En model for bevidst balancering mellem det kort- og det langsigtede perspektiv i vidensvirksomheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En model for bevidst balancering mellem det kort- og det langsigtede perspektiv i vidensvirksomheder"

Transkript

1 Kandidatafhandling Institut for ledelse Cand.merc. i Strategi & Ledelse Forfattere: Gitte Søllingvraa Madsen Marcel Schouv Mortensen Vejleder: Anders Drejer En model for bevidst balancering mellem det kort- og det langsigtede perspektiv i vidensvirksomheder Kort sigt Lang sigt Effektiv daglig drift Forretningsudvikling Visionær ledestjerne Forudsigelige forbedringer af nuværende aktiviteter Uforudsigelige innovative processer Strategi for i dag Strategi for i morgen Handelshøjskolen, Århus Universitet August 2008

2 Executive summery A model for a conscious balancing between the short- and the long-termed perspective Introduction Today it is important for organizations to excel in performing the daily operations and developing the business simultaneously. This seems fairly straight forward, but it is often very difficult for organisations to work with both perspectives at the same time. Because of these difficulties many organisations get too focused on securing only one perspective thus focussing too little on the other. This mostly leads to suboptimal performances in the long run because organisations tend to focus more on the short-term perspective. Focus of the thesis The main focus of this thesis is to answer the following question: How can the strategic leader in knowledge companies work conscious with balancing the short- and long-term perspective? Methodically, this is done by transforming relevant theory with data from an empirical case study in a knowledge company into eight core categories. The eight core categories are then triangulated with the help from five strategic management experts. The eight core categories and the data gathered from the five expert interviews create the basis for our model for a conscious balance between the short- and long-term perspective. The model can be seen in the figure on the next page. i

3 Preconditions: 1. Dedicated management Leadership Management Linkage: 1. Equip the middle manager 2. Profitable operations 3. Existents of a meaningful vision Communication Information Balance between shot- & long-term Stability Change 2. Reward the right behavior 3. Use consistent business models 4. Awareness of the need for balancing Organizational level The daily life of the employee Balancing Visions & Values 4. Link the vision and strategy together with the budget Unit level Shortterm Longterm The model There are some preconditions that must be met prior to the use of the model for working with balancing the perspectives. This is a dedicated management, profitable operations, an existing meaningful vision as well as awareness within the top management about the necessity of both perspectives and the need for a balance between them. In order to work with the model it is also necessary to see the perspectives as a paradox, because a simultaneous managing of the perspectives is needed. The model acknowledges that there exists several paradoxes within the paradox between shortand long-term planning. Therefore, the model contains 4 dimensions, all of which must be balanced at the same time as well as a balance within each dimension. Paradoxically there must be a continuous and simultaneous management of the perspectives within the organization. This results in a need to vary perspectives as a pendulum due to dependence of context, and thereby situations needed for focus on one perspective over the other. By dividing the model into two levels the paradox of having the perspectives simultaneously and varyingly within the organization can therefore be dealt with. Therefore, there should be a continuous and simultaneous man- ii

4 agement of the perspectives on the organizational level by linking the paradoxical dimensions, while varying between the perspectives on the unit level, since there is a higher need to focus on the short-term goals here. When varying the perspectives it is furthermore important to gather new ideas from all employees while working in the short-term and give time to work with the ideas in the long-term. Beside the awareness and the work with the four dimensions the strategic leader should follow the model s advice on how to secure an overall linkage between the perspectives in the organization. The advice is to equip the middle manager to link the visions and the daily routines, reward the right behaviour, use consistent business models, and, inspired by Kaplan & Norton s principles, that the vision and strategy should be linked with the budget. Finally, we used Kaplan & Norton s principles to verify and improve parts of the model. Their principles confirmed considerable parts of the preconditions, the actual model and the good advice. iii

5 Indholdsfortegnelse 1. Scenen sættes Problembeskrivelse Problemformulering Afgrænsning Definitioner Definition: Vidensvirksomheder Definition: Strategisk ledelse Opgavens struktur... 6 Kapitel 2. Hvordan gør vi? Vores syn på verden Metode hvilke værktøjer? Dataindsamling Databehandling Dataanalyse Kapitel 3. Den teoretiske tilgang til balancering Definition af perspektiverne og balanceringen Definition af det kortsigtede perspektiv Definition af det langsigtede perspektiv Definition af balancering mellem perspektiverne Arbejdet med perspektiverne og balanceringen Arbejdet med det kortsigtede perspektiv Arbejdet med det langsigtede perspektiv Arbejdet med balancering mellem perspektiverne Update til læseren Kapitel 4. Hvem er Logica, Healthcare? Hvorfor HECA som casestudie? Valg af interviewpersoner i HECA Kapitel 5. Den empiriske tilgang til balancering Definitioner af perspektiverne og balanceringen Definition af det kortsigtede perspektiv Definition af det langsigtede perspektiv iv

6 5.1.3 Definition af balancering mellem perspektiverne Arbejdet med perspektiverne og balanceringen Arbejdet med det kortsigtede perspektiv Arbejdet med det langsigtede perspektiv Arbejdet med balancering mellem perspektiverne Update til læseren Kapitel 6. Kernekategorier for balanceringen Sørg for en dedikeret ledelse Få styr på den kortsigtede drift Det skal give mening Skab forudsigelighed i det uvisse Opdel medarbejdernes fokus Italesæt det langsigtede perspektiv Klæd mellemlederen på Det er sundt med rystelser Update til læseren Kapitel 7. Modelopbygning efter ekspertinterview Kan man tale om en optimal balance? En model for flere balancer i balancen Modellens fire dimensioner opstår Stabilitet Forandring Visioner & værdier Medarbejdernes hverdag Inddragelse Information Leadership Management Det paradoksale er Paradoksets løsning? Fokus på kort sigt - Opsamling af idéer løbende Fokus på lang sigt sæt tid af til at arbejde med idéerne Flere strategier parallelt på organisationsniveau Vekslen mellem perspektiverne på afdelingsniveau Gode råd til koblingen Klæd mellemlederen på Beløn den rette adfærd v

7 7.6.3 Brug konsistente forretningsmodeller Overblikket Update til læseren Kapitel 8. Kaplan & Nortons principper & BSC Principper for strategifokuserede organisationer Princip 1: Gør strategien operationel Princip 2: Ret organisationen ind efter strategien Princip 3: Lad strategien indgå i medarbejdernes daglige arbejde Princip 4: Gør strategien til en løbende proces Princip 5: Mobiliser forandringer gennem eksekutivt lederskab Kapitel 9. Modellen & Kaplan & Nortons principper Forudsætninger Dimensionerne Gode råd til koblingen Den endelige model Kapitel 10. Konklusion Kapitel 11. Perspektivering Validitet og reliabilitet Anvendelighed Yderligere testning Læring af Kaplan & Nortons principper Litteraturliste vi

8 Figur- og tabeloversigt Tabel : Dataindsamlingsoversigt Tabel : Fra rod til accept Figur 6.1: Oversigt over kernekategorierne Figur 7.2.1: Forslag til model for arbejdet med balancen Figur 7.3.1: Model for en bevidst balancering mellem perspektiverne Tabel : Forskel på Leadership & Management Figur : Model for en bevidst balancering Kort sigt Figur : Model for en bevidst balancering Lang sigt Figur : Tidsforbrug ned gennem organisationen Figur : Udvikling og implementering som adskilt eller en løbende proces Figur : Udvikling og implementeringsprocesse Figur 7.7.1: Model for balancering med forudsætninger og råd til kobling Figur 8.1.1: Principper for en strategifokuseret organisation Figur De fire perspektiver med strategiske temaer Figur 9.4.1: Den endelige model vii

