I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen."

Transkript

1 Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering, samt arbejdspladsernes indretning og styringen af varestrømmen eller opgaverne. Hele ændringen har til formål at få indrettet de værdiskabende processer efter leanprincipperne. De værktøjer, der tages i anvendelse i denne fase, er målrettet de fire første af de fem leanprincipper. De fem leanprincipper blev defineret i Lean Thinking af James P. Womack & Daniel T. Jones. Ved Konvertering fokuseres der på en værdistrøm. Når denne værdistrøm er konverteret til lean, kan der arbejdes med den næste værdistrøm. Værdistrømsanalysen har ofte underteksten: Lær at se (af Mike Rother og John Shook), fordi metoden får deltagerne til at se spild og uhensigtsmæssigheder i den dagligdag, der i forvejen er optimeret. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik og indblik i den værdistrøm, der analyseres. En værdistrømsanalyse udføres normalt for det område, som svarer til ansvarsområdet for den, der laver analysen. Varerne eller ydelserne grupperes efter deres forløb gennem processerne i området. Grupperne har ofte ingen sammenhæng med den måde, som kunderne opfatter varegrupper på. Analysen udarbejdes for de varer eller ydelser, der har størst betydning for området. I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Vil du vide mere om lean og Leanrejsen En guide til leanledelse, kan du finde artikler og supplerende materiale på hjemmesiden di.dk/lean. Her kan du også læse om de overvejelser, virksomhedens ledelse kan gøre forud for fasen Konvertering. Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Hvis deltagerne alene er den samlede ledelse, kan dette undlades. Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

7 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

8 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Programmet kan gennemføres på fire timer med en samlet pause på ca. 30 min. Det forudsætter, at undervisningen gennemføres på 30 min. Copyright by DI 8

9 Denne kaizenevent skal være indkaldt på forhånd. Der er en skabelon til indkaldelse til kaizeneventen. Det skal være aftalt, hvem der er leder kaizeneventen. Værktøjet er udarbejdet, så det kan anvendes uden specielle forudsætninger. Lederen af denne kaizenevent skal have studeret vejledningen, så vedkommende har forstået, hvad resultatet af denne kaizenevent skal være. Der er ingen certificering i værktøjet, så begreberne deltager, kaizenleder og kaizenspecialist anvendes ikke. Der gives ikke et diplom for deltagelse i kaizeneventen. Denne forberedelse træner ledelsen i at identificere den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne de værdistrømme i virksomheden, der frembringer ydelserne Gennem øvelser kommer ledelsen igennem alle trin for de vigtigste ydelser. Arbejdet kan gøres færdigt for alle væsentlige ydelser efterfølgende, så der er et grundlag for at beslutte prioriteringen af værdistrømmenes konvertering til lean. Prioriteringen skal være gennemført, inden der indkaldes til kaizenevent i Værdistrømsanalyse. Copyright by DI 9

10 Værktøjsspecifikke kommentarer (max 5 linjer) Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 10

11 I Værdistrømsanalysen er der to centrale begreber. Det ene er ydelsen. Det kan være et fysisk produkt, en serviceydelse, en opgave eller på anden vis en levering fra en forretningsgang. Det andet er værdistrømmen, der er de processer, ydelsen gennemløber for at blive frembragt. For interne ydelser er kunden en værdistrøm, som skaber ydelser til betalende kunder. Eksempelvis frembringer HR s ansættelsesproces en ydelse (oprettelsen af en medarbejder i virksomhedens systemer), hvor kunden kan være montagen (en værdistrøm) i produktionen. Copyright by DI 11

12 Inden de enkelte områder går i gang med konverteringen, skal virksomheden have klarlagt, hvad der har værdi for deres kunder. Bemærk, at værdien ikke behøver at være den vare eller ydelse, som virksomheden leverer, men er det behov hos kunden, som bliver dækket ved leveringen. Virksomheden skal identificere de værdistrømme, som frembringer de værdier, der efterspørges af kunderne. Konverteringen udføres for disse værdistrømme. Hvis værdistrømmene forløber på tværs af ansvarsområder i virksomheden, tager virksomheden stilling til, hvordan det skal håndteres, inden arbejdet med konverteringen begynder med udarbejdelse af en værdistrømsanalyse (VSM) for hele værdistrømmen. Når værdistrømmen skal forbedres efter leanfilosofien, vil nogle af de ansvarlige langs værdistrømmen skulle påtage sig byrder for, at andre dele af værdistrømmen kan få lettelser. Vurderingen af den enkeltes indsats og resultat skal tage hensyn til disse ændringer for, at det ikke bliver en blokering for at gennemføre Konverteringen og forbedringer af det samlede flow for værdistrømmen. Copyright by DI 12

