Ledelse i en frivillig organisation - Det Danske Spejderkorps

Transkript

1 HD-Organisation - Seminar 2 Ledelse i en frivillig organisation - Det Danske Spejderkorps For hurtig intoduktion se forordet s. 6 Christian Kirkegaard, Aalborg, oktober

2 - 2 -

3 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 3 Forord 5 Kapitel 1. Opgaveramme Baggrund Initierende problem Opgave Afgrænsning 7 Kapitel 2. Teoretiske indfaldsvinkler Ikke profitorienterede organisationes særkende Den værdidrevne organisation På vej mod en strategi Kulturen i en frivillig organisation. 11 Kapitel 3. Ledernes placering og opgaver i organisationen Organisationen af den enkelte spejdergruppe Gruppelederens funktion Afdelingslederens funktion. 14 Kapitel 4. Lederudvikling i DDS Et hovedindsatsområde - Lederne i DDS Den normaliserede lederuddannelse Den effektuerede lederuddannelse Centrale initiativer i forhold til lederne 17 Kapitel 5. Analysetemaer, metode og datagrundlag Analysetemaer og metode Medlemsundersøgelser Den karakteristiske spejderleder, statistisk set Medlemsfordeling og udvikling Medlemsundersøgelse om unge og idrætten Egne undersøgelser

4 Kapitel 6. Analyse Organisationen Lederprofiler og kompetancer Kulturaspekter Motivation og værdier i ledelsen Rekrutering og fastholdelse af ledere Ressourcer Ledelsens præferencer Omgivelserne Identifikation af indsatsområder 30 Kapitel 7. Konklusion Perspektivering 31 Litteraturfortegnelse 32 Ordforklaring 33 Bilag B1 Det Danske Spejderkorps 35 B1.1 Spejderbevægelsen 35 B1.2 Korpset 35 B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen 36 B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne 37 B1.5 Den centrale struktur 38 B1.6 Programudvalget 38 B2 Organisationsdiagram for Det Danske Spejderkorps 39 B3 Spørgeguide

5 Forord Denne rapport er resultatet af seminar 2 opgave på 7 semester HD studiet i organisation ved Aalborg Universitet. Jeg ansat som konsulent og udviklingingeniør i den fem mand store private virksomhed Nordjysk Informatik og Virksomhedsudvikling. Virksomhedens arbejdsfelt dækker ellers over områder hvor mange moderne buzz-words indgår, som SAP, den lærende virksomhed, knowledgemanagement osv. Grundet dens ringe størrelse er der desværre ikke internt det empiriske grundlag for en analyse med nok substans til at bære en senere hovedopgave. Derudover har jeg de senere år beskæftiget mig med ledelse indenfor Det Danske Spejderkorps (DDS), og fundet det meget interessant at prøve at forstå de mekanismer, der kan få over 6000 frivilige ulønnede ledere til at bruge enddog meget af deres fritid til at engagere over børn og unge. Det endda med en rimelig stor loyalitet overfor de tiltag, der centralt initieres og de formulerede metoder og værdier. Jeg har siden 1984 haft forskellige tillidsposter. Senest som formand for sø-arbejsgruppen, og har derfor været medlem af programudvalget i perioden og nu som assistent i Aalborg Søspejdere, kursusinstruktør og lejrchef for landslejren for søspejdere i Der benyttes i rapporten en del begreber, termer, forkortelser der benyttes indenfor DDS. Det kan tage almindelige spejderledere flere år, at blive nogenlunde familiære med disse, hvorfor der bagerst i rapporten findes en ordforklaring. Ligeledes kan det være vanskeligt for udenforstående at overskue strukturen og baggrunden for de systemer, der trods alt får DDS til at hænge sammen. Derfor er der i bilag 1 en beskrivelse af spejderbevægelsen, DDS s stuktur og arbejdsopgaver. Normalt benyttes ordet leder i DDS som fællesbetegnelse for afdelingsledere og afdelingsassistenter, herunder og gruppeleder og gruppeassistenter. Betegnelsen kommer af at disse voksne er ledere for børnene. Normalvis benyttes begrebet leder i forstålse af en voksne, der ansvarsmæssigt har lederfunktioner overfor de øvrige voksne. Denne flertydighed giver mulighed for misfortolkning, hvorfor der er forsøgt at benytte betegnelserne gruppeleder og afdelingsleder, som betegnelse for voksne, der primært leder voksne, hvor leder, spejderleder og assistenter er brugt som betegnelse for voksne, der deltager i en ledelse, men hvis primære opgave er at være ledere overfor børnene. Wolf [Wolf, 1993] nævner afsluttende nogle få vise ord der er vær at have i baghovedet når der foretages en analyse af en organisation og måske specielt når det er en med frivillige og ulønnede ledere. Han nævner at analyse af en organisation ofte er en positiv oplevelse, dog med tendens til at ledelse og medlemmerne kan blive modløse, fordi de ofte er meget selvkritiske. Da skal man huske at det man måler op imod er en idealiseret organisation, som ingen nogensinde kommer i nærheden af, og at nok kan en del gøres bedre, men at man ikke kan ændre det over natten

6 Tak til alle der velvilligt har bidraget til opgavens gennemførelse, ikke mindst de interviewede personer. Rapporten bedes behandlet fortrolig, og offentliggørelse må kun ske efter aftale med forfatteren. Aalborg d. 10. oktober 2000 Christian Kirkegaard Forord specielt til ledere og personer i korpsets centrale struktur Aalborg d. 17/ Denne rapport er en foranalyse til min hovedopgave på HD i organisation ved Aalborg Universitet. Hovedopgaven kommer til at indeholde større og mere grundigt udredningsarbejde omkring den decentrale ledelse i DDS. I nærværende rapport er analyserne korte og åbner op for en række spørgsmål, der forhåbentligt kan lede til eftertænksomhed. Rapporten er sendt til nøglepersoner inden for det centrale DDS, bl.a. fra KOL, korpskontor, program- og serviceledelse og programudvalg. Jeg vil frem til medio marts 2001 arbejde videre med området og alle er velkomne til at kommentere og komme med indput til analysetemaer og muligheder mv. Rapporten skulle gerne kunne bruges som et redskab til at justere og målrette indsatsen overfor de decentrale ledelser, dvs. primært gruppeledere og afdelingsledere i grupperne. Du bedes se bort fra de mange slå og stavefejl - det gik lidt hurtigt til sidst. Indholdsmæssigt er det mest spændende analysen kap. 6 (s.23-30) og konklusionen s.31. Baggrunden fås bedst fra opgaverammen s. 7. Forståelse for udgangspunktet Lederne i DDS fås fra kap. 3 og 4. (s.13-17). Teoretiske overvejelser kap.2 og data kap. 4. Endelig er der et organisationsdiagram som er rost af mange der ikke kender til spejderkorpsets opbygning i bilag 2 s. 39. God fornøjelse. Christian Kirkegaard Schleppegrellsgade Aalborg Tlf / arbejde direkte tlf.: ck@novi.dk - 6 -