9 Bilagsliste Bilag 1: Process of Building Theory from Case Study Research Bilag 2: The Sensemaking Process Bilag 3: Spørgeguide til casevirksomhed Bilag 4: Referater af interview i casevirksomheden Referat af interview med Marie-Elisabeth, Forretningsudviklingschef fra HECA115 Referat af interview med Lars Berner, Projektchef fra HECA Referat af interview med Michael Ellegård Nielsen, Salgschef fra HECA Bilag 5: Spørgeguide til ekspertinterview Bilag 6: Referater af ekspertinterviews Referat af interview med Michael Ejby, Konsulent hos COCOCO Referat af interview med Morten Iversen, Leder hos Motorola Referat af interview med Torben Ballegaard Sørensen, Bestyrelsesmedlem hos LEGO, Egmont og Electrolux Referat af interview med Steen Hildebrandt, Professor på ASB & Partner i Hildebrandt & Brandi Referat af interview med Pernille Weiss Terkildsen, chef for Arkitema Health Bilag 7: Brev med informationer Bilag 8: Information tilsendt eksperterne Bilag 9: Samlede definitioner Bilag 10: Sammenhæng mellem kapitel 6 & Bilag 11: Dobbeltloop processen viii

10 Kapitel 1. Scenen sættes Bang & Olufsen (B&O) har netop foretaget deres 3. nedjustering af forventningerne til årsregnskabet siden januar Bestyrelsen besluttede oven på et skuffende halvårsregnskab i januar i forbindelse med den første nedjustering at fyre den øverste ledelse og flytte organisationens overordnede fokus tilbage til B&Os kerneforretning det vil sige de velkendte kvalitetsprodukter på audio- og video-området 2. Flere analytikere er særdeles skeptiske over for dette strategiskifte og forstår ikke bestyrelsens valg om at fjerne fokus fra nogle af de nyere områder Automotive, Icepower og salg til hoteller, da disse områder, ifølge analytiker, står foran et gennembrud. Hvis de skal til at skære det væk, vil jeg mene, at det virker fejlagtigt siger Rune Møller fra Jyske Bank 3. B&O er således et godt eksempel på en organisation, som vælger at gå tilbage til noget mere sikkert, som de tidligere har haft succes med. Spørgsmålet er, om B&Os kortsigtede økonomiske fokus således har vundet over de langsigtede forretningsmuligheder i kampen om ressourcerne. En tredje nedjustering indikerer, at fokus på kun det ene perspektiv måske ikke er løsningen for B&O. Problemstillingen, som organisationer i videns- og informationssamfundet står overfor i dag, er kravet om forandringsparathed og villighed til at omdefinere forretningsgrundlag, strukturer og strategi inden for meget kort tid. Det ses dog, at de fleste organisationer stadig agerer reaktivt i stedet for proaktivt i forhold til transformationen af organisationen (Hamel & Prahalad, 1994) og stadigvæk konkurrerer i markedet fra i går (Tushman & O Reilly, 2004). Eksemplet med B&O viser, at det er nødvendigt for den enkelte organisation at være dygtig på flere parametre, hvis den vil fortsætte med at konkurrere på markedet. At kunne navigere mellem eksempelvis en effektiv og produktiv drift, samtidig med at organisationen er innovativ og udvikler sin forretning, er antageligt en svær kunst. Overvindelse af disse udfordringer bliver afgørende for organisationens konkurrenceevne fremadrettet, hvorfor nogle konkrete ledelsesværktøjer til at håndtere dette er nødvendige

11 Som kandidatstuderende i den akademiske verden kan den virkelige verden, som vi skal ud og agere i snart, virke fjern. Vi har i løbet af vores studium studeret meget hvornår og hvorfor, men alt for sjældent fået konkretiseret hvordan. Derfor har vi ofte stået med spørgsmålet; Hvordan gør vi det så?. Vi står nu med et behov for at blive mere konkrete omkring, hvordan den strategiske leder håndterer balancering mellem kort- og langsigtede prioriteringer. Der opstår en undren om, hvorvidt et studie af en organisation, der ønsker at arbejde aktivt med begge ovennævnte prioriteringer, kan give svaret på hvordan man balancerer herimellem? Hvad siger strategiske eksperter til problemstillingen? Kaplan & Norton har skrevet bogen The Strategy-focused Organisation (Kaplan & Norton, 2001), som er en gennemtestet anvendelsesorienteret teori, der søger at beskrive de vidensbaserede aktiver og værdiskabende strategier. Kan Kaplan & Norton s berømte balancerede scorecard bidrage til løsningen af problemstillingen, eller har det balancerede scorecard et andet formål? Problemstillingen vil yderligere blive konkretiseret i følgende afsnit. 1.1 Problembeskrivelse Der foreligger mange studier omkring det kort- og det langsigtede perspektiv, men i mindre grad omkring sammenhængen og balanceringen mellem perspektiverne, hvorfor vi finder det interessant at arbejde netop med denne del af strategisk ledelse. Denne balancering vil ofte afhænge af konteksten i forhold til hvilke valg, der bliver taget. Dette gør det svært at lave den gyldne opskrift, som kan gøre sig gældende i alle tilfælde. Formålet skal således ikke være at lave en endegyldig og udtømmende liste på svar til den strategiske leder, men nærmere et framework eller dialogværktøj således, at den strategiske leder bliver opmærksom på de områder, der vedrører denne balancering, så organisationen kan diskutere og arbejde bevidst med disse problemstillinger. Gennem praktikophold i efteråret erfarede vi i et konkret partnerskabssamarbejde mellem flere videnstunge organisationer, at paradokset mellem på kort sigt at skulle skabe og vise resultater kontra på lang sigt at ville være innovativ og forretningsudvikle giver problemer i praksis. Vi oplevede organisationernes frustration i forbindelse med eksempelvis at skulle se bort fra kortsigtede resultater i innovative projekter. Vores indtryk er, at der i mange organisationer i dag er et for stort fokus på det kort- 2

12 sigtede perspektiv, hvilket hæmmer mulighederne i arbejdet med det langsigtede perspektiv. Dette medfører jævnfør ovenstående, at organisationerne ikke opnår den optimale udnyttelse af deres muligheder, fordi de ikke har den balance mellem det kortog det langsigtede perspektiv. I forhold til at skabe en balance mellem det kort- og det langsigtede fokus vil det være interessant at se på videnstunge organisationer, da det er her, vi har observeret problemstillingen. Vi ønsker at forstå problemerne mellem det kort- og det langsigtede perspektiv, samt hvordan man kan arbejde med at skabe nogle bedre rammer for et samspil mellem de to perspektiver. Da det ifølge Hamel og Prahalad (Hamel & Prahalad, 1994) er ledelsen, der skal arbejde med det strategiske i organisationen, ønsker vi at fokusere på lederens opgaver i forsøget på at opnå en balance i organisationen. Vi mener således, at det er lederen, der har ansvaret for at skabe rammerne for en god balance. Med udgangspunkt i ønsket om at undersøge og identificere ovenstående problemstilling samt at skabe noget konkret, som den strategiske leder kan bruge i sit arbejde, er nedenstående problemformulering udarbejdet. 1.2 Problemformulering Opgavens hovedformål er at besvare følgende spørgsmål: Hvordan kan man som strategisk leder arbejde bevidst med at balancere det kort- og det langsigtede perspektiv i vidensvirksomheder? For at besvare ovenstående hovedspørgsmål er det nødvendigt at svare på følgende underspørgsmål: Hvad forstås der ved et kort- og et langsigtet perspektiv? Hvad forstås der ved en balance mellem det kort- og langsigtede perspektiv? Hvordan arbejdes der med en balance mellem det kort- og det langsigtede perspektiv? Hvordan understøtter Kaplan & Nortons principper arbejdet med at balancere det kort- og det langsigtede perspektiv? 3

