New Nordic Leadership

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "New Nordic Leadership"

Transkript

1 01 New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi Peter Larsen Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, lektor, sociolog, redaktør, associate partner i New Nordic Leadership Institute. Bo Vestergaard Organisationskonsulent, partner i Relational Coordination Research Collaborative, associate partner i New Nordic Leadership Institute, ejer konsulentvirksomheden Fair Proces. Michele Guarini Ejer rådgivningsvirksomheden HUCAMA, ledelsesrådgiver for bl.a. Rockwool, IKEA og Nordea, founding partner i New Nordic Leadership Institute. Jens Larsen Ejer innovationsvirksomheden Old Friends Industries, cand. mag., innovationsrådgiver, founding partner i New Nordic Leadership Institute. 6

2 Denne artikel indkredser nogle kendetegn ved skandinavisk eller nordisk ledelse og giver et konkret og operationelt bud på, hvordan den nordiske ledelsestilgang kan hjælpe organisationer og ledere med at udvikle og implementere strategier. Artiklen kombinerer undersøgelser af skandinaviske virksomheders performance med to forskningsbaserede og internationalt anerkendte artikler, som blev præsenteret på ledelseskonferencen Academy of Management i 2012 og 2013 i henholdsvis Boston og Orlando, USA (Vestergaard og Larsen). Forskningen viser, at en ledelsesstrategisk tilgang, der er præget af tillid, involverende lederskab, procesretfærdighed og effektive kommunikationsmønstre, disponerer for en dynamik, der skaber høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, der igen disponerer for høj organisatorisk effektivitet1. Denne tilgang kalder vi for New Nordic Leadership eller fair ledelse, fordi det er nogle af de karakteristika, som f.eks. den store internationale undersøgelse The Global Study peger på er kendetegnende for skandinavisk ledelse og virksomhedskultur. En tilgang til ledelse, der er forankret i spørgsmålet: Hvordan styrer ledelsen uden at miste medarbejdernes ejerskab, og hvordan involvere medarbejderne, uden at ledelsen mister styringen? Vi har valgt at kalde det for New Nordic Leadership med understregning af New, fordi vi ser det som et koncept, der løbende skal nytænkes og samskabes og tilpasses den enkelte virksomheds- og samfundskultur, men som hviler på nogle værdier og principper, der har rod i det skandinaviske, f.eks. vores demokrati, skolesystem og andels- og højskolebevægelsen, der vægter inddragelse, refleksion og dannelse. Men også New, fordi undersøgelser peger på, at der også er udfordringer ved den traditionelle nordiske tilgang til ledelse og virksomhedsforståelse f.eks. i forbindelse med graden af risikovillighed og mod, hvor de skandinaviske lande ligger lavt. Borgen, Noma, Stieg Larsson - en trend New nordic er også en international trend, hvor nordisk mad, design, krimier, tv-serier, velfærdsmodel og lignende sælger ude i verden. Eller som en indkøber af tv-serier på BBC sagde: Hvis bare det er skandinavisk, er det populært. Denne interesse for det nordiske, mener vi, kan være med til udbrede en ledelsesstil og en samfundsmodel, som kan være med til at understøtte bæredygtige forandringer til gavn for det enkelte menneske, virksomheder og verden generelt. Undersøgelser af skandinavisk ledelse Involvering, tillid, procesretfærdighed, god kommunikation og de andre kendetegn, som skaber høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet og derigennem styrker virksomhedens organisatoriske effektivitet og performance, er som sagt nogle særlige skandinaviske træk, viser undersøgelser af forskellige kulturers indflydelse på lederskab og effektivitet. Skandinavisk ledelse er netop karakteriseret ved at være involverende, tillidsorienteret og dialogbaseret, hvor delegering, medindflydelse og respekt for forskellighed er relativt fremherskende værdier. Undersøgelser og erfaringer fra skandinaviske virksomheder i udlandet viser, at dynamikken i skandinavisk ledelseskultur både skaber effektive strategiske løsninger og medarbejdertrivsel. Dels fordi medarbejderne oplever tillid og procesretfærdighed og føler sig ansvarlige for aktivt at dele viden og udvikle løsninger, dels fordi den demokratiske skandinaviske virksomhedskultur giver medarbejderne mulighedsrum og initiativ til at være idégenererende og innovationsskabende på vegne af virksomhedens strategiske udvikling. Det omfattende forskningsprojekt The Globe Study, der løb fra , som kortlagde kendetegn ved ledelse og virksomhedsførelse i geografisk afgrænsede områder med 7

3 en bestemt kultur, karakteriserer de nordiske landes virksomhedskulturer som havende den markant laveste magtdistance og den højeste grad af kollektiv ressourcefordeling kombineret med relativt høje ligheds- og frihedsidealer. Desuden viser forskningsprojektet, at skandinavisk virksomhedskultur præges af dialog og relativt korte kommunikationsveje mellem medarbejdere og ledelse. Forskningsprojektet har endvidere kortlagt de forskelle, der er mellem forskellige kulturer i deres forventninger og tro på, hvad der virker hos ledere, når de skal motivere, øve indflydelse og styrke deres medarbejdere til at bidrage til virksomhedens succes. Her kommer Danmark ud som et af de lande, hvor den involverende ledelsesstil scorer meget højt, mens lande som Kina scorer meget lavt. Den skandinaviske virksomhedskultur er også præget af en høj grad af kollektivisme og retfærdighed i forhold til, hvordan man skal fordele arbejdsopgaver og ressourcer, og her er Danmark mest markant også i forhold til de andre skandinaviske lande (Norge deltog dog ikke i undersøgelsen). Når forskningen viser, at en nordisk tilgang til ledelse skaber effektive implementeringsprocesser, effektivitet og høj performance er udfordringen, hvordan man kan arbejde med at forankre eller videreudvikle en sådan tilgang? Nedenstående er et bud på, hvordan New Nordic Leadership og fair ledelse kan benyttes i forbindelse med implementering af nye strategier. Artiklen er delt i to dele. Artiklens første del er en forskningsbaseret teoretisk refleksion over centrale udfordringer og potentialer for at skabe effektive relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) mellem ledelse og medarbejdere i virksomhedens strategiarbejde, som er grundlaget for at tænke i et nordisk ledelsesperspektiv. Vi præsenterer en RSL-model og udfolder modellens principper og dynamikker for effektive RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere. Med andre ord udfolder vi principperne og dynamikken mellem tillid, involvering og koordinerende dialog set i et strategisk beslutnings- og implementeringsperspektiv. 8 I artiklens anden del præsenteres et praksisorienteret strategisk procesdesign, hvor principperne i RSL-modellen bliver oversat og perspektiveret til et strategisk procesdesign for New Nordic Leadership eller fair ledelse. Vi ser begrebet fair som centralt i nordisk ledelse. Fair fordi, alle parter involveres og aktivt får anpart i virksomhedens strategiske beslutnings- og implementeringsprocesser. Fair fordi, vores strategiske procesdesign bygger på forskning i, at tillid, involvering og procesretfærdighed er afgørende grundsten i strategiprocesser, der disponerer for høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet og dermed for høj organisatorisk effektivitet. DEL I Fra adskilt afhængighed til gensidig afhængighed I det ovennævnte har vi forsøgt at skitsere nogle generelle kendetegn ved nordisk ledelse. I det følgende kortlægger vi nogle af udfordringerne i forbindelse med den nordiske ledelsesstil og skitserer en model og nogle praktiske retningslinjer, som er et bud på, hvordan ledere og virksomheder kan udvikle og implementere en nordisk ledelseskultur på globalt niveau, men også i Danmark for at understøtte og udvikle det, som er vores styrke. Både ledelse og medarbejdere spiller en afgørende rolle, når det drejer sig om at skabe en effektiv implementering af virksomhedens strategier for at opnå succes. Trods traditionen for en involverende ledelsesstil i de nordiske lande har der de sidste 100 år generelt været en tendens til at se ledelsen som den indercirkel, der beslutter og formulerer virksomhedens strategiske retning, succesmål og indsatsområder. Endvidere har man det seneste århundrede traditionelt betragtet medarbejderne som de afgørende aktører i forhold til at implementere den strategiske beslutning. Teori og praksis har snarere været optaget af enten et ledelses-strategibeslutningsperspektiv eller et medarbejder-strategiimplementeringsperspektiv; dette til trods

4 for at forskning viser, at tillidsbaserede, involverende og kommunikativt koordinerede relationelle strategiske ledelsesprocesser (RSL-processer) i hele strategiformationsprocessen skaber både hurtigere og bedre strategisk beslutningskvalitet såvel som hurtigere og bedre strategisk implementeringskvalitet (Eisenhardt, 1989; Kim og Mauborgne, 1998; Kaplan og Norton, 2008; Mckenzie Global Survey, 2008; Larsen, 2013; Vestergaard, 2012)2. Vores fokus er ikke et enten-eller perspektiv. Vi betragter netop tillidsbaserede, involverende og kommunikativt koordinerede RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere i hele strategiformationsprocessen som afgørende for, hvorvidt der kan skabes høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet, der igen er helt afgørende for virksomhedens effektivitet. I denne RSL-tænkning er ledelse og medarbejdere gensidigt afhængige af hinanden. Medarbejderne bibringer det strategiske arbejdsfællesskab information og viden, som knytter sig til medarbejderens organisationsposition, og ledelsen bibringer det strategiske arbejdsfællesskab information og viden, som knytter sig til ledelsens position. Sammen skaber ledelse og medarbejdere ideelt set et mere nuanceret helhedsbillede af den strategiske situations udfordringer og potentiale med henblik på løbende at kvalificere virksomhedens samlede strategiformationsproces. Kommunikation er nøglen For at opnå høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet er kommunikation helt afgørende. Kommunikation i RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere er nøglen til opdage, dele og integrere information og viden om vigtige interne og eksterne forandringer og krav, der har betydning for tilpasning af virksomhedens strategi (termen viden dækker i teksten fremover også over information, synspunkter m.m.). Og jo større intern og ekstern turbulens, jo vigtigere bliver behovet for rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Med andre ord vil fraværet af rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation mellem ledelse og medarbejdere i sig selv udgøre en væsentlig barriere for at skabe effektive RSL-processer. Vidensdeling kræver mental fleksibilitet Kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere handler ikke mindst om vidensdeling. Vidensdeling i RSL-processer handler om, at ledelse og medarbejdere udveksler, udforsker og koordinerer viden om betydningsfulde interne og eksterne forandringer og krav. Således er deling af den potentielt righoldige, mangfoldige og forskelligartede viden fra ledelse og medarbejdere afgørende for skabelsen af høj strategisk beslutnings- og implementeringskvalitet. Vidensdeling kræver mental fleksibilitet. Mental fleksibilitet drejer sig om, at ledelse og medarbejdere i deres kommunikative interaktion værdsætter, prioriterer og har færdighederne til: 1. videns- og meningsudforskning 2. positions- og perspektivskift 3. containment af multiple perspektiver 4. udvikling af mange beslutningsmuligheder Der er flere grunde til, at mental fleksibilitet har positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. For det første udgør og skaber mental fleksibilitet i sig selv grundlaget for i det hele taget at kunne opdage og udforske den mangfoldige og komplekse viden, som ledelse og medarbejdere besidder. For det andet betyder mental fleksibilitet, at ledelse og medarbejdere i højere grad formår at begribe, håndtere og skabe mening i den kontinuerlige og uforudsigelige vidensstrøm, som typisk præger virksomhedens virkelighed og strategiarbejde. For det tredje forøger mental fleksibilitet kreativiteten med hensyn til informations- og vidensfortolkning og opdagelse af eventuelt innovationspotentiale. 9

5 medarbejdernes forventninger til hinanden. Når ledelse og medarbejdere opdager sådanne uoverensstemmelser, vil de enten søge at tilpasse deres egen positionering eller påvirke de andre til at tilpasse deres positionering. Det er imidlertid langt fra altid sådan, at ledelsen oplever et behov for at opdage og udforske medarbejdernes viden, fordi ledelsen a) antager, at de allerede har den fornødne viden b) ikke har tillid til medarbejdernes vidensinput c) antager, at tidsforbruget ved at inddrage medarbejderne er uhensigtsmæssigt højt i forhold til rettidig timet beslutning. Samtidig kan medarbejderne udvise tilbageholdenhed med vidensdeling, a) hvis de frygter negative konsekvenser b) hvis de vurderer, at chancerne for at vinde ledelsens lydhørhed er små eller c) hvis medarbejderne er interesseret i at beskytte eller forbedre deres egen personlige eller fagprofessionelle position i organisationen Alt i alt kan man således forvente, at ledelsens og medarbejdernes mentale fleksibilitet i vidensdelingsprocessen vil være mere eller mindre tilstede og dermed skabe grundlag for en mere eller mindre høj beslutnings- og implementeringskvalitet. Positioner bevæger sig Positioner er ikke statiske, men bevæger sig og bliver forskellige over tid. Medarbejdernes organisationsposition implicerer, at de på én gang er repræsentanter for ledelsen og virksomheden og repræsentanter for deres egne personlige og fagprofessionelle interesser. Derfor kan, der opstå uoverensstemmelse mellem ledelsens og 10 Selvom medarbejderne er involveret i at kvalificere virksomhedens strategiske beslutninger, og ledelsen er involveret i implementeringen af de strategiske beslutninger, er ledelsens primære position knyttet til strategibeslutningen. I modsætning hertil er medarbejdernes primære position knyttet til strategiimplementeringen. Disse positioneringer og deres bevægelser har afgørende indflydelse på, hvordan ledelse og medarbejdere agerer og positionerer sig i kommunikation med hinanden i RSL-processen (Floyd & Wooldridge, 2008). Asymmetri i viden, magt og interesser Ledelse og medarbejdere er dybt afhængige af hinanden i forhold til at skabe effektive RSL-processer til trods for, at der er asymmetri i de to parters viden, magt og interesser. Ledelsen har qua deres organisationsposition adgang til en bred vifte af viden fra en lang række interne og eksterne kilder. Medarbejderne har qua deres position adgang til viden fra interne og eksterne kilder på et mere praksisnært niveau. Ledelsen har den formelle magt, som består i deres kompetence til at afskedige, ansætte og forfremme medarbejdere samt bestemme, hvilke medarbejdere de ønsker at interagere med i virksomhedens strategiarbejde. Medarbejdernes magt ligger dels i deres mulighed for at påvirke ledelsen ved at sælge budskaber og idéer og dels i deres mulighed for at dele viden selektivt på vegne af personlige eller snævre fagprofessionelle interesser frem for virksomhedens interesser. Endeligt ligger medarbejdernes magt i deres mulighed for at forsinke eller ligefrem sabotere strategiimplementeringen (Floyd & Wooldridge, 2008). Der vil ofte også være en asymmetri i ledelsens og medarbejdernes interesser. Medarbejderne kan være mere interesseret i at forfølge mål på vegne af personlige og snævre fagprofessionelle præferencer mål, som ikke