13 Lean er en anden forretningslogik end moderne produktion, der bygger på principper fra Henry Ford og John Taylor. Lean har et stærkt kundeperspektiv. Værdi defineres alene ud fra kundens perspektiv. Det er samtidig centralt i lean, at alle såvel ledere som medarbejdere forstår, hvilken værdi virksomhedens ydelse eller produkt giver kunden. I organiseringen vægtes kendskabet til virksomhedens værdistrømme på tværs af funktioner og afdelinger. Spild skal som modsætning til værdi trækkes frem, så det kan håndteres og elimineres. Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. Udvikling af værdistrømmen sker løbende og betragtes som en del af det daglige arbejde frem for et projekt, der skal tilføres ekstra ressourcer. Såvel ledere som medarbejdere har en forpligtelse til at involvere sig i at skabe forbedringer. De ovenstående elementer stiller krav til kompetencerne hos ledere og medarbejdere, der skal kunne udføre operationer med stor præcision og have en detaljeret procesforståelse. Copyright by DI 13

14 For at blive lean skal hele virksomhedens kultur ændres. Det at indføre lean er et stort forandringsprojekt, som ændrer virksomhedens måde at betjene og servicere kunder på. Denne forandring kan kun gennemføres, hvis den drives af den øverste ledelse i virksomheden. Mange elementer i den nye leanadfærd opfattes som unaturlige, fordi de strider mod traditioner og opfattelsen af, hvad der er rigtigt. For eksempel virker det for de fleste naturstridigt at skulle producere i små seriestørrelser og lave flere omstillinger frem for store serier og få omstillinger. Hvis ledelsen ikke går foran og prioriterer frembringelsens gennemløbstid frem for optimering af de enkelte arbejdsprocesser, vil ledelsen komme til at udvise forkert adfærd i forhold til målet om at indføre lean. Medarbejderne vil opfatte disse fejl som et klart signal om, at ledelsen ikke har til hensigt at efterleve de nye principper, hvorefter de gamle normer igen tager over. DI s produktivitetsundersøgelse i 2008 viste, at for hver anden virksomhed er det kun halvdelen eller færre af de daglige ledere, der er gode trænere og gode til at følge op, mens fire ud af 10 ikke vurderes som gode rollemodeller. (DI s Produktivitetsundersøgelser kan du finde på di.dk/produktivitet). Copyright by DI 14

15 Kaikaku er radikale forandringer med nye måder at arbejde på eller nye processer. Ved leanimplementeringen fjerner det: Muda : Spild, se de otte typer Mura : Ujævn arbejdsbelastning, variation Muri : Overbelastning, stress Kaikaku er revolution! Kaizen er løbende forbedringer og grundlaget i lean forandring til det bedre. Kaikaku kan være automatisering, en leankonvertering eller et andet større projekt, der skaber en markant udvikling af frembringelsen af ydelser og produkter. Kaizen er arbejdet med konkrete problemstillinger enten ved events eller ved medarbejdernes input på baggrund af tavlemøder. Copyright by DI 15

16 I de tidlige stadier af forbedring bruges leanværktøjer til at reducere ikke-værdiskabende aktiviteter og til at standardisere driften. Det resulterer i en væsentlig forbedring. Efter eliminering af de ikke-værdiskabende aktiviteter bruges værktøjer til variationsreduktion på de enkelte trin i processen til at få yield (godkendelses%) i verdensklasse. Undgå at bruge ressourcer på variationsreduktion for ikkeværdiskabende trin. Det vil kun være spild af ressourcer, da disse trin skal elimineres alligevel. Copyright by DI 16

17 Ved indførelse af lean er ledelsen i den situation, at den skal lære nye roller og principper, efterhånden som lean implementeres. For at blive i stand til at lære og implementere samtidig, skal implementeringen foretages i trin, hvor hvert trin har klare formål og kendte resultater og krav til ny adfærd hos både ledelse, ledere og medarbejdere. Ved at implementere i sådanne trin kan processen gøres til en forandringsproces, som styres af ledelsen. Copyright by DI 17