13 1.3 Afgrænsning Nærværende opgave afgrænser sig fra at have fokus på organisationens eksterne relationer og har derfor hovedsageligt fokus på organisationen internt i forhold til balanceringen mellem perspektiverne. Der vil således ikke blive taget højde for særlige markedsforhold samt interaktionen med omverden. I forhold til det interne afgrænses der fra at anskue opgavens problemstilling fra medarbejdernes syn, da det er organisationens overordnede håndtering af balancen, som har vores interesse. Derfor er der kun fokus på ledelsens opgave med at balancere perspektiverne på et mere overordnet organisatorisk niveau. Opgaven vil endvidere ikke berøre lederens personlighed eller de psykologiske og sociologiske aspekter heraf, da formålet er at se på, hvordan lederen bevidst kan arbejde med balancen fra et overordnet organisatorisk synspunkt. Da opgavens problemstilling fordrer en dybere forståelse af det afgrænsede emne, afgrænser vi os fra at lave kvantitative undersøgelser. Der benyttes derfor i stedet casestudie som undersøgelsesmetode. Empirisk afgrænser denne opgave sig til kun at anvende et casestudie af en organisation til den indledende undersøgelse af problemstillingen. Denne afgrænsning til én casevirksomhed er nødvendigt, da vi kun har en begrænset tidsperiode til at skrive opgaven, hvorfor flere cases ikke er realistisk rent tidsmæssigt i forhold til indsamling og behandling af data. Teoretisk afgrænses der til relevante kilder omhandlende det kort- og det langsigtede perspektiv og forskellene herimellem, som suppleres løbende med kilder, der kan bidrage til ny viden i relation til problemstillingen. Den teoretiske afgrænsning uddybes i metodebeskrivelsen. I forhold til virksomhedstyper afgrænses der fra at behandle andre typer virksomheder end vidensvirksomheder, da forforståelsen vedrørende problemstillingen udspringer herfra samt den efterfølgende empiriindsamling. Dette betyder, at vi ikke kan udtale os om andre typer af organisationer. Årsager til dette valg vil blive beskrevet i kapitel 2, side 8. 4

14 1.4 Definitioner Der er behov for at definere hvilke virksomhedstyper og strategiske ledere, der er målgruppe for vores undersøgelse, hvorfor disse begreber vil blive defineret i nedenstående afsnit Definition: Vidensvirksomheder Leif & Patrick (Leif & Patrick, 1996) definerer vidensvirksomheder som organisationer, hvor det vigtigste input er mennesker, idet mange af medarbejdernes primære opgave er at manipulere viden. Vidensvirksomheder bruger således deres viden som kilde til at komme i besiddelse af komparative fordele og opnår deres profit ved at udnytte den viden, som er kreeret af organisationens medarbejdere. Leif & Edvinssons definition af vidensvirksomheder harmonerer godt med Mikes definition, idet han anfører, at vidensvirksomheder skaber værdi fra uhåndgribelige aktiver ved at benytte sig af den kollektive visdom fra grupper af personer med hvem, de har et specielt forhold til samt fra de strukturer og netværk, som organisationerne har skabt (Mike, 1999). Den resterende del af opgaven vil tage udgangspunkt i følgende definition af en vidensvirksomhed: Definition: Strategisk ledelse Ifølge Drejer & Printz handler strategisk ledelse om at løse to forskellige ledelsesopgaver. På den ene side, at der konstant skal skabes variation og nye forretningsområder, men på den anden side, skal der også konstant sorteres kraftigt i disse muligheder, skæres ind til benet og skabes mest mulig forretning og drift for hver enkelt mulighed (Drejer & Printz, 2006). Deres definition af strategisk ledelse stemmer overens med denne opgaves problemstilling. Hughes & Beattys definition er et niveau dybere end Drejer & Printz definition, idet de definerer strategisk ledelse som at tænke, agere og influere andre på måder, som promoverer organisationens vedvarende komparative fordele. Til forskel fra ledelse generelt indebærer strategisk ledelse evnen til at balancere organisationens kort- og 5

15 langsigtede behov for at sikre varig succes (Hughes & Beatty 2005), hvilket er det samme, som Drejer & Printz omtaler. Hughes & Beatty har i en anden publikation bidraget med en lidt anderledes definition af begrebet strategisk ledelse. Heri definerer de strategisk ledelse som identifikationen af enkelte nøgleelementer, som en given organisation kan gøre godt og har et behov for at gøre godt. Samtidigt skal der skabes de nødvendige rammer for at kunne agere kollektivt i forhold til de implikationer, som de identificerede nøgleelementer medfører. Strategisk ledelse fremmer derigennem en organisations vedvarende konkurrencemæssige fordele gennem dens vision og værdier, kultur og klima, lederskab, strukturer og systemer samt gennem dens strategi (Beatty & Hughes 2005). På baggrund af ovenstående definitioner af strategisk ledelse vil begrebet strategisk leder, som der refereres til i opgaven, defineres som: Den strategiske leder skal således forstås som den, der skal lede organisationen til en balance og koble det kort- og det langsigtede perspektiv, hvorfor det er strategiske ledere i de definerede vidensvirksomheder, der er målgruppen for at arbejde mere bevidst med en balancering mellem perspektiverne. 1.5 Opgavens struktur Opgaven er struktureret således; I Kapitel 1 indkredses den konkrete problemstilling i problembeskrivelse, problemformulering og afgrænsning samt definitioner af begreber og struktur for opgaven. I 6

16 Kapitel 2 beskrives metode- og det videnskabsteoretiske fundament, hvor formålet er at skabe et fælles udgangspunkt for, hvorledes resten af opgaven kan opbygges. I Kapitel 3 beskrives det indledende teori, som leder til definering af perspektiverne og balancen, samt hvordan man kan arbejde hermed. Casestudiet beskrives kort i kapitel 4, og i kapitel 5 defineres perspektiverne og balancen på baggrund af det empiriske casestudie og sammenholdes med definitionerne fra kapitel 3. I kapitel 6 analyseres empirien fra kapitel 5 yderligere og inddeles i kernekategorier, som beskriver, hvordan der arbejdes med balancen i casestudiet. Disse kernekategorier integreres sammen med inputs fra fem ekspertinterviews i en model i kapitel 7. I Kapitel 8 beskrives et konkret teoretisk strategisk ledelsessystem (Kaplan & Nortons principper for en strategifokuseret organisation) i kontekst til definitionerne af perspektiverne og balancen. I Kapitel 9 sammenholdes Kaplan & Nortons principper med den fremkomne model i relation til perspektiverne og balancen fra kapitel 7 og resulterer således i et forslag til en endelig model til den strategiske leder i sit arbejde med bevidst at balancere perspektiverne. Opgavens afsluttes med en refleksion på de indledende dele og indeholder således kapitel 10, som er konklusionen, der besvarer opgavens problemformulering. Afslutningsvis er Kapitel 11 en perspektivering af opgavens resultater, herunder en diskussion af metodens validitet og reliabilitet for at kunne verificere opgavens resultater. 7

17 Kapitel 2. Hvordan gør vi? I det foregående har vi beskrevet, hvad vi ønsker at undersøge og hvorfor. Formålet med dette kapitel er at beskrive, hvordan vi beskuer den verden, som vi undersøger og med hvilke metodiske værktøjer, vi gør det. 2.1 Vores syn på verden Ved at beskrive hvilke forudsætninger det videnskabelige arbejde er foretaget under, giver vi læseren mulighed for at efterprøve det skrevne under de samme forudsætninger og øger dermed resultaternes reliabilitet. Vores videnskabsteoretiske syn danner også grundlaget for de efterfølgende valg omkring opgavens metode og dermed opbygning af opgaven. De videnskabsteoretiske paradigmer placerer sig imellem de to modpoler objektivisme og subjektivisme jf. Burell og Morgan (Burell & Morgan, 1979). Der opereres traditionelt med fire paradigmer (Heldbjerg, 2006) fra positivismen under det objektivistiske verdenssyn til det socialkonstruktivistiske subjektivistiske under subjektivismen. De fire paradigmer fordeler sig således: Objektivisme Subjektivisme Positivisme Neo-positivisme Kritisk realisme Social konstruktivisme Vi er både objektivistiske og subjektivistiske i vores tankegang, men har vores overvejende videnskabsteoretiske grundlag ved objektivismen og dermed det positivistiske paradigme. Selv om vi ønsker at beskrive og definere perspektiverne og balancen med spørgsmålene hvad som positivister, har vi samtidig et behov for at forstå hvordan arbejdet med balancen håndteres indenfor et socialkonstruktivistisk synspunkt. Ens videnskabsteoretiske ståsted kan også forstås ud fra, hvordan vi forholder os til tre spørgsmål; Det ontologiske, det epistemologiske og det metodologiske spørgsmål (Heldbjerg, 2006). 8

18 Set i forhold til ontologien, som beskriver, hvad virkeligheden er, ser vi os selv mest som objektivister, da vi har et behov for at finde hele eller dele af sandheden. Som overvejende objektivister ønsker vi et generaliserbart resultat af arbejdet med opgavens problemformulering. Positivisme/objektivisme er således i korte træk en ambition om at forklare kausale sammenhænge og troen på, at der findes en sandhed, som kan/skal findes (Burell & Morgan, 1979). Vi mener, at resultaterne af opgaven efterfølgende skal være brugbare, således at resultaterne skal kunne generaliseres og skabe værdi inden for den afgrænsede målgruppe. Dette vil også reflekteres i undersøgelsesmetoden, hvor vi søger at validere de fremfundne data gennem multiple indsamlingsmetoder. Epistemologien beskriver, hvordan virkeligheden konstrueres, det vil sige forholdet mellem undersøgeren og det undersøgte. Vi er her delvis subjektivistiske i vores tilgang, da det ikke kan undgås, at der vil ske en gensidig påvirkning mellem os og de personer, vi er i kontakt med gennem undersøgelsens forløb. Grundet vores overvejende objektivistiske synspunkt ønskes forståelsen af viden ikke kun, som det der opstår gennem subjektivistisk interaktion med det undersøgte (observationer og interviews), men også gennem mere valide velafprøvede teoretiske kilder. Metodologien beskriver, hvordan virkeligheden undersøges og dermed indsamling af viden til besvarelse af opgavens problemformulering. Metodologien er påvirket af vores syn på ontologi og epistemologi, hvorfor opgavens metodiske tilgang vil være præget af både den objektivistiske og subjektivistiske synsvinkel. Vi ønsker ikke kun at definere perspektiverne og balancen gennem teoretiske studier, da vi også har et behov for en dybere forståelse af balancen, men at der også i undersøgelsen benyttes metoder, der tilhører den subjektivistiske tankegang. Datagrundlaget vil derfor basere sig på et casestudie af en organisation, der arbejder med begge perspektiver samt en række interviews med eksperter indenfor strategisk ledelse. Da vi som overvejende objektivister har et behov for at kunne validere og generalisere opgavens resultater, vil vi sammenholde den indsamlede viden med et gennemtestet og velafprøvet strategisk ledelsessystem. Det anvendte datamateriale uddybes i det efterfølgende afsnit. 9

19 2.2 Metode hvilke værktøjer? Dette afsnit beskriver hvilken data, vi indsamler og hvilke metodiske værktøjer, vi bruger hertil. Opgavens dataindsamling, -behandling og -analyse foregår i en proces, hvor data opsamles og analyseres løbende og opgavens definitioner, kernekategorier og endelige model udformes og omformes over flere omgange. Dette betyder, at opgavens ramme efterhånden justeres, som vi opnår en dybere indsigt om emnet. I de efterfølgende afsnit beskrives dataindsamling, databehandling og dataanalyse Dataindsamling For at skabe et overblik over den data, der indsamles til besvarelse af problemformuleringen, ses nedenfor en oversigt, som beskriver de forskellige dataindsamlingsmetoder, der benyttes i opgaven. Tabel : Dataindsamlingsoversigt Modellen er delvist inspireret af Eisenhart s fremgangsmåde i Building theory from casestudies (Eisenhardt, 1989), samt af Glaser & Strauss Grounded theory (Goulding, 2001). Eisenhart inddeler processen for udarbejdelse af teori fra et casestudie i otte steps, som kan ses i bilag 1. Denne opgave gennemgår i forhold til Eisenharts model de første fem steps; 1. Getting Startet (problemformulering og indledende litte- 10

20 raturstudie), 2. Selecting Cases (udvælgelse af casestudie), 3. Crafting Instruments and Protocols (valg af metode), 4. Entering the Field (dataindsamling) og 5. Analysing Data (analyse). Herefter gentages step 3-5 i forhold til ekspertinterviewene, hvor ny data indsamles og analyseres. Metoden, som den er anvendt her kan sammenholdes med Grounded Theory, hvor indsamling og analyse af data sker parallelt, således at resultaterne fra det først indsamlede data styrer den videre dataindsamling (theoretical sampling). Metoden selektiv kodning fra Grounded Theory anvendes også til udvikling af kernekategorier gennem kodning af interviewene. Kernekategorier udvikles på baggrund af gentagelser i dataene. De sidste steps gennemgås efterfølgende; 6. Shaping Hypotheses (udarbejdelse af model), 7. Enfolding Litterature (Kaplan & Nortons principper) og 8. Reaching Closure (endelige model og konklusion). Step syv i denne opgave er således litteraturstudiet af Kaplan & Nortons principper indeholdende det balancerede scorecard. Ved at sammenligne konfliktende og tilsvarende teori med det fremfundne i casestudiet opnås intern validitet, styrkelse af generaliserbarheden, og det teoretiske niveau øges ifølge Eisenhardt (Eisenhardt, 1989). De forskellige dataindsamlingsmetoder beskrives efterfølgende enkeltvis i forhold til kriterier, udvælgelsesmetode og teknikker til indsamling Indledende litteraturstudie Litteraturen omhandlende det kort- og det langsigtede perspektiv er omfattende, hvilket nødvendiggør en afgrænsning. Til at definere og beskrive arbejdet med perspektiverne og balancen herimellem vil det indledende litteraturstudie afgrænse sig til kun at anvende seks hovedkilder samt supplerende kilder indenfor dette fagområde, som, vi løbende kan se, yderligere bidrager til at belyse problemstillingen. Selektionen af disse hovedkilder er hovedsageligt foretaget ud fra den lærebog, der har været anvendt gennem undervisningen i faget Strategi & Forretningsudvikling. Denne lærebog hedder LUK OP (Drejer & Printz, 2006) og gennemgår dele af litteraturen indenfor det kort- og det langsigtede perspektiv. Disse seks hovedkilder er følgende: March Exploration and exploitation in organizational learning, Abell Managing with dual strategies, Tushman & O Reilly Winning through Innovation, De Geus The Living Company, Hamel & Prahalad Competing for the future og Leonard Wellsprings of knowledge. 11