6 nødvendigvis er på linje med ledelsens og virksomhedens mål. Ledelsen er grundlæggende interesseret i at bruge kommunikationen med medarbejderne til at skabe tillid til samt forståelse og commitment for den strategiske beslutning. Desuden er ledelsen optaget af, at medarbejderne oplever håndterbarhed, ejerskab og motivation til at implementere den strategiske beslutning i praksis. Medarbejderne er på den anden side interesseret i at påvirke ledelsen for at få a) tilført tilstrækkelige implementeringsressourcer b) viden og erfaring gjort gældende c) anerkendelse for nytænkning og generering af nye ideer på vegne af virksomheden Resultatet af denne asymmetri i ledelsens og medarbejdernes viden, magt og interesser er, at begge parter kan opleve en vis grad af risiko (Eisenhardt, 1989). Ledelsen oplever risici ved at have tillid til den viden, som kommer fra medarbejderne, idet denne viden kunne afspejle snævre personlige eller fagprofessionelle interesser, der ikke er forenelige med virksomhedens interesser. Medarbejderne oplever risici forbundet med at dele deres viden med ledelsen, idet de ikke ved, hvorvidt ledelsen vil bruge denne viden til medarbejdernes fordel eller ulempe. Selvom ledelsen kan reducere deres egen risiko ved at udøve formelle kontrolmekanismer i forhold til at indhente medarbejdernes viden og loyalitet, så har medarbejderne en relativt stor frihed i forhold til, i hvilken grad de ønsker at bibringe ledelsen den reelle ønskede viden og loyalitet. Involverende lederskab eller selvtilstrækkelighed En væsentlig udfordring for ledelsen handler altså om, hvorvidt ledelsen har tillid til medarbejdernes viden og bruger ressourcer på at udforske og forholde sig til strategiske idéer og initiativer foreslået af medarbejderne. Hvis ledelsen tillader dette, er det involverende lederskab. Involverende lederskab er en position, hvor ledelsen involverer medarbejderne i at kvalificere de strategiske beslutnings- og implementeringsprocesser. Involverende lederskab betyder i praksis, at ledelsen prioriterer og søger rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation med medarbejderne med henblik på at udforske og integrere medarbejdernes viden som grundlag for kvalificering af virksomhedens strategi. Med et involverende lederskab handler ledelsen med andre ord ud fra en position, som baserer sig på en erkendelse og anerkendelse af, at medarbejderne også har værdifuld viden at bidrage med i forhold til løbende tilpasning af virksomhedens strategi. Involverende lederskab er tæt og positivt forbundet med mental fleksibilitet. Når ledelsen udøver involverende lederskab, vil den implicit styrkes i bevidstheden om, at ledelse og medarbejdere er gensidigt afhængige af hinandens forskellige vidensperspektiver. Således vil der være en tendens til, at ledelsens risikovillighed og tillid til medarbejdernes vidensinput vil øges. Og når ledelsen udviser denne tillid, vil medarbejderne oftere respondere ved at bibringe ledelsen mere vigtig viden samt fremme deres egen forståelse i retningen af at være ansvarlige strategiske samarbejdspartnere på vegne af virksomhedens interesser. Desuden vil et involverende lederskab styrke medarbejdernes oplevelse af procesretfærdighed og dermed fremme medarbejdernes agency. I modsætning hertil altså når ledelsen positionerer sig i et selvtilstrækkeligt lederskab og ignorerer den gensidige afhængighed med medarbejderne i virksomhedens strategiarbejde vil relationen præges af lav tillid, mental lukkethed og lav grad af relationel koordinering; ikke mindst fordi, ledelsen ikke ser en værdi i at involvere sig i disse vidensdelingsprocesser. Agency eller modvillighed Medarbejdernes agency handler om, hvorvidt medarbejderne er aktivt villige til at dele viden, committe sig og engagere sig proaktivt i den strategiske beslutnings- og implementeringsproces. Medarbejdernes agency er høj, når de oplever procesretfærdighed, når de oplever at have en betydningsfuld rolle at spille i RSL-processen, og når de proaktivt søger kommunikation med ledelsen med 11

7 henblik på at bibringe strategisk vidensinput. Jævnført ovenstående refleksion vedrørende effekterne af ledelsens involverende lederskab skaber medarbejdernes agencyposition også en grundlæggende konstruktiv relationsdynamik i RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere. For det første implicerer medarbejdernes agency en villighed til vidensdeling dels på grund af den oplevede procesretfærdighed og den oplevede anerkendelse som seriøse strategiske samarbejdspartnere, og dels idet de ser en relevans af deres vidensinput i forhold til at sikre effektive strategiske beslutninger og implementeringer. Dette vil øge både ledelsens og medarbejdernes mentale fleksibilitet, da det så bliver muligt for ledelse og medarbejdere at have et bredere og mere detaljeret blik for de aktuelle forhold, som også fremmer den kreative og innovative tænkning. For det andet vil medarbejdernes agency-position også betyde, at de er mere motiveret for at udforske, diskutere og reflektere over den viden, som ledelsen bringer på banen, hvilket implicit fremmer begge parters mentale fleksibilitet. Asymmetri kalder på koordinerende dialog Den grundlæggende asymmetri i viden, magt og interesser mellem ledelse og medarbejdere implicerer en grundlæggende differentieret motiveret koordineringsproces frem for en kollektivt motiveret koordineringsproces (Edmondson m.fl., 2003). Derfor bliver koordinerende dialog nødvendig. Koordinerende dialog handler om at skabe RSL-processer, der er præget af respekt for både egen viden, position og interesser og for den anden parts viden, position og interesser. Når den koordinerende dialog er høj, bliver RSL-processen orienteret mod at skabe vind-vind situationer på vegne af organisationen. Det modsatte af koordinerende dialog er, når RSL-processen præges af konkurrerende diskussion og dermed vindtab-dynamikker. Her har parterne kun respekt for og er kun optaget af at beskytte egne positioner og interesser. Koordinerende dialog skabes i og med ledelsens og medarbejdernes værdsættelse, prioritering og færdigheder til integrerende og konsensussøgende dialog, der baseres 12 på balancen mellem graden af respekt for egen og andres viden, position og interesser samt med respekt for virksomheden som højeste kontekst. Der er flere grunde til, at koordinerende dialog har en positiv betydning for den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet. I og med at koordinerende dialog respekterer og tager begge parters viden, positioner og interesser alvorligt, vil medarbejderne i højere grad opleve procesretfærdighed samt opleve en sammenhæng mellem de strategiske beslutninger og deres viden, position og interesser. Det vil betyde et øget commitment til de strategiske beslutninger og motivation for at implementere beslutninger i praksis (Edmondson m.fl., 2003). I modsat fald; hvis der er tale om konkurrerende dialog, vil der sandsynligvis være en tendens til, at medarbejderne udviser en attitude, hvor de på overfladen støtter en given strategisk beslutning, men i virkeligheden ikke lægger megen energi i at implementere den. Måske udviser medarbejderne ligefrem apati eller modstand, fordi de ikke ser deres viden, position og interesser repræsenteret eller anerkendt de føler sig uretfærdigt behandlet. Idet medarbejderne ofte har større reel indsigt i effekten og komplikationerne af implementeringen i praksis, og siden koordinerende dialog betyder højere grad af integration af medarbejdernes input, kan man forestille sig, at høj grad af koordinerende dialog også medfører en mere effektiv ressourceudnyttelse i implementeringsprocessen end ved lav grad af koordinerende dialog. For det tredje vil koordinerende dialog øge kreativiteten, idégenereringen og de innovative løsninger, som også vil øge ledelsens og medarbejdernes forståelse og commitment for strategien. Det starter og slutter med tillid Når risiko og gensidig afhængighed eksisterer samtidigt i RSL-processen mellem ledelse og medarbejdere, bliver tillid, som tidligere nævnt, en nøglefaktor. Tillid handler

8 om, hvorvidt den ene part grundlæggende antager den anden part som kompetent og værdifuld for det strategiske arbejdsfællesskab samt antager den anden part som kognitiv og moralsk tilregnelig og troværdig (Honneth, 2003). Tilliden kan siges at have tre væsentlige relationelle funktioner. Tillid styrker den strategiske partnerskabs- og samhørighedsfølelse. Tillid styrker vidensdelings- og påvirkningsprocesser præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog. Tillid styrker den gensidige anerkendelse og respekt samt proaktive adfærd, hvor såvel ledelse som medarbejdere søger rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikation. Ledelsens og medarbejdernes tillid til hinanden spiller således en afgørende rolle i RSL-processen i en kontekst præget af asymmetri i viden, magt og interesser (Hasle, 2011). Tillid skaber involverende lederskab og agency Ledelsens motivation for at positionere sig i en involverende lederskabsposition og medarbejdernes motivation for at positionere sig i en agency-position afhænger af graden af gensidig tillid. Ledelsen motiveres til at positionere sig i en involverende lederskabsposition, når de har tillid til a) at medarbejderne leverer værdifuld viden til den strategiske beslutningsproces på vegne af virksomhedens interesser b) at medarbejderne udviser commitment til at implementere den strategiske beslutning i praksis. Og så har vi en positiv spiralproces i gang, idet dette har en selvforstærkende effekt på ledelsens incitament til at indtage en involverende lederskabsposition, idet de har mod på at udvise større tillid til medarbejderne. Tilsvarende vil medarbejderne også udvise større motivation for at indtage en agency-position, når de har tillid til, at ledelsen vil anerkende og involvere medarbejderne i de strategiske beslutningsprocesser samt tilføre de nødvendige implementeringsressourcer. Endvidere vil medarbejderne også proaktivt søge mere rettidig, hyppig og løsningsfokuseret kommunikativ interaktion med ledelsen for at sikre hensigtsmæssig ressourcetilførsel og formidle vigtigt strategisk input. Også her vil den selvforstærkende effekt vise sig i medarbejdernes øgede mod på at vise tillid til ledelsen. Har medarbejderne derimod lav tillid til ledelsen, vil de snarere se kommunikationen med ledelsen som et symbolsk ritual end som en mulighed for at påvirke konstruktivt og udvise strategisk commitment. Denne position vil endvidere mindske medarbejdernes tillid, idet de vil opleve en relativ stor risiko for, at ledelsen misbruger deres viden og position. RSL-modellens frugtbare cyklus RSL-modellen illustrerer en grundlæggende frugtbar cyklus, der skabes ved, at RSL-processerne mellem ledelse og medarbejdere over tid styrker den gensidige tillid baseret på positive erfaringer med mental fleksibilitet og koordinerende dialog, som igen fører til mere involverende lederskab og agency. Når RSL-processerne ikke fremmer den gensidige tillid, skabes en ufrugtbar cyklus, der mindsker graden af et involverende lederskab og agency, der igen fører til mindsket mental fleksibilitet og koordinerende dialog. Har ledelsen på den anden side lav tillid til medarbejderne, vil ledelsen i højere grad motiveres til at indtage en selvtilstrækkelig topstyringsposition, hvor de ikke oplever fordele ved at involvere medarbejdernes viden i de strategiske beslutningsprocesser. 13

9 sede strategiske procesdesign for New Nordic Leadership eller Fair Ledelse kan betragtes som et ledelsesstrategisk styringsværktøj, der kan håndtere udfordringen: Hvordan styrer ledelsen virksomhedens strategiprocesser uden at miste medarbejdernes ejerskab, og hvordan involvere medarbejderne, uden at ledelsen mister styringen? De grundlæggende principper i vores strategiske procesdesign for Fair Ledelse er: 1. Sæt klar retning og ramme for den strategiske indsats 2. Involver i beslutningsprocesser, der er præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog 3. Forklar overvejelser og kriterier for at træffe strategiske beslutninger Disse principper disponerer for en positiv dynamik, hvor medarbejderne oplever tillid, retfærdighed og mening, der igen disponerer for medarbejderhandlinger præget af proaktiv og villighed til at dele viden, udvikle løsninger og implementere ledelsens strategiske beslutninger. RSL-modellen viser, at når medarbejderne involveres i kvalificering af virksomhedens strategiske beslutningsproces såvel som i udformningen af løsningsforslag til strategiens implementeringsproces påvirker det deres adfærd i en agency-retning. Tilliden til ledelsen og den strategiske beslutnings- og implementeringskvalitet øges. Medarbejderne vil være mere motiverede til at dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan strategien kan gøres bedre, og de vil proaktivt deltage i strategiimplementeringen. DEL II Et strategisk procesdesign for New Nordic Leadership Denne tredje del af artiklen præsenterer et praksisorienteret strategisk procesdesign, der kan anvendes til at operationalisere RSL-modellen i praksis. Vores ottefa14 Designet har otte faser. I procesdesignet skelner vi mellem topledelse (TL), mellemledelse (ML) og frontmedarbejdere (FM) - f.eks. bestyrelse/direktion, chefer/afdelingsledere og så frontmedarbejdere. 1. Topledelsen (TL) sætter strategisk beslutningskontekst 2. Topledelsen involverer mellemledelsen (ML) i kvalificering af strategisk beslutning 3. Topledelsen (TL) forklarer strategisk beslutning 4. Mellemledelsen (ML) sætter strategisk implementeringskontekst 5. Mellemledelsen (ML) involverer frontmedarbej-derne (FM) i udvikling af løsninger 6. Mellemledelsen (ML) forklarer beslutning 7. Mellemledelsen (ML) involverer frontmedarbej-derne (FM) i afprøvning af løsninger 8. Evaluerende feedback og strategitilpasning

