PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE"

Transkript

1 2015 PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE

2 Indhold 1. Forord og Perspektiver Organisation og Ledelse Medarbejdere og Trivsel Personaleområdet i Tal Bilag Tabel 1. Personalesammensætning fordelt på alder Tabel 2. Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper Tabel 3. Antal fuldtidsstillinger Tabel. Antal ansatte på særlige vilkår Tabel 5. Gennemsnitsløn i Roskilde og udvalgte kommuner Tabel 6. Gennemsnitsløn og -stigninger på overenskomstgrupper Tabel 7. Personaleomsætning i % Tabel 8. Sygefravær i 201 på overenskomstgrupper Tabel 9. Ansatte i løntilskud Tabel 10. Diplomuddannelse i ledelse Diagram 1. MED-organisationen, april 2015

3 1. Forord og Perspektiver Roskilde Kommune er en kommune i vækst. Det gælder både, når det handler om det helt faktuelle befolkningstal på nu mere end indbyggere, men også når det handler om at udvikle nye løsninger og sammenhænge i den kommunale opgaveløsning. Vi har efterhånden i en årrække eksperimenteret med nye samarbejdsformer internt i organisationen og med at skabe og stimulere samarbejder med og mellem parter udenfor den kommunale organisation. Det giver nye perspektiver og kan tilføre energi og ressourcer til løsning af de velfærdsudfordringer, som vi ved, vi står over for. Man kan så spørge sig selv om det fokus på kerneopgaven, som vi også forfølger i arbejdet med at blive endnu bedre, det ikke er gældende. Det er det naturligvis. Her er tale om et både og. Som lokal leverandør af størsteparten af de offentlig velfærdsydelser, kan vi kun gøre os gældende på sigt ved at levere en høj kvalitet af de kerneopgaver, som de fleste borgere efterspørger, såsom undervisning og ældrepleje. Derfor foregår der også i Roskilde Kommune i disse år et fagligt kompetenceløft på de store sektorområder. Udviklingsarbejdet i en kommune handler om at kunne skue indad og udad på samme tid. Men ikke alting er lige væsentligt. Derfor udarbejdes hvert år en strategi i direktionen. Strategien er udtryk for de temaer, som direktionen har vurderet skal have særligt fokus i indeværende år. I 2015 er det produktivitet, samproduktion og trivsel, der er i fokus, og her er tale om temaer, der både adresserer relationen til omverdenen og organisationens interne liv. Pointen er imidlertid her, at man løbende skal holde fokus på, at arbejdet med temaerne på enten kort eller langt sigt er meningsgivende i forhold til løsning af den kommunale varetagelse af kerneopgaven. Det er et rimeligt vilkår, at vi i den kommunale organisation skal sikre, at borgerne får mest for deres penge. Derfor har vi i mange år haft fokus på produktivitet og effektivitet. I Roskilde Kommune har vi et økonomisk solidt udgangspunkt, og vi er bevidste om at sikre vedvarende økonomisk råderum, sådan at der hele tiden er mulighed for et politisk handlerum. Det er således forventningen, at alle arbejdspladser løbende forholder sig til mulige måder at tilpasse og trimme opgaveløsningen på. Medarbejdernes arbejdsmiljø har betydning for både kvalitet og effektivitet i organisationen. Derfor er arbejdet med trivsel på arbejdspladsen altid relevant. I år skal vi måle trivslen i organisationen for 5. gang, og vi arbejder på, at der denne gang skal ske en fornyelse af det kendte koncept. Social Kapital er med sit fokus på medarbejdernes samarbejde og relationer omkring kerneopgaven samt begreberne tillid og retfærdighed en fornyet måde at anskue medarbejdernes tilfredshed på. Du kan læse mere om Social Kapital og begrundelsen for at integrere den i den kommende trivselsundersøgelse her i redegørelsen. I 201 har Byrådet arbejdet med udvikling af Byrådets Vision for Byrådet arbejder med en overskrift, der hedder Mulighedernes markedsplads. Visionen er endnu ikke færdig, men sammen med de prioriteringer som Byrådets foretager i forbindelse med budgettet gives den overordnede kurs, som organisationen og dermed medarbejderne skal geares til at følge. Medarbejderne er den væsentligste ressource af alle, både i forhold til nytænkning og til opretholdese af sikker drift. De personalepolitiske nøgletal har gennem årene været et af pejlemærkerne i forhold til personalets tilstand. Vi har ikke i det forgangne år målt tilfredshed, men på de andre to indikatorer; personaleomsætningen og sygefraværet har vi aktuelle tal, og kan konstatere, at de ønskede mål ikke er

4 indfriet. Det er ikke tilfredsstillende. Sygefraværet viste allerede sidste år en svagt stigende tendens, hvorfor vi i 201 har igangsat initiativer i forhold til dette. Initiativer, der gerne skulle vise resultater allerede i Personaleomsætningen er steget i 201 og det giver anledning til en nøjere granskning af mulige årsager hertil. Også disse tal vil du kunne læse mere om inde i redegørelsen. Roskilde Kommune er og skal vedblive med at være en attraktiv arbejdsplads. Det sker bl.a. ved, at vi kan tilbyde medarbejdere og ledere kompetenceudviklingsmuligheder og udvikling i opgaveløsning. Her er det vurderingen, at vi i Roskilde Kommune både på de enkelte sektorområder og på individniveau tilbyder konkurrencedygtige muligheder for de medarbejdere, der vil være med til at udvikle vores opgaver. Henrik Kolind Kommunaldirektør

5 2. Organisation og Ledelse Direktionens strategiplan for I direktionens strategiplan for er trivsel, produktivitet og samproduktion i fokus. Hermed er der tale om temaer, som både handler om organisationens interne liv, men som også omhandler organisationens tilgang til omverdenen. For at lykkes i fremtidens velfærdssamfund skal kerneopgaven i langt hørere grad end tidligere løses via et tværfagligt samarbejde og med borgeren i centrum. Dette kræver opmærksomhed på, hvad kerneopgaven er på den enkelte arbejdsplads i kommunen, hvordan kerneopgaven løses bedst muligt, og hvordan kerneopgaven løbende må revideres i forhold til reformer og politiske beslutninger. Dette stiller krav om, at vi som organisation har et højt kvalitets- og kompetenceniveau i løsningen af kerneopgaverne på de enkelte fagområder i organisationen, og at vi kan levere helhedsorienterede opgaveløsninger for borgerne, som giver merværdi. Strategiplanen forudsætter, at alle afdelinger på Rådhuset, og de decentrale institutioner, formulerer mål og resultatkrav, som understøtter de tre temaer i strategiplanen. Med omdrejningspunkt i kerneopgaven skal alle arbejde med at forbedre trivslen, produktiviteten og samproduktionen. Strategiplanen danner herudover grundlaget for afdelings- og institutionsaftaler og er omdrejningspunkt for diverse lederforas indhold. Dermed sikres, at planens pejlemærker får gennemslag ud i organisationen. Byrådets kommende vision Byrådet har i længere tid arbejdet med en vision for kommunen, der skal række de næste 3- år frem. Arbejdsoverskriften for visionen er: Mulighedernes markedsplads. Intentionen er, at der skal skabes en række politiske visionære pejlemærker, som kan udgøre retning for en række eksisterende udviklingsinitiativer og skabe grundlaget for nye. Den endelige vision vil blive vedtaget i løbet af foråret, men konturerne af visionen viser, at Byrådet både ønsker at sætte yderligere energi bag en række bevægelser, der allerede er i gang, og ønsker at sætte overlæggeren endnu højere på en række områder. Byrådets vision vil blive suppleret med en række understøttende indsatser og vil naturligt afstedkomme, at organisationen skal skabe den fornødne organisering, det fornødne prioritering af ressourcer osv., så visionen får liv som intenderet. Visionen vil blive drøftet på Forårsseminaret og efterfølgende besluttet i Byrådet. Organisationsstruktur Roskilde Kommunes organisering har kun været genstand for ganske få ændringer i 201. Folkeskolereformen har givet anledning til ændringer decentralt på skolerne, og det typiske har her været, at SFO-lederne har fået øget ledelsesansvar, således at de nu har ledelsen af hele indskolingen inklusiv lærerne her. På borgerserviceområdet har der gennem 201 været arbejdet med etablering af Communitycentre, der består af en sammenlægning af en del af borgerservice opgaver og bibliotekerne fem steder i kommunen. Den tilbageværende borgerservice er nu flyttet til Rådhuset, hvilket giver mulighed for en ny anvendelse af det gamle Rådhus på Stændertorvet. Samtidig kommer borgerservice tæt på det bagland, der nogle gange skal inddrages i forbindelse med betjeningen af borgerne. Etablering af Community-centrene gjorde kommunens største instituti-

6 on biblioteket endnu større som organisatorisk enhed og for at styrke Community-centrene oprettedes en ny afdeling, nemlig Bibliotek og Borgerservice. På Beredskabsområdet er fra centralt hold besluttet, at landets beredskaber skal samles i større enheder. For Roskildes beredskabs vedkommende indebærer dette, at beredskabet sammenlægges med beredskabet i syv andre kommuner. Roskilde Kommune vil sammen med de øvrige kommuner være ejer af det nye beredskab, men dette vil således ikke indgå som en del af Roskilde Kommune. I 201 vedtog Økonomiudvalget, at den store organisationsændring fra 2013 skulle evalueres, når den havde virket i to år. Evalueringen behandles på Byrådets Forårsseminar Figur 1. Roskilde Kommunes administrative organisering, april 2015 # )* &! #$ ' #' (!" $ % & Organiseringen er afspejlet i MED-organisationen, der fremgår af bilag.