21 Af nyere supplerende kilder belyser Lotte Lüsher i sin Ph.d., Working through paradox (Lüscher, 2002), paradoksbegrebet og ledelse heraf, som vi undervejs i forløbet har fundet relevant at tilføje til det indledende litteraturstudie. Litteraturens rolle i relation til casestudier er at yde støtte til vores evne til at fokusere og hjælpe med til at sortere og strukturere data på en informativ måde i situationer med data-overbelastning, som ofte ses ved kvalitative undersøgelser. Dog kan et præeksisterende teoretisk koncept også være med til at blænde os i vores arbejde med at skabe nye indblik (Andersen & Kragh, under review). Den indledende teori skal således ses som en løs ramme til at strukturere data uden at begrænse ny viden i at opstå Casestudie Da vi ønsker en dybere forståelse af perspektiverne og balancen, samt arbejdet hermed, benyttes casestudie som undersøgelsesmetode. Fordelen ved et casestudie er detaljeringsgraden, da man undersøger en situation i dens kontekst. Ulempen ved et casestudie er generaliserbarheden, da man ikke kan generalisere på tid og sted. Vi ønsker at benytte en organisation som casestudie, der arbejder med begge perspektiver, men som samtidig dækker over beskrivelsen af en vidensvirksomhed. En organisation, som arbejder med både det kort og det langsigtede perspektiv, må antages også at arbejde med at balancere perspektiverne. Interviewene bliver foretaget som semistruktureret interviews og bliver gennemført med diktafon i organisationen. Nærmere beskrivelse og argumenter for valg af case og de tre interviewpersoner beskrives i kapitel 4, side 27 forud for analysen af interviewene i kapitel 5, side Ekspertinterview indenfor strategisk ledelse For at fremme validiteten af de indledende resultater interviewes yderligere en række personer, som har et strategisk kendskab til balancering af perspektiverne. Der ønskes at interviewe i alt fem strategiske eksperter; en teoretiker, en rådgiver og tre praktikere, som alle arbejder med det strategiske i det daglige, eller som har en særlig indsigt i fagområdet. Som teoretiker er Steen Hildebrandt (Professor i strategi, organisation og ledelse) udvalgt. Rådgiveren er Michael Ejby (konsulent og direktør ved COCOCO) og praktikerne er Torben Ballegaard Sørensen (tidligere direktør i B&O), Morten 12

22 Iversen (leder i Business development hos Motorola) samt Pernille Terkildsen (leder af Health divisionen i Arkitema, som netop har færdiggjort en master i innovation og ledelse). Disse personer konfronteres med de fremkomne resultater hidtil, hvorefter de bliver bedt om at kommentere på dem. Som følge af denne række af interviews, konkretiseres og tilpasses resultaterne yderligere, hvilket skal fremme deres anvendelighed. Ekspertinterviewene vil fungere som metodisk triangulering og skal sikre resultaternes validitet yderligere, hvis ekspertinterviewene fører til en bekræftelse af hidtidige resultater 4. De fem udvalgte eksperter udvælges på baggrund af snebold metoden, det vil sige gennem vores eget kendskab og vejlederens kontakter til mulige interviewpersoner. Spørgerammen er semistruktureret til struktureret, da vi ønsker at triangulere det data, der allerede er fremkommet og ikke indsamle en masse nyt data. Derfor vil vi strukturere interviewet således, at vi så vidt muligt får af- eller bekræftet det allerede indsamlede data og dets resultater Litteraturstudie Kaplan & Nortons principper I forhold til balancen og arbejdet hermed kan det være svært at udlede en overordnet løsning, da det i mange organisationer kommer til at handle om, hvor magten sidder, forskellige interesser osv., som derved påvirker de valg og beslutninger, der bliver taget i en organisation, hvilket igen påvirker balancen. Et enkelt casestudie er derfor meget kontekstafhængigt, også selv om der foretages data- og metodetriangulering. En ren empirisk tilgang med et lille udsnit af udvalgte informanter vurderes derfor utilstrækkeligt for identificering af et brugbart forslag eller løsning af mere general karakter. Da vi overvejende er objektivister, ønsker vi at anvende anerkendte og velafprøvede studier til at holde op imod de fremfundne resultater fra casestudiet og ekspertinterviewene. Til denne del af opgaven er Kaplan & Nortons bog The strategy focused organisation valgt indeholdende deres Balanced ScoreCard (BSC), da det anses for værende et anerkendt strategisk ledelsessystem. Dette begrundes ud fra, at det højt estimerede tidsskrift Harvard Business Review har udråbt Kaplan og Norton s Balanced ScoreCard til et af de mest indflydelsesrige ledelsesudviklingskoncepter 4 13

23 inden for de sidste 75 år, hvilket gør BSC til en af de højst profilerede indenfor nye ledelsesteknikker 5. BSC giver, ifølge værktøjets skabere, en måltagnings- og ledelsesramme for vidensbaserede strategier (Kaplan & Norton, 2001), hvilket gør den brugbar til sammenligning af de empiriske resultater for et strategisk værktøj til balancering af perspektiverne. Afslutningsvist kritiseres, uddybes og tilrettes de empiriske resultater med de aspekter fra Kaplan og Nortons bog, der kan bidrage til at sikre en balance i vidensvirksomheder. Således datatrianguleres opgavens resultater yderligere Databehandling Interviewene fra casestudiet og fra ekspertinterviewene refereres, det vil sige, at pauser, gentagelser mv. udelades. Dette gøres for at øge læsevenligheden og effektivisere analyseprocessen, samt at det ikke vurderes, at dokumentationen forringes ved referering frem for transskribering. De vigtigste dele af interviewene citeres dog direkte, der hvor det findes relevant for opgavens problemstilling. Referaterne kodes, således at udledningen af kernekategorierne og udarbejdelse af modellen kan spores tilbage til de indsamlede data Dataanalyse Da vi i vores videnskabsteoretiske syn og metodevalg ikke er helt rene i vores valg, gør det samme sig gældende for vores måde at analysere og validere dataene på. Konsekvenser for kvaliteten af de indsamlede data vil derfor kort diskuteres nedenfor. At data er validt betyder, at man undersøger, det man ønsker at undersøge. Ifølge McGrath & Brinberg (McGrath & Brinberg, 1993) er validitet ikke en ting, som kan erhverves gennem forskellige teknikker. Validitet er derimod en ønsket ideal tilstand, som kan forfølges, men ikke opnås. McGrath & Brinberg konkluderer, at man i enhver undersøgelse altid ønsker at maksimere tre gensidigt uforenelige ønsker for at maksimere validiteten. Disse ønsker er: 5 6 Lydfilerne kan rekvireres hvis dette ønskes. 14