10 Fase 2: TL involverer ML i kvalificering af strategisk beslutning Nu skal den strategiske beslutning kvalificeres. Med afsæt i en involverende lederskabsposition betyder det, at TL beder ML om at videreudvikle bud på succesmål og indsatser, der understøtter retning og rammer. Hvordan kan TL involvere ML uden at miste styring? Det kan TL ved at holde fokus på koblingen til retning og rammer. TL behøver ikke blande sig i indholdet i MLs drøftelser, så længe deres kvalificeringsforslag er i overensstemmelser med retning og rammer. Mødet eller møderne mellem TL og ML designes og faciliteres i en række mikro-faser, der inviterer til kommunikation og vidensdelingsprocesser, der er præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog samtidigt med, at TL alene holder fokus på koblingen til retning og rammer. Fase 1: TL sætter strategisk beslutningskontekst TL sætter beslutningskonteksten i form af retning og rammer for den strategiske indsats og præsenterer et bud på en overordnet løsning. Retning og rammer formidles, begrundes og drøftes, så mellemledelsen (ML) klart forstår formålet, overvejelserne bag, samt hvad der ligger fast og ikke er til diskussion (vilkårsrummet), og hvad ML kan få indflydelse på og involveres i (mulighedsrummet). Involvering bør selvsagt kun foregå inden for mulighedsrummet. TLs vigtigste styringsredskab i involverende beslutningsprocesser ligger i TLs (løbende) tydeliggørelse af retning og rammer. Desuden præciserer TL, hvad de forventer af ML og sig selv i den strategiske beslutnings- og implementeringsproces. Fase 3: TL forklarer strategisk beslutning Med afsæt i input fra fase 2 udvælger TL de succesmål og indsatser, som ML skal implementere. TL formidler, forklarer og begrunder kriterierne for at til- og fravælge de forskellige forslag til succesmål og indsatser. Når TL træffer en beslutning, er det afgørende vigtigt, at den begrundes over for ML. Forklaring viser, at TL har reflekteret over MLs forslag i forhold til retning og rammer for den strategiske indsats. Denne gennemsigtighed disponerer for tillid til TL, og ML kan bedre vurdere kvaliteten af og committe sig til beslutningen. Hvis TL ikke begrunder og forklarer kriterierne, disponerer det for mistillid til TL og kvaliteten af beslutningen. Særligt hos de ML, hvis forslag er blevet valgt fra. Fase 4: ML sætter strategisk implementeringskontekst Med afsæt i beslutning om retning og rammer fra fase 3 sætter ML herefter konteksten for FM (frontmedarbejderne). ML formulerer retning og rammer for implementering af strategisk beslutning, så det bliver tydeligt og gennemsigtigt for FM, hvordan implementeringsprocessen kommer til at forløbe, og hvad ML i den forbindelse forventer af FM og sig selv. I denne fase er det vigtigt at 15

11 gøre vilkårsrummet tydeligt (det, som ikke er til diskussion, herunder retning og rammer sat op af ML). Hvis vilkårsrummet ikke gøres tydeligt for FM, går der ofte for megen tid med at drøfte ting, der ikke kan ændres. Fase 5: ML involverer FM i udvikling af løsninger På samme måde som i fase 1 bør involvering af FM naturligvis kun foregå inden for mulighedsrummet. Hvordan kan ML styre uden at miste FMs ejerskab? Det kan ML ved at involvere FM i udvikling af løsninger på beslutningen. Formålet i denne fase er at operationalisere de besluttede succesmål og indsatser til en række prioriterede konkrete nøgleaktiviteter. Det handler om, at ML designer og faciliterer møder, hvor FM inviteres til vidensdelingsprocesser præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog. Målet er, at FM producerer og prioriterer nøgleaktiviteter, der kan realisere succesmål og indsatser. Den involverende, udforskende og løsningsfokuserede tilgang er en hensigtsmæssig metode til facilitering, der muliggør agency. ML sætter løbende konteksten for processen ved at stille spørgsmål til koblingerne mellem FMs løsningsforslag og retningen og rammer. Fase 6: ML forklarer beslutning ML forklarer sine overvejelser og kriterier for at til- og fravælge løsninger til afprøvning i praksis. Forklaring betyder at give kendskab til beslutningens tilblivelse og rationalet bag beslutningen, og hvorfor de enkelte individers løsningsforslag blev valgt fra eller til i den endelige beslutning. Forklaring viser, at ML har brugt tid på at reflektere over FMs idéer i forhold til organisationens udfordringer og løsningers mulighed for at blive implementeret, så de skaber plusværdi for organisationen. Dermed bliver det oftere muligt at have tillid til TL, selv om ens egne idéer er blevet afvist. Samtidig tydeliggøres konteksten og de konkrete kriterier for TLs til- og fravalg, hvilket gør det muligt for FM fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst, som TL via sin forklaring formidler. Eller bevidst og velbegrundet at udfordre den. 16 Fase 7: ML involverer FM i afprøvning af løsninger ML giver FM mulighed og ansvar for at afprøve løsningerne i praksis. ML sætter klare forventninger til FM om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis; herunder at komme med idéer til tiltag, der kan få løsningerne til at fungere (bedre). FM inviteres til kommunikative møder med vidensdelingsprocesser præget af mental fleksibilitet og koordinerende dialog. FM inviteres med andre ord til at dele deres overvejelser om løsningens hensigtsmæssighed i forhold til organisationens mål, så der skabes kvalificeret viden om handlemuligheder, der er i overensstemmelse med organisatoriske mål. ML indsamler løbende praksishistorier om a) små fremskidt, der gøres, og hvad der skaber dem b) de problemer, FM møder undervejs, hvordan de eventuelt løste dem, eller hvad ML og FM i fællesskab kan gøre for at løse dem Fase 8: Evaluerende feedback og tilpasning På baggrund af (løbende) evaluerende og lærende feedback fra implementeringsprocessen uddrager ML og FM information og viden, som danner grundlag for, at ML fastholder, justerer eller helt forandrer den implementeringsstrategiske beslutning formuleret i fase 6. I sidste instans beslutter TL på baggrund af evaluerende informations- og vidensdeling med ML, hvordan den oprindelige strategiske beslutning skal tilpasses. Skal den a) fastholdes og stabiliseres som den er? b) justeres via en ny fase 2? Eller c) helt forandres og reformuleres via en ny fase 1? Afrunding Vi har i denne artikel præsenteret udfordringer og potentialer for at skabe effektive RSL-processer mellem ledelse og medarbejdere og præsenteret RSL-modellen og dens principper, som disponerer for at skabe høj strategisk