7 Borgerrådgiver med whistleblowerfunktion Pr. 1. juni 201 har Byrådet ansat en borgerrådgiver med whistleblowerfunktion, som har fokus på sikring af borgernes retssikkerhed og samtidig giver kommunens ansatte og samarbejdspartnere mulighed for at ytre sig om eventuelle kritisable forhold uden risiko for repressalier. For så vidt angår begge funktioner, refereres til det politiske niveau. Hos borgerrådgiveren kan borgeren: klage over kommunens sagsbehandling, personalets adfærd og hvordan praktiske opgaver bliver udført få hjælp, hvis en afgørelse fra kommunen er svær at forstå få information og rådgivning om, hvordan klagegange er få borgerrådgiveren til at mægle mellem borgeren og en kommunal medarbejder komme med forslag til, hvordan kommunens sagsbehandling og betjening kan blive bedre I 201 har der været 91 henvendelser til borgerrådgiveren. Whistleblowerordningen kan benyttes af kommunens ansatte og samarbejdspartnere. Formålet med ordningen er at sikre åbenhed og gennemsigtighed i forhold til ulovligheder og alvorlige uregelmæssigheder, at beskytte ansatte som indgiver oplysninger samt at sikre, at de indgivne oplysninger bliver anvendt konstruktivt til forbedring, forebyggelse og afværgelse af fejl og ulovligheder. Whistleblowerordningen går ikke efter personer, men efter uacceptable forhold i kommunens borgerbetjening og administration. Whistleblowerordningen er alene et alternativ, som kan bruges, hvis man ikke føler sig tryg ved at bruge de almindelige dialogkanaler, eller hvis henvendelse gennem disse kanaler f.eks. har været forgæves. Der er til ordningen tilknyttet en indberetningsportal, som blev oprettet medio september 201. Portalen sikrer anonymitet ved indberetning. Der har endnu ikke været rettet henvendelse til whistleblowerordningen. Strategisk ledelse og udvikling Direktionen nedsatte i 2013/201 en række nye fora, nemlig Chefforum, Lederforum, Områdeforum og Udviklingsforum. Disse fora er nedsat med det overordnede formål at drive og styrke tværgående og helhedsorienteret tænkning i organisation. Chefforum udgøres af afdelingschefer og direktion. Gennem 201 har Chefforum arbejdet med strategisk lederskab, kommunalpolitisk lederskab, direktionens strategiplan og strategieksekvering. Derudover har de også arbejdet med betydningen af de nye reformer på beskæftigelses- og folkeskoleområdet, og arbejdet med hvordan andre fagområder kan bidrage og støtte op om disse. I november måned var Chefforum på besøg i Vejle Kommune og mødtes med deres Toplederforum for at udveksle erfaringer og få indsigt i hinandens arbejdsmetoder. Som en del af arbejdet med tværgående samarbejder mellem fagområder blev der i 201 etableret Områdeforum, der er en geografisk inddeling af de ledere, der virker på niveauet under chefforum. Der er i alt fem områdefora. F.eks. udgør de ledere, hvis ledelsesområde har til huse i den nordlige del af kommunen, et forum. Der er møder i hvert områdeforum tre gange årligt. Alle fem områdefora har i 201 haft dialoger om håndteringen af sygefravær og trivsel. Nogle fora har beskæftiget sig med motivation, andre med stress angst og depression og om de ledelsesmæssige greb, man kan gøre brug af. Derudover er der arbejdet med mere områderelaterede interesseemner som f.eks. ZebraBy og bibliotekernes rolle i lokalsamfundet.

8 Chefforum og Områdeforum mødes to gange årligt til fælles vidensdeling og dialoger. I 201 har fokus været på sygefravær og velfærdsledelse. Den fælles betegnelse for Chef- og Områdeforum er Lederforum. Figur 2. Tværgående ledelse og samarbejder Direktionen ønskede i 2013 at styrke centrale medarbejderes mulighed for at skabe synergi på tværs af organisationen. Derfor blev Udviklingsforum etableret med ca medarbejdere på tværs af alle stabs- og fagområderne. Udviklingsforums formål er at udvikle nye tværfaglige ideer og løsninger, der overskrider den tænkning og de perspektiver, som præger kommunens daglige udviklingshorisont. Udviklingsforum skal samtidig skabe en rød tråd mellem organisationens aktuelle udfordringer og de strategiske tendenser og øge kendskabet og forbedre samarbejdet på tværs og på langs af linjeorganisationen. I Udviklingsforums første år var der fokus på følgende projekter: Smart Skoletransport Udsatte familier Borgerinddragelse i ZebraBy-projektet Bedre ledelsesinformation På baggrund af erfaringerne fra første år i Udviklingsforum og et ønske fra Chefforum, blev Chefforum knyttet tættere til Udviklingsforum via styregrupper for de problemstillinger, der arbejdes med. I Udviklingsforum er der i det andet år fokus på følgende projekter: Billige kvalitetsboliger til studerende, flygtninge, hjemløse mm. Klimaindsatsen i Roskilde Kommune som virksomhed Samproduktion omkring nytilkomne flygtninge Forslag til og nye ideer til nyttejobs i kommunen

9 Særlige lederudviklingsaktiviteter God ledelse er helt afgørende for trivsel på arbejdspladsen og for bedst mulig løsning af kerneopgaven. Derfor er der kontinuerligt fokus på udvikling af ledelse i organisationen. Via direktionens strategi for lederudvikling afsættes eksplicit både medarbejderressourcer og økonomiske ressourcer til hvert år at sætte fokus på et særligt ledelsesområde. I 201 var indsatsområdet klubberne, fordi klubberne i 201 skulle implementere en ny organisering samtidig med, at klubberne stod overfor en ny opgave i forhold til understøtning af skolereformen. Fokus i indsatsen har været at sikre, at de fem klubledere løfter i flok, idet klubområdet bedst udvikles, hvis det sker i én fælles bevægelse og klublederne oplever sig som et samlet strategisk forum og udøver ledelse ud fra fælles mål. Indsatsen har været understøttet af interne og eksterne kræfter i fællesskab. Basis, i form af kulturen blandt klublederne, var i orden fra start, men indsatsen har været nyttig i den forstand, at klubledergruppen er intakt og ikke har nedsat tempoet eller udviklingslysten på trods af den store implementeringsopgave, der er blevet løftet i 201. Direktionen har pt. endnu ikke truffet beslutning om lederudviklingsindsatsen for Aktuelle innovationsprojekter Organisationen har igennem flere år arbejdet med innovation og flere af de større projekter, der er skabt via innovative processer lever stadig og er udvikling. Samtidig ser nye projekter dagens lys. Et af de nye projekter er Klagedrevet innovation. Klagedrevet innovation Klagedrevet innovation er et innovationsprojekt, der adresserer produktivitets- og trivselsdagsordenen samtidig. På sigt vil dagsordenen omkring samproduktion også kunne drages ind i projektet. Traditionelt tilgår organisationen klager, som noget, der hurtigst muligt skal lukkes ned forstået på den måde, at borgeren skal gives et relevant og hurtigt svar på klagen. I projektet er tilgangen, at man ved at udforske både den enkelte klage og grupper af klager vil kunne opnå læring, som kan anvendes til udvikling af praksis og organisering i organisationen og læring til udvikling af samarbejdet og kommunikationen med borgerne. Klagedrevet innovation er således et kulturprojekt, hvor det er hele måden, hvorpå kommunen, som myndighed eller producent, håndterer klager på, der skal korrigeres. Det sker kun, hvis forandringen giver mening for de relevante medarbejdere og ledere, hvorfor projektets implementeres afsnit for afsnit, der trin for trin iværksætter initiativer, der samlet set skaber en bevægelse hen imod en helt nyt mindset og en tilgang til klager og dialog med borgerne. Direktørområdet Beskæftigelse, Social og Økonomi udgør projektets pilotdel og her er klagedrevet innovation igangsat på myndighedsdelen hen over første halvår Herefter vil den efterfølgende udrulningsplan blive besluttet. ZebraByer Tilbage i 2013 igangsattes med baggrund i Byrådets vision om at skabe flere aktive fællesskaber og flere gode leveår innovationsprocessen omkring ZebraByer i hhv. Gundsømagle og Viby. Arbejdet har været fulgt og drevet på tværs både politisk og administrativt. Formålet er at igangsætte og afprøve nye samarbejdsformer med borgere og lokale aktører med henblik på at stimulere udvikling af nye lokale fællesskaber til understøtning af lokalmiljøerne.

10 I Gundsømagle ophører nu den massive faciliterende indsats og ZebraKulturen videreføres af de lokale aktører og institutioner. Aktiviteterne i ZebraBy Viby fortsætter med uformindsket styrke. Samtidig har et nyt Zebraområde set dagens lys, nemlig Æblehaven/Rønnebærparken. Området adskiller sig på mange måder fra de to øvrige landsbyprojekter, bl.a. ved at ved at være et byområde og ikke en klart defineret by. Men også områdets sociale profil er markant anderledes, da området er på regeringens ghettoliste. Erfaringer fra de tidligere ZebraByer vil bliver videreført så vidt muligt. Ungeguiden én indgang for alle unge til uddannelse og job September 2013 åbnede UngeGuiden i lokaler ved Roskilde Handelsskole. Her samledes medarbejdere fra Jobcentret og Ungdommens Uddannelsesvejledning og de samarbejder om de unge ledige mellem 18 og 29 år. Formålet med etablering af UngeGuiden er først og fremmest at forenkle den unges vej gennem det kommunale system og samtidig tage udgangspunkt i de unges motivation. Det tværfaglige samarbejde har vist gode resultater i form af nedgang i antallet af kontanthjælpsmodtagere under 30 år, at omkring 20% af henvendelserne ikke bliver til en egentlig sag, men derimod vendes i døren. August 201 etableredes aktiveringstilbuddet JUMP (Job, Uddannelse, Motivation og Plan). Projektet er et anderledes aktiveringstilbud, hvor der for de unge er særligt fokus på realistisk valg af uddannelse, sund økonomi, brobygningsforløb på uddannelsesinstitutionerne og aktiv deltagelse i workshops efter eget valg. Sideløbende med UngeGuiden og JUMP afprøves projektet Co-pilot på Peder Syv Skole, hvor unge i 9. klasse tilknyttes en co-pilot, som guider dem i overgangen fra grundskole til start af ungdomsuddannelse og i det første forløb på uddannelsesinstitutionerne. Også dette initiativ er en udløber af innovationsprojektet omkring unge og uddannelse. Produktivitet I starten af 201 satte Byrådet et produktivitetsmål for den samlede organisation på mio. kr.. I forlængelse heraf nedsattes en arbejdsgruppe på tværs af organisationens fagområder bestående af i alt syv afdelingschefer og tre MED-repræsentanter. Gruppen har som opgave at understøtte og koordinere det konkrete arbejde med produktivitet, udvikle nye metoder til fortsat produktivitetsforbedringer og sikre videndeling mellem de forskellige tiltag. Ambitionen er, at produktivitet ikke medfører forringet service for vores borgere og heller ikke medfører, at vores medarbejdere blot skal løbe stærkere. Produktivitetsmålene for indeværende år på 25 mio. kr. er nået. Det er bl.a. sket ved billigere el, telefoni og ved indførelse af digital post og det er sket via produktivitetsforbedringer på vejbelysning, befordring og beredskab. Endvidere er der hjemtaget en række produktivitetsgevinster på voksen-handicapområdet og på det sociale og sundhedsfaglige område. Også i administrationen arbejdes med produktivitetsforbedringer bl.a. i form af forbedring af mødekulturen og fokus på kerneopgaven. Nyt Intranet i Roskilde Kommune Igennem det meste af 201 har en projektgruppe på tværs af alle direktørområder arbejdet på at udvikle et nyt og mere tilgængeligt Intranet til Roskilde kommune. Det er målet, at det nye Intranet skal være mere overskueligt og brugervenligt, for de som bruger det, og dermed styrke organisationens effektivitet og sammenhængskraft. Dette vil

11 bl.a. ske via flere interne digitaliserede processer, og en opprioritering af formidlingen af viden og værktøjer, samt tilbud til medarbejderne. På lidt længere sigt er det målet, at der på det nye Intranet vil blive udviklet arbejdsrum og funktioner der kan understøtte samarbejdsmulighederne mellem medarbejderne på tværs af organisationen. Det nye intranet forventes at gå i luften inden sommerferien. Der arbejdes tillige på at finde en løsning, der gør det muligt og nemt for medarbejdere at tilgå intranettet fra eksterne PC er og mobile enheder.

12 3. Medarbejdere og Trivsel Status på de personalepolitiske mål Som nævnt er der tre strategiske indikatorer for personalets tilstand som har særlig bevågenhed. Det er personaleomsætningen, sygefraværet og medarbejdertilfredsheden. Personaleomsætningen er gennemsnitligt for hele kommunen i 201 på 16,7%. Tallet er udtryk for antallet af afgange fra kommunen, både medarbejdere, der fratræder på grund af alder, medarbejdere, der har fået job udenfor kommunen og medarbejdere, hvis opgaver er blevet udliciteret. Stigningen fra 15% til 16,7 % skal ses i relation til, at den tilbage i 2007 var på 21%. Når der er sat et mål og det ikke nås, giver det altid anledning til en nøjere vurdering af forklaringer hertil. Derfor vil der administrativt blive arbejdet videre med baggrunden for den sete stigning. Sygefraværet er steget fra 5,1% til 5,5% fra 2013 til 201. Det politiske mål om at fraværet skal vise en fortsat faldende tendens, er således ikke indfriet. Du kan andetsteds læse om det igangsætte projekt omkring nedbringelse af sygefraværet. Medarbejdertilfredsheden måles hvert andet år. Ved sidste måling lå vi en anelse under målet på 5,1 på en skala fra 1-6 på spørgsmålet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads. Trivslen måles igen i efteråret Fornyet trivselsundersøgelse i 2015 I Roskilde Kommune har vi nu gennemført i alt fire trivselsundersøgelser. De er hermed blevet et tilbagevendende element i den kontinuerlige udvikling af organisationen på alle niveauer. Trivselsundersøgelsen er kun blevet udsat for marginale ændringer hen over årene, dels fordi den eksisterende spørgeramme har været fundet ganske god, og dels fordi muligheden for benchmark fra gang til gang har været vægtet højt både på koncernniveau og på de enkelte arbejdspladser. Det er imidlertid vurderingen, både i direktionen og i HMU, at tiden nu er moden til fornyelse af trivselsundersøgelsen. Den konkrete udformning af årets trivselsundersøgelse er i fuld gang og vil indebære, at begrebet Social Kapital integreres i undersøgelsen. Social Kapital bygger på begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde og har disse i fokus i forhold til at måle og arbejde med trivsel. Allerede på nuværende tidspunkt er organisationen meget optaget af de organisatoriske greb, som er indeholdt i Social Kapital. Social kapital er således en fornyet måde at tale om trivsel på, og er udtryk for en tilgang, der i højere grad end tidligere tager udgangspunkt i samarbejdet om opgaveløsningen end i trivselsbegrebet som individuelt fænomen. Endvidere er det besluttet i HMU, at Arbejdspladsvurderingen, APV en, bliver sammenlagt med trivselsundersøgelsen. Vi har indtil nu i Roskilde haft en 2-årig kadence i forhold til gennemførelse af trivselsundersøgelsen. Alle arbejdspladser er parallelt hermed forpligtet til at gennemføre APV hvert 3. år (i Roskilde anbefaler vi hvert 2. år), samt når der sker væsentlige ændringer på arbejdspladsen.

13 Den psykiske del af APV en har et stort overlap til spørgerammen i trivselsundersøgelsen, hvorfor det for nogle arbejdspladser kan være, at man inden for relativt kort tid skal samle medarbejderne og drøfte meget ensartede problemstillinger og tilhørende handlinger. Arbejdsmiljøindsatser Det øgede fokus på organisationens Sociale Kapital indebærer, at der allerede i 201 og videre i 2015 bliver et øget fokus på sammenhængen mellem produktivitet og arbejdsmiljøarbejdet. Det betyder, at omdrejningspunktet for arbejdsmiljøarbejdet bliver fagligheden og den bedst mulige løsning af kerneopgaven med de tilgængelige ressourcer. Der sættes desuden fokus på forebyggelse af vold og trusler, da der er set en stigning i antallet af ulykker som følge af vold og trusler. I 201 har hjemmeplejen sammen med borgere udviklet et dialogværktøj, der hjælper med til at skabe gode løsninger for indretning for både borger og hjælper. Værktøjet skal løse den udfordring det kan være, når en borger har brug for installering af store hjælpemidler i hjemmet. Det kan for borgeren give en følelse af kontroltab og medføre konflikter mellem borgeren og hjemmehjælperen. Derfor har HR i samarbejde med hjemmeplejen produceret filmen Indretningsmodellen, der kan bruges som dialogværktøj mellem borger og hjælper. Via denne og tilknyttede værktøjer kan borgeren og hjælperen nu sammen indrette det pågældende rum, sådan at arbejdsmiljøet er i orden, og borgeren kan føle sig hjemme i eget hjem. Du kan se filmen her: På handicapområdet har der være fokus på arbejdet med forflytninger på bosteder. Flere medarbejder siger allerede nu, at de kan mærke på egen krop, at den fysiske belastning i jobbet er reduceret. Sygefraværsprojekt Model Sygefraværet er som nævnt ovenfor steget de sidste to år, i alt 0,5 point. Dette har afstedkommet et intensiveret fokus på håndteringen af sygefravær og især på dialogen mellem leder og medarbejder under medarbejderes sygefravær: Sygefravær har konsekvenser. Ikke kun for den syge medarbejder. Det skaber også en uregelmæssighed i opgaveløsningen på arbejdspladsen, koster mange millioner kroner om året samt har konsekvenser for de raske kolleger. I oktober 201 besluttede Økonomiudvalget derfor at indføre modellen til brug for dialog mellem leder og medarbejder under sygefravær. Modellen indføres for at lave et gen-