24 Generaliserbarhed med respekt til populationen (aktører, situationer, forudsætninger mv.), som informationen overføres til. Præcision med respekt for måltagningen og kontrollen af de adfærdsvariabler, som er involveret. Realisme med respekt til de sammenhænge eller konkrete adfærdssystemer, som informationen har til hensigt at skulle overføres til. McGrath & Brinberg fastslår, at det altid efterstræbes at maksimere alle tre ønsker på samme tid, men at det ikke er muligt, idet undersøgelsesstrategier, som giver muligheden for at maksimere ét af ønskerne samtidigt, der oftest medfører et lavt niveau af de to andre. Begrænsningen skyldes ikke undersøgerens præferencer eller knaphed af ressourcer, men imidlertid en medført begrænsning i selve undersøgelsesprocessen. Begrænsningen kan derfor ikke undgås i en enkeltstående undersøgelse, hvorfor det er nødvendigt at fortage multiple undersøgelser med forskellige undersøgelsesstrategier for at overkomme begrænsningen (McGrath & Brinberg, 1993). Denne opgave bygger på et ønske om et så realistisk resultat som muligt, hvilket ifølge McGrath & Brinberg betyder, at opgavens resultater derfor nødvendigvis har en relativ lille præcision med hensyn til måltagning og kontrol af variablene. Vores behov for et realistisk resultat beror på, at resultatet skal afspejle det, der reelt foregår i organisationerne. Vi forsøger derfor at opnå et mere realistisk resultat ved et dybdegående studie af en casevirksomhed i dens kontekst. Et ønske om realistiske resultater vil ligeledes medføre en relativ lille generaliserbarhed til populationer uden for den specifikke ramme. McGrath & Brinberg skriver dog at for at overkomme begrænsningen, kan man benytte sig af multiple undersøgelser, hvis både et realistisk og et mere generaliserbart resultat ønskes. Som tidligere beskrevet har vi som objektivister også et behov for en vis generaliserbarhed, som ifølge Eisenhart kan øges, hvis casestudiet sammenholdes med modstridende og sammenlignelig teori. Vi søger derfor at øge generaliserbarheden ved at inddrage dele af balanced scorecard tankegangen. Som følge heraf kan opgavens resultater i højere grad overføres til strategiske ledere, som arbejder i vidensvirksomheder, der passer ind i opgavens definition af sådanne. 15

25 Kapitel 3. Den teoretiske tilgang til balancering I dette kapitel vil det kort- og det langsigtede perspektiv samt balancen blive teoretisk beskrevet og defineret. Ligeledes vil arbejdet med balancen samt perspektiverne blive belyst. Kapitlet er opbygget omkring de fem hovedkilder, som tidligere er blevet beskrevet suppleret med få relevante kilder. Det teoretiske fundament vil sammen med det empiriske studie danne grundlaget for opgavens videre analyse. 3.1 Definition af perspektiverne og balanceringen For at kunne behandle opgavens problemformulering er det nødvendigt at definere, hvad der i denne opgave defineres som det kort- og det langsigtede perspektiv, samt hvad der forstås ved en balance herimellem Definition af det kortsigtede perspektiv Det kortsigtede perspektiv har mange betegnelser. March (March, 1991) skelner mellem begreberne exploitation og exploratation og beskriver exploitation som forbedringer, valg, produktion, effektivitet, selektion, implementering og udførsel. Resultaterne af at arbejde med exploitation er positive, forudsigelige og hænger tæt sammen med nuværende aktiviteter. Kort sagt er exploitation udnyttelsen af bestående ressourcer, altså effektiv drift (Drejer & Printz, 2006). Abell (Abell, 1993) beskriver det som planning for today, som kræver organisering og handler dybest set om ledelse mod kortsigtede resultater. Hamel og Prahalad (Hamel & Prahalad, 1994) deler de kortsigtede muligheder op i to begreber: restructuring og reenginering. Restructuring er typisk den organisatoriske omstrukturering, der omhandler nedskæring, reduktion af faste omkostninger, opsigelse af medarbejdere, omdefinering af processer og rationalisering af forretningsområder. Restructuring betyder kort sagt at blive mindre. Reenginering handler om at fjerne overflødigt arbejde og få hver proces i organisationen til at gå i retning af kundetilfredshed, reducering af produktionstid og bedre kvalitet. Reenginering betyder kort sagt at blive bedre. Begrebet restructuring undlades fra definitionen af effektiv drift, fordi det stort set kun handler om nedskæringer og dermed ikke effektivisering, som eksempelvis begreberne reenginering og exploitation gør. Hamel og Prahalad siger selv, at restructuring ofte har gjort ligeså meget skade, som det har gavnet organisati- 16

26 oner, der har gjort brug af begrebet. De Gues (De Geus, 2002) kalder også denne form for kortsigtede strategi for skadelig og ødelæggende for tilliden, produktionen, disciplinen samt kapabiliteterne, hvorfor restructuring udelades fra den samlede definition. De Geus (De Geus, 2002) metafor for organisationen som en vandpyt dækker over en organisation, der har en fast placering i branchen. Den flytter sig ikke fra sin placering. Det eneste, der ændrer sig, er størrelsen. Den kan blive større ved regn og mindre ved varme. Meget regn kan gøre den kæmpe stor, og meget varme kan få den til at forsvinde. Det vil sige, at organisationen er styret af eksterne faktorer. Metaforen beskriver dog mere organisationen som helhed, hvor det er omgivelserne, der bestemmer hvilken retning, organisationen går i. Tushman og O Reilly beskriver det kortsigtede perspektiv som organisationens produkter på modne markeder, som er baseret på velkendte teknologier og processer, hvor der konkurreres på parametrene; omkostninger og kvalitet. De mener endvidere, at succes på kort sigt handler om alignment, det vil sige at indrette strategi, struktur, medarbejdere, kultur og processer med hinanden (Tushman & O Reilly, 2004). Nedenfor er begreberne sammenskrevet til en samlet definition: Definition af det langsigtede perspektiv Det langsigtede perspektiv har også mange betegnelser. Modsat exploitation definerer March (March, 1991) exploration som søgning, variation, tage chancer, eksperimenter, leg, fleksibilitet, opdagelse og innovation. Arbejdet med exploration er usikkert, fjernt og har ofte negative resultater. Exploration er kort sagt opdagelsen af nye ressourcer, altså forretningsskabelse (Drejer & Printz, 2006). Leonard har direkte videreudviklet Marchs begreber (Drejer & Printz, 2006) og bruger begrebet experimentation om det at skabe den nødvendige mangfoldighed i produkter og processer (Leonard, 1998). 17

27 Hamel og Prahalad (Hamel & Prahalad, 1994) definerer modsat restructuring og reenginering det langsigtede som reinventing. Hermed mener de, at en organisation genovervejer sig selv, regenerer sine kernestrategier samt genopfinder dens industri. Reinventing handler således om at blive anderledes. Abell beskriver planning for tomorrow som omorganisering og at lede mod ændringer (Abell, 1993). De Geus (De Geus, 2002) metafor med organisationen som en flod beskriver en organisation, der følger det omkringliggende landskab, men som aldrig står stille. Organisationen er altid på vej et nyt sted hen mod nye muligheder. Derfor er denne type organisation en organisation med fokus på lang levetid. Hvis der således ønskes en lang levetid, må det ud fra ovenstående antages, at organisationen har fokus på udvikling af sin forretning. Metaforen kan således bruges til at beskrive den type organisation, som benytter sig af forretningsudvikling. Tushman og O Reilly definerer det langsigtede som behovet for at lykkedes på nye emergerende markeder med usikker teknologi og hurtigt ændrede markeder, hvor der konkurreres på parametrene hurtighed og tilpasningsevne (Tushman & O Reilly, 2004). Afsnittets definitioner handler overordnet om at se og skabe nye muligheder og samles til følgende definition: Definition af balancering mellem perspektiverne At definere balanceringen mellem perspektiverne er noget sværere, da begrebet, der ønskes beskrevet i denne opgave, ofte er situationsbestemt og handler om ledelsens valg og prioriteringer. March (March, 1991) taler om balancen som et trade-off altså en afvejning eller en byttehandel mellem det kort- og det langsigtede perspektiv, hvilket hænger godt sammen med Marchs anden påstand om, at disse to perspektiver ikke kan eksistere fuldt ud på samme tid i samme organisation. En balance må derfor være en konstant afvejning af forholdet mellem perspektiver. Ifølge March (March, 1991) 18

28 så har organisationer, som engagerer sig i effektiv drift med udelukkelse af forretningsudvikling, tendens til at blive fanget i en konstant uoptimal balance, hvilket vil have en negativ påvirkning på organisationen i fremtiden. Abell (Abell, 1993) taler om en balance mellem perspektiverne, men ikke hvad denne balance indebærer. Ifølge ham opererer perspektiverne kontinuerligt og parallelt i en organisation, og det må derfor antageligt være nødvendigt at have/skabe harmoni mellem perspektiverne. En balance ifølge Abell må således være muligheden for, at begge perspektiver kan udfolde sig i organisationen. Balancepunktet er ikke ens i samtlige organisationer og afhænger i høj grad af hvilken industri, organisationen gør forretning inden for. Tushman og O Reilly (Tushman & O Reilly, 2004) mener som tidligere beskrevet, at kortsigtet succes handler om alignment af organisationens strategi, strukturer, medarbejdere, kultur og processer. For at organisationer så skal lykkedes på længere sigt, er multiple alignments påkrævet, således at organisationen tilpasser sig til flere strategier, strukturer mv. Tushman og O Reilly kalder organisationer, som både arbejder med det kortsigtede og det langsigtede perspektiv, for Ambidekstrale organisationer. En balance mellem perspektiverne må ifølge Tushman og O Reilly således være, når organisationer styrer den kortsigtede effektivitet ved at lægge vægt på stabilitet og kontrol samtidigt med, at der arbejdes med den langsigtede innovation ved at vove og lære ved afprøvning. Tushman og O Reilly mener dermed det modsatte af Clay Christensen, som synes at nye forretninger, der adskiller sig væsentligt fra den øvrige forretning, skal laves til spinouts, da han ikke mener, at begge perspektiver kan fungerer indenfor samme organisation. Kort sagt siger Tushman og O Reilly, at balancen handler om at styre modsætninger indenfor organisationen og samtidig lede mod i dag og i morgen (Tushman & O Reilly, 2004). Forfatternes forståelse af en balancering mellem perspektiverne sammenskrives til følgende definition: 19

29 3.2 Arbejdet med perspektiverne og balanceringen Efter de teoretiske definitioner er formuleret og beskrevet, vil dette afsnit gennemgå, hvordan opgavens teoretiske kilder beskriver arbejdet med henholdsvis det kort- og det langsigtede perspektiv samt med selve balancen Arbejdet med det kortsigtede perspektiv Effektiv drift handler desværre i mange organisationer ofte mere om at indhente konkurrenterne end at komme foran dem (Hamel & Prahalad, 1994). De Gues (De Geus, 2002) beskriver endvidere, at hvis en organisation bare følger industriens bevægelser, opnår organisationen intet andet end tilbagegang Tilpasning til kritiske succesfaktorer Ifølge Abell (Abell, 1993) er effektiv drift en kontinuerlig proces, der fokuserer på at opnå overensstemmelse mellem de forskellige funktioner i organisationen ud fra en klar definition af organisationens virkeområde og på at forme organisationen til at møde kundernes krav til fulde. Dette medfører en identificering af de faktorer, som er kritiske for succes og derefter at give disse særlig opmærksomhed. Effektiv drift kræver sammen med organisering en vision, der omhandler, hvordan organisationen håndterer dets unikke kompetencer, valg af fokusmarked samt en klar definition af organisationens virkeområde. Det er derfor nødvendigt at finde et segment af muligheder, hvor de nuværende ressourcer og kompetencer kan udvikle sig mest effektivt, hvis en organisation fortsat ønsker en effektiv drift. En af fordelene ved effektiv drift er ifølge March (March, 1991), at sikkerheden, hastigheden, umiddelbarheden og klarheden af feedbacken binder driften til dets konsekvenser hurtigere og mere præcist, end det er tilfældet ved forretningsudvikling. Hver forbedring af en kompetence øger sandsynligheden for en belønning ved at udføre den aktivitet, som kompetencen beror på og dermed yderligere forbedre kompetencen og sandsynligheden for belønning Hurtig læring og få udskiftninger Ifølge Tushman og O Reilly (Tushman & O Reilly, 2004) skal effektiv drift foregå på alle niveauer i organisationen. Den effektive drift er således ikke kun en opgave for ledelsen, men noget som hele organisationen skal deltage i. Hvis organisationen ønsker, at den effektive drift skal foregå på alle niveauer, er der især to ting, der er vigti- 20

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Baggrund En stor innovationskraft er ikke bare afgørende for den offentlige sektors legitimitet. Også sektorens

Læs mere

Essential Skills for New Managers

Essential Skills for New Managers Essential Skills for New Managers Poynter Institute 7.-12. december 2014 1 Overskrifterne for kurset var: How to establish your credibility as a leader, even if you are new in your role. How to provide

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Øjnene, der ser. - sanseintegration eller ADHD. Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen

Øjnene, der ser. - sanseintegration eller ADHD. Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen Øjnene, der ser - sanseintegration eller ADHD Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen Professionsbachelorprojekt i afspændingspædagogik og psykomotorik af: Anne Marie Thureby Horn Sfp o623 Vejleder:

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov.

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. På dansk/in Danish: Aarhus d. 10. januar 2013/ the 10 th of January 2013 Kære alle Chefer i MUS-regi! Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. Og

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt.

Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt. Metoder og struktur ved skriftligt arbejde i idræt. Kort gennemgang omkring opgaver: Som udgangspunkt skal du når du skriver opgaver i idræt bygge den op med udgangspunkt i de taksonomiske niveauer. Dvs.

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Metoder til undersøgelse af læringsmålstyret undervisning

Metoder til undersøgelse af læringsmålstyret undervisning Metoder til undersøgelse af læringsmålstyret undervisning Uddannelse for læringsvejledere i Herlev Kommune 20. Marts 2015, kl. 09:00-15:00 Underviser: Leon Dalgas Jensen, Program for Læring og Didaktik,

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

IT projekt. sæt et mål og nå det med omtanke!

IT projekt. sæt et mål og nå det med omtanke! IT projekt sæt et mål og nå det med omtanke! Det overordnede FORMÅL med dias-showet er at fortælle hvordan vi gennemfører IT projekter med succes ved hjælp af Microsoft Solutions Framework MSF modeller:

Læs mere

Et oplæg til dokumentation og evaluering

Et oplæg til dokumentation og evaluering Et oplæg til dokumentation og evaluering Grundlæggende teori Side 1 af 11 Teoretisk grundlag for metode og dokumentation: )...3 Indsamling af data:...4 Forskellige måder at angribe undersøgelsen på:...6

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål

Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13. Formulering af forskningsspørgsmål + Forskningsprojekt og akademisk formidling - 13 Formulering af forskningsspørgsmål + Læringsmål Formulere det gode forskningsspørgsmål Forstå hvordan det hænger sammen med problemformulering og formålserklæring/motivation

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

Oplæg om undersøgelsesmetoder - Webinar den 10.09.2013 i projektet Bedre faglig læsning og

Oplæg om undersøgelsesmetoder - Webinar den 10.09.2013 i projektet Bedre faglig læsning og Oplæg om undersøgelsesmetoder - Webinar den 10.09.2013 i projektet Bedre faglig læsning og skrivning i EUD Per Svejvig, Ph.d., Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet, e-mail: psve@asb.dk

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Experience. Knowledge. Business. Across media and regions.

Experience. Knowledge. Business. Across media and regions. Experience. Knowledge. Business. Across media and regions. 1 SPOT Music. Film. Interactive. Velkommen. Program. - Introduktion - Formål og muligheder - Målgruppen - Udfordringerne vi har identificeret

Læs mere

At være censor på et bachelorprojekt. En kort introduktion til censorrollen.

At være censor på et bachelorprojekt. En kort introduktion til censorrollen. At være censor på et bachelorprojekt En kort introduktion til censorrollen. Hvad er bachelorprojektet og baggrunden for det? Den studerende er næsten færdig med uddannelsen til maskinmester, men kan være

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Ole Abildgaard Hansen

Ole Abildgaard Hansen Kandidatspeciale Betydningen af den kliniske sygeplejespecialists roller og interventioner for klinisk praksis - gør hun en forskel? af Ole Abildgaard Hansen Afdeling for Sygeplejevidenskab, Institut for

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

SCENARIER. Forelæser: Nanna Inie September 2015

SCENARIER. Forelæser: Nanna Inie September 2015 SCENARIER Forelæser: Nanna Inie September 2015 dagsorden: feedback på skriveøvelse dagens case ontologi // epistemologi scenarier - åh min gud det er fedt herlighedscitater Når det er sagt, så er det afgørende

Læs mere

Tæt på forretningen LEGO Koncernen. Sten Daugaard CFO, The LEGO Group

Tæt på forretningen LEGO Koncernen. Sten Daugaard CFO, The LEGO Group Tæt på forretningen LEGO Koncernen Sten Daugaard CFO, The LEGO Group Agenda Risk management som et centralt instrument i virksomhedsstyringen og udviklingen Optimering af processer og intern kontrol som

Læs mere

Analyseskema til kritisk vurdering af kvalitative studier

Analyseskema til kritisk vurdering af kvalitative studier Analyseskema til kritisk vurdering af kvalitative studier Efter Law, M., Stewart, D., Letts, L., Pollock, N., Bosch, J., & Westmorland, M., 1998 McMaster University REFERENCE: When the Risks Are High:

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Design til digitale kommunikationsplatforme-f2013

Design til digitale kommunikationsplatforme-f2013 E-travellbook Design til digitale kommunikationsplatforme-f2013 ITU 22.05.2013 Dreamers Lana Grunwald - svetlana.grunwald@gmail.com Iya Murash-Millo - iyam@itu.dk Hiwa Mansurbeg - hiwm@itu.dk Jørgen K.

Læs mere

SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017

SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017 SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017 Styrk din rådgivning Strukturudviklingen gør, at vi skal være eksperter i strategi og forretningsudvikling. Vi skal kunne bruge værktøjerne

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Skriv Akademisk. Konsulent vs. Studerende. - Gennemsigtighed. Problemformulering. - Rammen om opgaven. Opgavens-opbygning

Skriv Akademisk. Konsulent vs. Studerende. - Gennemsigtighed. Problemformulering. - Rammen om opgaven. Opgavens-opbygning Skriv Akademisk Konsulent vs. Studerende - Gennemsigtighed Problemformulering - Rammen om opgaven Opgavens-opbygning Hvad kommer hvornår og hvorfor? Empirisk metode - Kvalitativ vs. Kvantitativ Kilder,

Læs mere

Slip kontrollen og håndter tilværelsen.

Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Slip kontrollen og håndter tilværelsen. Artiklens formål er at præsentere et alternativ til det, jeg opfatter som kontroltænkning. Kontrol er her defineret som: evne og magt til at styre nogen eller noget

Læs mere

SAMFUNDSVIDENSKABELIG METODE

SAMFUNDSVIDENSKABELIG METODE SAMFUNDSVIDENSKABELIG METODE Kristina Bakkær Simonsen INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvem er jeg? Kristina Bakkær Simonsen Ph.D.-studerende på Institut for Statskundskab, afdeling for politisk sociologi Interesseret

Læs mere

Systematic Software Engineering A/S

Systematic Software Engineering A/S SPI i praksis Erfaringer fra et forløb hos Systematic Software Engineering Knowledge is the only asset that increases in value by sharing Anna-Lis, Product Maturity Consultant Annemette, Project Secretary

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

NÅR KØNSNORMERNE LARMER

NÅR KØNSNORMERNE LARMER NÅR KØNSNORMERNE LARMER - En kritisk diskursanalyse af, hvordan konstruktioner af maskulinitet influerer på unge mænds oplevelse af kærestevold Af: Amalie Frederikke Stender og Malene Laustsen Blædel Vejleder:

Læs mere

Diffusion of Innovations

Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations er en netværksteori skabt af Everett M. Rogers. Den beskriver en måde, hvorpå man kan sprede et budskab, eller som Rogers betegner det, en innovation,

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Kritisk læsning af kvalitative studier Oversat fra: Critical Appraisal Skills Programme (CASP) Making sense of evidence

Kritisk læsning af kvalitative studier Oversat fra: Critical Appraisal Skills Programme (CASP) Making sense of evidence Kritisk læsning af kvalitative studier Oversat fra: Critical Appraisal Skills Programme (CASP) Making sense of evidence Public Health Resource Unit 2002 http://www.phru.nhs.uk/casp/critical_appraisal_tools.htm

Læs mere

Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard

Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard Fortæl om Ausumgaard s historie Der er hele tiden snak om værdier, men hvad er det for nogle værdier? uddyb forklar definer

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster.

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster. Projekt edidaktik Forsøg med multimodal tekstproduktion På Viden Djurs er der I to klasser blevet gennemført et forsøg med anvendelse af Microsoft Office 365. Hensigten har været at træne de studerende

Læs mere

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Analyseskema til kritisk vurdering af kvalitative studier

Analyseskema til kritisk vurdering af kvalitative studier Analyseskema til kritisk vurdering af kvalitative studier Efter Law, M., Stewart, D., Letts, L., Pollock, N., Bosch, J., & Westmorland, M., 1998 McMaster University REFERENCE: Kommentarer STUDIETS FORMÅL

Læs mere

Viden. hvordan den skabes og anvendes i praksis. Lars Uggerhøj Aalborg Universitet

Viden. hvordan den skabes og anvendes i praksis. Lars Uggerhøj Aalborg Universitet Viden hvordan den skabes og anvendes i praksis Lars Uggerhøj Aalborg Universitet Socialrådgiverdage 2013 Det centrale er, hvordan vi bliver bevidst om viden, hvordan vi lagrer og opsamler den samt hvordan

Læs mere

Jan Molin, Uddannelsesdekan

Jan Molin, Uddannelsesdekan Ledelsen står overfor en eksponentielt forøget forandringstakt (Gary Hamel) X 10 X 1 1960-1970 2000-2010 Planlægningens paradoks: meget stor mængde af tilgængelig information meget lille Projekt start

Læs mere

Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser

Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser Kronik: Rationelle beslutninger med irrationelle konsekvenser Kristian Kreiner Februar 2008 Det fleste af os ønsker os et værelse med udsigt, men jeg kender en, som har købt en udsigt med værelse i Brighton.

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv

Notat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling

Læs mere

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

1 s01 - Jeg har generelt været tilfreds med praktikopholdet

1 s01 - Jeg har generelt været tilfreds med praktikopholdet Praktikevaluering Studerende (Internship evaluation Student) Husk at trykke "Send (Submit)" nederst (Remember to click "Send (Submit)" below - The questions are translated into English below each of the

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Kvalitet & evaluering. Tobias Høygaard Lindeberg, ph.d.

Kvalitet & evaluering. Tobias Høygaard Lindeberg, ph.d. Kvalitet & evaluering Tobias Høygaard Lindeberg, ph.d. 1 To spørgsmål Hvad der sker når spørgsmålet om dokumentation er afgørende for, hvad der får status af kvalitet? Et kik i maskinrummet! Hvilke muligheder

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

KONSULENTPRISEN. Erfaringer og Perspektiver

KONSULENTPRISEN. Erfaringer og Perspektiver KONSULENTPRISEN Erfaringer og Perspektiver 2009 Konsulent Kunde People & Performance Netto Rule Breaking Strategy Workshop Særpræg og unik karakter Netto står aldrig stille. Gennem det sidste årti har

Læs mere