12 beslutnings- og implementeringskvalitet. Vi har operationaliseret RSL-modellen med et ottefaset fair strategisk procesdesign, der kan håndtere udfordringen: Hvordan styrer ledelsen strategiprocessen uden at miste medarbejdernes ejerskab, og hvordan involvere medarbejderne, uden at ledelsen mister styringen? Kaplan, Robert & Norton, David (2008): Mastering the management systems. Harvard Business Review, Jan. Tilsammen kalder vi det New Nordic Leadership eller Fair Ledelse, som er titlen på denne forskningsbaserede praksisteori. Vi håber, at konsulenter, projektledere, mellemledere og topledere i offentlige og private virksomheder i Danmark og i udlandet kan finde inspiration i artiklens tanke- og handleværktøjer, når de skal skabe og lede effektive strategiske forandrings- og innovationsprocesser og øge virksomhedens effektivitet. Larsen, Jens, Christian Stadil & Lærke Hein (2012): En skitse til forstandig ledelse, i bogen Forstanding Ledelse, Djøf Forlag. Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003): A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. Leadership Quarterly, 14: Larsen, Peter (2012): Relational Strategic Leadership (RSL) - Model for Effective Strategy Formation Processes. Academy Of Management Conference research-paper, Florida, US, (Dansk version findes på 1.udg. 2012). Referencer Eisenhardt, Katleen M. (1989): Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32: Floyd, S. & Wooldridge, B. (2008): The middle manager perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34: Gittell & Doughlass (2012): Relational Bureaucracy: Structuring Reciprocal Relationships into Roles. Academy of Management Review, 2012, Vol. 37, No. 4, Hasle, Peter m.fl. (2011): Trust relation in management of change. Scandinavian Journal of Management, vol. 27, Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée (1998): Procedural Justice, Strategic Decision Making and Knowledge Economy. Strategic Management Journal, vol. 19. Larsen, Jens, Christian Stadil & Lærke Hein (2012): Frivillig ledelse, ledelse af frivillige og frivllige forretningsmodeller, i bogen Frivillig Ledelse, Djøf Forlag. Larsen, Fogh Kirkeby, Mejlhede & Dam Hede (2008): Protreptik filosofisk coaching i ledelse, SL Forlag. Losada, Marcial & Heaphy, Emily (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams. The American Behavourial Scientist, Feb Mintzberg, Henry & Waters, James A. (1985): Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9, Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1. McKinsey Global Survey Results (2008): Creating Organizational Transformation. McKinsey Quarterly. Juni. The GLOBE Study artikler (2012): Managerial implications 17

13 of the GLOBE project: A study of 62 and 25 societies in 2004 and Vestergaard, Bo (2013): Fair proces fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger. Vestergaard, Bo (2012): Leading unpopular Changes with Fair Process. Academy Of Management Conference research-paper, Texas, US, (Dansk version findes på 1. udg. 2012). handler om, i hvilken grad indholdet af en beslutning er på linje med og tilpasset omverdenskrav og organisationens mission, samt hvorvidt beslutningen er rettidigt timet. Strategisk implementeringskvalitet handler om, i hvilken grad kommunikation, fortolkning og adfærd i praksis er i overensstemmelse med beslutningens intention (Eisenhardt, 1989). Vestergaard, Bo (2012): Managing an Unpopular Change Effort. Blog. Harvard Business Review. December. Fodnoter Organisatorisk effektivitet defineres ved følgende fem elementer: a) retning - at alle organisationsmedlemmer forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; b) synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; c) tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på interne og eksterne forandringer og krav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; d) motivation - at organisationsmedlemmer er ansvarlige og proaktivt engageret i at skabe gode resultater for organisationen; e) innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin branche (Steensen, 2008). 1 Strategiformationsprocessen er et begreb, der dækker over den samlede strategibeslutnings- og strategiimplementeringsproces. Strategibeslutning handler om valget af en bestemt kurs og strategiimplementering er kommunikation, fortolkning og adfærd i forhold til kursen i praksis (Mintzberg & Waters, 1985). Strategibeslutnings- og strategimplementeringsprocessen er ofte lanceret sammen under etiketten strategiformationsprocessen for at understrege, at de konstituerer en interrelateret proces, som både indeholder planlagte og emergente aspekter (Mintzberg & Waters 1985). Strategisk beslutningskvalitet 2 18

FOLKESKOLEN STÅR OVEFOR ET KULTURELT PARADIGMESKIFTE OG DEN STØRSTE REFORM MÅSKE NOGENSINDE - EN REFORM DER KRÆVER STRATEGISK NYTÆNKNING.

FOLKESKOLEN STÅR OVEFOR ET KULTURELT PARADIGMESKIFTE OG DEN STØRSTE REFORM MÅSKE NOGENSINDE - EN REFORM DER KRÆVER STRATEGISK NYTÆNKNING. FOLKESKOLEN STÅR OVEFOR ET KULTURELT PARADIGMESKIFTE OG DEN STØRSTE REFORM MÅSKE NOGENSINDE - EN REFORM DER KRÆVER STRATEGISK NYTÆNKNING. SKAL FOLKESKOLEN KOMME SUCCESFULDT OG STYRKET I GENNEM ÆNDRINGERNE,

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) 03 - model for effektive strategiformationsprocesser PETER LARSEN Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser. Peter Larsen Lektor, sociolog, master i læring Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, 2012 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) en procesmodel for effektive strategiformationsprocesser.

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelse i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver teori om social kapital NY BOG

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Byg bro mellem siloerne

Byg bro mellem siloerne Oplæg ved LEDERTRÆF 23.9..2014 Københavns kommune Byg bro mellem siloerne Øg kvaliteten Servicer flere Spar penge Bo Vestergaard Konsulenthuset Fair Proces & Professional Partner, Relational Coordination

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner! 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner! 5* i JP Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser

Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Pædagogisk lederkonference VIA University 24.januar 2014 Perspektivgruppen og Heimdal Planen for de næste par timer. Første runde:

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser. KL Lederkonference 10. September 2013 Perspektivgruppen

Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser. KL Lederkonference 10. September 2013 Perspektivgruppen Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser KL Lederkonference 10. September 2013 Perspektivgruppen Opgaven.. Vores ledere er slidte. Det slider på medarbejderne. Og det betyder

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes!

Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os genskabe den menneskelige 5lværelse og lad rammen elas5sk følge med udviklingen i denne 5lværelsens manifesta5oner,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 5, Aarhus, 2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse

Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen

INNOVATIONSLEDELSE. Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Aarhus Universitet Forårssemesteret 2011 Master i offentlig ledelse INNOVATIONSLEDELSE Undervisere: Professor Mogens Dilling-Hansen, Aarhus universitet, Handels- og IngeniørHøjskolen Professor Christian

Læs mere

Forsknings- og udviklingssamarbejde omkring ledelse af relationel velfærd en ny rolle for strategisk HR

Forsknings- og udviklingssamarbejde omkring ledelse af relationel velfærd en ny rolle for strategisk HR Forsknings- og udviklingssamarbejde omkring ledelse af relationel velfærd en ny rolle for strategisk HR Indledning Med etablering af dette udviklings- og forskningsprojekt er det vores ambition at udvikle

Læs mere

TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER

TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER HOLD 4 - FORÅRET 2016 TRAC S INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FOR LEDERE AF PROFESSIONEL KREATIVITET 2 HVOR MEGET SKAL DU STYRE? HVAD SKAL DU STYRE? HVEM SKAL DU STYRE? LÆR

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

MODEL 4: POTENTIALEVALIDERING

MODEL 4: POTENTIALEVALIDERING MODELLER FOR STRATEGISK AKTIVERING AF INDUSTRIKULTURARV MODEL 4: POTENTIALEVALIDERING INDUSTRIKULTURENS GRØNSEL±SE KULTURARV I BYFORNYELSEN BYFORNYELSE MODELLER FOR STRATEGISK AKTIVERING AF INDUSTRIKULTURARV

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care

Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care 1 Professionshøjskolen Metropol Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care Omfang 10 ECTS point, 5 uger. Periode for afvikling af valgfaget Uge 31-35, 2012, begge uger inkl. Det vil sige,

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

Innovationskompetence i Gymnasiet tænkt forfra

Innovationskompetence i Gymnasiet tænkt forfra Innovationskompetence i Gymnasiet tænkt forfra Vurderingskriterier til brug i udvikling af undervisning og formativ og summativ evaluering af elevpræstationer [Version 1.0] Jan Alexis Nielsen August 2013

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Frisættende Ledelse og Fair Proces

Frisættende Ledelse og Fair Proces Frisættende Ledelse og Fair Proces Temadag for arbejdsmiljøgrupperne i Område Øst for Grenåvej v/timo Klindt Bohni og Lykke mose Perspektivgruppen ApS Udvikling af samarbejde, fx kollegial sparring og

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach

Nye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E

U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E F o r o r d a f B o r g m e s t e r R o l f A a g a a r d - S v e n d s e n Lyngby-Taarbæk Kommune har som en af de første kommuner i landet

Læs mere

Thorkil Molly-Søholm, Claus Elmboldt, Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn (maj 2015):

Thorkil Molly-Søholm, Claus Elmboldt, Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn (maj 2015): Personlig lederskab Thorkil Molly-Søholm, Claus Elmboldt, Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn (maj 201): Effektive ledergrupper Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper Denne

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Bilag 1: Projektets teoretiske referenceramme

Bilag 1: Projektets teoretiske referenceramme Bilag 1: Projektets teoretiske referenceramme I det følgende beskrives projektets teoretiske referenceramme: Dokumenteret viden om betydningen af fysisk aktivitets betydning for sundhedstilstanden Kulturteoretisk

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Mangfoldighedsledelse

Mangfoldighedsledelse Mangfoldighedsledelse - med fokus på forskellighed fremfor enshed som ideal Marie Louise Berg Mortensen & Pernille Marie Lind Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg

Læs mere