14 nemskueligt og ensartet forløb for alle ansatte, der rammes af sygdom og modellen sikrer medarbejderen minimum kontakt med lederen på første, femte og fjortende sygefraværsdag. Modellen fokuserer på den gode dialog, på tillid mellem leder og medarbejder og på, at den sygemeldte hurtigst muligt vender tilbage til arbejdet. Modellen er et supplement til kommunens sygefraværspolitik. Der er afholdt kurser for alle ledere og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter i organisationen for at sikre ensartet viden og forståelse af modellen. Modellen er ikke helt ukendt, idet klub-, SFO- og 0-6 årsområdet igennem de sidste par år haft brugt modellen. Udover implementering af model vil arbejdspladser med et højt sygefravær over de sidste tre år få stigende opmærksomhed i 2015 med henblik på at arbejde med kultur og arbejdspladsrelaterede årsager til sygefravær. Model Den gode dialog under medarbejderens sygefravær er vigtig for at sikre den gode kontakt mellem medarbejderen og lederen. En god kontakt opbygger og vedligeholder en god relation under et fraværsforløb og gør dialogen lettere, hvis fraværet ender i en sygefraværssamtale. På 1. dagen aflastes medarbejderen ved at sikre, at de aftaler som medarbejderen har, gives videre til arbejdspladsen. Derudover tales der om, hvor lang tid medarbejderen vurderer, der går, inden han/hun kan genoptage arbejdet. På 5. dagen vender medarbejderen og lederen medarbejderens eventuelle bekymringer relateret til sygefraværet og arbejdspladsen som helhed. På 1. dagen tales der igen om status og lederen orienterer om, hvad der nu skal ske ift. indkaldelse til sygefraværssamtale, og der tales om hvordan og hvornår medarbejderen eventuelt kan vende tilbage til arbejdspladsen. Sundhedsordning Roskilde Kommunes sundhedsordning tilbyder forskellig behandlings- og træningstilbud til medarbejderne. Den primære behandling er fysioterapi, som udgør 65% af alle behandlinger. Der er i 201 gennemført 691 behandlingsforløb, der dækker over en stor variation i antallet af behandlinger for den enkelte. I grafen ses den procentvise fordeling af hvilke lidelser medarbejderne behandles for.

15 Figur 3 Hvad behandles medarbejderen for i fysioterapien (fordeling i %) I 2015 vil der være fokus på projekter vedrørende ergonomi for administrativt personale, da netop de udgør hovedparten af dem, der behandles for nakke og spændingshovedpine. Der vil blive lavet tættere opfølgning på arbejdssituationen for de medarbejdere, der modtager mange behandlinger, for i samarbejde med arbejdspladsen at forebygge årsagen til problemerne, i det omfang de stammer fra arbejdet. Som noget nyt vil sundhedstjek blive tilbudt i kampagner, hvor Sundhedsdoktor kommer ud til de større arbejdspladser og laver sundhedstjek på arbejdsstedet. Strategi for medarbejderudvikling HMU vedtog i 2013 en strategi for medarbejderudvikling med tre fokusområder. Første fokus i strategien var, at fagligheder bringes bedre i spil. I 201 har der været gennemført kurser i refleksion, og HR har tilbudt at koordinere tværgående kompetenceudviklingsaktiviteter. Endvidere har Ungeguiden gennemført et udviklingsforløb centreret om organisering og samproduktion. Andet fokus i strategien var planlægning og effektivitet. I forhold til dette har HR udbudt kursus i selvledelse og spørgsmålet om kvalitetsniveau for opgaveløsningen har indgået som et fokuspunkt på MUS-kurset for ledere og i opfølgningen på trivselsundersøgelsen. I efteråret 201 har været gennemført et kompetencegivende uddannelsesforløb om kommunikation og med udgangspunkt i egen arbejdsplads. Det tredje og sidste fokus i strategien er stærk lokal strategi, som skal sikre, at hver arbejdsplads udarbejder en kompetenceudviklingsstrategi, der skaber sammenhæng mellem arbejdspladsens strategi og medarbejdernes kompetenceudvikling. Dette indfries ved projektet Godialog, som er beskrevet nedenfor. Strategisk medarbejderudvikling Godialog Som nævnt ovenfor, er det med afsæt i HMUs strategi for kompetenceudvikling , at der skal udvikles et koncept for strategisk kompetenceudvikling for alle arbejdspladser. Kon-

16 ceptet skal understøtte en stærkere sammenhæng mellem arbejdspladsens strategi og medarbejdernes kompetenceudvikling. Samtidig vil dette give øget mulighed for at dialogerne på arbejdspladserne kan få et mere strategisk afsæt. HMU har iværksat et pilotprojekt, hvor udvalgte arbejdspladser i forbindelse med deres MUSsamtaler i 2015 skal afprøve værktøjet Godialog fra Competencehouse. Det er et elektronisk værktøj, som forventes at give de deltagende arbejdspladser en platform til velforberedte samtaler, udarbejdelse og opfølgning af strategiske udviklingsplaner. Værktøjet åbner op for, at ledere og medarbejdere kan forberede sig mere målrettet på MUS. Især stiller det krav til ledere om en god forberedelse, hvor relevante strategiske dagsordener oversættes til arbejdspladsens kommende udfordringer og opgaver. Alle udviklingsaftaler kobles op på gældende strategier og mål, så der sikres refleksion over, hvordan hver medarbejder konkret kan bidrage til at målene nås. Samtidig stiller det krav til en god opfølgning, så der ud fra udviklingsplanerne og den samlede kompetenceplan kan spores en klar sammenhæng mellem strategi, arbejdspladsens opgaver og medarbejdernes kompetenceudvikling. Værktøjet kan bidrage til at skabe overblik over behovene på de enkelte arbejdspladser og til at generere en samlet plan over kompetenceindsatsen for f.eks. hele fagområder eller organisationen samlet. Derudover hjælper værktøjet også med til at huske deadlines på aftalerne i udviklingsplanerne. Lederen har mulighed for at trække forskellige data om f.eks. hvor mange aftaler i medarbejderens udviklingsplaner der ligger inden for forskellige indsatsområder og om effekten heraf. Det forventes, at Godialog kan bidrage til en stærkere forankring af de strategiske indsatser og en måling af effekten af indsatsen. Godialog fungerer på PC, tablets og smartphones. Erfaringerne fra pilotprojektet skal bidrage til beslutning om hvorvidt værktøjet skal bruges af alle arbejdspladser.

17 . Personaleområdet i Tal Personalesammensætningen I Roskilde Kommune var der i alt beskæftiget årsværk i 201. I 2013 var det samlede antal årsværk 6.013, hvilket betyder et fald på 28 årsværk fra 2013 til 201. Den væsentligste forklaring er et fald i antallet af medarbejdere på Roskilde Beredskabsstation som følge af Falcks overtagelse af ambulancetjenesten i februar 201. Derudover er antallet af medarbejdere på børneområdet faldet, hvilket skyldes faldende børnetal. Dette modsvares af en stigning på antal ansatte på det sociale område vedr. ældre, handicappede og personer med særlige behov. Hovedparten af kommunens medarbejdere er ansat på overenskomstvilkår. Ansatte tjenestemænd udgør en mindre andel på i alt 217, heraf er 122 lærere i folkeskolen. Antallet af ansatte tjenestemænd er faldet med 53 i forhold til Derudover udbetaler kommunen pension til ca. 500 tjenestemandspensionister. Nedenfor ses fordelingen af antal fuldtidsansatte på overenskomstområder. Af figuren fremgår, at social- og sundhedspersonale og lærere udgør de største gruppermed henholdsvis 18% og 16% af antal fuldtidsansatte. Figur. Personalesammensætningen fordelt på overenskomstområder nov. 201 /- 0 +*, 3 -! 2/ 1##, #!"#$% &' () *'#$) # # () ## #$+,$%#! +* () + Kilde: KRL lokale løndata.' -' ) ##/# ) #%#%#!#+-#