18 Filosofien for moderne produktion bygger på den antagelse, at en ydelse bliver billigst mulig, hvis hver enkelt arbejdsproces i frembringelsen af ydelsen er så effektiv som muligt. For at opnå en effektiv frembringelse af den samlede ydelse skal hver arbejdsproces have tilfredsstillende betingelser at virke under. I denne sammenhæng skelnes ikke mellem frembringelsen af et produkt, en serviceydelse eller en sagsbehandling. Hvert produkt, serviceydelse eller sagsbehandling frembringes ved, at der gennemføres en eller flere arbejdsprocesser. Principperne fra moderne produktion har rod i automobilindustrien i det 19. århundrede og anvendes i dag også i service og administration. I en moderne produktion har opfølgningen på performance mere fokus på detaljerne end på helheden. Det er en almindelig antagelse, at en række omkostninger betragtes som faste med begrænset mulighed for ændring, uden at det påvirker leveringsevnen for virksomheden. Fokus holdes derfor på, at de enkelte arbejdsprocesser er effektive. Copyright by DI 18

19 Lean kortest mulig tid uden lager Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Det forudsætter, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. Denne ideelle tilstand optræder ikke. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektiviteten i den enkelte arbejdsproces. I lean forbedres den samlede produktivitet ved, at der fjernes spild, der sinker frembringelsen af varen eller ydelsen. Arbejdsprocesser (herunder lager, transport og ventetid mellem processer), der ikke tilfører ydelsen eller produktet værdi, reduceres eller fjernes helt. Både moderne produktion og lean giver hele tiden mulighed for at forbedre den aktuelle situation. Praksis har vist, at lean er mest effektiv, selv om der er indgået kompromisser i implementeringen i forhold til filosofien. Copyright by DI 19

20 Toyotas leanhus Jidoka kommer fra Toyotas fortid som producent af vævemaskiner. Maskiner skal standse, når resultatet bliver en defekt vare. Just in Time (JIT) kommer fra Toyotas tid efter 2. verdenskrig, hvor de manglede likviditet. Jidoka og JIT bygger på, at spild, uforenelighed og overproduktion er fjernet. Der produceres med sikre processer tilpasset kundernes behov. Copyright by DI 20

21 Toyotas leanhus bygger på et fundament af fjernelse af spild, uforenelighed og overproduktion. Disse tre elementer skal i den ideelle verden fjernes, for at processerne kan være stabile. Lean forudsætter, at der er stabile processer (The Toyota Way, Jeffrey K. Liker). Stabile processer leverer en ensartet ydelse eller produkt i den rette kvalitet og til den rette tid til kunden. Stabile processer er effektive processer. Det er virksomheden, der ejer de processer, der frembringer ydelser og produkter. Med det forstås, at det er lederens pligt af definere det stykke arbejde, medarbejderne skal udføre. Det kan med fordel ske med inddragelse af medarbejdernes viden og kompetencer. Det er samtidig lederens opgave at organisere arbejdet, så afvigelser er synlige. Synlige afvigelser kan håndteres og reageres på. Lederen skal følge op på, at processerne fungerer. I modsat fald overlades ejerskabet for processen til medarbejderne. Copyright by DI 21

22 De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Copyright by DI 22

23 Værdi skal ses fra kundens synsvinkel. Sæt jer i kundens sted, når I skal definere værdi. Værdi er ikke jeres produkt eller service, men det, kunden får ved at købe jeres produkt eller service. Værdi er det, kunden er villig til at betale for, for at opnå den værdi han/hun ønsker. Hvad er der galt med tegningen? Vi kan jo ikke se, om det, vi har tilført, rent faktisk er det, vores kunder vil have! Hvis ikke, er det ikke rigtig værdi!!! Dette er det centrale element i at være klar over virksomhedens opgave. Den reelle værditilvækst er forskellen mellem det, som kunden er villig til at betale, og det, vi betaler for det, vi bruger til at frembringe varen eller ydelsen til kunden. Copyright by DI 23

24 Værdiskabende aktiviteter er, når en ydelse eller vare tilføres en værdi, kunden er parat til at betale for, og som reelt opfylder et behov, kunden har. I en virksomheds forretningsgange vil der yderligere være aktiviteter såsom transport og fakturering, der ikke skaber værdi for kunden, men er nødvendige for virksomheden. Alle øvrige aktiviteter i virksomheden skaber reelt ikke værdi for kunden og betragtes som spild, der skal elimineres. Procentfordelingen er et erfaringstal. Copyright by DI 24

25 Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. Kundens behov er set fra kundens side. Ledelsen skal forstå kundes behov, som kunden oplever det. Virksomhedens værdibegreb for kundeværdi skal ændres, så det er set fra kundens side og dermed kan anvendes som vurderingsgrundlag for alle virksomhedens aktiviteter. Copyright by DI 25

26 Opgaven går på at få deltagerne til at tænke over, hvem der i sidste ende er deres kunder og, hvilke behov kunderne har, som virksomheden bidrager til. Meget ofte ser deltagerne kundeværdi fra virksomhedens synsvinkel. Vi ser ofte kundeværdi, som de produkter og ydelser vi sælger, samt de kompetencer og den kapabilitet virksomheden besidder. Det er det IKKE. Vi skal ændre vores identifikation som organisation fra produkter, ydelser, kompetencer og kapabilitet til den værdi, kunderne køber fra os. Her er det vigtigt at få en debat, hvor kursisterne sætter sig i kundernes sted og oplever, hvilke kundebehov de opfylder. Kundens behov er et rent og pænt hjem. Støvsugerproducenten bidrager ved at tilbyde en støvsuger, som kan gøre hjemmet rent. Kundens behov er et badeværelse uden vanddamp. Udsugningsproducenten tilbyder udsugningssystemer, som sikrer dette. Kunden ønsker at kunne lave varm mad eller tørre sit hår. Elselskabet leverer strømmen, der muliggør madlavning og hårtørring. Det er helt centralt, at virksomheden og medarbejderne ved, hvem deres kunder er, og hvad det er, kunderne køber. Svaret på dette spørgsmål om, hvad der har værdi for kunden, skal derfor være set fra kundens side. Svaret vil ofte være set fra virksomhedens side. Der skal i tilbagemeldingerne på opgaven arbejdes med denne forskel i opfattelse af, hvad, det er, der efterspørges. Det har to formål: 1 - Det åbner sindet hos deltagerne, så de er åbne for at lære noget om lean. 2 - De skal forstå forskellen på det, vi tilbyder, og det, som kunden efterspørger. Det må forventes, at alle svarer "forkert" (ser ud fra, hvad virksomheden sælger). Det kan derfor blive meget negativt, hvis alle svar skal gennemgås. Vælg et par typiske svar og brug tiden på dem som eksempler. Husk at generalisere, så de udvalgte ikke føler sig "hængt ud". Copyright by DI 26

27 Der vil være flere værdistrømme i en virksomhed. Øvelsen har til formål at afdække, hvilke værdistrømme der er i virksomheden (eller det område, kaizeneventen skal foregå i), samt foretage en prioritering af, hvilke værdistrømme der skal arbejdes med først. Ledelsen i virksomheden skal danne sig et overblik og et grundlag for beslutning, inden arbejdet igangsættes. Copyright by DI 27

28 Lean fokuserer på at gøre den samlede gennemløbstid så kort som muligt. Fokus er derfor på de processer, som til sammen skaber den ydelse, vi leverer til kunden. Familier af ydelser er derfor dem, som skabes af de samme processer (i den samme rækkefølge). Copyright by DI 28

29 Metoden afspejler de overvejelser, virksomhedens ledelse skal igennem. Det kan være nødvendigt at tilvejebringe data om prognose eller effektuerede ordrer undervejs. Copyright by DI 29

30 Copyright by DI 30

31 Denne kortlægning er VLPR (Vægtet Levering og ProcesRute). Antallet kan være, hvor ofte ydelsen leveres på et år (eller en anden fælles periode). Vægten kan være forbrug af time, arbejdstimer, penge, tid for en flaskehals osv. for en ydelse. Numrene angiver rækkefølgen for processerne for den pågældende ydelse. Copyright by DI 31

32 Processen udføres bedst på en tavle og kan efterfølgende overføres hertil. Copyright by DI 32

33 Copyright by DI 33

34 Copyright by DI 34

35 Copyright by DI 35

36 Copyright by DI 36

37 Copyright by DI 37

38 Prioriteringen af værdistrømmene er i forhold til virksomhedens behov: - Værdistrømmen fungerer ikke godt i dag - Ydelserne udgør det største antal i stk., omsætning eller lignende - Eller andre kriterier, virksomheden vægter. Copyright by DI 38

39 Copyright by DI 39

40 Copyright by DI 40

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2012-07-04 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2012-07-047-04 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 8 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted

Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker. Hovedkontor, Klostergården, Ringsted Enemærke & Petersen a/s mennesker, der bygger for mennesker Godt håndværk siden 1975. Byggeri Øst og vest. 632 medarbejdere ( 161 funk., 471 - tømrer, murer, blikkenslagere, malere, stillads, jord/beton/kloak).

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom. LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere