former for indsigt, der er nedfældet i den, vil kunne yde nogen vejledning om, hvordan man skal kunne få mening i det alt sammen. Jeg har søgt at udkrystallisere nogle af de erfaringer, jeg har draget gennem mine 25 års virke i industri, erhvervslivet, rådgivende virksomhed og forskning. Mine kolleger og jeg har iagttaget og arbejdet sammen med både succesrige og mislykkede ledelsesgrupper. Vi har undersøgt praksis omkring forandringsledelse og præstationsforbedring hos omkring 320 mellemstore australske og multinationale virksomheder, og jeg har interviewet over 200 seniorchefer og direktører for at kunne forstå de udfordringer og den kompleksitet, der ligger i at lede organisationer både i den private og i den offentlige sektor. I alt det har jeg lært nogle ting om organisatorisk effektivitet, som jeg håber i nogen grad vil kunne blive til gavn for Dem. Jeg har også lært en hel del om mig selv og min egen adfærd. Jeg håber, at også det vil kunne være af en vis værdi, efterhånden som vi ser nærmere på vore egne rejser gennem organisationerne. Hvad denne bog handler om Bogen afspejler i nogen grad den indlæringsrejse, jeg er taget på i min karriere. Jeg var dengang ikke klar over, at min tidligere opdagelsesrejse i Sydafrika, hvor jeg søgte at kunne forstå virksomheder og deres effektivitet, ville føre mig i en retning, der ville medføre forståelse af min egen adfærd. Medens jeg udførte min research og arbejdede sammen med virksomhederne, var den kvinde, der skulle blive min hustru, i gang med sin egen søgen efter at kunne forstå adfærd hos individer og grupper i virksomheder. Terri Hunter og jeg gik ud fra helt forskellige perspektiver, men disse to former for fokus skulle til sidst føre os sammen. Det, jeg i begyndelsen sigtede på i min ledelsesmæssige, undervisningsmæssige og rådgivende karriere, handlede om at gøre virksomheden mere effektiv indenfor dets aktuelle og kommende miljø. Derfor koncentrerede jeg mig om at forstå og opfylde kundens behov; om at skabe konkurrencemæssig fordel og om at styre kulturel forandring ved effektivt lederskab. Det var et meget system-orienteret perspektiv og rettede sig mod mennesker og deres indlæring som rene og skære elementer indenfor det samlede system. Mit arbejde passede nogenlunde ind i, hvad teoretikere i dag kalder positionerings - tænkemåden indenfor strategisk ledelse, og repræsenteres bedst af de forskellige indlæg fra Harvards 9

12 Indledning Hvordan kom jeg så langt Michael Porter og andre (f.eks. Porter (1980, 1985), Mintzberg (1978,1979). Fokuseringen i denne tankeretning ligger på at sikre, at virksomheden tilpasser sig de krav, der stilles af konkurrencemiljøet og kundebehovene. I overensstemmelse hermed sigter tilgangen hertil på, hvor godt de forskellige dele af virksomheden passer til/er i overensstemmelse med de krav, der stilles af miljøet og kundebehovene. Terris arbejde drejede sig på den anden side om den indsats, der ydes af individer og grupper med henblik på organisatorisk effektivitet. Det lagde vægt på spørgsmålene om indlæring og udvikling hos individer og grupper, samt på den virkning, dette ville få på virksomhederne. Hun hjalp mig til at forstå, at der er andre fuldgyldige perspektiver, man må tage i brug, når man søger at kunne forstå effektiviteten hos virksomheder og organisationer. Jeg blev klar over, at det var muligt at skabe en syntese af de barske metoder omkring konkurrencemæssige fordele og strategisk positionering med de bløde metoder for indlæring og kulturel udvikling. Som følge heraf kom min opmærksomhed til at ligge udover det aktuelle markedsmæssige og konkurrencemæssige miljø hen mod en undersøgelse af fremtiden for og udviklingen af nye organisatoriske kompetencemuligheder hvordan virksomheder faktisk kan udvikle strategi og kompetencer, selvom virksomheden står overfor stigende usikkerhed og forandring. Jeg koncentrerede mig om scenarie-planlægning og organisatorisk indlæring som værende måder til at kunne forstå og styre virksomhedens fremtidige konkurrencemiljø. Denne tilgang kunne man kalde indlærings -tankeretningen, og den vandt udbredelse ved de værker, der fremkom fra Schwartz & Davis (1981), Van der Heijden et al (2002) og de Geus (1988). Denne tilgang til sagen søger at undersøge og forstå, hvordan fremtiden på forskellige måder måtte forme sig for virksomheden, og derefter at klæde virksomheden på, så den vil kunne håndtere dem. Den hjælper også virksomheden med at vælge en foretrukken fremtid, samt med at optage og videreføre et handlingsforløb, der vil kunne give de bedste muligheder for at kunne realisere den. Disse 2 former for tilgange til problemet sammenholdes i oversigten på næste side: Disse 2 former for tilgange til problemet er helt forskellige mht. filosofi og research, ja, selv de anvendte redskaber omkring rådgivning og planlægning. De vil endda kunne beskrives som værende i nogen grad selvmodsigende, fordi de udgår fra så forskellige præmisser. Medens positionerings -tankeretningen begynder udefra og arbejder sig indad, begynder indlæringsfremgangsmåden indefra virksomheden og arbejder sig udad. 10

13 Indledning Hvordan kom jeg så langt Underliggende strategigrundlag Positionering En overensstemmelse mellem organisationen og markedspotentiellet Indlæring Udvikling af de nødvendige kompetencer til de nuværende og de fremtidige potentielle muligheder Konkurrencemæssig fordel opnås ved God positionering og differentiering af produkt / servicetilbuddet Udtænkning og udplanlægning af konkurrencen Små aktører overlever ved at Finde og forsvare en niche i markedet Fleksibilitet ved at undersøge og forstå den fremadskridende udvikling på markedet. Risiko reduceres ved at Udvikle en portefølje af produkter eller forretninger Udvikle en række kompetencer for alternative forhold og vilkår samt markeder Hovedkontoret investerer i Strategier for de forskellige forretningsenheder Indlæring og udvikling, strategisk planlægning Man må således være forsigtig med at anvende begge fremgangsmåder samtidig, da de er baseret på forskellige antagelser om den måde, man får succes på. Men hvis de anvendes på den rigtige måde, kan de begge bruges til at give nyttige former for indsigt med henblik på at forbedre præstationen og på at føre virksomheden fremad. Denne bog handler om, hvordan vi kunne gøre brug af begge disse perspektiver til at gøre virksomhederne mere effektive. Den påviser, at der findes måder, hvorpå man kan skabe mening ud fra den almindelige forvirring ved at anvende 2 tilsyneladende selvmodsigende tilgange på holistisk vis set ud fra en helhedsbetragtning. Hvad man kan få ud af at læse denne bog Man vil kunne forstå, hvordan rammerne for Strategisk Overensstemmelse vil kunne medvirke til at kunne forstå og stille en diagnose for ens virksomhed indenfor dets driftsmiljø. Man bliver i stand til at tage skridt til at sikre, at ens driftsmiljø, strategi, kultur og lederskab arbejder sammen, snarere end på kant med eller uoverensstemmende med hinanden, for at kunne forbedre effektiviteten i virksomheden. Man vil kunne forstå den rolle, lederskab spiller i forbindelse med at frembringe organisatorisk effektivitet og udformning af organisationer, der er relevante for omgivelserne. 11

14 Indledning Hvordan kom jeg så langt Oversigt over bogen Det første kapitel tager sigte på spørgsmålet om organisatorisk effektivitet og indfører os til eventualitets-teorien en central antagelse, der underbygger de synspunkter, der udtrykkes i bogen. Den opridser desuden rammerne for Strategisk Overensstemmelse og påviser forbindelsesleddene til organisatorisk effektivitet. Kapitel 2 udforsker Strategisk Overensstemmelse på mere detaljeret vis og skitserer en Jungiansk-baseret model, der anvendes til at sætte konceptet i gang. Denne PADI -model anvendes hele bogen igennem til at udforske områderne for miljø, strategi, kultur og lederskab. Kapitel 3 undersøger de Operative Omgivelser og disses centrale elementer. Der lægges særlig vægt på kunderne og nødvendigheden af at være i overensstemmelse med deres behov, således at virksomheden vil kunne blive effektiv og relevant. Kapitel 4 behandler udviklingen af en formålstjenlig strategi med henblik på at kunne opfylde kundekravene. Den går også mere detaljeret ind i spørgsmålene om balance, fokusering og konkurrencemæssig fordel. Kapitel 5 fokuserer på spørgsmålet om kultur i virksomheder. Det behandler beskrivelsen, klassificeringen og målingen af kultur, og opridser desuden de forskellige tilgange til at rette den ind med strategien og virksomhedens behov. Udformning af virksomhedskultur drøftes ligeledes ret detaljeret. Lederskab og den rolle, det spiller i forbindelse med at frembringe strategisk overensstemmelse og organisatorisk effektivitet, behandles i Kapitel 6. Den betydelige indflydelse, der ligger i lederskabet i forbindelse med udformningen af kulturen, drøftes ligeledes. Kapitel 7 omhandler det vanskelige spørgsmål omkring udformning af og struktur i virksomheden. De centrale dimensioner og principper i udformning af en virksomhed ridses op, og der medfølger en sammenfattende checkliste til hjælp for chefen. Endelig skitserer Kapitel 8 en række praktiske skridt, man vil kunne tage for at tilvejebringe strategisk overensstemmelse i virksomheden, og behandler aspekter omkring strategisk og organisatorisk forandring. 12

15 Indledning Hvordan kom jeg så langt 13

16 Indledning Hvordan kom jeg så langt 1 14

17 Indledning Hvordan kom jeg så langt Skabelse af Organisatorisk Effektivitet 15

18 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Effektive organisationer og virksomheder Lige fra begyndelsen af min arbejdskarriere har jeg været interesseret i, hvordan man gør organisationer og virksomheder mere effektive. Som kunde i en butik eller som student med arbejde i en restaurant var jeg fascineret af de forskellige måder, organisationer og virksomheder synes at fungere på. Nogle virksomheder syntes at fungere yderst gnidningsløst og effektivt, medens det for andre ikke lykkedes at opfylde kundernes forventninger ligegyldigt hvor hårdt medarbejderne forsøgte at gøre det. Der syntes at være så mange forskellige faktorer i gang for at gøre den effektiv eller ineffektiv, at det at forsøge at forstå det blev noget af et mål, jeg måtte stræbe mod at nå. Jeg var dybt interesseret i de forskellige teorier om effektivitet i virksomheder og forsøgte at læse om dem alle sammen. Men der var så mange af dem, og de modsagde ofte hinanden. Og på den måde kom jeg efter udelukkelsesmetoden frem til min egen form for forståelse af, hvorledes virksomheder bliver effektive ved at eliminere de teorier, der ikke gav mening for mig, eller som ikke gav indsigt. Når alt kommer til alt, har enhver teori eller model en vis værdi at kunne tilføre. Teorier er som vinduer ud mod verden de frembyder forskellige perspektiver, der i varierende grad er gyldige. Udfra mine egne undersøgelser er jeg kommet frem til, at den endelige og afgørende afprøvning af en god teori ikke nødvendigvis afhænger af, hvor nær den ligner virkeligheden, men snarere af kvaliteten i de former for indsigt, den frembyder. På jagt efter det fremragende i en virksomhed Peters and Watermans (1982) rådgivnings- og forskningsarbejde i deres bestseller In Search of Excellence gjorde meget til at udbrede den idé, at der er visse egenskaber, som yderst effektive virksomheder har tilfælles. Mens man må erkende, at denne bog og deres popularitet affødte en bunke undersøgelser om excellence og mange bøger med excellence i titlen, udgør deres værk en del af et større videnkompleks, som man kunne kalde karaktertræks - eller egenskabs -teorien. Ifølge karaktertræks - og egenskabs -teoretikerne har effektive virksomheder et sæt fælles egenskaber, der gør dem effektive. Så for at kunne fremme effektiviteten må virksomhederne udvikle egenskaber såsom: 16

19 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Snæver fokusering på kunderne og markederne Flade strukturer Decentraliserede styringer og kontroller Bemyndigede medarbejdere Koncentration om kerneaktiviteterne Styringer og kontroller, der både er løse og stramme Gruppe-strukturer Rådførende beslutningstagning. Disse tilgange har fremhævet, hvordan forskellige strategier, strukturer og processer kan anvendes til at fremme effektiviteten i en virksomhed. Men de har også den begrænsning, at de ikke på fyldestgørende vis skelner mellem forskellige virksomheder i forskellige sammenhænge. Reklame bureau Guldmine Primært fokus Kunder og marked Produktionsproces Struktur Flad Relativ hierarkisk Kontrolforanstaltninger Decentraliseret Relativ centraliseret Beslutningsmodel Konsultativ Analytisk og relativ centraliseret De forklarer f.eks. ikke, hvordan to virksomheder med helt forskellige strategier, kulturer, former for lederskabsstil og strukturer begge kan være yderst effektive og vellykkede. Tænk på ovenstående eksempel med et reklamebureau og en guldmine. De ville ikke have meget tilfælles mht. deres fokusering, strukturer, styring og kontroller eller beslutningstagning. Jeg erkender, hvor kunstig denne sammenligning er, men den belyser et vigtigt punkt de egenskaber, der definerer en effektiv virksomhed, er ikke universelle eller almengyldige. De afhænger af mange faktorer, som f.eks.: Markedsforholdene Kundeforventningerne Ledelsespræferencer Medarbejdernes behov og færdigheder/kompetencer Disponibel teknologi. 17

20 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Det er måske derfor, mange af de virksomheder, der blev fremholdt som eksempler på fremragende virke af Peters and Waterman /1982) var i tilbagegang ca. 2 år senere (se artiklen Whoops! i Business Week). Problemet med en række af disse virksomheder er, at det ikke var lykkedes dem at blive ved med at være relevante for deres markeder, for den tilgængelige teknologi osv. Det ser således ud til, at effektivitets-egenskaberne er betinget af andre faktorer i omgivelserne og indenfor virksomheden. Så det vigtige bidrag, disse teorier yder, ligger i, at de fremhæver nogle af de faktorer, der kan anvendes til at fremme effektiviteten, men de udgør ikke almengyldigt ønskelige egenskaber i en virksomhed. Derfor må vi være forsigtige med at forsøge at skabe effektivitet i en virksomhed blot ved at efterligne de fremragende egenskaber, der findes hos en anden virksomhed. Eventualitetsmetoden I modsætning til egenskabsteorierne erkender eventualitetsmetoden, at kravene til effektivitet afhænger af de fremherskende vilkår og forhold, såsom markedet, teknologien samt de foreliggende kompetencer. På samme måde som for egenskabsteorierne er der en lang liste over bidragsydere til denne tankeretning. Alfred Chandler (1962) gav et væsentligt bidrag til og indlæg omkring vor forståelse af effektivitet i forskellige sammenhænge, da han foretog en længerevarende undersøgelse af ca. 20 større virksomheder i USA. Han fandt frem til, at organisationsformen skulle ændres som reaktion på ændringer i forholdene i omgivelserne, samt at visse organisatoriske former var egnede til bestemte omgivelsesforhold. Chandler hævdede, at virksomhedens strategi (som reaktion på forhold i omgivelserne) ville bevirke, at der ville opstå en bestemt organisatorisk form. Når/hvis denne strategi frembragte en overensstemmelse med omgivelserne, og den organisatoriske form frembragte en overensstemmelse med strategien, ville virksomheden nyde godt af højere niveauer for økonomisk afkast. Med andre ord, når/hvis den pågældende strategi blev forbundet med et bestemt miljø og en bestemt organisatorisk form, ville kombinationen af disse to ting frembringe højere effektivitetsniveauer. Heri ligger det væsentlige i eventualitetsteorien: Arten af effektivitet afhænger af sammehængen. Den effektive strategi afhænger af omgivelserne, og den effektive organisatoriske form(struktur) afhænger af strategien. Chandler definerede vilkårene for den såkaldte Strategi Struktur-debat, og hans værk gav stødet til mange lignende undersøgelser med henblik på at undersøge de eventualitetsforhold, der definerer effektiviteten (Rumelt (1972, 1979), Channon (1973), Dyas (1972) Kono (1984). 18

21 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Parallelt hermed er indlæg fra dem, der har undersøgt forholdene mellem omgivelserne og virksomhedsformen. Burns & Stalker (1961), Lawrence & Lorsch (1967) og Emor & Trist (1965) har påvist, at arten af en effektiv virksomhed er afhængig af forholdene og betingelserne i omgivelserne. Som resultat heraf påviser eventualitetsteorien, at effektiviteten faktisk fremmes af, at der foreligger en række ønskelige egenskaber, men arten af disse egenskaber afhænger af sammenhængen. Således kan en flad struktur (som for et reklamebureaus vedkommende) være effektiv under visse omstændigheder, men være fuldstændig ineffektiv under andre. Noget at lære af psykologerne Medens jeg drøftede dette punkt med Terri, blev jeg klar over, at psykologer har haft en lignende vældig god debat i over hundrede år i deres søgen efter at kunne forklare menneskelig adfærd karaktertræks-teoretikerne kontra eventualitets-/situations-teoretikerne! Det ser ud til, at en klog måde at takle dette på er at acceptere, at begge tilgange har noget af værdi at byde på. Karaktertræks-teoretikerne har identificeret de vigtige dimensioner og egenskaber, der beskriver adfærd, medens betingelsesmetoden opridser, hvorledes disse gælder under forskellige omstændigheder og i forskellige sammenhænge. Men også her åbner begge teorier vinduer til verden men ingen af dem åbner døren til den fulde sandhed! Jeg mener, at vi kan lære af psykologerne og søge at anlægge et mere holistisk (helhedspræget) perspektiv, der bringer begge fremgangsmåder i anvendelse. Lad os se på effektivitet på holistisk (helhedsbetonet) vis Indtil nu er vi blevet klar over, at effektivitet kan fremmes af visse egenskaber, men hvorvidt en bestemt egenskab måtte være ønskelig afhænger af sammenhængen i situationen. Men det fører frem til flere spørgsmål: Hvilke egenskaber virker i hvilken sammenhæng? Hvornår frembringer en flad struktur effektivitet? Eller hvornår begunstiger forholdene/betingelserne en mere traditionel hierarkisk struktur? Hvornår er det formålstjenligt at have primær fokusering på produktionsprocessen snarere end på kunden? Og hvornår er det formålstjenligt at have en consensus/rådslagnings-kultur i stedet for én, der lægge vægt på uddelegering og autonomi? 19

22 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Jeg mener, at vi kan komme et stykke vej hen imod at kunne besvare disse spørgsmål, hvis vi ser på spørgsmålet om effektivitet på mere holistisk vis. I min doktorafhandlings-research, som jeg udførte i Sydafrika, fandt jeg frem til, at det var en god idé at anskue organisatorisk effektivitet på 4 niveauer: Ved at se på hvert af disse 4 områder kan vi begynde at undersøge de forskellige kombinationer, der frembringer effektivitet. Strategisk Overensstemmelse Operative omgivelser Strategi Kultur Lederskab Kort sagt vil vi vise, at man kan forklare og definere organisatorisk effektivitet udtrykt i de bestemte kombinationer, der fremkommer af omgivelserne, strategien, kulturen og lederskabet. Med andre ord: Visse strategityper egner sig bedst til bestemte forhold i omgivelserne Særlige kulturelle former understøtter bestemte strategier Visse former for lederskabsstil er egnede til visse kulturer. Den særlige art af disse forhold vil blive yderligere drøftet i næste kapital. Men først vil vi kort se på hvert af de 4 områder i rammerne for den Strategiske Overensstemmelse. 1. De operative omgivelser De operative omgivelser omfatter alle de eksterne begrænsninger og muligheder, der påhviler/ står åbne for virksomheden, medens den søger at drive sin forretning. De omfatter kunderne, aktionærerne, konkurrenterne, lovgivningskrav, teknologi og lignende. Det er en god idé at tænke på de operative omgivelser som værende spillereglerne -, idet disse bestemmer de kriterier, efter hvilke virksomhederne kan måles. 20

23 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Nye konkurrenter Aktionær forventninger Nye teknologier Love og regler Miljø lobbyister Interesseorganisationer Hvis vi betragter en mobiltelefonvirksomhed, f.eks. TDC Mobil, kunne deres operationsmiljø spillets regler beskrives således: Kunderne forventer god, pålidelig dækning sammen med let forståelig betjening og rimelig afgifter. Ledelsen må tilstræbe en strategisk position, hvor der tages hensyn til ny teknologi som der tilbyder bedre datakoncentration og hurtigere download hastigheder. Ejerne har en forventning om et acceptabelt afkast som følge af de store investeringer i infrastrukturer og salgsorganisationen. Nye aktører såsom, M1 og Call me dukker op på markedet med en anden strategisk position. Nye grupper af firmaer og teknologiske miljøer presser på med ny teknologi eller anden udnyttelse af eksisterende teknologi. Lovgivningen kræver større og større beskyttelse af transformerede data. I mange tilfælde er reglerne ikke indlysende eller udtalte/udtrykkelige. De skal normalt påvises ved hjælp af bevidst undersøgelse og research. I næste kapitel vil jeg drøfte, hvordan vi kan beskrive og karakterisere disse regler, men lige her og nu er det vigtigt at erkende, at risikoen for virksomheden vil øges, lige så snart den bryder disse regler eller søger at opstille nye. (Af samme grund belønnes denne øgede risiko ofte af større afkast fremover). Til syvende og sidst skal en virksomhed vælge, om den vil efterleve reglerne (reagere på kundernes behov) eller søge at ændre markedet ved at opstille nye regler. Apple Computers opstillede nye regler for computermarkedet, da de lancerede deres version af den personlige computer Apple Macintosh. I deres tilfælde blev risikoen ved at bryde reglerne vel belønnet, så snart produktet blev en succes og blev accepteret af markedet. Bemærk, at denne definition af de operative omgivelser tages på et bestemt tidspunkt, dvs. at reglerne vil blive ændret i tidens løb. 21

24 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet 2. Strategi Strategien handler om valg. Den handler om at afveje fordele og ulemper og om at beslutte at tage et spring den ene vej i stedet for den anden. Strategi er at vælge, hvilket marked, hvilke produkter, hvilke forretninger og aktiviteter man skal engagere sig i, og hvordan man vil bære sig ad. Forstået på denne måde er det en god idé at tænke på strategi som værende hvordan man spiller spillet. Med henblik på at drøfte organisatorisk effektivitet har jeg anvendt den skelnen, Mintzberg har opstillet, mellem tilsigtet strategi og realiseret strategi. Medens tilsigtet strategi repræsenterer virksomhedens mål og hensigter, går realiseret strategi på de faktiske adfærdsmønstre, virksomheden udviser i sine operative omgivelser. Med andre ord beskriver den realiserede strategi det, som virksomheden faktisk gør. I vort eksempel med TDC Mobil, har virksomheden en strategi, der går på aggressivt at følge op på hjemmemarkedet, især segmenterne omkring ungdommen og ungdomslivsstil. Dette manifesteres ved deres markante tilstedeværelse på detail-niveauet og det image, de skaber med deres TV- reklame og reklametryk. Strategi er at vælge hvilke sportsgrene man vil spille i og hvordan man vil spille i dem Kultur er de kapabiliteter der er nødvendige for at kunne udøve sporten 22

25 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet 3. Kulturen Jeg er stødt på mange definitioner af virksomhedskultur, men den, der synes at give den bedste mening, er den måde, vi plejer at gøre tingene på hos os. Den går på adfærdsmønstre, der manifesteres inden i virksomheden, medens den er i gang. Den vil typisk omfatte den måde, hvorpå: Kommunikationen foregår gennem virksomheden Beslutningerne tages Reglerne, procedurerne og politikkerne gennemføres Forandring styres Virksomheden reagerer på eksterne former for indflydelse og gunstige muligheder Arbejdsopgaverne tildeles og belønnes Præstationen styres og belønnes Kultur og strategi er modsatte sider af samme mønt. Strategien går på adfærdsmønstrene og de handlinger, der sker i de operative omgivelser, medens kulturen går på den adfærd og de handlinger, der sker indenfor virksomheden. Derfor er det sjældent, at en virksomhed på vellykket vis vil (kunne) ændre sin strategi (eksternt) uden at ændre sin kultur (internt). Jeg har arbejdet for SPL Gruppen gennem mange år. De er Australiens største og mest succesfulde engros-distributør af håndværktøj og isenkram. De startede forretning op som lille engrosvirksomhed med fokus på behovet hos de uafhængige ejerledede isenkram butikker. I 1970 erne havde de uafhængige isenkram butikker store vanskeligheder ved at lagerføre små emner såsom søm, skruer og mindre håndværktøj, eftersom disse blev leveret i løs vægt af grossisterne. Dette gjorde produktfremvisning, lagerkontrol og svind til et mareridt for butiksejerne. Zenith Isenkram, som de hed i dengang, revolutionerede branchen ved at udvikle en bekvem, kundevenlig indpakning til alle de små svært håndterbare isenkramsartikler. De opbyggede en stærk forretning der tog udgangspunkt i servicering af de uafhængige isenkram butikkers behov. Som resultat deraf, voksede deres forretning og de blev den ledende aktør i branchen. Branchen begyndte dog at ændre sig i slutningen af 1980 erne, med entré og vækst af de største kæder på markedet (BBC, Mitre, John Danks og andre). I samme takt som deres markedsandel steg, begyndte Zenith at betragte disse kæder og store aktører som konkurrenter, eftersom de tog forretning fra Zenith traditionelle kundebase (de uafhængige ejerledede butikker). Som supplement til dette, var kulturen og stilen i Zenith ikke i særlig god overensstemmelse med den mere sofistikerede tilgang fra de store aktører, der foretrak at udvikle nationale kampagner suppleret af lokale markedsføringsinitiativer. Forsættes næste side 23

26 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet I slutningen af 1980 erne fusionerede Zenith med Siddon Ramset (fremstillere af værktøj og skruetvinger) og virksomheden blev senere kendt som SPL Gruppen. Ledelsen fandt at en af de væsentligste udfordringer de stod overfor var at etablere en forretningsmæssig relation til de store aktører, eftersom disse hastigt vandt markedsandele på bekostning af de uafhængige isenkrambutikker. Vi fik hurtigt slået fast at kulturen i SPL Gruppen ikke var velegnet overfor indkøbs- og forretningsstilen blandt de store aktører. Særligt erkendte vi at organisationens kultur måtte ændres for at muliggøre at virksomheden kunne forfølge en strategi baseret på sofistikeret markedsføring og strategisk partnerskab med de store aktører. Mens den planlagte strategi for etablering af partnerskab med de store aktører var let at udvikle, ville evnen til succesfuld implementering af denne strategi afhænge af en ændring af kulturen i organisationen. Den nye kultur skulle være en der anerkendte betydningen af de store aktører i markedet og som involverede sig i strategiske partnerskaber for udvikling af mere sofistikerede markedsføringstiltag. Kulturforandringsprocessen fandt sted over 20 måneder, med aktiv involvering af topledelsen gennem en række initiativer. Disse omfattede: Ændring i jobbeskrivelser og resultatmål for hele salgsstyrken Træning i relations- og kundehåndtering En række roadshows hvor ledelsen gennemførte workshops med hele staben Nyt belønningssystem for alle Det tog godt og vel tre år inden den kulturelle forandring var fuldført. På trods af at virksomheden gjorde fremskridt i deres strategi overfor de store aktører lige fra begyndelsen, skete den fulde implementering af den nye strategi først efter at ændringen af kulturen var fuldført. Som eksemplet ovenfor illustrerer, kan vi beskrive kulturen som virksomhedens evne til at spille spillet. Lederskab former organisationernes evne til at udøve sporten 24

27 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet 4. Lederskab Ledere udformer virksomhedens strategiske retning og udformer kulturen med henblik på at sikre, at den vil være på rette vej. Lederskab udformer virksomhedens færdigheder og kompetencer til at spille spillet. Vi skal drøfte lederskab mere dybtgående i et senere kapitel, men lige her og nu er det vigtigt at mærke sig, at lederskab er et mangeartet begreb der er mange ledere indenfor virksomheden. Når vi nævner lederskab, mener vi normalt den såkaldte dominante koalition den gruppe, der har evnen til at kunne udforme kulturen og den strategiske retning i den pågældende virksomhedsenhed. Vi ved fra mange andre undersøgelser, at der ikke bare er én rigtig lederskabsstil. Faktisk er det mere hensigtsmæssigt at tale om den mest egnede lederskabsstil end den rigtige lederskabsstil. Men hvordan kan vi vide, hvilken der er den mest egnede lederskabsstil? For den sags skyld, hvordan kan vi vide, hvad der er den bedst egnede kultur for en bestemt strategi? Eller operative omgivelser? Med andre ord, hvordan kan vi udvikle en effektiv organisation? Ifølge eventualitetsteorien afhænger tilgangen til den mest egnede strategi, kultur eller lederskab af sammenhængen i de operative omgivelser. Men den giver os ikke altid en klar angivelse af, hvordan man skal vælge den bedste sammensætning af strategi, kultur og lederskab for et bestemt sæt vilkår/forhold i de operative omgivelser. Til dette formål må vi se på rammerne for den Strategiske Overensstemmelse. Strategisk Overensstemmelse som en indikator for effektivitet Strategisk Overensstemmelse Operative omgivelser Strategi Det vigtige princip, vi har etableret, er, at der er en egnet kultur til enhver strategi, en egnet strategi til ethvert miljø, og så videre. En anden måde at sige det på er, at organisatorisk effektivitet afhænger af graden af tilpasningen af (overensstemmelsen mellem) de forskellige elementer. Kultur Lederskab Effektivitet afhænger af graden af overensstemmelse 25

28 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet I eksemplet med SPL Gruppen så vi hvordan et skift i de operative omgivelser fandt sted. Hvor isenkram-markedet engang var domineret af uafhængige ejerledede butikker, der afhang kraftigt af den markedsføringshjælp SPL Gruppen stillede til rådighed, var markedet nu under forandring. De store aktører var begyndt at overtage markedet og deres ønsker og behov overfor isenkram leverandører var meget forskellige fra tidligere. Som følge heraf måtte SPL Gruppen udvikle en ny strategi der lagde vægt på etablering af strategiske partnere og mere sofistikerede markedsførings programmer. Den nye strategi kunne ikke implementeres før organisationens kultur var ændret. Dette skift i kultur var ikke en naturlig følge af et skift i strategien den måtte planlægges og iværksættes som et bevidst initiativ fra ledelsen. Og endelig blev den kulturelle forandring gjort mulig af en aktiv involvering af organisationens lederskab. De vidste, at de havde en vigtig rolle at spille i udformningen af kapabiliteterne for SPL Gruppen, så de kunne efterleve de nye regler i branchen. Så, efterhånden som vi ændrer de operative omgivelser, skal hvert af de andre områder ændres for at kunne opretholde den samlede overensstemmelse. Det skal så igen hjælpe virksomheden til at kunne opretholde eller endda forbedre sin effektivitet. Mere overensstemmelse medfører mere effektivitet Min research for min doktorgrad undersøgte den organisatoriske effektivitet i 53 virksomheder, med udforskning af forholdet mellem organisatorisk strategi og kultur. Jeg påviste, at det gode ved tilpasningen/overensstemmelsen hænger sammen med niveauet for virksomhedens effektivitet. Med andre ord, jo større overensstemmelses-niveauet er mellem de forskellige områder med omgivelserne, strategien, kulturen og lederskabet, jo mere effektiv vil virksomheden sandsynligvis være. Ved at undersøge denne teori i min initielle prøve kom jeg frem til, at jo bedre graden af tilpasning/overensstemmelse var, jo mere sandsynligt vil det være, at virksomheden vil kunne give gode økonomiske afkast: 26

29 Kaptitel 1 Skabelse af Organisatorisk Effektivitet Mindre overensstemmelse Mere overensstemmelse Ringe tilpasning Gennemsnitlig tilpasning God tilpasning Ingen af områderne er i overensstemmelse 2-3 af områderne er i overensstemmelse Alle 4 områderne er i fuld overesstemmelse $ $$ $$$ Økonomiske afkast og lønsomhed er på ingen måde de eneste mål for effektivitet i virksomheder. Jeg målte også effektiviteten ved hjælp af andre kriterier, såsom kundetilfredsheden og aktionærtilfredsheden. Men som en generalisering kan vi sige, at organisatorisk effektivitet er forbundet med højere niveauer for strategisk overensstemmelse. Dette er et vigtigt princip, som vi vil sætte vor lid til, efterhånden som vi fortsætter vor drøftelse af organisatorisk effektivitet. Men nu vil vi vende os mod spørgsmålet om at beskrive forskellige typer af operationelle omgivelser, strategier, kulturer og former for lederskabsstil. Så snart vi har gjort det, vil vi være i stand til at vurdere graden af overensstemmelse i en virksomhed. Desuden kan vi begynde at øge effektiviteten i vore egne virksomheder ved at ud vikle egnet strategi, kultur og lederskab, som er i overensstemmelse med de operative omgivelser. 27

30 Om bagmændene Lars Fridberg Er ejer af firmaet InnovationsDesign, der løser rådgivnings- og kompetenceudviklingsopgaver for en bred vifte af det danske erhvervsliv. Han har tidligere været beskæftiget som chefkonsulent i rådgivningsbranchen samt som funktionsansvarlig i den finansielle sektor og i oplevelsesbranchen. Mange vil også have mødt Lars Fridberg i underviserrollen på forskellige lederuddannelsesforløb udbudt af forskellige organisationer og offentlige institutioner. Se mere om Lars på Johan de Renouard Er Jægersoldat nr Siden han forlod Forsvaret, har han arbejdet ud fra filosofien om at ville sammenføre det bedste fra de to verdener: Jægerkorpset og det danske erhvervsliv. Han har derfor som ejer af firmaet 4Mativ, gennem tiderne, udsat mange virksomheders chefer og ledergrupper for Mentale armbøjninger i jagten på langsigtede svar på deres forretnings- eller ledelsesmæssige udfordringer. Se mere om Johan på

31 Det siger de om bogen Strategisk overensstemmelse indeholder en effektiv metode til at vurdere om virksomhedens organisatoriske struktur er i overensstemmelse med den ønskede udviklingsretning. Bogen indeholder et praktisk værktøj til at sikre at man som leder får skabt en virksomhed hvor der er en stærk sammenhængskraft mellem virksomhedens marked, strategi, organisatoriske design, kultur og ledelsesadfærd. På den måde kan bogens grundlæggende metode (PADI) være en god guide til at sikre at de påkrævede løbende adfærdsændringer iværksættes og gennemføres. Og der er ingen tvivl om, at virksomheder der kontinuerligt formår at skabe Strategisk Overensstemmelse vil have en højere værdi end andre virksomheder. Anders W. Eriknauer, Managing Partner, CEO, Nordic M&A A/S Det har været interessant at læse en ledelsesbog, som ikke gør ledelse mere indviklet end det behøver at være for naturligvis skal der være strategisk overensstemmelse men i en til tider travl og kompleks hverdag glemmer man ofte det enkle. Bogen har givet mig inspiration og lyst til at jagte strategisk overensstemmelse i min virksomhed, til at udvikle mig eget lederskab og bruge mig selv og min tid, så jeg bedst muligt kan støtte og hjælpe mine kolleger, så vi sammen kan skabe den mest optimale arbejdsplads og opnå mere end gennemsnitlige resultater. For mig danner bogen grundlag for en interessant diskussion og undersøgelse af, om der virkelig er sammenhæng mellem vores kunders ønsker og behov mellem vores egen idé og vision og mellem det vi faktisk gør. Lotte Littau, Adm. direktør, Creativ Company A/S Strategi handler i al sin enkelthed om at sørge for at ens organisation er i stand til at matche forandringerne i omgivelserne, og at medarbejderne i organisationen føler sig motiverede til at ændre adfærd i overensstemmelse med strategien. Begge dele er imidlertid ret komplekse. Organisationens omgivelser er komplekse og kan være vanskelige at forstå og menneskers motivation for at ændre adfærd ved vi alle hvor komplekse er. Strategisk overensstemmelse tager på en pragmatisk måde fat på problemstillingerne om at skabe overensstemmelse mellem organisation, omgivelser og medarbejdernes adfærd. Som en af få de bøger indenfor feltet behandler bogen hele problemkomplekset om overensstemmelse de fleste bøger håndterer højst, den ene af disse udfordringer. Ydermere er bogen skrevet i et sprog og på en facon som er i øjenhøjde med læseren. Der er gode eksempler og værktøjer til den leder som tør erkende at strategi faktisk er enormt komplekst i praksis så hvis dette er dit udgangspunkt, så anbefales du at læse Strategisk Overensstemmelse. Anders Drejer, Professor i strategi og forretningsudvikling ved Handelshøjskolen i Århus Vejl. pris 399,- ISBN

Indledning Hvordan kom jeg så langt

Indledning Hvordan kom jeg så langt Indledning Hvordan kom jeg så langt 1 14 Indledning Hvordan kom jeg så langt Skabelse af Organisatorisk Effektivitet 15 Effektive organisationer og virksomheder Lige fra begyndelsen af min arbejdskarriere

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Job / Person sammenligning

Job / Person sammenligning Job / Person sammenligning Privat & fortroligt 04/08/2014 Sales Director/ Hr. Thomas Sample PPA Job D 7 5 2 5 I 4 3 1 8 S 8 6 2-9 C 4 8-4 -4 Jobbeskrivelse JOb KRAv ANALYSE Resultatet af den udarbejdede

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER 17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER Indholdsfortegnelse INTRODUKTION...3 ONLINE MARKEDSFØRING MED GAVEARTIKLER...4 Promovér din virksomheds hjemmeside...4 Konkurrencer...4

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Canon Essential Business Builder Program Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Essential Business Builder Program - Introduktion Det er udfordrende at drive en printforretning.

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Kendskabet til converged systems er endnu lavt, da næsten halvdelen af IT beslutningstagerene ikke kender til konceptet.

Kendskabet til converged systems er endnu lavt, da næsten halvdelen af IT beslutningstagerene ikke kender til konceptet. Survey Resumé IDC Nordic, Bredgade 23A 3. 1260 Copenhagen K, Denmark & Upplandsgatan 7, 111 23 Stockholm, Sweden Converged Systems i Danmark Kendskab og præferencer Anders Elbak June 2013 Dette dokument

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Tænk fremad mod en succesrig fremtid.

Tænk fremad mod en succesrig fremtid. Tænk fremad mod en succesrig fremtid. Essential Business Builder Program you can Der er en enorm fremdrift i de digitale printløsninger. Både printleverandører og kunder har for alvor taget de nye teknologier

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Fremtidens UDFORDRINGER

Fremtidens UDFORDRINGER HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Fokus på velvære og værdi samt håndteringen af hverdagen. Redskab til skabelse af struktur og velvære i hverdagen

Fokus på velvære og værdi samt håndteringen af hverdagen. Redskab til skabelse af struktur og velvære i hverdagen Redskab til skabelse af struktur og velvære i hverdagen Jeg har på baggrund af flere opfordringer valgt at lave denne lidt mere hands on udgave af de redskaber jeg har brugt til at skabe struktur og velvære

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse succesfulde medarbejdere med ProfileXT consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Del 2 Bevidstheden om valget!

Del 2 Bevidstheden om valget! Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Del 2 Bevidstheden om valget! Vi har gennem Del 1 fokuseret på det erkendelsesteoretiske og på de overvejelser af mere akademisk karakter, du som leder kan lægge

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING CORPORATE CLUB Corporate Club er en del af JUC Group Danmarks største private udbyder af kurser

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Hvad får du ud af workshoppen

Hvad får du ud af workshoppen Selvledelse Aarhus Universitet AC TAP gruppen 15. maj 2014 Djøf karriere- og kompetencecenter Christina Toft Hvad får du ud af workshoppen 19. maj 2014 Interview hinanden om selvledelse Alle får et kort

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

ICC Europe Howzat Text Danish Version

ICC Europe Howzat Text Danish Version ICC Europe Howzat Text Danish Version Velkommen til Howzat! ECB Coach Education, i samarbejde med ICC Europa, er forpligtet til at yde ressourcer i verdensklasse; Howzat! er designet til at spille en vigtig

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet Ulrik Merrild Medarbejderens guide til profitabel kreativitet INNOVATION SÅDAN! Ulrik Merrild INNOVATION SÅDAN! INNOVATION SÅDAN! Medarbejderens guide til profitabel kreativitet 1. udgave, 1. oplag 2011

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør Koncernchef og

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

Nyhedsbrev for juli 2009

Nyhedsbrev for juli 2009 Nyhedsbrev for juli 2009 Indhold i denne udgave En rationel verden 1 Fem erkendelser 1 Er du chef eller leder? 2 At sejle op mod vinden 2 Ildsjæle og vandbærere 3 Direktøren har fundet på noget nyt! 4

Læs mere