18 Rekruttering i Roskilde kommune I løbet af 201 blev der i alt opslået 690 stillingsopslag mod hhv. 552 i 2013 og 06 i Vi har dermed set en stigning på ca. 150 opslag om året de sidste par år. Siden sommeren 2013 har vi kunnet måle på hvor mange ansøgere der er kommet på hvert opslag. Det gennemsnitlige antal ansøgere ligger på et tilfredsstillende niveau, og har i øvrigt en svagt stigende tendens. Figur 5. Antal eksterne stillingsopslag månedsvis de seneste 2 år samt gennemsnitlige antal ansøgninger jan-13 feb-13 mar-13 apr-13 maj-13 jun-13 jul-13 aug-13 sep-13 okt-13 nov-13 dec-13 jan-1 feb-1 mar-1 apr-1 maj-1 jun-1 jul-1 aug-1 sep-1 okt-1 nov-1 dec-1 Antal stillingsopslag pr. måned Gns. Antal ansøgninger pr. opslag HR arbejder løbende og målrettet på at bruge oplysninger om udviklingen i antallet af ansøgere til at sikre, at kommunens arbejdspladser altid får et godt og bredt udbud af kandidater i forbindelse med rekruttering. Stillinger der opslås i Roskilde kommune bliver som standard lagt på kommunens hjemmeside og Intranet samt Ofir.dk og Jobnet.dk. Endvidere bringes hver uge en oversigtsannonce på side 2 i Roskilde Avis. Udvalgte stillinger profileres også på Facebook og/eller LinkedIn. Siden sommeren 2013 hvor vi implementerede vores erekrutteringssystem, er der opslået ca stillinger og til disse er der modtaget i alt ansøgninger fra forskellige kandidater. Personaleomsætning Personaleomsætningen kan give et fingerpeg om kommunens rekrutterings- og fastholdelsesevner. Der vil altid være en vis personaleomsætning, men en for stor personaleomsætning vil være belastende for organisationen samt dens brugere, og kan dermed i sig selv skabe et dårligt arbejdsmiljø. Dertil kommer, at der for arbejdspladsen er forbundet en betydelig omkostning ved stor personaleomsætning. Personaleomsætningen var i 201 på 16,7%. Det betyder, at kommunens mål, om en personaleomsætning på under 15% ikke er opfyldt i 201. En del af forklaringen med den høje personaleomsætning i 201 er Falcks overtagelse af Roskilde Kommunes ambulancetjenesten i februar 201 og et faldende børnetal og dermed faldende antal ansatte på børneområ-

19 det. Falcks overtagelse af ambulancetjenesten bevirker alene en stigning i omsætningen på 0,5 procentpoint. Økonomiudvalget besluttede i efteråret 201, at kommunen i forbindelse med kontraktudløb ikke selv skulle byde på opgaven med kørsel af daghjem og træning samt SCR-kørsel. Som konsekvens heraf, har Roskilde Kommune opsagt 21 medarbejdere til fratræden med udgangen af juli I forbindelse med Region Sjællands udbud af ambulancekørsel, opnåede Roskilde Brandvæsen ikke en fornyelse af deres kontrakt med Regionen. Dette betyder, at Roskilde Kommune i løbet af 2015 vil opsige ca. 60 medarbejdere til fratræden med udgangen af januar Flere konkrete forhold peger altså også på at der vil være en øget personaleomsætning i indeværende år. Den gennemsnitlige personaleomsætning i landets kommuner er også steget i forhold til I 201 er den på 15,% og i 2013 var den på 1,5%. Sammenlignes med vores faste benchmarkkommuner (Køge, Holbæk, Næstved og Slagelse), så er personaleomsætningen steget. I 201 var personaleomsætningen på 15,5%, mens den i 2013 var på 15,2%. Ses bort fra effekten af Falcks overtagelse af ambulancetjenesten er personaleomsætningen i Roskilde Kommune i 201 fortsat højere end i både bechmarkkommunerne og i landet som helhed. Personaleomsætningen for de enkelte personalegrupper varierer meget, jf. bilagstabel 7. Personaleomsætningen er højest for pædagogmedhjælpere på 23,7%. Denne personalegruppe er kendetegnet af yngre medarbejdere, som ansættes for kortere perioder. Den personalegruppe med lavest personaleomsætning er ledere/mellemledere ved kommunal ældreomsorg, som har en personaleomsætning på 7,3%. Personaleomsætningen er fra 2013 til 201 steget markant for musikskolelærere, teknisk servicemedarbejdere samt socialrådgivere/-formidlere. Figur 6. Personaleomsætning for overenskomstgrupper med mere end 100 ansatte nov Kilde: KRL lokale løndata 2 + +

20 Aldersfordeling I løbet af en kortere årrække vil en meget stor del af kommunens ældre og erfarne medarbejdere kunne gå på pension eller efterløn. Aldersfordelingen i Roskilde Kommune er derfor af væsentlig betydning for de kommende års udfordringer med at fastholde og rekruttere medarbejdere. Gennemsnitsalderen i Roskilde Kommuner november 201 er på 5 år. I November 2006 var den på 3 år. Figur 7. Aldersfordeling i Roskilde Kommune nov og # 5-# Kilde: KRL lokale løndata I forhold til 2006 er der sket mindre forskydninger mellem aldersgrupperne. I november 201 er der forholdsmæssigt lidt færre under 0 år og i aldersgruppen år. Derimod er der forholdsmæssigt flere i aldersgruppen 0-9 år og over 60 år i forhold til november % af alle medarbejdere i Roskilde Kommune er over 50 år, mens det på landsplan i kommunerne er 37%, som er over 50 år. Roskilde Kommune er derfor samlet set en lidt mere ung kommune, men der er variationer i aldersfordelingen mellem overenskomstgrupperne (se tabel 2 i bilag). F.eks. er 8% af sygeplejerskerne over 50 år, for lærere er det 3% og for kontorpersonale 1%. For at fastholde seniorer findes en pulje i kommunen, der bl.a. gør det muligt for medarbejdere at reducere arbejdstiden, men stadig bibeholde den fulde pension, og derved øge den enkelte medarbejders incitamentet for at blive på arbejdsmarkedet i længere tid. Lønudviklingen Målet med Roskilde Kommunes lønpolitik er, at kommunen kan tilbyde konkurrencedygtige lønvilkår på det kommunale område med henblik på, at kommunen kan rekruttere og fastholde kompetente og dygtige medarbejdere og ledere. Sammenligningen med de andre kommuners gennemsnitslønninger viser, at Roskilde Kommune kan konkurrere med de øvrige kommuner. Gennemsnitslønnen for alle ansatte i Roskilde Kommune (ekskl. ekstraordinært ansatte) udgjorde 3.78 kr. pr. måned inklusiv pensionsbidrag i november 201. I forhold til de kommuner, som Roskilde Kommune normalt sammenligner sig med, ligger Roskilde Kommunes gennemsnitsløn midten.

21 Tabel 1. Gennemsnitsløn i udvalgte kommuner nov. 201 Kommune Gennemsnitsløn Bruttoløn kr. Greve Kommune 35.2 Køge Kommune Lejre Kommune Roskilde Kommune 3.78 Høje Tåstrup Holbæk Kommune Næstved Kommune Slagelse Kommune 33.7 Kilde: KRL lokale løndata Gennemsnitslønnen afhænger bl.a. af personalesammensætning, anciennitet, organisering og medarbejdernes kvalifikationer. Dertil kommer områdetillægget. Greve og Høje-Taastrup Kommune har et højere områdetillæg end Roskilde, og Køge og Lejre Kommune er på samme niveau, mens de øvrige benchmarking kommuner har et lavere områdetillæg. Lønudviklingen i Roskilde Kommune har i perioden november 2013 til november 201 været på 2,0% (ekskl. ekstraordinært ansatte). Gennemsnitslønsstigningen i de førnævnte benchmarking kommuner udgjorde 2,3% i samme periode, mens den landsgennemsnitlige lønstigning har været 2,1%. Der har ikke været afsat midler fra centralt hold til lokal løndannelse i det forgangne år. Det har været forudsat i overenskomsten at andelen af lokal løndannelse ikke skulle falde, og derfor skulle pengene findes indenfor de enkelte afdelingers/institutioners budgetter. I november 2010 udgjorde lokalløn i Roskilde 8,6% af den samlede lønsum, og i november 201 udgjorde de 8,7%. Landsgennemsnittet lå i november 2010 på 8,8% mod 8,5% i november 201. I perioden august 2011 til august 201 var andelen af lokalløn i Roskilde Kommune sammenlignet med landsgennemsnittet væsentlige højere. Dette skyldes primært tekniske ændringer i lønsammensætningen på folkeskoleområdet som følge af overgang til nye arbejdstidsaftale pr. 1. august 2011, hvor arbejdstidsbestemte ydelser blev konverteret til lokallønstillæg. I forbindelse med skolereformen pr. 1. august 201 er lokallønstillægget blevet konverteret tilbage til arbejdstidsbestemte tillæg og dermed faldt andelen af lokalløn. Andelen af lokalløn ligger i Roskilde Kommune 0,1 procentpoint højere i november 201 i forhold til november På landsplan er andelen faldet med 0,2 procentpoint. Roskilde Kommune har i modsætning til på landsplan opnået målsætningen om, at andelen af lokal løndannelse ikke skal falde. Den gennemsnitlige lønstigning pr. overenskomstgruppe er vist i bilagstabel (tabel 6). Tallene varierer fra gennemsnittet for flere grupper, og for nogle grupper viser tallene en negativ udvikling. Ingen er sat ned i løn, men årsagen hertil er hovedsageligt ændringer i personalesammensætningen. Sygefravær Det samlede gennemsnitlige sygefravær i Roskilde Kommune var i 201 på 5,5%. Dette er en stigning i forhold til 2013, hvor sygefraværsprocenten var på 5,1%. Kommunens mål for sygefraværet er, at sygefraværet skal vise en fortsat faldende tendens. Dette mål er ikke opfyldt i

22 201, men ser vi over en længere årrække, så har sygefraværet været faldende. I 2009 var den gennemsnitlige sygefraværsprocent på 6,1%. Figur 8 viser, at der er udsving i sygefraværsprocenten mellem de enkelte overenskomstgrupper. Sygefraværet på de enkelte overenskomstgrupper er stort set uændret fra 2013 til 201, dog har socialrådgivere/-formidlere, specialarbejdere og personale på sundheds- og ældreområdet haft et forholdsmæssigt højere sygefravær i 201 end Figur 8. Sygefraværsprocent for de 10 største overenskomstområder Kilde: KMD lønsystem De viste forskelle i sygefraværsprocenter ud fra overenskomsttilknytning afspejles i sygefraværet på direktørområderne. På den baggrund er det ikke overraskende, at f.eks. direktørområdet Velfærdsområdet har en højere sygefraværsprocent end f.eks. kommunaldirektørens område.

23 Figur 9. Sygefravær opgjort på direktørområder ) %! '/ +/ 8%) " Kilde: KMD lønsystem Når der skal sammenlignes med andre kommuner opgøres fravær i kalenderdage. Det betyder, at weekender, fridage samt søgnehelligdage medregnes som fravær uanset om, der er tale om arbejdsdage eller ej. Desuden indgår delvis syg og 56 sygefravær ikke i beregningen. I nedenstående tabel 10 er sygefraværsstatistikken opgjort for Roskilde Kommune og de kommuner Roskilde Kommune normalt sammenlignes med. Det fremgår af tabellen, at Roskilde Kommune er blandt de kommuner med det laveste sygefraværsniveau. Tabellen viser også, at Roskilde Kommune er på niveau med landsgennemsnittet. Tallene over sygefraværet hentes fra KRL (Kommunernes og regionernes løndatakontor), hvor de nyeste tilgængelige data er fra Tabel 2. Sygefravær i udvalgte kommuner 2013 (kalenderdage) Gennemsnitlige kalenderdage Sygefraværsprocent Landsgennemsnittet (alle kommuner) 15,6,3% Køge 1,5,0% Greve 15,5,2% Roskilde 15,8,3% Slagelse 16,,5% Høje-Taastrup 16,5,5% Næstved 16,6,5% Holbæk 17,3,7% Lejre 17,8,9% Kilde: KLR SIRKA

24 Arbejdsulykker I 201 kan vi konstatere en stigning i antallet af arbejdsulykker. I alt 69 1 i 201 mod 05 i Figur 10. Ulykker og ulykker m. fravær %-) Som det fremgår af figuren er det dog først og fremmest antallet af ulykker der ikke giver fravær der er steget. Ulykker med fravær ligger i store træk på et konstant niveau, set over de seneste år. Om årsagerne til stigningen i antallet kan siges, at vi i stigende grad oplever at der anmeldes flere skader som følge af en enkelt hændelse, særligt hvad angår de psykiske skader. I 2015 vil HR gå i dialog med nogle af de arbejdssteder der har størst andel af skader uden fravær, med henblik på at klarligge hvad der kan være årsagen til stigningen. Samt vurdere om der skal lave en indsats i forhold til typen af hændelse. 1 Arbejdsskadestyrelsen og Arbejdstilsynets anmeldesystem EASY har været ramt af en fejl, som betyder at ca. 0 ulykker fra første halvår 201 ikke har optrådt i den seneste version af arbejdsulykkesstatistikken. 2 Tallet for 2013 er forskelligt fra det, som fremgik af den seneste Personalepolitiske Redegørelse. Det skyldes, at en del ulykker for denne periode, først er anmeldt efter dataudtrækket er lavet.

25 Tabelsamling Tabel 1. Personalesammensætning fordelt på alder i Roskilde Kommune November 201 Alder Antal nov. 1 Procentfordeling I alt % % % % % % Kilde: KRL Lokale løndata Tabel 2. Alderssammensætning fordelt på alder for udvalgte overenskomstgrupper i Roskilde Kommune November 201 Alder Akademikere Kontorpersonale Lærere m.fl. Pædagoger SOSU Personale Uddannede Syge-/ sundhedsplejer sker Antal prc. Antal prc. Antal prc. Antal prc. Antal prc. Antal prc. I alt ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,1% 90 15,3% ,% 8 9,3% 13 13,3% 22 9,8% ,3% 91 15,% ,9% ,0% ,7% 30 13,% ,6% ,2% 32 28,5% ,9% 26 2,5% 6 28,6% ,2% ,3% ,6% 219 2,3% 31 31,2% 75 33,5% ,8% 69 11,7% ,6% 67 7,% 10 10,3% 33 1,7% Kilde: KRL Lokale løndata

26 Tabel 3. Antal fuldtidsstillinger 1 (ekskl. løntilskud, skånejob og seniorjob) Byudvikling, bolig- og miljøforanstaltninger Jordforsyning Faste ejendomme Fritidsområder Fritidsfaciliteter Naturbeskyttelse Miljøbeskyttelse m.v Redningsberedskab Forsyningsvirksomheder m.v. Total Affaldshåndtering Transport og infrastruktur Total Fælles funktioner Kommunale veje Undervisning og kultur Folkeskolen m.m Ungdomsuddannelser Folkebiblioteker Kulturel virksomhed Folkeoplysning og fritidsaktiviteter m.v Sundhedsområdet Sundhedsudgifter m.v Sociale opgaver og beskæftigelse Dagtilbud til børn og unge Tilbud til børn og unge med særlige behov Tilbud til ældre og handicappede Tilbud til voksne med særlige behov Tilbud til udlændinge Kontante ydelser Revalidering* Arbejdsmarkedsforanstaltninger Støtte til frivilligt socialt arbejde og øvrige sociale formål Fællesudgifter og administration m.v Administrativ organisation Kommunen i alt Kilde: KMD Lønsystemet *Der er fra 2010 til 2011-tallene sket en teknisk omlægning, så tidligere registrerede årsværk under området Revalidering nu indgår under området Arbejdsmarkedsforanstaltninger. 1 Der gøres opmærksom på, at der sket store omlægninger i perioden (eksempelvis er Roskilde Forsyning blevet udskilt, Roskilde Kommune har overtaget en række tidligere regionale institutioner og Roskilde Beredskab har udvidet deres område)

27 Tabel. Antal ansatte på særlige vilkår i Roskilde Kommune Overenskomstområde Fleksjob Fleksjob Fleksjob Løntilskud Seniorjob Løntilskud Seniorjob Løntilskud Seniorjob Akademikere, KL Hjemmevejledere og pæd.pers., døgninst Husassistenter, Kl Håndværkere m.fl., KL Ikke faglærte lønarb. ved rengøring m.v Journalister Kontor- og It-personale, KL Led. værkst.pers. mv., klientv.,kl Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv Musikskolelærere Oms.- og pæd.medhj. samt pæd. ass., KL Pæd. pers., daginst./klub/skolefr Pæd. pers., forebyg. og dagbehandl. omr Pæd. pers., særlige stillinger Pædagogisk personale i dagplejeordninger Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter Rengøringsassistenter, Kl Social- og sundhedspersonale, Kl Socialrådg./socialformidlere, Kl Specialarbejdere mv., KL Syge- og sundhedspersonale - basis, KL Teknisk Service Teknisk designere m.fl Øvrige I alt Kilde: KRL Lokale løndata *Service- og skånejob er optalt sammen med løntilskud.

FRAVÆRSSTATISTIKKEN 2014

FRAVÆRSSTATISTIKKEN 2014 FRAVÆRSSTATISTIKKEN 2014 Formålet med statistikken er at beskrive fraværet i den kommunale henholdsvis den regionale sektor samt at muliggøre benchmarking for kommuner og regioner. Statistikken omfatter

Læs mere

PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE

PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE PERSONALEPOLITISK REDEGØRELSE 2014 Indhold 1. Forord og Perspektiver... 2 2. Organisation og Ledelse... 4 3. Medarbejdere og Trivsel... 10 4. Personaleområdet i tal... 16 Bilag Tabel 1. Personalesammensætning

Læs mere

LIGESTILLINGSSTATISTIKKEN NOVEMBER MÅNED 2014

LIGESTILLINGSSTATISTIKKEN NOVEMBER MÅNED 2014 LIGESTILLINGSSTATISTIKKEN NOVEMBER MÅNED 2014 28. januar 2015 På KRL hjemmeside http://www.krl.dk/statistik/ligestilling/ er der adgang til Ligestillingsstatistikken for den kommunale henholdsvis den regionale

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Lønudvikling og indgår i Hoved-MEDs drøftelse af emnet i maj 2014.

Denne redegørelse omfatter emnet Lønudvikling og indgår i Hoved-MEDs drøftelse af emnet i maj 2014. Personalepolitisk Redegørelse Lønudviklingen 2013 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Lønudvikling og indgår i Hoved-MEDs drøftelse af emnet i maj 2014. Viborg Kommune samler løbende en række data

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i juni 2014.

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i juni 2014. Personalepolitisk Redegørelse Arbejdsmiljø 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i juni 2014. Redegørelsen indeholder både en oversigt

Læs mere

LIGESTILLINGSSTATISTIKKEN JUNI MÅNED 2014

LIGESTILLINGSSTATISTIKKEN JUNI MÅNED 2014 LIGESTILLINGSSTATISTIKKEN JUNI MÅNED 2014 11. september 2014 På KRLs hjemmeside http://www.krl.dk/statistik/ligestilling/ er der adgang til ligestillingsstatistikken for den kommunale henholdsvis den regionale

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

DATA FOR APRIL 2013 ER NU TILGÆNGELIGE I SIRKA

DATA FOR APRIL 2013 ER NU TILGÆNGELIGE I SIRKA DATA FOR APRIL ER NU TILGÆNGELIGE I SIRKA INDHOLD 2 Lockout 3 Lønudvikling 5 Personaleforbrug 6 Personaleomsætning 7 Datagrundlag 03. juli Udviklingen i antal fuldtidsbeskæftigede, bruttoløn samt nettoløn

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Årshjul 2013 MED Hovedudvalget

Årshjul 2013 MED Hovedudvalget Årshjul 2013 MED Hovedudvalget Ifølge MED-aftalen har MED-Hovedudvalget en række tilbagevendende Skal-opgaver hen over året. Derudover kan MED-Hovedudvalget tage alle andre relevante temaer inden for arbejds-,

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Lønudvikling og indgår i Hoved-MEDs drøftelse af emnet i juni 2015.

Denne redegørelse omfatter emnet Lønudvikling og indgår i Hoved-MEDs drøftelse af emnet i juni 2015. Personalepolitisk Redegørelse Lønudviklingen 2014 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Lønudvikling og indgår i Hoved-MEDs drøftelse af emnet i juni 2015. Viborg Kommune samler løbende en række data

Læs mere

Driftsaftaleopfølgning pr. 31. marts 2014 på Socialområdet

Driftsaftaleopfølgning pr. 31. marts 2014 på Socialområdet Dato: 27. maj 2014 Brevid: 2309476 Driftsaftaleopfølgning pr. 31. marts 2014 på Socialområdet I dette notat gives en endelig opfølgning på Driftaftale for Socialområdet 2013 og den afledte effekt for målopfyldelsen

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger.

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger. Beskæftigelses og vækstpolitik Forord Beskæftigelses- og vækstpolitikken er en del af Middelfart Kommunes kommunalplan: Middelfartplanen. Med Middelfartplanen ønsker vi at skabe et samlet dokument, spændende

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Lokal udviklingsplan for. Ellekær dagtilbud

Lokal udviklingsplan for. Ellekær dagtilbud Lokal udviklingsplan for Ellekær dagtilbud 1 1 Indhold 2 Den lokale udviklingsplan hvad og hvorfor?... 3 2.1 Politiske beslutninger retningen for hele Børn og Unge... 3 2.2 Fælles indsatser i Område Viborgvej...

Læs mere

Punkt 5 - bilag 4. Status på arbejdsmiljøet det seneste år

Punkt 5 - bilag 4. Status på arbejdsmiljøet det seneste år Oplæg til MED-Hovedudvalgets årlige arbejdsmiljødrøftelse 2012 Status på arbejdsmiljøet det seneste år Tendenser fra tal Tallene for 2011 er medtaget for at vise udviklingen. Tallene for begge perioder

Læs mere

Aarhus Kommunes ligestillingsredegørelse 2015 (samlet)

Aarhus Kommunes ligestillingsredegørelse 2015 (samlet) Aarhus Kommunes ligestillingsredegørelse 2015 (samlet) Politikker på personaleområdet 1. Har I en politik for arbejdet med ligestilling af kvinder og mænd på personaleområdet? Ja Nej 2. Har I målsætninger

Læs mere

Beskæftigelsesplan 2015 Ballerup Kommune

Beskæftigelsesplan 2015 Ballerup Kommune Beskæftigelsesplan 2015 Ballerup Kommune 1. Indledning Beskæftigelsesplanen er Ballerup Kommunes plan for, hvordan kommunen vil arbejde med indsatsen for de ledige, og for virksomhederne. Bag Beskæftigelsesplanen

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Samtidig er der på såvel kommune- som på Fælles MED- og arbejdspladsniveau fastlagt mål for sygefraværet i årene 2009, 2010 og 2011.

Samtidig er der på såvel kommune- som på Fælles MED- og arbejdspladsniveau fastlagt mål for sygefraværet i årene 2009, 2010 og 2011. Notat Opfølgning på mål for sygefraværet i Assens Kommune pr. 31. december 2011 (År 3) 1. Baggrund Der er siden 2008 gjort en aktiv og målrettet indsats for at nedbringe sygefraværet i Assens Kommune.

Læs mere

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Personaleforbrug og indgår i Hoved-MEDs drøftelse heraf i marts 2014.

Denne redegørelse omfatter emnet Personaleforbrug og indgår i Hoved-MEDs drøftelse heraf i marts 2014. Redegørelse Personaleforbrug 2013 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Personaleforbrug og indgår i Hoved-MEDs drøftelse heraf i marts 2014. Viborg Kommune samler løbende en række data om personaleforhold

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Opfølgning på puljen til "Det gode arbejdsliv" 2010

Opfølgning på puljen til Det gode arbejdsliv 2010 Til Økonomiudvalget Hovedudvalget Postadresse: HR Postboks 100 4000 Roskilde Tlf.: 46 31 30 00 Fax: 46 31 32 52 kommunen@roskilde.dk sikkerpost@roskilde.dk www.roskildekom.dk Opfølgning på puljen til "Det

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE PÅ SKOLERNE BØRN OG UNGE 2014 FORORD Baggrunden for undersøgelsen: Ifølge arbejdsmiljølovgivningen skal APV en på en arbejdsplads opdateres, når der sker store forandringer, som påvirker

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

DATA FOR JANUAR 2013 ER NU TILGÆNGELIG I SIRKA

DATA FOR JANUAR 2013 ER NU TILGÆNGELIG I SIRKA DATA FOR JANUAR 2013 ER NU TILGÆNGELIG I SIRKA INDHOLD 2 Lønudvikling 3 Personaleforbrug 5 Udbetaling Danmark 5 Personaleomsætning 6 Datagrundlag 23. april 2013 Hermed udkommer data for januar 2013. Data

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i maj 2015.

Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i maj 2015. Personalepolitisk Redegørelse Arbejdsmiljø 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Arbejdsmiljø og indgår i Hoved-MEDs årlige drøftelse om arbejdsmiljø i maj 2015. Redegørelsen indeholder både en oversigt

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser v. Personalekonsulent Lærke Gelineck Berg og Fælles-AMR Rikke Gierahn Andersen Inspiration - videndeling

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Hovedoversigt til budget Hele 1000 kroner

Hovedoversigt til budget Hele 1000 kroner Hovedoversigt til budget 28 Regnskab 2006 Budget 2007 Budget 2008 Udgift Indtægt Udgift Indtægt Udgift Indtægt A. DRIFTSVIRKSOMHED (INCL. REFUSION) miljøforanstaltninger......................... 13.459

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Fakta og undersøgelser

Fakta og undersøgelser STYRK VELFÆRD OG FÆLLESSKAB FOR FREMTIDEN Fakta og undersøgelser Velfærdskonferencen 21. september 2011 Færre ansatte i kommuner og regioner det sidste år Fra juni 2010 til juni 2011 er antallet af ordinært

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage

Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage Holbæk Kommune Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage Afdelingsleder for: Ydelsesservice/kontante ydelser 1. Indledning og baggrund for stillingen Den 1. januar 2015 satte Byrådet i Holbæk Kommune

Læs mere

Personalepolitisk Redegørelse

Personalepolitisk Redegørelse 2013 Personalepolitisk Redegørelse Brønderslev Kommune Forord Brønderslev Kommune er udover myndighed og leverandør af service til borgerne også kommunens største arbejdsplads med ca. 2.340 fuldtidsansatte

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Solrød Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Projekt om analyse af forskelle i udmøntning af lokal løn mellem mænd og kvinder indenfor samme personalegruppe fase 1 og 2 FLD data

Projekt om analyse af forskelle i udmøntning af lokal løn mellem mænd og kvinder indenfor samme personalegruppe fase 1 og 2 FLD data Projekt om analyse af forskelle i udmøntning af lokal løn mellem mænd og kvinder indenfor samme personalegruppe fase 1 og 2 FLD data Projektgruppen har opgjort forskelle i lokalløn mellem mænd og kvinder

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015

Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015 KØBENHAVNS KOMMUNE Center for Policy NOTAT 17-04-2015 Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015 Den overordnede udvikling i trivselsundersøgelsen er negativ. Der er et generelt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Beskrivelse af indsatsen Investering i børns fremtid

Beskrivelse af indsatsen Investering i børns fremtid Beskrivelse af indsatsen Investering i børns fremtid Baggrund for indsatsen Et solidt sprogligt fundament i en tidlig alder er det bedste udgangspunkt børn kan få. Sproget er en afgørende faktor for både

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR

FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR REGION SJÆLLANDS PERSONALEPOLITISKE PRINCIPPER FOR AT NEDBRINGE SYGEFRAVÆR FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG

Læs mere

Denne redegørelse omfatter emnet Personaleforbrug og indgår i Hoved-MEDs drøftelse heraf i marts 2015.

Denne redegørelse omfatter emnet Personaleforbrug og indgår i Hoved-MEDs drøftelse heraf i marts 2015. Redegørelse Personaleforbrug 2014 1 FORORD Denne redegørelse omfatter emnet Personaleforbrug og indgår i Hoved-MEDs drøftelse heraf i marts 2015. Viborg Kommune samler løbende en række data om personaleforhold

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Kommunalt fastholdelsesberedskab 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Ungdommens Uddannelsesvejledning Aarhus-Samsø (forkortet

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Dagplejens udviklingskontrakt 2015

Dagplejens udviklingskontrakt 2015 Dagplejens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og politisk besluttede

Læs mere

Velfærdsdirektør i Dragør Kommune

Velfærdsdirektør i Dragør Kommune Borgmestersekretariat, HR og Udvikling Kirkevej 7 2791 Dragør Tlf.: 32 89 01 00 CVR: 12881517 www.dragoer.dk Jobprofil Velfærdsdirektør i Dragør Kommune 19. maj 2014 En af Dragør Kommunes direktører har

Læs mere

Strategiplan. for læring og udvikling Holmegaardskolen 2012-2014

Strategiplan. for læring og udvikling Holmegaardskolen 2012-2014 Strategiplan for læring og udvikling Holmegaardskolen 2012-2014 Holmegaardskolen er en skole, hvor der er store forventninger og krav til lærings- og udviklingsmål i undervisningen og i fritidsaktiviteterne.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Arbejdsmiljøopgørelse 3. kvartal 2012. Personale / HR

Arbejdsmiljøopgørelse 3. kvartal 2012. Personale / HR Arbejdsmiljøopgørelse 3. kvartal 2012 Personale / HR 1 1. Indledning Tidligere har denne rapport udelukkende været en status over antallet af arbejdsulykker. Denne rapport indeholder desuden en oversigt

Læs mere

1. Jobcentrene skal sikre, at flere unge uden uddannelse starter på en erhvervskompetencegivende

1. Jobcentrene skal sikre, at flere unge uden uddannelse starter på en erhvervskompetencegivende Resultatrevision 2013 Indhold 1. Beskæftigelsesministerens mål... 3 1.1. Flere unge skal have en uddannelse... 3 1.2. Bedre og mere helhedsorienteret hjælp til ledige på kanten af arbejdsmarkedet... 4

Læs mere

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv.

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv. Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1) Stillingen 2) Ansættelsesvilkår 3) Skoleområdet i Ringsted 4) Søholmskolen Forventningerne

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Lejre Kommune 1 Indhold Status om ligestilling fra Lejre Kommune 3 Ligestillingsindekset 4 Konklusion for Lejre Kommune Vores gode eksempler for Lejre Kommune 6

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2013-2016

Arbejdsmiljøstrategi 2013-2016 Personalepolitik Arbejdsmiljøstrategi 2013-2016 Formål Arbejdsmiljø har i de seneste år fået øget politisk fokus, blandt andet udtrykt ved Nye veje til et bedre arbejdsmiljø regeringens strategi for arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Viby Skole. Lokal Udviklingsplan

Viby Skole. Lokal Udviklingsplan 2014-16 Lokal Udviklingsplan Viby Skole Viby Skole er en moderne og veldrevet folkeskole i Aarhus Kommune, der med sine ca. 80 medarbejdere, 27 klasser og ca. 530 elever formår at være en attraktiv skole,

Læs mere

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante

Læs mere

3 vigtige samtaler. - om forebyggelse og håndtering af sygefravær. Randers Kommune

3 vigtige samtaler. - om forebyggelse og håndtering af sygefravær. Randers Kommune 3 vigtige samtaler - om forebyggelse og håndtering af sygefravær Randers Kommune Omsorg for den enkelte er omsorg for fællesskabet God trivsel giver ikke alene mindre sygefravær. Det giver også mere effektive

Læs mere

Opfølgning på strategiske mål og resultatmål 2015

Opfølgning på strategiske mål og resultatmål 2015 Sekretariatet Jobcentret Sagsbehandler: Caroline Grønheden Sagsnr. 15.00.00-G01-1775-15 Dato:22.2.2016 Opfølgning på strategiske mål og resultatmål 2015 Beskæftigelsesområdet i Horsens Kommune har med

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Bornholm Kommune 1 Indhold Status om ligestilling fra Bornholm Kommune 3 Ligestillingsindekset 4 Konklusion for Bornholm Kommune 5 Vores gode eksempler for Bornholm

Læs mere

DATA FOR JUNI 2012 ER NU TILGÆNGELIGE I LOPAKS

DATA FOR JUNI 2012 ER NU TILGÆNGELIGE I LOPAKS DATA FOR JUNI 2012 ER NU TILGÆNGELIGE I LOPAKS INDHOLD 2 Lønudvikling 3 Personaleforbrug 4 Personaleomsætning 5 Datagrundlag 12. september 2012 Udviklingen i antal fuldtidsbeskæftigede, bruttoløn samt

Læs mere

Virksomhedsgrundlag for Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø

Virksomhedsgrundlag for Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø Bedre arbejdsmiljø Bedre kerneydelse Virksomhedsgrundlag for Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø 4. udgave, revideret den 1. september 2013 Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø 2 Virksomhedsgrundlag Virksomhedsgrundlaget

Læs mere

Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015

Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015 Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015 Baggrund KL indgik i 2007 en trepartsaftale om styrket uddannelse, kompetenceudvikling m.v. med regeringen og de faglige organisationer. Aftalen indeholdt

Læs mere

Rubrik. Sundhed og trivsel for børn og unge i alderen 0-30 år. Sundhedsfremme- og forebyggelsesstrategi for perioden 2014-2017

Rubrik. Sundhed og trivsel for børn og unge i alderen 0-30 år. Sundhedsfremme- og forebyggelsesstrategi for perioden 2014-2017 Rubrik Sundhed og trivsel for børn og unge i alderen 0-30 år Sundhedsfremme- og forebyggelsesstrategi for perioden 2014-2017 Social og Sundhed Side 1 af 8 Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 3 VISION...

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Notat. Lønudviklingen i Frederiksberg Kommune

Notat. Lønudviklingen i Frederiksberg Kommune Notat Dato: 17.09.2015 Sagsbeh: RFJ/BR/CH Økonomiafdelingen/HRafdelingen Lønudviklingen i Frederiksberg Kommune Formålet med dette notat er at skabe overblik over den faktiske lønudvikling, således at

Læs mere

Øje for nærvær er én af direktionens fire interne målsætninger, som er beskrevet i deres arbejdsgrundlag for 2013.

Øje for nærvær er én af direktionens fire interne målsætninger, som er beskrevet i deres arbejdsgrundlag for 2013. Center for Økonomi & HR Side 1 af 7 Handleplan for Øje for nærvær II 11. januar 2013 1. Baggrund Der er politisk bevågenhed på fraværet i Faxe Kommune, og borgmesteren tilkendegav i sin nytårstale anerkendelse

Læs mere

På martsmødet i BSU skal planerne fremlægges og skolelederne har hver max 5 minutter til at sætte ord på deres skoleplan.

På martsmødet i BSU skal planerne fremlægges og skolelederne har hver max 5 minutter til at sætte ord på deres skoleplan. Skoleplan Skolerne skal udarbejde en skoleplan, der beskriver, hvordan de vil implementere skolereformen i praksis. I skoleplanen skelnes der mellem hvad der er implementeret pr. 1. august 2014, når lovens

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018 Indledning Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a.

Læs mere

DATA FOR DECEMBER 2012 ER NU TILGÆNGELIG I LOPAKS

DATA FOR DECEMBER 2012 ER NU TILGÆNGELIG I LOPAKS DATA FOR DECEMBER 2012 ER NU TILGÆNGELIG I LOPAKS INDHOLD 2 Lønudvikling 4 Personaleforbrug 5 Udbetaling Danmark 5 Personaleomsætning 6 Datagrundlag 13. marts 2013 Udviklingen i antal fuldtidsbeskæftigede,

Læs mere

Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage

Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage Holbæk Kommune Job- og personprofil, leder til Alle kan Bidrage Afdelingsledere for: I job og uddannelse 1. Indledning og baggrund for stillingen Den 1. januar 2015 satte Byrådet i Holbæk Kommune en fuldstændig

Læs mere