7 Kapitel 1. Opgaveramme 1.1 Baggrund Ledelse i en frivillig organisation som Det Danske Spejderkorps, foregår på flere planer : Børn leder børn, voksenledelse af børn og voksne leder voksne. Ledelsesformen varierer meget og er meget kulturpræget i retning af de traditioner de enkelte autonome spejdergrupper har oparbejdet. Mange ledere vil hævde, at de har lært ledelse gennem selv at være spejdere, dvs. ved at efterligne tidligere leder og learning by doing. De centrale kursustilbud er kun sparsomt benyttet, og centrerer sig meget om oplevelser, værdier, aktiviteter og ledelse af og for børn, og nærmest ikke om voksenledelse. Den meget svingende kvalitet og statbilitet i ledelserne kan aflæses direkte i gruppernes velfærd, med meget udskiftning i ledelserne, mindre ansvarlighed, dalende medlemstal osv. Omvendt er der grupper der har stigende velfærd, hvor lederne bruger en meget stor del af deres fritid på lederarbejde. 1.2 Initierende problem En tese om at mere velkvalificeret voksenledelse vil lede til stabilitet og vækst i spejdergruppernes velfærd. Problemet er dog, at der idag tilnærmelsesvis intet kendskab er til, hvorledes ledelse i de over 2000 afdelingsledelser i praksis varetages, og derfor er der heller ikke et grundlag for, hvordan en strategisk indsats bør se ud, for at opkvalificere de decentrale afdelingsledelser. 1.3 Opgave Med baggrund i den effektuerede strategi for lederudvikling, skal seminar 2 opgaven forsøge at afdække forhold, senere kaldet analysetemaer, der kan have indflydelse på kvaliteten af ledelsen i de lokale afdelingsledelser. Resultat af opgaven vil være en kvalificeret liste over de væsentligste problem/indsatsområde i forhold til lederudvikling og den effektuerede strategi. 1.4 Afgrænsning Der vil blive set bort fra centrale organisationsstrukturs indflydelse på voksensledelsen i de decentrale afdelings- og gruppeledelser. Ligeledes vil egne undersøgelser blive begrænset til kvalitative interviews, der skal supplere de kvalitative undersøgelser på området

8 - 8 -

9 Kapitel 2: Teoretiske indfaldsvinkler. Dette kapitet skal forsøge at bibringe indsigt i det teori og litteratur kompleks, der kan være relevant når der skal ses nærmere på ledelse i en frivillig børne og ungdoms organisation som DDS. Uddrag af den valgte litteratur vil mere specifikt blive inddraget i den senere analyse, hvor det findes relevant. Det er valgt at lade tyngden i dette kapitel være på materiale, der ikke forudsættes kendt gennem HD-studiet. 2.1 Ikke profitorienterede organisationes særkende. I Thomas Wolf s [Wolf, 1993] definition af en non profit organization (NPO) indgår at dens mision skal være en form for samfunds tjeneste og være organiseret som en velgørenheds eller ikke profit skabende foretagende, og skal udelukke enhver form for mulige personlige interesser og privat økonomisk vinding. Endvidere skal foreningen kunne opnå skatte og momsfritagelse. Wolf forsøger at udelukke skabs NPO er, der f.eks. er organisationer, hvis formål delvis er at være profitskabende, men måske ikke formår det eller er foreninger, der reelt ikke efterlever at være i samfundets tjeneste. Af konkrete organisationer nævner Wolf handelssammenslutninger, polititiskeog arbejderorganisationer. Der har senest været en del eksempler nepotisme og sammenblanding af private og økonomisk interesser i en række danske NPO er. Specielt bliver fænomenet synligt når NPO erne bliver store og professionelle, og dermed bliver mere forretningsmæssigt drevet, som f.eks. DGI, Kræftens bekæmpelse, Røde kors, faderskabsorgnisationer osv. Hvis blikket vendes mod danske børne og ungdoms NGO er findes der Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), der netop favner de frivilige politiske og idebetonede ungdomsorganisationer. Foruden at være en paraplyorganisation, står DUF også for fordelingen af en stor del af tips- og lottomidlerne. Der er pt. 70 organisationer i DUF, med tilsammen over 1 mill. medlemmer. Legitimiteten af en organisation hænger klart sammen med organisationens formål, mision og vision, og her påpeger Wolf at lederne af NPO er har en speciel krævende opgave, idet vurderingen af organisationens berettigelse i dens nuværede form, er meget subjektiv, svært målbar og sansynligvis foretages af organisationen selv. I en profitskabende virksomhed vil der hurtigt opstå et udefra kommende pres for reorganisation eller opløsning, såfremt organisationen over en periode ikke er profitabel. Måder at anskue eksistensberettigelsen på er ved, at se på om organisationen har betydning for nogen udenfor, og om organisationen omringes af andre typisk yngre og mere vitale organisationer, som formår at udføre misionen mere effektivt. Rekrutering af både ledere og arbejdsstyrke er essentiel og absolut ikke problemfri i en NPO. Wolf påpeger dilemaet mellem at antage efter faglige kompetancer eller tidligere erfaring og diskrepansen mellem myter og realiteter ved at arbejde i en NPO. Wolf nævner også problemmet ved at blande lønnede og ulønnede, men disse har kun sjældent vist sig i DDS, hvilket kan skyldes det lave antal på kun en snes lønnede personer, se bilag 1. En speciel gren af NPO er er dem der i udstrakt grad benytter sig af frivillige, og Wolf opstiller en - 9 -

10 række aspekter dette. F.eks. om hvorfor man bliver frivillig, hvilke krav frivillige stiller og hvorledes disse imødegås, samt hvordan arbejdet med frivillige koordineres/organiseres/ledes, samt hvorledes friviliges uddannes. Disse aspekter er af stor interesse og vil direkte blive inddraget i den senere analyse. Wolf behandler herudover mange væsentlige aspekter der tilsammen danner et godt grundlag for en nutidig professionel veldreven NPO. Aspekterne omhandler sammensætning af den centrale ledelse, arbejdsstyrken, medarbejderpolitik, marketing, indtjening og økonomisk styring, ledelse og planlægning. Wolf stiller til hvert aspekt en række kritiske spørgsmål, for at belyse om organisationen har en velovervejet politik på dette punkt. Med mit kendskab til DDS s organisation, vil jeg umiddelbart vurdere at korpsets centrale funktioner i høj grad opfylder de krav Wolf opstiller til en professionel NPO, hvorimod jeg er stærkt tvivlende på at kunne sige det samme for den decentrale del. Endvidere anvender Wolf mange af de redskaber til strategi, læring og planlægning, der synes bedre beskrevet i anden litteratur. 2.2 Den værdidrevne organisation For en bedre forståelse af organisationen funktion og dynamik benyttes forskellige modeller, hvor Mintzberg s [Mintzberg, 1983] fem konfigurationer er et udgangspunkt. Mintzberg nævner frivilige organisationer som et eksempel på den sjette konfiguation The missonary, hvor der som koordinationsmekanisme benyttes ideologi og standartisering af normer. En blød oversættelse af The missonary organization der matcher en normal dansk betegnelse, vil være en idebetonet organisation. DDS kaldes da også en idebetonet børne- og ungdoms organisation, og indeholder klart elementer fra Mintzbergs sjette konfiguration, men samtidig har spejderbevægelsen arvet meget fra det militære system, der ses ud af den divisionaliserede form med en hierakiske ledelsesstruktur. I bunden af den hierakiske struktur er de decentrale grupper, der har denne analyses fokus. Hvis man for et øjeblik ser de decentrale gruppe, som autonome små organisationer så træder der et andet billede frem, hvor gruppernes struktur jvf. beskrivelsen bilag 1 og diagrammet bilag 2 synes at udgå fra den maskinbureaukratiske form, med tyngden i afdelingsledelserne, forholdsvis høj standarsering af arbejde og lille ledelse. Ideologien fra den sjette konfiguration ligger mere gemt i arbejdsstoffet, arbejdsformen og kulturen. Men billedet er dog langt fra eentydigt, selvom opdelingen i afdelinger ligger meget fast, kan den måde afdelingen og gruppen organiseres på variere fra den simple struktur med en enkelt karismatisk leder over det professionelle bureaukrati med mange selvstændige afdelinger til det formaliserede funktionsopdelte maskinbureaukrati, med en fast ledelsesstruktur. Hvis denne fornemmelse af en stor variation er sand, kan det måske være en af grundene til at nogle grupper har svært ved at fungere, mens andre er højeffektive og energisprudlende

11 2.3 På vej mod en strategi Opgavebeskrivelsen som beskrevet i kapitel 1, lægger på sigt op til strategiske overvejelser om hvilke initiativer, der kan iværksættes. Fry og Killing s Diamond-E model for strategisk analyse, er rimeligt bud på en metode til at udarbejde strategiske forslag. Der er umiddelbart intet der forhindrer at den ikke også kan blive anvendt på en NPO. Derfor er elementerne i diamond-e modellen også medtaget i form af en analyse af Organisationen De ledelsesmæssige præferencer Ressourcerne Omgivelserne For at afslutte modellen, skal der opstilles nogle senarier for strategiske tiltag, der så testes op imod resultaterne af de foretagne analyser. Da dette projekt kun er første skridt på vejen mod egentlige strategiforslag, vil hverken strategisenarier eller test ( Diamond-E drill ) blive foretaget. 2.4 Kulturen i en frivillig organisation. Spejderbevægelsen har en entydig grundlægger, har eksisteret i snart 100 år og baserer sig på et fælles værdigrundlag, hvilket i allerhøjeste grad gør den eksponeret for være en kultur styret organisation. Schein s tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser er alle tilstede i spejderbevægelsen og i de enkelte grupper [Schein, 1994]. Arsenault behandler direkte kulturaspektet specielt for NPO er, hvor hun bl.a. opstiller følgende model over hvorledes medlemmet kulturelt interagerer med organisationen. [Arsenault, 1998] Fig Hvorledes kultur udfolder sig i en NPO. [Arsenault, 1998] I flg. Arsenault er DDS en opgave / resultatorienteret kultur, hvor teamarbejde er normen og vægten er lagt de resultater der opnås, og således er personer med opgaveerfaring værdsatte. Kulturen er endvidere karakteriseret ved medlemmernes store autonomi og opgavernes fleksibilitet. En negativ egenskab ved den opgaveorienterede kultur er at der i tilfælde af at noget går galt vil være en tendens til at alle skylder skylden på alle

12 - 12 -

13 Kapitel 3. Ledernes placering og opgaver i organisationen 3.1 Organisationen af den enkelte spejdergruppe. Den organisatoriske opbygning af den lokale spejdergruppe ligner mest den der kendes fra et maskinbureakrati, med en bestyrelse ( kaldet gruppestyrelsen ), en direktør ( kaldet gruppelederen ), en række afdelinger ( kaldet grene eller blot afdelinger ) med hver deres afdelingsleder. Herudover findes ofte en række støttefunktioner til ledelsen, som varetages af gruppeassistenter eller adhoc grupper. Se bilag 1 for nærmere beskrivelse af organisationen og bilag 2 for organisationsdiagrammet. Gruppens ledelsesmæssige struktur er derimod ikke udpræget maskinbureakratisk, idet grundlaget er præget af at være værdibaseret, at der benyttes frivillig og ulønnet arbejdskraft og at styreformen overvejende er demokratisk. De personer, der tegner gruppen er dog typisk afdelingslederne med gruppelederen i spidsen, selvom gruppeledelsen formelt består af alle gruppens ledere og assistenter. 3.2 Gruppelederens funktion. Gruppelederens formulerede funktioner [DDS-håndbogen 2000], kan beskrives ved følgende arbejdsområder og ligner til forveksling funktionerne for en leder af en mindre NPO : gruppens interne miljø introduktion af nye ledere planlægning af lederuddannelsen forholdet til andre organisationer og myndigheder samlet planlægning for arbejdet i gruppen Af den lange liste af opgaver der følger skal der blot nævnes nogle enkelte, som at stå for ledersamtalen med de nye ledere lægge uddannelsesplaner sammen med alle ledere og assistenter, samt rådgive om kurser og uddannelsestilbud tage initiativ til nødvendige samarbejds- og udviklingskurser for hele ledelsen/styrelsen tage initiativ til debat om formål og metode i arbejdet sikre glidende overgang mellem afdelingerne (metoder,arbejdsstof) langtidsplanlægning for møder, arrangementer, medlemstal, økonomi, hytte,lederantal, antallet af afdelinger, samt handlingsplaner og mål for gruppens arbejde indkalde og lede gruppeledelsesmøder sikre arbejdsfordeling på diverse opgaver (gruppeblad, PR, arrangementer) Kontakt med forældrekredsen, samt nært samarbejde med gruppestyrelsesformanden og gruppestyrelsen deltage i gruppeledermøder og divisionsrådsmøder og formidle oplysninger til og fra divisionen

14 3.3 Afdelingsledernes funktion. I en gruppe er der afhængigt af medlemstallet og aldersfordelingen et antal afdelinger, typisk mikro, mini, junior, trop og seniorafdeling, se bilag 1. De fire første afdelinger ledes typisk af 3-6 ledere. Den ansvarlige kaldes afdelingslederen og de øvrige kaldes assistenter. Ofte benyttes de ældste spejdere ( årige ) og yngste seniorer ( årige ) som medhjælpere i de yngste afdelinger, hvor de deltager i afviklingen af møder og arrangementer, men er fritaget for at deltage i planlægningen. Ansvarsfordelingen bestemmes internt i afdelingsledelsen, men ofte forventes det at afdelingslederen gør lidt ekstra for at få afdelingen til at fungere. Typisk vil afdelingslederen være den, der varetager administrationen af afdelingen, dvs. modtage posten, indkalde til planlægningsmøder, varetage forældrekontakten, samt deltage i divisionens grenmøder. Ledernes opgaver er ifølge [Hej leder] Planlægning, gennemførelse og evaluering af møder, turer og lejre for spejderne Deltage i gruppeledelsen og derigennem sørge for sammenhæng i afdelingernes måde at arbejde på. Planlæge og deltage i gruppearrangementer. Afholde fælles arrangementer for spejdere, søskende, forældre. Deltage i gruppens debatter om gruppens planlægning af praktiske som gruppens økonomi og vedligehold af hytte. Deltage i divisions og korps arrangementer for at lære andre ledere at kende og hente inspiration til møder og arrangementer, herunder at deltage i kurser. Gennemgangen af hhv. gruppelederens og afdelingslederens jobbeskrivelse, kan i god udstrækning siges at følge de rekomandationer Wolf [Wolf, 1993] kommer med. Spørgmålet er så om de også reelt efterleves?

15 Kapitel 4. Lederudvikling i DDS DDS har da også formuleret en strategi for lederudviklingen, der her først beskrives udfra en officiel normaliseret form, og derefter udfra hvorledes lederudviklingen i praksis effektueres. Herunder også nogle af de initiativer, der tages fra centralt hold med henblik på at påvirke lederudviklingen. De decentrale ledere er dem der praktisk bærer korpset, idet der er dem der detailplanlægger og gennemfører aktiviteter overfor kunderne dvs. primært børnene, men også deres forældre. det er dem der i sidste ende vælger metoder og pædagogik. det er deres værdier og kultur, der præger spejderne og dermed de kommede ledere det er dem der i praksis profilerer korpset overfor forældrene og andre i nærsamfundet det er kvalitet i deres samlede arbejde, der er afgørende for om det også i fremtiden vil være muligt at tiltrække børn og voksne i konkurrence med andre fritidstilbud. Derfor er det også vigtigt kontinuerligt at sikre at ledernes kompetancer, ressourcer, motivation og engagement er således at de vedholdene kan klare de nye krav de stille overfor. 4.1 Et hovedindsatsområde - Lederne i DDS. Korpsrådet, dvs. korpsets repræsentantskab, har november 1999 vedtaget af et af de tre hovedindsatsområder for perioden , forsat skal være Lederne i DDS og det begrundes i følgende bagrund: I DDS skal vi gøre os klart, hvilke slags ledere, der i fremtiden skal afspejle spejderidéen. Vi skal være gearet til forandring og vi skal kunne tilpasse os de unges ændrede holdning til ansvarlighed, engagement og demokrati. For at tiltrække de ledere vi ønsker, er det vigtigt at sende klare signaler, og vi skal blive bedre til kommunikere, hvad vi forventer af vores ledere. I dag består ledermassen af mange løsere ledere/hjælpere/ gamle seniorer og få kerneledere, derfor klager mange grupper og divisioner over ledermangel. Hvis vi ønsker at tiltrække de stærke kerneledere, skal vi signalere, at i DDS venter der et stort, betydningsfuldt og udfordrende lederarbejde. Derfor vil vi bruge yderligere to år med stærk fokus på lederne. endvidere formuleres målet for indsatsen således: [DDS håndbog, 2000] Den enkelte gruppe skal være målrettet i sin rekruttering og fastholdelse af ledere. Gruppen skal være bevidst om, hvilken slags og hvor mange ledere, der er brug for samt deres kvalifikationer. Det skal være klart for lederne, hvilke forventninger gruppen har til dem, samt hvilke støttemuligheder og tilbud om dygtiggørelse, der findes. Gruppen skal strukturere arbejdet, så det passer til nutidens og fremtidens spejdere og ledere. Divisionen skal støtte dannelsen af netværk og give lokale muligheder for dygtiggørelse

16 Hovedindsatsområderne er områder hvor det forventes at alle gør en ekstra indsats, dvs. både centralt, i divisionsledelserne og decentralt i de enkelte grupper. Centralt er der afledt af hovedindsatsområderne formuleret en række konkrete servicemål over initiativer, der skal tages fra centralt hold. I det konkrete eksempel er det store tiltag, at den centrale ledertræning skal medvirke til, at der bliver afholdt decentrale kurser. Såfremt der er ressourcer iværksættes to mindre tiltag. Det første er støtte til den nye leder, hvor der skal etableres et redskaber til at støtte den nye leder i form af en overlevelsespakke, f. eks. med færdiglavede møder og ture. Det andet mindre tiltag er, at gruppelederfunktionen støttes i at varetage funktionen som patruljeleder for gruppen af ledere og hertil at jobbeskrivelsen for gruppeledere udvikles samt ledersamtalen gøres mere tilgængelig. 4.2 Den normaliserede lederuddannelse. Hvad enten man kommer fra gaden eller er vokset op med korpset kan man først blive leder som 18 årig. Når man vælger at blive leder gennemføres en ledersamtale med gruppelederen, der er at sidestille med en medarbejdersamtale i en virksomhed. Denne foreslås gennemført årligt for alle ledere. Hernæst underskrives ledererklæringen, der godkendes af division og korps. Lederen indtræder hermed i en planlagt jobtræningsperiode på 3 mdr. i afdelingen. Der afholdes jævnligt introduktionsarrangementer for nye ledere i den lokale division, som den nye leder bør deltage i. Fig Uddannelsesstrukturen skitseret som en kugle

17 Det forventes derefter at lederen i løbet af de første to år som leder afslutter grunduddannelsen med at gennemføre et kernekursus og et grenkursus. Disse to kurser er de første i en række kurser der centralt tilbydes lederen: Kernekurser er weekendkursus nye ledere, hvor spejderideen og spejderledelse opleves i praksis. Der arbejdes også med værdier, ansvar og opgaver. Grenkurser er weekendkurser, der er målrettet mod ledere for børn i en bestemt gren / aldersgruppe. Her arbejdes der med praktiske aktiviteter for børnene og arbejdsmetoder, samt ledelse af og værdiformidling overfor børn i den pågældende aldersgruppe. Grenkurset for gruppeledere omhandler istedet voksenledelse med indhold der dækker bredt over lederplanlægning, ledersamtale, kommunikation, mødeledelse, ledelsesformer, PR, lederhvervning og forældresamarbejde. Tilvalgskurser, er værktøjskurser, der supplerer grunduddannelsen. Videregående kurser, hvor Gilwellkurset sigter mod at uddybe forståelsen af korpsets formål og dets betydning i samfundet. Der diskuteres grundlæggende holdninger til spejderarbejdet, hvor målet er den personlige udvikling og stillingtagen. Kursus for ledertrænere behandler mere dybtgående aspekter og udviklingstræk i den pædagogiske udvikling og aktuelle debat. Der arbejdet med videreudvikling og formulering af lederuddannelse i bred forstand. 4.3 Den effektuerede lederuddannelse. Det er sansynligvis kun de allerbedst fungerende grupper, hvor den skitserede lederuddannelse har mulighed for at blive opfyldt. Kursusdeltagelsen ligger generelt på et meget lavt niveau og ledertræningen er netop igang med et udredningsarbejde om hvorfor lederne i nogle grupper overhovedet ikke deltager på kurser, selvom de har været ledere i over fem år. Noget kunne endvidere tyde på at ledernes tidsressourcer er begrænsede, idet i år med stor udensomsaktivitet i grenen, f.eks. spejder for en dag eller landsturneringer, synes at kunne noteres en mindre deltagelse i kurser. 4.4 Centrale initiativer i forhold til lederne. Minigrenen har fremlagt en næsten færdigt idebog med færdige program og mødeaktiviteter til minilederne. En division ( Jens Bang Division) har taget initiativ til at arbejde med gruppelederfunktionen og dens arbejde forventes at indgå i programudvalgets forslag til styrkelse af gruppelederfunktionen og revision af jobbeskrivelse for gruppelederen. Ledertræningen er ved at etablere et østligt og et vestligt rejsud-team, der skal besøge divisionerne og forsøge at få etableret decentrale kurser, med lokale divisionsassistenter (DA) som kursusteams. Herudover arbejder programudvalget videre med indsatsområdet lederne i DDS på de kommende DA-møder og lignende forventes korpsledelsen at ville debatere indsatsområdet med divisionscheferne (DC) på det kommende DC-møde

18 - 18 -

19 Kapitel 5. Analysetemaer, metode og datagrundlag. 5.1 Analysetemaer og metode Udfra de teoretiske indfaldsvinkler og med baggrund i den centralt formulerede og effektuerede strategi for lederudviklingen er der valgt følgende analysetemaer: Organisationen Lederprofiler og kompetancer Kulturaspekter Motivation og værdier i ledelsen Rekrutering og fastholdelse af ledere Ressourcer Ledelsens præferencer Omgivelserne Disse analysetemaer vil i det følgende kapitel blive individuelt behandlet, således at der først redegøres for teamaets relation til ledelsesproblematikken i DDS. Dernæst inddrages relevante teoretiske aspekter og tidligere og egne undersøgelser i en diskusion af situationen. Slutteligt munder analysen ud i en problematisering, med henblik på give grundlag for at afklare relevans, indhold og prioritering af en videre analyse. 5.2 Medlemsundersøgelser. Medlemsstatistikkerne laves tre gange årligt med sammenstillinger tre år tilbage. Herudover laves der fokusundersøgelser kaldet Temperaturmålinger med 1-2 års mellemrum, seneste november Serviceledelsen, der står for disse undersøgelser, påtænker at gennemføre en ny undersøgelse primo Indeholdet af denne vil givetvis fokusere på ledelsen, men er endnu ikke afklaret. Formålet for temperaturmålingen 1999, var med baggrund i det faldende medlemstal, at få et billede af den enkelte spejdergruppes udviklingsevne. Dette ud fra tesen om at lysten til at udvikle sig i den enekete spejdergruppe vil medføre medlemsfremgang. Undersøgelsen skulle benyttes til at igangsætte initiativer både i grupper og divisioner. Temperaturmålingen er foretaget som telefoninterview med ialt 215 ledere og 145 civile, dvs. primært forældre i gruppestyrelserne. Der er ikke kendskab til andre interne undersøgelser, der nærmere forsøger at afdække ledernes kompetancer, ressourcer og motivation. 5.3 Den karakteristiske spejderleder, statistisk set: Der skal her på baggrund af det tilgængelige talmateriale gives en kort karakteristik af spejderledernes antal, alder, køn og hvorledes de fordeler sig som ledere for de forskellige aldersgrupper af spejderne

20 Fig Aldersfordeling af de adspurgte. [Temperaturmåling, 1999] Aldersfordelingen for de adspurgte viser en lille overvægt af hhv. ledere i den sidste del af tyverne og i den sidste del af fyrrene og herefter aftagende. Ledere og spejdere fordeler sig således: Mænd Kvinder Ialt Drenge Piger I alt pr. leder Gruppeledere Gruppeass Senior ,6 Spejder ,9 Junior ,0 Mini ,8 Mikro ,0 Ialt Tabel 5.1. Fordelingen af ledere op aldersgruppe og køn. [DDS s medlemsregistrering, 2000] Der er ses en tendens til kvindelig overvægt i de yngste aldersgrupper og mandlig i de ældste. 5.4 Medlemsfordeling og udvikling. For fuldstændighedens skyld er det vigtigt også at se på medlemsfordelingen og udviklingen. Tabel 5.2. DDS s medlemstal 1991 og 1998 [Temperaturmåling, 1999]

21 Fig DDS s medlemsudvikling [Temperaturmåling, 1999] Hvis medlemsudviklingen sammenholdes med befolkningstallet i samme aldersgruppe, viser det sig at markedsandelen fra 1991 til 98 varierer emd under to procent [Temperaturmåling, 1999]. 5.5 Medlemsundersøgelse om unge og idrætten. DGI-Vestjylland lavede sammen med Holstebro, Ringkøbing og Thyborøn-Harboøre kommuner i 1999 en større undersøgelse af samspillet mellem unge og idrætsforeningerne, for derigennem at få en større forståelse for de unges ønsker, holdninger og opfattelser af foreningslivet. Baggrunden var en tendens til frafald hos de unge og omvendt den manglende evne til at fastholde og tiltrække de unge. Undersøgelsen [Abildgaard og Schøler, 2000] blev gennemført med to specialestuderende fra Aalborg Universitet. Foruden at behandle spørgsmålet om hvorvidt indrætsforeningerne har en plads i, at udvikle unges muligheder for indflydelse, lyst og deltagelse i foreningslivet, så indeholder den en række grundige delundersøgelser af unges syn på foreningsliv, ledelse og aktiviteter. Mange af de problematikker, der behandles er også genkendelige i spejderbevægelsen, og da undersøgelsen er foretaget på 623 unge i alderen år med en fordeling svarende til den i området gældende, kan undersøgelsen til en vis grad bruges i denne analyse. Undersøgelsen er blevet suppleret med en mere kvalitativ undersøgelse udfra bl.a. fokusgruppe- og enkeltinterviews. 5.6 Egne undersøgelser. Efter en bearbejdning af de teoretiske aspekter, det tilgængelige talmaterialer og tidligere undersøgelser, er det valgt at supplere med enkelte kvalitative interviws af markante ledere og konsulenter i den centrale struktur, der kan forventes at have viden og indsigt i de centrale initiativer ledertræningen medlemsudviklingen tilstanden hos de enkelte grupper

22 Der er til formålet udarbejdet en række åbne spørgsmål ( bilag 3 ) målrettet mod de ovenstående områder. Der er interviewet seks personer, hvor de fleste har kendskab flere af ovenstående områder. Den følgende analyse vil afsløre, at der er mange muligheder, gisninger og meninger om hvordan det er, men meget få faktuelle undersøgelser og svar. Analysen vil derfor senere kunne bruges som et redskab til et give et mere kvalificeret bud hvad der kan forudsættes og hvad der bør undersøges nærmere

23 Kapitel 6. Analyse 6.1 Organisationen Hvad enten der er tale om en hel gruppeledelse, dvs. alle gruppens samlede ledere er en gængs model for strukturering af arbejdet, at debatter føres i plenum og beslutninger tages i consensus på et møde hvor alle spejderlederne deltager. Der nedsættes ad hoc arbejdsgrupper til videre planlægning og gennemførelse. Ofte udpeges en af gruppens medlemmer som ansvarlig. Arbejdsgruppernes og afdelingsledelsernes arbejdsform afhænger af elementer som hvordan man plejer, dvs. kulturelt betinget. arbejdsopgavens indhold medlemmernes profil, kompetancer og ressourcer. om der er en reel leder i gruppen og dennes præferencer og gennemslagskraft. Ovenstående kan udmyntes som mange forskellige former for ledelse, helt fra diktatorisk og karismatisk ledelse over selvmanaging teams / demokratisk / situationsbestemt ledelse til laissez-faire / ingen ledelse. Herudover har spejderbevægelsen altid været kendetegnet ved at ledelseformen mere eller mindre har været influeret af bevægelsens grundlæggende værdier. Der kan stilles spørgsmål ved om der ved sammensætning af afdelingsledelser og arbejdsgrupper tages bevidst hensyn til ovenstående aspekter, og hvilke aspekter der dominerer. 6.2 Lederprofiler og kompetancer Spejderbevægelsen har tidligere været meget præget af militæragtig disiplin, med stærkt hierakisk struktur og et system af kompetancegivende prøver. Lederne var ofte gode samfundsstøtter, nok fundet meget blandt militærfolk og skolelærere, der havde et vist overskud til at involvere sig i spejderbevægelsen. Hver spejderguppe kan nævne en række ledere med nærmest karismatiske træk, der har været drivkræfter i gruppens opbygning. Selv i dag benyttes ordet kerneledere som udtryk for at der er et ønske om ledere der fortsat kan sikre gruppernes eksistens. Egenskaberne for en leder har ændret sig fra at være formuleret som riderlige dyder ( som uselviskhed, selvopofrelse, venlighed, gavmildhed, kammeratskab, taknemmelighed, ydmyghed, mod, tapperhed, lydighed, disiplin, trofast, ærlig ) til nogle mere almene krav som sætte mål, samle op og vurdere præstere synlige resultater bruge egen og andres viden og ressourcer på de vigtige ting engagere og motivere andre skabe patruljesamarbejde ( teambuilding ) gennemføre ting så alle lære noget ( den lærende organisation ) kommunikere

24 have og bevare overblikket, situationsfornemmelse og indlevelsesevne have mod til at handle udfra egen overbevisning indrette ledelsesstil fleksibelt til opgaverne ( situationsbestemt ledelse ) have de faglige kvalifikationer i orden Altså en lederprofil, der indeholder alle de moderne momenter og som gør op med lederens pligt til at lede og fordele arbejdet. En forespørgel på ledernes kompetancer viser at der blandt lederne er tilfredshed med egen indsats og alle føler sig i nogen eller høj grad kvalificeret til at løse de stillede opgaver. [Temperaturmåling, 1999]. I analysen om ledelsens præferencer ses at mange af lederne ser sig selv mere som igangsætter og kreativ forhandler en som leder og kontrollør. En egentlig analyse af lederroller, som Quinn foreslår eller vores menneskelige præferencer som Meyers & Briggs har udviklet en metode til er der ikke fundet. 6.3 Kulturaspekter Der er en lang række artefakter, skueværdier og grundlæggende værdier, og spejderkorpset er en af de organisationer, når der ses bort fra relgiøse bevægelser, bruger mest tid på bevidst at arbejde med værdier. Så meget at det ikke længere blot er et værdisæt, men er blevet til kultur, dvs, at det fra at have været skueværdier har udmyntet sig i både artefakter og grundlæggende værdier. DDS har et samarbejde med flere store erhvervsvirksomheder, netop om dette emne, kaldet Ansvar college for leadership. Artefakterne er til en vis grad blevet til myter og fordomme, som med mellemrum dukker op på måder, hvor spejderne ikke kan genkende dem selv, f.eks. myten om at spejdere altid følger gamle damer over vejen. Skueværdierne arbejder spejderne derimod noget med, dog sjældnere blandt gruppens ledere. På kurser arbejdes der meget med værdier. DDS har et meget udbygget sæt af skueværdier, udformet i spejderideen og spejdermetoden, hvortil der er knyttet arbejdsstof og aktiviteter, til at støtte op om dem. De grundliggende værdier er i langt sværere at behandle, fordi de i sagens natur ikke er synlige. Ledere med mange års erfaring tør refererer til det som spejderånden og udtrykket en gang spejder altid spejder. De grundlæggende værdier kommer tydligst til udtryk ved afholdelse ved store landslejre og internationale arrangementer, som f.eks. hvordan det nærmest problemfrit i løbet af en halv dag kan lade sig gøre at transportere over personer fra alle dele af landet og indkvartere dem på et relativt lille område. Både i artefakter og i de grundliggende værdier er der sansylingvis elementer der ikke stemmer over et med skueværdierne. Et eksempel kan være en grundlæggende holdning om at når vi er spejdere kan vi klare alt selv og derfor ikke har brug for hjælp og råd fra andre

25 Iflg. Arsenault kan det være en overvejelse vær hvorledes kulturen virker opdragende / indoktrinerende på medlemmerne og i tilfældet DDS må det skulle ses i forhold den aktive indsats der gøres i forbindelse med arbejdet med værdierne. [Arsenault, 1998] 6.4 Motivation og værdier i ledelsen Der er kun meget få ydre motivationsfaktorer i spejderabejdet, mest fordi arbejdet er ulønnet. De få der er dækker over at lederne ofte gratis og til ganske private formål får lov at benytte gruppens ejendom og udstyr. Herudover er lederuddannelse og deltagelse i lejre gratis. Pædagogstuderende har også kunnet optjene et temmeligt stort antal point ved dokumenteret lederarbejde. De indre motivationsfaktorer dækker over mange af de værdier spejderarbejdet bygger på, nogle er mere konkrete end andre og mange overlapper. Listen er funderet på interview og [Wolf, 1999], m.fl. Organisatorisk ledeslsesansvar. Interessen for at lede en organisation og se den gro. Udfordringer. Stor mulighed for at påvirke eget arbejde og dermed få et afvekslende og udfordrende job med mulighed for at sætte egne mål og se resultater Altruisme, den gode gerning, være noget for andre og derigennem opnå selvtilfredshed. Oplevelser. Føler at man skal give andre mulighed for at opleve hvad man selv oplevede. Ansvar og pligt. Ansvarsfølelse overfor det job man har påtaget sig. Der er nogen der forventer og stoler på at du gennemfører hvad du har lovet, og derigennem opnå et positivt selvværd ved følelsen af at være uundværlig. Læring. At opnå erfaring med at lede og arbejde med børn og unge. Magt. At kunne profilere sig med en central lederrolle og derigennem opnå social status indenfor organisationen. Fælleskab både socialt og kammeratligt. I en undersøgelse af motivationsfaktorerne bør disse komplementeres af demotivationsfaktorerne, for at klarlægge om der f.eks. ikke opnås den forventede anerkendelse, ros, interesse fra forældre, medledere og spejdere på udført arbejde. 6.5 Rekrutering og fastholdelse af ledere. Som det fremgår af handlingsplanen for Lederne i DDS er der et ønske om flere ledere og helst flere kerneledere. Der laves løbende centralt lederhvervningskampagner, hvor den seneste bevidst forsøgte at påvirke opfattelsen, af det at være frivilig leder, til et billede af en leder der havde mod, hjerte og ansvar. Herudover fører grupperne deres egne kampagner, der let kan komme til at fremstille grupperne negativt i den form de udformer materialet for flere ledere. Rekruteringen sker også mere usynligt internt primært blandt seniorerne ( de årige ). DGI undersøgelsen nævner flere undersøgelser, der alle peger på at trods unges stigende medlemsskab i fritidsforeninger, har en nedadgående tendens for medlemmernes aktive engagement i foreningernes frivillige arbejde. Værste står det til for de årige. Og af den deltagelse der så er der højest

26 deltagelse i de mindre tidskrævende og mere uforpligtende opgavere. Undersøgelserne viser endvidere en stor korrelation mellem de forskellige ansvarsopgaver og personer - Tordensskjolds soldater. Undersøgelsen konkluderer bl.a. at unge, der føler ansvar og forpligtigelse overfor fællesskab, involverer sig oftere i ansvarsopgaver og i mere vedvarende forpligtigende arbejde i tillidshvervene. Undersøgelsen viser videre at hovedparten af grunden til at unge ikke involvere sig i tillidshverv skyldes at de aldrig er blevet spurgt. Spørgsmålet er om det også er gældende for DDS s måde at rekrutere ledere internt. DGI undersøgelsen afviser omvendt at unge kun vil involvere sig i frivilligt arbejde, hvis det er sjovt at være med. Ved rekruteringen påpeger Wolf vigtigheden af at afklare forventningerne fra en ny leder til jobbet, fordi der kan være myter som f.eks. at arbejdet som administrator eller bogholder skulle være mere interessant, fordi det er en NPO, hvilket ofte er et falsum. Se omtalen af ledersamtalen kapitel 3. Wolf opstiller en række praktiske guidelines for hvorledes lederevner plejes og fremelskes. Kulturen kan måske være en hæmsko for rekruteringen, på trods af at kendte danske erhvervsledere, som f.eks. tidl. direktør for Oticon, Lars Kolind, ikke er bange for at vedgå at han prioritere det at være spejderleder. 6.6 Ressourcer Når der tales om ressourcer i forbindelse med ledergerningen, kan det afgrænses til følgende tre: Tid Økonomi Bemanding De tidsmæssige ressourcer Det er et generelt indtryk at der ønskes mere tid/bemanding i forhold til de opgaver der stilles lederne, hvilket bl.a kommer til udtryk i begrundelsen for korpsets handlingsplanen om lederne. Dette forhold er ikke foruroligende i sig selv, idet at der i udfordrende opgaver altid vil være et behov for mere tid. Såfremt ønsket derimod bunder i en følelse af ikke at håndtere opgaverne ansvarligt og i en selvtilfrestillede kvalitet er grund til ængstelse. Der er eksempler på alvorlige stress tilfælde hos frivillige ledere. Tidsresourcen i lederarbejdet kan vanskeligt anskues selvstændigt, idet den også vil indeholde en priotering overfor andre aktiviteter, hvoraf en del er mere bundne som arbejde og famile. Denne priotering hænger klar sammen med motivationsfaktorerne. Et interessant spørgsmål ville være hvad der kunne få een til at bruge mere tid på ledergerningen og omvendt hvis man fik mere tid om man så ville bruge den på spejderarbejde og i så fald til hvad. Der er givetvis stor spredning i hvor meget tid man reelt har til rådighed alt efter alder, den jobmæssige og familiære situation. Desværre er der er ikke fundet mere kvalificerede undersøgelser af

27 disse tids ressourcemæssige aspekter end en opgørelse fra [Temperaturmåling, 1999] over hvor meget lederne månedligt bruger på spejderarbejdet. Fig Hvor meget tid bruger du pr.måned på spejderarbejde. [Temperaturmåling, 1999] Hvis rekomendationerne fra ledernes jobbeskrivelse følges vil en leder minimum skulle bruge følgende antal timer årligt: 40 møder årligt á 2,5 timer 10 timer 1 planlægningsmøde á 3 timer hver 2. måned 18 timer Tid medgået til individuel planlægning, indkøb, forælrekontakt mv. 40 timer 1 ledermøde hver 2. måned á 3 timer 18 timer 1 weekendtur hver 4 måned á 20 timer incl. planlægning 60 timer 1 uges sommerlejr á 12 timer pr. døgn + planlægning 100 timer Diverse gruppe, divisions og korpsarrangementer, samt kurser 40 timer Ialt årligt 286 timer Tabel 6.1. De minimum påkrævede årlige tidsressourcer, såfremt rekomandationerne fra ledervejledningen følges. Dette svarer til en uge i sommerferien samt 5 timer ugentligt i skolesæsonen. Hvis dette sammenlignes med den tid de adspurgte mener at bruge på spejderarbejdet ses at kun ca. 30% klart opfylder dette ved at bruge over 20 timer pr. måned, mens tilsvarede 30% bruger under 10 timer pr. måned. Tilbage står en restgruppen på 40% der bruger timer månedligt, hvor det er svært at sige noget om hvorledes deres indsats vurderes af dem selv og af de andre ledere i afdelingen. De økonomiske ressourcer Lederne har normalt ingen omkostninger forbundet med at være leder, idet udgifter til kontingent, materialer, kurser, porto og telefon betales af gruppen. Nogle med kommunale tilskud jvf. fritidslovgivningen. Afdelingen har derimod normalt et budget til aktiviteterne for spejderne

28 Budgettet fastsættes normalt i forbindelse med den årlige budgetlægning og i forhold til antallet af spejdere i afdelingen. Ekstraordinære udgifter til udstyr og større anskaffelser aftales i gruppeledelsen og/eller gruppestyrelsen. Normalt er aktiviteterne ikke særligt udgiftskrævende, idet der ofte benyttes gratis materialer, i form af enten materialer fra skov og strand, genbrugsmaterialer eller materialer foræret af lokale erhvervsdrivende. Turer og lejre er normalt fuldt ud betalt af spejderne og lederne deltager gratis. Der er umiddelbart ingen tegn på at de økonomiske ressourcer specielt hæmmmer aktivitetsniveauet. De bemandingsmæssige ressourcer Da lederantallet har været stigende er der idag flere ledere pr. spejder en nogensinde, derfor kan det virke underligt at der ønskes endnu flere ledere. Det har ikke været muligt at gennemgå talmaterialet for styrke diskusionen på dette punkt, men hvis bemandingsproblematikken stilles op mod ovenstående diskusion af de tidsmæssige ressourcer, kunne de umiddelbart se ud som om, at der mere er behov for at motivere de ledere der er der, til at prioriterer deres tid til fordel for spejderarbejdet. 6.7 Ledelsens præferencer Et aspekt i ledelsens præferencer er hvordan de enkelte individer i ledelsen ser sin egen rolle i ledelsen. På de ledelseskurser DDS tilbyder indgår der en indgående diskussion af de roller man kan påtage sig i en ledelse, og det må derfor forventes en hvis afklarethed overfor disse. I [Temperaturmåling, 1999] stilles spørgsmålet om hvordan den enekelte opfatter sin primære rolle i gruppestyrelsen, og af nedenstående figur fremgår det at de fleste opfatter sig som igangsætteren, mens de færeste opfatter sig som gruppelederen. Fig Din primære rolle i gruppestyrelsen [Temperaturmåling, 1999] I undersøgelsen er der dog en fare for at ordet gruppelederen er blevet tolket som spejdergruppens gruppeleder, af hvilken der kun kan være en af. Hvor der givetvis i undersøgelsen mere var tænkt på hvem der leder gruppestyrelsen. I tilfældet hvor undersøgelsen er retvisende, kunne det udlægges som, at der kun er meget få der tør påtage sig det ledelsesmæssige ansvar. Hvorimod der er meget større interesse for den mere uforpligtende igangsætterrolle. Dette bør give anledning til bekymring og nærmere undersøgelse. Sagt populært kunne det se ud som om der mange medicinmænd, ingen høvding og kun få indianere

29 Undersøgelsen er gået videre mht. at undersøge hvem der er igangsætteren. Denne peger i over en trediedel af tilfældende på at det er et civilt gruppestyrelses medlem, der er igangsætteren. Undersøgelsen synes desværre ikke pålidelig, idet datagrundlaget er skævt i forhold til de kategorier der spørges på. Hvis undersøgelsen opdeles på ledere versus civile medlemmer viser den at igangsætteren fordeler sig ligeligt i forhold til antallet af hhv. ledere og civile. Ledelsens præferencer omhandler ikke blot egen rolle, men også præferencer overfor gruppens aktiviteter, ledere, økonomi og omgivelserne. Da der altid vil være en kraft henimod at sætte egen funktion og afdeling i centrum, har specielt gruppelederen en opgave i at bibringe ledelsen et fælles mål. Ændring af sammensætning af ledelsen for at ændre præferencefordeling er ikke muligt, hvorfor ændringer af præferencer skal ske gennem naturlig afgang og gennem en demokratisk påvirkningsproces. Der har fra korpsets ledelse været et vist pres på at få gruppeledelserne til mere målrettet at arbejde med nogle bestemte indsatsområder som bla. dækker over værdier, lederne. 6.8 Omgivelserne Den for en spejdergruppe s vigtigste omgivelsefaktor er kunderne, dvs. børnene og deres forældre, men også forholdet til lokalområdets andre idræts- og fritidsklubber samt kommunen er vigtig. Kunderne er af vital betydning for gruppens langsigtede overlevelse. Wolf [Wolf, 1999] nævner faren for at kunderne bliver sekundære i forhold til organisationen, hvilket da også har optrådt som en ironisk bemærkning på et lederarrangement: Vi har det jo meget hyggeligt uden spejderne, så hvad skal vi egentlig med dem?. Ellers er der normalt meget stor fokus på, om der er medlems frem eller tilbagegang. Med mellemrum dukker diskusionen op om korpsets centrale ledelse ikke er for langt væk fra de virkelige problemer med arbejdet med børnene i grupperne. Et vigtigt aspekt i denne diskusion er også, hvorledes kunderne ser på det organisationen har at tilbyde i konkurrence med de øvrige fritidstilbud. Udbudet af fritidsaktiviteter er steget gennem de sidste år og de de gamle organiserede fritistilbud som bl.a. idræt og spejder presses klart af mere trendy aktiviteter. Det ses også klart af at frafaldet af unge er størst for de årige, hvilket er samstemmende for både DGI undersøgelsen og medlemsstatistikken for DDS. Frafaldet sker med hensyn til de eksterne faktorer som en blanding af begrundelser, hvor næsten 93% angiver andre interesser og derefter en blanding af bruger mere tid på skole, ikke lyst til idræt, kammeraterne kommer der ikke og fritidsarbejde. [Abildgaard og Schøler, 2000 ]. Af samme undersøgelse kan de interne faktorer gøres op og det viser sig at de unge i overvældende grad lægger skylden på træneren: