Ledelse i en frivillig organisation - Det Danske Spejderkorps

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse i en frivillig organisation - Det Danske Spejderkorps"

Transkript

1 HD-Organisation - Seminar 2 Ledelse i en frivillig organisation - Det Danske Spejderkorps For hurtig intoduktion se forordet s. 6 Christian Kirkegaard, Aalborg, oktober

2 - 2 -

3 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 3 Forord 5 Kapitel 1. Opgaveramme Baggrund Initierende problem Opgave Afgrænsning 7 Kapitel 2. Teoretiske indfaldsvinkler Ikke profitorienterede organisationes særkende Den værdidrevne organisation På vej mod en strategi Kulturen i en frivillig organisation. 11 Kapitel 3. Ledernes placering og opgaver i organisationen Organisationen af den enkelte spejdergruppe Gruppelederens funktion Afdelingslederens funktion. 14 Kapitel 4. Lederudvikling i DDS Et hovedindsatsområde - Lederne i DDS Den normaliserede lederuddannelse Den effektuerede lederuddannelse Centrale initiativer i forhold til lederne 17 Kapitel 5. Analysetemaer, metode og datagrundlag Analysetemaer og metode Medlemsundersøgelser Den karakteristiske spejderleder, statistisk set Medlemsfordeling og udvikling Medlemsundersøgelse om unge og idrætten Egne undersøgelser

4 Kapitel 6. Analyse Organisationen Lederprofiler og kompetancer Kulturaspekter Motivation og værdier i ledelsen Rekrutering og fastholdelse af ledere Ressourcer Ledelsens præferencer Omgivelserne Identifikation af indsatsområder 30 Kapitel 7. Konklusion Perspektivering 31 Litteraturfortegnelse 32 Ordforklaring 33 Bilag B1 Det Danske Spejderkorps 35 B1.1 Spejderbevægelsen 35 B1.2 Korpset 35 B1.3 Den decentrale struktur - Gruppen 36 B1.4 Overgangen til den centrale struktur - Divisionerne 37 B1.5 Den centrale struktur 38 B1.6 Programudvalget 38 B2 Organisationsdiagram for Det Danske Spejderkorps 39 B3 Spørgeguide

5 Forord Denne rapport er resultatet af seminar 2 opgave på 7 semester HD studiet i organisation ved Aalborg Universitet. Jeg ansat som konsulent og udviklingingeniør i den fem mand store private virksomhed Nordjysk Informatik og Virksomhedsudvikling. Virksomhedens arbejdsfelt dækker ellers over områder hvor mange moderne buzz-words indgår, som SAP, den lærende virksomhed, knowledgemanagement osv. Grundet dens ringe størrelse er der desværre ikke internt det empiriske grundlag for en analyse med nok substans til at bære en senere hovedopgave. Derudover har jeg de senere år beskæftiget mig med ledelse indenfor Det Danske Spejderkorps (DDS), og fundet det meget interessant at prøve at forstå de mekanismer, der kan få over 6000 frivilige ulønnede ledere til at bruge enddog meget af deres fritid til at engagere over børn og unge. Det endda med en rimelig stor loyalitet overfor de tiltag, der centralt initieres og de formulerede metoder og værdier. Jeg har siden 1984 haft forskellige tillidsposter. Senest som formand for sø-arbejsgruppen, og har derfor været medlem af programudvalget i perioden og nu som assistent i Aalborg Søspejdere, kursusinstruktør og lejrchef for landslejren for søspejdere i Der benyttes i rapporten en del begreber, termer, forkortelser der benyttes indenfor DDS. Det kan tage almindelige spejderledere flere år, at blive nogenlunde familiære med disse, hvorfor der bagerst i rapporten findes en ordforklaring. Ligeledes kan det være vanskeligt for udenforstående at overskue strukturen og baggrunden for de systemer, der trods alt får DDS til at hænge sammen. Derfor er der i bilag 1 en beskrivelse af spejderbevægelsen, DDS s stuktur og arbejdsopgaver. Normalt benyttes ordet leder i DDS som fællesbetegnelse for afdelingsledere og afdelingsassistenter, herunder og gruppeleder og gruppeassistenter. Betegnelsen kommer af at disse voksne er ledere for børnene. Normalvis benyttes begrebet leder i forstålse af en voksne, der ansvarsmæssigt har lederfunktioner overfor de øvrige voksne. Denne flertydighed giver mulighed for misfortolkning, hvorfor der er forsøgt at benytte betegnelserne gruppeleder og afdelingsleder, som betegnelse for voksne, der primært leder voksne, hvor leder, spejderleder og assistenter er brugt som betegnelse for voksne, der deltager i en ledelse, men hvis primære opgave er at være ledere overfor børnene. Wolf [Wolf, 1993] nævner afsluttende nogle få vise ord der er vær at have i baghovedet når der foretages en analyse af en organisation og måske specielt når det er en med frivillige og ulønnede ledere. Han nævner at analyse af en organisation ofte er en positiv oplevelse, dog med tendens til at ledelse og medlemmerne kan blive modløse, fordi de ofte er meget selvkritiske. Da skal man huske at det man måler op imod er en idealiseret organisation, som ingen nogensinde kommer i nærheden af, og at nok kan en del gøres bedre, men at man ikke kan ændre det over natten

6 Tak til alle der velvilligt har bidraget til opgavens gennemførelse, ikke mindst de interviewede personer. Rapporten bedes behandlet fortrolig, og offentliggørelse må kun ske efter aftale med forfatteren. Aalborg d. 10. oktober 2000 Christian Kirkegaard Forord specielt til ledere og personer i korpsets centrale struktur Aalborg d. 17/ Denne rapport er en foranalyse til min hovedopgave på HD i organisation ved Aalborg Universitet. Hovedopgaven kommer til at indeholde større og mere grundigt udredningsarbejde omkring den decentrale ledelse i DDS. I nærværende rapport er analyserne korte og åbner op for en række spørgsmål, der forhåbentligt kan lede til eftertænksomhed. Rapporten er sendt til nøglepersoner inden for det centrale DDS, bl.a. fra KOL, korpskontor, program- og serviceledelse og programudvalg. Jeg vil frem til medio marts 2001 arbejde videre med området og alle er velkomne til at kommentere og komme med indput til analysetemaer og muligheder mv. Rapporten skulle gerne kunne bruges som et redskab til at justere og målrette indsatsen overfor de decentrale ledelser, dvs. primært gruppeledere og afdelingsledere i grupperne. Du bedes se bort fra de mange slå og stavefejl - det gik lidt hurtigt til sidst. Indholdsmæssigt er det mest spændende analysen kap. 6 (s.23-30) og konklusionen s.31. Baggrunden fås bedst fra opgaverammen s. 7. Forståelse for udgangspunktet Lederne i DDS fås fra kap. 3 og 4. (s.13-17). Teoretiske overvejelser kap.2 og data kap. 4. Endelig er der et organisationsdiagram som er rost af mange der ikke kender til spejderkorpsets opbygning i bilag 2 s. 39. God fornøjelse. Christian Kirkegaard Schleppegrellsgade Aalborg Tlf / arbejde direkte tlf.:

7 Kapitel 1. Opgaveramme 1.1 Baggrund Ledelse i en frivillig organisation som Det Danske Spejderkorps, foregår på flere planer : Børn leder børn, voksenledelse af børn og voksne leder voksne. Ledelsesformen varierer meget og er meget kulturpræget i retning af de traditioner de enkelte autonome spejdergrupper har oparbejdet. Mange ledere vil hævde, at de har lært ledelse gennem selv at være spejdere, dvs. ved at efterligne tidligere leder og learning by doing. De centrale kursustilbud er kun sparsomt benyttet, og centrerer sig meget om oplevelser, værdier, aktiviteter og ledelse af og for børn, og nærmest ikke om voksenledelse. Den meget svingende kvalitet og statbilitet i ledelserne kan aflæses direkte i gruppernes velfærd, med meget udskiftning i ledelserne, mindre ansvarlighed, dalende medlemstal osv. Omvendt er der grupper der har stigende velfærd, hvor lederne bruger en meget stor del af deres fritid på lederarbejde. 1.2 Initierende problem En tese om at mere velkvalificeret voksenledelse vil lede til stabilitet og vækst i spejdergruppernes velfærd. Problemet er dog, at der idag tilnærmelsesvis intet kendskab er til, hvorledes ledelse i de over 2000 afdelingsledelser i praksis varetages, og derfor er der heller ikke et grundlag for, hvordan en strategisk indsats bør se ud, for at opkvalificere de decentrale afdelingsledelser. 1.3 Opgave Med baggrund i den effektuerede strategi for lederudvikling, skal seminar 2 opgaven forsøge at afdække forhold, senere kaldet analysetemaer, der kan have indflydelse på kvaliteten af ledelsen i de lokale afdelingsledelser. Resultat af opgaven vil være en kvalificeret liste over de væsentligste problem/indsatsområde i forhold til lederudvikling og den effektuerede strategi. 1.4 Afgrænsning Der vil blive set bort fra centrale organisationsstrukturs indflydelse på voksensledelsen i de decentrale afdelings- og gruppeledelser. Ligeledes vil egne undersøgelser blive begrænset til kvalitative interviews, der skal supplere de kvalitative undersøgelser på området

8 - 8 -

9 Kapitel 2: Teoretiske indfaldsvinkler. Dette kapitet skal forsøge at bibringe indsigt i det teori og litteratur kompleks, der kan være relevant når der skal ses nærmere på ledelse i en frivillig børne og ungdoms organisation som DDS. Uddrag af den valgte litteratur vil mere specifikt blive inddraget i den senere analyse, hvor det findes relevant. Det er valgt at lade tyngden i dette kapitel være på materiale, der ikke forudsættes kendt gennem HD-studiet. 2.1 Ikke profitorienterede organisationes særkende. I Thomas Wolf s [Wolf, 1993] definition af en non profit organization (NPO) indgår at dens mision skal være en form for samfunds tjeneste og være organiseret som en velgørenheds eller ikke profit skabende foretagende, og skal udelukke enhver form for mulige personlige interesser og privat økonomisk vinding. Endvidere skal foreningen kunne opnå skatte og momsfritagelse. Wolf forsøger at udelukke skabs NPO er, der f.eks. er organisationer, hvis formål delvis er at være profitskabende, men måske ikke formår det eller er foreninger, der reelt ikke efterlever at være i samfundets tjeneste. Af konkrete organisationer nævner Wolf handelssammenslutninger, polititiskeog arbejderorganisationer. Der har senest været en del eksempler nepotisme og sammenblanding af private og økonomisk interesser i en række danske NPO er. Specielt bliver fænomenet synligt når NPO erne bliver store og professionelle, og dermed bliver mere forretningsmæssigt drevet, som f.eks. DGI, Kræftens bekæmpelse, Røde kors, faderskabsorgnisationer osv. Hvis blikket vendes mod danske børne og ungdoms NGO er findes der Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF), der netop favner de frivilige politiske og idebetonede ungdomsorganisationer. Foruden at være en paraplyorganisation, står DUF også for fordelingen af en stor del af tips- og lottomidlerne. Der er pt. 70 organisationer i DUF, med tilsammen over 1 mill. medlemmer. Legitimiteten af en organisation hænger klart sammen med organisationens formål, mision og vision, og her påpeger Wolf at lederne af NPO er har en speciel krævende opgave, idet vurderingen af organisationens berettigelse i dens nuværede form, er meget subjektiv, svært målbar og sansynligvis foretages af organisationen selv. I en profitskabende virksomhed vil der hurtigt opstå et udefra kommende pres for reorganisation eller opløsning, såfremt organisationen over en periode ikke er profitabel. Måder at anskue eksistensberettigelsen på er ved, at se på om organisationen har betydning for nogen udenfor, og om organisationen omringes af andre typisk yngre og mere vitale organisationer, som formår at udføre misionen mere effektivt. Rekrutering af både ledere og arbejdsstyrke er essentiel og absolut ikke problemfri i en NPO. Wolf påpeger dilemaet mellem at antage efter faglige kompetancer eller tidligere erfaring og diskrepansen mellem myter og realiteter ved at arbejde i en NPO. Wolf nævner også problemmet ved at blande lønnede og ulønnede, men disse har kun sjældent vist sig i DDS, hvilket kan skyldes det lave antal på kun en snes lønnede personer, se bilag 1. En speciel gren af NPO er er dem der i udstrakt grad benytter sig af frivillige, og Wolf opstiller en - 9 -

10 række aspekter dette. F.eks. om hvorfor man bliver frivillig, hvilke krav frivillige stiller og hvorledes disse imødegås, samt hvordan arbejdet med frivillige koordineres/organiseres/ledes, samt hvorledes friviliges uddannes. Disse aspekter er af stor interesse og vil direkte blive inddraget i den senere analyse. Wolf behandler herudover mange væsentlige aspekter der tilsammen danner et godt grundlag for en nutidig professionel veldreven NPO. Aspekterne omhandler sammensætning af den centrale ledelse, arbejdsstyrken, medarbejderpolitik, marketing, indtjening og økonomisk styring, ledelse og planlægning. Wolf stiller til hvert aspekt en række kritiske spørgsmål, for at belyse om organisationen har en velovervejet politik på dette punkt. Med mit kendskab til DDS s organisation, vil jeg umiddelbart vurdere at korpsets centrale funktioner i høj grad opfylder de krav Wolf opstiller til en professionel NPO, hvorimod jeg er stærkt tvivlende på at kunne sige det samme for den decentrale del. Endvidere anvender Wolf mange af de redskaber til strategi, læring og planlægning, der synes bedre beskrevet i anden litteratur. 2.2 Den værdidrevne organisation For en bedre forståelse af organisationen funktion og dynamik benyttes forskellige modeller, hvor Mintzberg s [Mintzberg, 1983] fem konfigurationer er et udgangspunkt. Mintzberg nævner frivilige organisationer som et eksempel på den sjette konfiguation The missonary, hvor der som koordinationsmekanisme benyttes ideologi og standartisering af normer. En blød oversættelse af The missonary organization der matcher en normal dansk betegnelse, vil være en idebetonet organisation. DDS kaldes da også en idebetonet børne- og ungdoms organisation, og indeholder klart elementer fra Mintzbergs sjette konfiguration, men samtidig har spejderbevægelsen arvet meget fra det militære system, der ses ud af den divisionaliserede form med en hierakiske ledelsesstruktur. I bunden af den hierakiske struktur er de decentrale grupper, der har denne analyses fokus. Hvis man for et øjeblik ser de decentrale gruppe, som autonome små organisationer så træder der et andet billede frem, hvor gruppernes struktur jvf. beskrivelsen bilag 1 og diagrammet bilag 2 synes at udgå fra den maskinbureaukratiske form, med tyngden i afdelingsledelserne, forholdsvis høj standarsering af arbejde og lille ledelse. Ideologien fra den sjette konfiguration ligger mere gemt i arbejdsstoffet, arbejdsformen og kulturen. Men billedet er dog langt fra eentydigt, selvom opdelingen i afdelinger ligger meget fast, kan den måde afdelingen og gruppen organiseres på variere fra den simple struktur med en enkelt karismatisk leder over det professionelle bureaukrati med mange selvstændige afdelinger til det formaliserede funktionsopdelte maskinbureaukrati, med en fast ledelsesstruktur. Hvis denne fornemmelse af en stor variation er sand, kan det måske være en af grundene til at nogle grupper har svært ved at fungere, mens andre er højeffektive og energisprudlende

11 2.3 På vej mod en strategi Opgavebeskrivelsen som beskrevet i kapitel 1, lægger på sigt op til strategiske overvejelser om hvilke initiativer, der kan iværksættes. Fry og Killing s Diamond-E model for strategisk analyse, er rimeligt bud på en metode til at udarbejde strategiske forslag. Der er umiddelbart intet der forhindrer at den ikke også kan blive anvendt på en NPO. Derfor er elementerne i diamond-e modellen også medtaget i form af en analyse af Organisationen De ledelsesmæssige præferencer Ressourcerne Omgivelserne For at afslutte modellen, skal der opstilles nogle senarier for strategiske tiltag, der så testes op imod resultaterne af de foretagne analyser. Da dette projekt kun er første skridt på vejen mod egentlige strategiforslag, vil hverken strategisenarier eller test ( Diamond-E drill ) blive foretaget. 2.4 Kulturen i en frivillig organisation. Spejderbevægelsen har en entydig grundlægger, har eksisteret i snart 100 år og baserer sig på et fælles værdigrundlag, hvilket i allerhøjeste grad gør den eksponeret for være en kultur styret organisation. Schein s tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser er alle tilstede i spejderbevægelsen og i de enkelte grupper [Schein, 1994]. Arsenault behandler direkte kulturaspektet specielt for NPO er, hvor hun bl.a. opstiller følgende model over hvorledes medlemmet kulturelt interagerer med organisationen. [Arsenault, 1998] Fig Hvorledes kultur udfolder sig i en NPO. [Arsenault, 1998] I flg. Arsenault er DDS en opgave / resultatorienteret kultur, hvor teamarbejde er normen og vægten er lagt de resultater der opnås, og således er personer med opgaveerfaring værdsatte. Kulturen er endvidere karakteriseret ved medlemmernes store autonomi og opgavernes fleksibilitet. En negativ egenskab ved den opgaveorienterede kultur er at der i tilfælde af at noget går galt vil være en tendens til at alle skylder skylden på alle

12 - 12 -

13 Kapitel 3. Ledernes placering og opgaver i organisationen 3.1 Organisationen af den enkelte spejdergruppe. Den organisatoriske opbygning af den lokale spejdergruppe ligner mest den der kendes fra et maskinbureakrati, med en bestyrelse ( kaldet gruppestyrelsen ), en direktør ( kaldet gruppelederen ), en række afdelinger ( kaldet grene eller blot afdelinger ) med hver deres afdelingsleder. Herudover findes ofte en række støttefunktioner til ledelsen, som varetages af gruppeassistenter eller adhoc grupper. Se bilag 1 for nærmere beskrivelse af organisationen og bilag 2 for organisationsdiagrammet. Gruppens ledelsesmæssige struktur er derimod ikke udpræget maskinbureakratisk, idet grundlaget er præget af at være værdibaseret, at der benyttes frivillig og ulønnet arbejdskraft og at styreformen overvejende er demokratisk. De personer, der tegner gruppen er dog typisk afdelingslederne med gruppelederen i spidsen, selvom gruppeledelsen formelt består af alle gruppens ledere og assistenter. 3.2 Gruppelederens funktion. Gruppelederens formulerede funktioner [DDS-håndbogen 2000], kan beskrives ved følgende arbejdsområder og ligner til forveksling funktionerne for en leder af en mindre NPO : gruppens interne miljø introduktion af nye ledere planlægning af lederuddannelsen forholdet til andre organisationer og myndigheder samlet planlægning for arbejdet i gruppen Af den lange liste af opgaver der følger skal der blot nævnes nogle enkelte, som at stå for ledersamtalen med de nye ledere lægge uddannelsesplaner sammen med alle ledere og assistenter, samt rådgive om kurser og uddannelsestilbud tage initiativ til nødvendige samarbejds- og udviklingskurser for hele ledelsen/styrelsen tage initiativ til debat om formål og metode i arbejdet sikre glidende overgang mellem afdelingerne (metoder,arbejdsstof) langtidsplanlægning for møder, arrangementer, medlemstal, økonomi, hytte,lederantal, antallet af afdelinger, samt handlingsplaner og mål for gruppens arbejde indkalde og lede gruppeledelsesmøder sikre arbejdsfordeling på diverse opgaver (gruppeblad, PR, arrangementer) Kontakt med forældrekredsen, samt nært samarbejde med gruppestyrelsesformanden og gruppestyrelsen deltage i gruppeledermøder og divisionsrådsmøder og formidle oplysninger til og fra divisionen

14 3.3 Afdelingsledernes funktion. I en gruppe er der afhængigt af medlemstallet og aldersfordelingen et antal afdelinger, typisk mikro, mini, junior, trop og seniorafdeling, se bilag 1. De fire første afdelinger ledes typisk af 3-6 ledere. Den ansvarlige kaldes afdelingslederen og de øvrige kaldes assistenter. Ofte benyttes de ældste spejdere ( årige ) og yngste seniorer ( årige ) som medhjælpere i de yngste afdelinger, hvor de deltager i afviklingen af møder og arrangementer, men er fritaget for at deltage i planlægningen. Ansvarsfordelingen bestemmes internt i afdelingsledelsen, men ofte forventes det at afdelingslederen gør lidt ekstra for at få afdelingen til at fungere. Typisk vil afdelingslederen være den, der varetager administrationen af afdelingen, dvs. modtage posten, indkalde til planlægningsmøder, varetage forældrekontakten, samt deltage i divisionens grenmøder. Ledernes opgaver er ifølge [Hej leder] Planlægning, gennemførelse og evaluering af møder, turer og lejre for spejderne Deltage i gruppeledelsen og derigennem sørge for sammenhæng i afdelingernes måde at arbejde på. Planlæge og deltage i gruppearrangementer. Afholde fælles arrangementer for spejdere, søskende, forældre. Deltage i gruppens debatter om gruppens planlægning af praktiske som gruppens økonomi og vedligehold af hytte. Deltage i divisions og korps arrangementer for at lære andre ledere at kende og hente inspiration til møder og arrangementer, herunder at deltage i kurser. Gennemgangen af hhv. gruppelederens og afdelingslederens jobbeskrivelse, kan i god udstrækning siges at følge de rekomandationer Wolf [Wolf, 1993] kommer med. Spørgmålet er så om de også reelt efterleves?

15 Kapitel 4. Lederudvikling i DDS DDS har da også formuleret en strategi for lederudviklingen, der her først beskrives udfra en officiel normaliseret form, og derefter udfra hvorledes lederudviklingen i praksis effektueres. Herunder også nogle af de initiativer, der tages fra centralt hold med henblik på at påvirke lederudviklingen. De decentrale ledere er dem der praktisk bærer korpset, idet der er dem der detailplanlægger og gennemfører aktiviteter overfor kunderne dvs. primært børnene, men også deres forældre. det er dem der i sidste ende vælger metoder og pædagogik. det er deres værdier og kultur, der præger spejderne og dermed de kommede ledere det er dem der i praksis profilerer korpset overfor forældrene og andre i nærsamfundet det er kvalitet i deres samlede arbejde, der er afgørende for om det også i fremtiden vil være muligt at tiltrække børn og voksne i konkurrence med andre fritidstilbud. Derfor er det også vigtigt kontinuerligt at sikre at ledernes kompetancer, ressourcer, motivation og engagement er således at de vedholdene kan klare de nye krav de stille overfor. 4.1 Et hovedindsatsområde - Lederne i DDS. Korpsrådet, dvs. korpsets repræsentantskab, har november 1999 vedtaget af et af de tre hovedindsatsområder for perioden , forsat skal være Lederne i DDS og det begrundes i følgende bagrund: I DDS skal vi gøre os klart, hvilke slags ledere, der i fremtiden skal afspejle spejderidéen. Vi skal være gearet til forandring og vi skal kunne tilpasse os de unges ændrede holdning til ansvarlighed, engagement og demokrati. For at tiltrække de ledere vi ønsker, er det vigtigt at sende klare signaler, og vi skal blive bedre til kommunikere, hvad vi forventer af vores ledere. I dag består ledermassen af mange løsere ledere/hjælpere/ gamle seniorer og få kerneledere, derfor klager mange grupper og divisioner over ledermangel. Hvis vi ønsker at tiltrække de stærke kerneledere, skal vi signalere, at i DDS venter der et stort, betydningsfuldt og udfordrende lederarbejde. Derfor vil vi bruge yderligere to år med stærk fokus på lederne. endvidere formuleres målet for indsatsen således: [DDS håndbog, 2000] Den enkelte gruppe skal være målrettet i sin rekruttering og fastholdelse af ledere. Gruppen skal være bevidst om, hvilken slags og hvor mange ledere, der er brug for samt deres kvalifikationer. Det skal være klart for lederne, hvilke forventninger gruppen har til dem, samt hvilke støttemuligheder og tilbud om dygtiggørelse, der findes. Gruppen skal strukturere arbejdet, så det passer til nutidens og fremtidens spejdere og ledere. Divisionen skal støtte dannelsen af netværk og give lokale muligheder for dygtiggørelse

16 Hovedindsatsområderne er områder hvor det forventes at alle gør en ekstra indsats, dvs. både centralt, i divisionsledelserne og decentralt i de enkelte grupper. Centralt er der afledt af hovedindsatsområderne formuleret en række konkrete servicemål over initiativer, der skal tages fra centralt hold. I det konkrete eksempel er det store tiltag, at den centrale ledertræning skal medvirke til, at der bliver afholdt decentrale kurser. Såfremt der er ressourcer iværksættes to mindre tiltag. Det første er støtte til den nye leder, hvor der skal etableres et redskaber til at støtte den nye leder i form af en overlevelsespakke, f. eks. med færdiglavede møder og ture. Det andet mindre tiltag er, at gruppelederfunktionen støttes i at varetage funktionen som patruljeleder for gruppen af ledere og hertil at jobbeskrivelsen for gruppeledere udvikles samt ledersamtalen gøres mere tilgængelig. 4.2 Den normaliserede lederuddannelse. Hvad enten man kommer fra gaden eller er vokset op med korpset kan man først blive leder som 18 årig. Når man vælger at blive leder gennemføres en ledersamtale med gruppelederen, der er at sidestille med en medarbejdersamtale i en virksomhed. Denne foreslås gennemført årligt for alle ledere. Hernæst underskrives ledererklæringen, der godkendes af division og korps. Lederen indtræder hermed i en planlagt jobtræningsperiode på 3 mdr. i afdelingen. Der afholdes jævnligt introduktionsarrangementer for nye ledere i den lokale division, som den nye leder bør deltage i. Fig Uddannelsesstrukturen skitseret som en kugle

17 Det forventes derefter at lederen i løbet af de første to år som leder afslutter grunduddannelsen med at gennemføre et kernekursus og et grenkursus. Disse to kurser er de første i en række kurser der centralt tilbydes lederen: Kernekurser er weekendkursus nye ledere, hvor spejderideen og spejderledelse opleves i praksis. Der arbejdes også med værdier, ansvar og opgaver. Grenkurser er weekendkurser, der er målrettet mod ledere for børn i en bestemt gren / aldersgruppe. Her arbejdes der med praktiske aktiviteter for børnene og arbejdsmetoder, samt ledelse af og værdiformidling overfor børn i den pågældende aldersgruppe. Grenkurset for gruppeledere omhandler istedet voksenledelse med indhold der dækker bredt over lederplanlægning, ledersamtale, kommunikation, mødeledelse, ledelsesformer, PR, lederhvervning og forældresamarbejde. Tilvalgskurser, er værktøjskurser, der supplerer grunduddannelsen. Videregående kurser, hvor Gilwellkurset sigter mod at uddybe forståelsen af korpsets formål og dets betydning i samfundet. Der diskuteres grundlæggende holdninger til spejderarbejdet, hvor målet er den personlige udvikling og stillingtagen. Kursus for ledertrænere behandler mere dybtgående aspekter og udviklingstræk i den pædagogiske udvikling og aktuelle debat. Der arbejdet med videreudvikling og formulering af lederuddannelse i bred forstand. 4.3 Den effektuerede lederuddannelse. Det er sansynligvis kun de allerbedst fungerende grupper, hvor den skitserede lederuddannelse har mulighed for at blive opfyldt. Kursusdeltagelsen ligger generelt på et meget lavt niveau og ledertræningen er netop igang med et udredningsarbejde om hvorfor lederne i nogle grupper overhovedet ikke deltager på kurser, selvom de har været ledere i over fem år. Noget kunne endvidere tyde på at ledernes tidsressourcer er begrænsede, idet i år med stor udensomsaktivitet i grenen, f.eks. spejder for en dag eller landsturneringer, synes at kunne noteres en mindre deltagelse i kurser. 4.4 Centrale initiativer i forhold til lederne. Minigrenen har fremlagt en næsten færdigt idebog med færdige program og mødeaktiviteter til minilederne. En division ( Jens Bang Division) har taget initiativ til at arbejde med gruppelederfunktionen og dens arbejde forventes at indgå i programudvalgets forslag til styrkelse af gruppelederfunktionen og revision af jobbeskrivelse for gruppelederen. Ledertræningen er ved at etablere et østligt og et vestligt rejsud-team, der skal besøge divisionerne og forsøge at få etableret decentrale kurser, med lokale divisionsassistenter (DA) som kursusteams. Herudover arbejder programudvalget videre med indsatsområdet lederne i DDS på de kommende DA-møder og lignende forventes korpsledelsen at ville debatere indsatsområdet med divisionscheferne (DC) på det kommende DC-møde

18 - 18 -

19 Kapitel 5. Analysetemaer, metode og datagrundlag. 5.1 Analysetemaer og metode Udfra de teoretiske indfaldsvinkler og med baggrund i den centralt formulerede og effektuerede strategi for lederudviklingen er der valgt følgende analysetemaer: Organisationen Lederprofiler og kompetancer Kulturaspekter Motivation og værdier i ledelsen Rekrutering og fastholdelse af ledere Ressourcer Ledelsens præferencer Omgivelserne Disse analysetemaer vil i det følgende kapitel blive individuelt behandlet, således at der først redegøres for teamaets relation til ledelsesproblematikken i DDS. Dernæst inddrages relevante teoretiske aspekter og tidligere og egne undersøgelser i en diskusion af situationen. Slutteligt munder analysen ud i en problematisering, med henblik på give grundlag for at afklare relevans, indhold og prioritering af en videre analyse. 5.2 Medlemsundersøgelser. Medlemsstatistikkerne laves tre gange årligt med sammenstillinger tre år tilbage. Herudover laves der fokusundersøgelser kaldet Temperaturmålinger med 1-2 års mellemrum, seneste november Serviceledelsen, der står for disse undersøgelser, påtænker at gennemføre en ny undersøgelse primo Indeholdet af denne vil givetvis fokusere på ledelsen, men er endnu ikke afklaret. Formålet for temperaturmålingen 1999, var med baggrund i det faldende medlemstal, at få et billede af den enkelte spejdergruppes udviklingsevne. Dette ud fra tesen om at lysten til at udvikle sig i den enekete spejdergruppe vil medføre medlemsfremgang. Undersøgelsen skulle benyttes til at igangsætte initiativer både i grupper og divisioner. Temperaturmålingen er foretaget som telefoninterview med ialt 215 ledere og 145 civile, dvs. primært forældre i gruppestyrelserne. Der er ikke kendskab til andre interne undersøgelser, der nærmere forsøger at afdække ledernes kompetancer, ressourcer og motivation. 5.3 Den karakteristiske spejderleder, statistisk set: Der skal her på baggrund af det tilgængelige talmateriale gives en kort karakteristik af spejderledernes antal, alder, køn og hvorledes de fordeler sig som ledere for de forskellige aldersgrupper af spejderne

20 Fig Aldersfordeling af de adspurgte. [Temperaturmåling, 1999] Aldersfordelingen for de adspurgte viser en lille overvægt af hhv. ledere i den sidste del af tyverne og i den sidste del af fyrrene og herefter aftagende. Ledere og spejdere fordeler sig således: Mænd Kvinder Ialt Drenge Piger I alt pr. leder Gruppeledere Gruppeass Senior ,6 Spejder ,9 Junior ,0 Mini ,8 Mikro ,0 Ialt Tabel 5.1. Fordelingen af ledere op aldersgruppe og køn. [DDS s medlemsregistrering, 2000] Der er ses en tendens til kvindelig overvægt i de yngste aldersgrupper og mandlig i de ældste. 5.4 Medlemsfordeling og udvikling. For fuldstændighedens skyld er det vigtigt også at se på medlemsfordelingen og udviklingen. Tabel 5.2. DDS s medlemstal 1991 og 1998 [Temperaturmåling, 1999]

21 Fig DDS s medlemsudvikling [Temperaturmåling, 1999] Hvis medlemsudviklingen sammenholdes med befolkningstallet i samme aldersgruppe, viser det sig at markedsandelen fra 1991 til 98 varierer emd under to procent [Temperaturmåling, 1999]. 5.5 Medlemsundersøgelse om unge og idrætten. DGI-Vestjylland lavede sammen med Holstebro, Ringkøbing og Thyborøn-Harboøre kommuner i 1999 en større undersøgelse af samspillet mellem unge og idrætsforeningerne, for derigennem at få en større forståelse for de unges ønsker, holdninger og opfattelser af foreningslivet. Baggrunden var en tendens til frafald hos de unge og omvendt den manglende evne til at fastholde og tiltrække de unge. Undersøgelsen [Abildgaard og Schøler, 2000] blev gennemført med to specialestuderende fra Aalborg Universitet. Foruden at behandle spørgsmålet om hvorvidt indrætsforeningerne har en plads i, at udvikle unges muligheder for indflydelse, lyst og deltagelse i foreningslivet, så indeholder den en række grundige delundersøgelser af unges syn på foreningsliv, ledelse og aktiviteter. Mange af de problematikker, der behandles er også genkendelige i spejderbevægelsen, og da undersøgelsen er foretaget på 623 unge i alderen år med en fordeling svarende til den i området gældende, kan undersøgelsen til en vis grad bruges i denne analyse. Undersøgelsen er blevet suppleret med en mere kvalitativ undersøgelse udfra bl.a. fokusgruppe- og enkeltinterviews. 5.6 Egne undersøgelser. Efter en bearbejdning af de teoretiske aspekter, det tilgængelige talmaterialer og tidligere undersøgelser, er det valgt at supplere med enkelte kvalitative interviws af markante ledere og konsulenter i den centrale struktur, der kan forventes at have viden og indsigt i de centrale initiativer ledertræningen medlemsudviklingen tilstanden hos de enkelte grupper

22 Der er til formålet udarbejdet en række åbne spørgsmål ( bilag 3 ) målrettet mod de ovenstående områder. Der er interviewet seks personer, hvor de fleste har kendskab flere af ovenstående områder. Den følgende analyse vil afsløre, at der er mange muligheder, gisninger og meninger om hvordan det er, men meget få faktuelle undersøgelser og svar. Analysen vil derfor senere kunne bruges som et redskab til et give et mere kvalificeret bud hvad der kan forudsættes og hvad der bør undersøges nærmere

23 Kapitel 6. Analyse 6.1 Organisationen Hvad enten der er tale om en hel gruppeledelse, dvs. alle gruppens samlede ledere er en gængs model for strukturering af arbejdet, at debatter føres i plenum og beslutninger tages i consensus på et møde hvor alle spejderlederne deltager. Der nedsættes ad hoc arbejdsgrupper til videre planlægning og gennemførelse. Ofte udpeges en af gruppens medlemmer som ansvarlig. Arbejdsgruppernes og afdelingsledelsernes arbejdsform afhænger af elementer som hvordan man plejer, dvs. kulturelt betinget. arbejdsopgavens indhold medlemmernes profil, kompetancer og ressourcer. om der er en reel leder i gruppen og dennes præferencer og gennemslagskraft. Ovenstående kan udmyntes som mange forskellige former for ledelse, helt fra diktatorisk og karismatisk ledelse over selvmanaging teams / demokratisk / situationsbestemt ledelse til laissez-faire / ingen ledelse. Herudover har spejderbevægelsen altid været kendetegnet ved at ledelseformen mere eller mindre har været influeret af bevægelsens grundlæggende værdier. Der kan stilles spørgsmål ved om der ved sammensætning af afdelingsledelser og arbejdsgrupper tages bevidst hensyn til ovenstående aspekter, og hvilke aspekter der dominerer. 6.2 Lederprofiler og kompetancer Spejderbevægelsen har tidligere været meget præget af militæragtig disiplin, med stærkt hierakisk struktur og et system af kompetancegivende prøver. Lederne var ofte gode samfundsstøtter, nok fundet meget blandt militærfolk og skolelærere, der havde et vist overskud til at involvere sig i spejderbevægelsen. Hver spejderguppe kan nævne en række ledere med nærmest karismatiske træk, der har været drivkræfter i gruppens opbygning. Selv i dag benyttes ordet kerneledere som udtryk for at der er et ønske om ledere der fortsat kan sikre gruppernes eksistens. Egenskaberne for en leder har ændret sig fra at være formuleret som riderlige dyder ( som uselviskhed, selvopofrelse, venlighed, gavmildhed, kammeratskab, taknemmelighed, ydmyghed, mod, tapperhed, lydighed, disiplin, trofast, ærlig ) til nogle mere almene krav som sætte mål, samle op og vurdere præstere synlige resultater bruge egen og andres viden og ressourcer på de vigtige ting engagere og motivere andre skabe patruljesamarbejde ( teambuilding ) gennemføre ting så alle lære noget ( den lærende organisation ) kommunikere

24 have og bevare overblikket, situationsfornemmelse og indlevelsesevne have mod til at handle udfra egen overbevisning indrette ledelsesstil fleksibelt til opgaverne ( situationsbestemt ledelse ) have de faglige kvalifikationer i orden Altså en lederprofil, der indeholder alle de moderne momenter og som gør op med lederens pligt til at lede og fordele arbejdet. En forespørgel på ledernes kompetancer viser at der blandt lederne er tilfredshed med egen indsats og alle føler sig i nogen eller høj grad kvalificeret til at løse de stillede opgaver. [Temperaturmåling, 1999]. I analysen om ledelsens præferencer ses at mange af lederne ser sig selv mere som igangsætter og kreativ forhandler en som leder og kontrollør. En egentlig analyse af lederroller, som Quinn foreslår eller vores menneskelige præferencer som Meyers & Briggs har udviklet en metode til er der ikke fundet. 6.3 Kulturaspekter Der er en lang række artefakter, skueværdier og grundlæggende værdier, og spejderkorpset er en af de organisationer, når der ses bort fra relgiøse bevægelser, bruger mest tid på bevidst at arbejde med værdier. Så meget at det ikke længere blot er et værdisæt, men er blevet til kultur, dvs, at det fra at have været skueværdier har udmyntet sig i både artefakter og grundlæggende værdier. DDS har et samarbejde med flere store erhvervsvirksomheder, netop om dette emne, kaldet Ansvar college for leadership. Artefakterne er til en vis grad blevet til myter og fordomme, som med mellemrum dukker op på måder, hvor spejderne ikke kan genkende dem selv, f.eks. myten om at spejdere altid følger gamle damer over vejen. Skueværdierne arbejder spejderne derimod noget med, dog sjældnere blandt gruppens ledere. På kurser arbejdes der meget med værdier. DDS har et meget udbygget sæt af skueværdier, udformet i spejderideen og spejdermetoden, hvortil der er knyttet arbejdsstof og aktiviteter, til at støtte op om dem. De grundliggende værdier er i langt sværere at behandle, fordi de i sagens natur ikke er synlige. Ledere med mange års erfaring tør refererer til det som spejderånden og udtrykket en gang spejder altid spejder. De grundlæggende værdier kommer tydligst til udtryk ved afholdelse ved store landslejre og internationale arrangementer, som f.eks. hvordan det nærmest problemfrit i løbet af en halv dag kan lade sig gøre at transportere over personer fra alle dele af landet og indkvartere dem på et relativt lille område. Både i artefakter og i de grundliggende værdier er der sansylingvis elementer der ikke stemmer over et med skueværdierne. Et eksempel kan være en grundlæggende holdning om at når vi er spejdere kan vi klare alt selv og derfor ikke har brug for hjælp og råd fra andre

25 Iflg. Arsenault kan det være en overvejelse vær hvorledes kulturen virker opdragende / indoktrinerende på medlemmerne og i tilfældet DDS må det skulle ses i forhold den aktive indsats der gøres i forbindelse med arbejdet med værdierne. [Arsenault, 1998] 6.4 Motivation og værdier i ledelsen Der er kun meget få ydre motivationsfaktorer i spejderabejdet, mest fordi arbejdet er ulønnet. De få der er dækker over at lederne ofte gratis og til ganske private formål får lov at benytte gruppens ejendom og udstyr. Herudover er lederuddannelse og deltagelse i lejre gratis. Pædagogstuderende har også kunnet optjene et temmeligt stort antal point ved dokumenteret lederarbejde. De indre motivationsfaktorer dækker over mange af de værdier spejderarbejdet bygger på, nogle er mere konkrete end andre og mange overlapper. Listen er funderet på interview og [Wolf, 1999], m.fl. Organisatorisk ledeslsesansvar. Interessen for at lede en organisation og se den gro. Udfordringer. Stor mulighed for at påvirke eget arbejde og dermed få et afvekslende og udfordrende job med mulighed for at sætte egne mål og se resultater Altruisme, den gode gerning, være noget for andre og derigennem opnå selvtilfredshed. Oplevelser. Føler at man skal give andre mulighed for at opleve hvad man selv oplevede. Ansvar og pligt. Ansvarsfølelse overfor det job man har påtaget sig. Der er nogen der forventer og stoler på at du gennemfører hvad du har lovet, og derigennem opnå et positivt selvværd ved følelsen af at være uundværlig. Læring. At opnå erfaring med at lede og arbejde med børn og unge. Magt. At kunne profilere sig med en central lederrolle og derigennem opnå social status indenfor organisationen. Fælleskab både socialt og kammeratligt. I en undersøgelse af motivationsfaktorerne bør disse komplementeres af demotivationsfaktorerne, for at klarlægge om der f.eks. ikke opnås den forventede anerkendelse, ros, interesse fra forældre, medledere og spejdere på udført arbejde. 6.5 Rekrutering og fastholdelse af ledere. Som det fremgår af handlingsplanen for Lederne i DDS er der et ønske om flere ledere og helst flere kerneledere. Der laves løbende centralt lederhvervningskampagner, hvor den seneste bevidst forsøgte at påvirke opfattelsen, af det at være frivilig leder, til et billede af en leder der havde mod, hjerte og ansvar. Herudover fører grupperne deres egne kampagner, der let kan komme til at fremstille grupperne negativt i den form de udformer materialet for flere ledere. Rekruteringen sker også mere usynligt internt primært blandt seniorerne ( de årige ). DGI undersøgelsen nævner flere undersøgelser, der alle peger på at trods unges stigende medlemsskab i fritidsforeninger, har en nedadgående tendens for medlemmernes aktive engagement i foreningernes frivillige arbejde. Værste står det til for de årige. Og af den deltagelse der så er der højest

26 deltagelse i de mindre tidskrævende og mere uforpligtende opgavere. Undersøgelserne viser endvidere en stor korrelation mellem de forskellige ansvarsopgaver og personer - Tordensskjolds soldater. Undersøgelsen konkluderer bl.a. at unge, der føler ansvar og forpligtigelse overfor fællesskab, involverer sig oftere i ansvarsopgaver og i mere vedvarende forpligtigende arbejde i tillidshvervene. Undersøgelsen viser videre at hovedparten af grunden til at unge ikke involvere sig i tillidshverv skyldes at de aldrig er blevet spurgt. Spørgsmålet er om det også er gældende for DDS s måde at rekrutere ledere internt. DGI undersøgelsen afviser omvendt at unge kun vil involvere sig i frivilligt arbejde, hvis det er sjovt at være med. Ved rekruteringen påpeger Wolf vigtigheden af at afklare forventningerne fra en ny leder til jobbet, fordi der kan være myter som f.eks. at arbejdet som administrator eller bogholder skulle være mere interessant, fordi det er en NPO, hvilket ofte er et falsum. Se omtalen af ledersamtalen kapitel 3. Wolf opstiller en række praktiske guidelines for hvorledes lederevner plejes og fremelskes. Kulturen kan måske være en hæmsko for rekruteringen, på trods af at kendte danske erhvervsledere, som f.eks. tidl. direktør for Oticon, Lars Kolind, ikke er bange for at vedgå at han prioritere det at være spejderleder. 6.6 Ressourcer Når der tales om ressourcer i forbindelse med ledergerningen, kan det afgrænses til følgende tre: Tid Økonomi Bemanding De tidsmæssige ressourcer Det er et generelt indtryk at der ønskes mere tid/bemanding i forhold til de opgaver der stilles lederne, hvilket bl.a kommer til udtryk i begrundelsen for korpsets handlingsplanen om lederne. Dette forhold er ikke foruroligende i sig selv, idet at der i udfordrende opgaver altid vil være et behov for mere tid. Såfremt ønsket derimod bunder i en følelse af ikke at håndtere opgaverne ansvarligt og i en selvtilfrestillede kvalitet er grund til ængstelse. Der er eksempler på alvorlige stress tilfælde hos frivillige ledere. Tidsresourcen i lederarbejdet kan vanskeligt anskues selvstændigt, idet den også vil indeholde en priotering overfor andre aktiviteter, hvoraf en del er mere bundne som arbejde og famile. Denne priotering hænger klar sammen med motivationsfaktorerne. Et interessant spørgsmål ville være hvad der kunne få een til at bruge mere tid på ledergerningen og omvendt hvis man fik mere tid om man så ville bruge den på spejderarbejde og i så fald til hvad. Der er givetvis stor spredning i hvor meget tid man reelt har til rådighed alt efter alder, den jobmæssige og familiære situation. Desværre er der er ikke fundet mere kvalificerede undersøgelser af

27 disse tids ressourcemæssige aspekter end en opgørelse fra [Temperaturmåling, 1999] over hvor meget lederne månedligt bruger på spejderarbejdet. Fig Hvor meget tid bruger du pr.måned på spejderarbejde. [Temperaturmåling, 1999] Hvis rekomendationerne fra ledernes jobbeskrivelse følges vil en leder minimum skulle bruge følgende antal timer årligt: 40 møder årligt á 2,5 timer 10 timer 1 planlægningsmøde á 3 timer hver 2. måned 18 timer Tid medgået til individuel planlægning, indkøb, forælrekontakt mv. 40 timer 1 ledermøde hver 2. måned á 3 timer 18 timer 1 weekendtur hver 4 måned á 20 timer incl. planlægning 60 timer 1 uges sommerlejr á 12 timer pr. døgn + planlægning 100 timer Diverse gruppe, divisions og korpsarrangementer, samt kurser 40 timer Ialt årligt 286 timer Tabel 6.1. De minimum påkrævede årlige tidsressourcer, såfremt rekomandationerne fra ledervejledningen følges. Dette svarer til en uge i sommerferien samt 5 timer ugentligt i skolesæsonen. Hvis dette sammenlignes med den tid de adspurgte mener at bruge på spejderarbejdet ses at kun ca. 30% klart opfylder dette ved at bruge over 20 timer pr. måned, mens tilsvarede 30% bruger under 10 timer pr. måned. Tilbage står en restgruppen på 40% der bruger timer månedligt, hvor det er svært at sige noget om hvorledes deres indsats vurderes af dem selv og af de andre ledere i afdelingen. De økonomiske ressourcer Lederne har normalt ingen omkostninger forbundet med at være leder, idet udgifter til kontingent, materialer, kurser, porto og telefon betales af gruppen. Nogle med kommunale tilskud jvf. fritidslovgivningen. Afdelingen har derimod normalt et budget til aktiviteterne for spejderne

28 Budgettet fastsættes normalt i forbindelse med den årlige budgetlægning og i forhold til antallet af spejdere i afdelingen. Ekstraordinære udgifter til udstyr og større anskaffelser aftales i gruppeledelsen og/eller gruppestyrelsen. Normalt er aktiviteterne ikke særligt udgiftskrævende, idet der ofte benyttes gratis materialer, i form af enten materialer fra skov og strand, genbrugsmaterialer eller materialer foræret af lokale erhvervsdrivende. Turer og lejre er normalt fuldt ud betalt af spejderne og lederne deltager gratis. Der er umiddelbart ingen tegn på at de økonomiske ressourcer specielt hæmmmer aktivitetsniveauet. De bemandingsmæssige ressourcer Da lederantallet har været stigende er der idag flere ledere pr. spejder en nogensinde, derfor kan det virke underligt at der ønskes endnu flere ledere. Det har ikke været muligt at gennemgå talmaterialet for styrke diskusionen på dette punkt, men hvis bemandingsproblematikken stilles op mod ovenstående diskusion af de tidsmæssige ressourcer, kunne de umiddelbart se ud som om, at der mere er behov for at motivere de ledere der er der, til at prioriterer deres tid til fordel for spejderarbejdet. 6.7 Ledelsens præferencer Et aspekt i ledelsens præferencer er hvordan de enkelte individer i ledelsen ser sin egen rolle i ledelsen. På de ledelseskurser DDS tilbyder indgår der en indgående diskussion af de roller man kan påtage sig i en ledelse, og det må derfor forventes en hvis afklarethed overfor disse. I [Temperaturmåling, 1999] stilles spørgsmålet om hvordan den enekelte opfatter sin primære rolle i gruppestyrelsen, og af nedenstående figur fremgår det at de fleste opfatter sig som igangsætteren, mens de færeste opfatter sig som gruppelederen. Fig Din primære rolle i gruppestyrelsen [Temperaturmåling, 1999] I undersøgelsen er der dog en fare for at ordet gruppelederen er blevet tolket som spejdergruppens gruppeleder, af hvilken der kun kan være en af. Hvor der givetvis i undersøgelsen mere var tænkt på hvem der leder gruppestyrelsen. I tilfældet hvor undersøgelsen er retvisende, kunne det udlægges som, at der kun er meget få der tør påtage sig det ledelsesmæssige ansvar. Hvorimod der er meget større interesse for den mere uforpligtende igangsætterrolle. Dette bør give anledning til bekymring og nærmere undersøgelse. Sagt populært kunne det se ud som om der mange medicinmænd, ingen høvding og kun få indianere

29 Undersøgelsen er gået videre mht. at undersøge hvem der er igangsætteren. Denne peger i over en trediedel af tilfældende på at det er et civilt gruppestyrelses medlem, der er igangsætteren. Undersøgelsen synes desværre ikke pålidelig, idet datagrundlaget er skævt i forhold til de kategorier der spørges på. Hvis undersøgelsen opdeles på ledere versus civile medlemmer viser den at igangsætteren fordeler sig ligeligt i forhold til antallet af hhv. ledere og civile. Ledelsens præferencer omhandler ikke blot egen rolle, men også præferencer overfor gruppens aktiviteter, ledere, økonomi og omgivelserne. Da der altid vil være en kraft henimod at sætte egen funktion og afdeling i centrum, har specielt gruppelederen en opgave i at bibringe ledelsen et fælles mål. Ændring af sammensætning af ledelsen for at ændre præferencefordeling er ikke muligt, hvorfor ændringer af præferencer skal ske gennem naturlig afgang og gennem en demokratisk påvirkningsproces. Der har fra korpsets ledelse været et vist pres på at få gruppeledelserne til mere målrettet at arbejde med nogle bestemte indsatsområder som bla. dækker over værdier, lederne. 6.8 Omgivelserne Den for en spejdergruppe s vigtigste omgivelsefaktor er kunderne, dvs. børnene og deres forældre, men også forholdet til lokalområdets andre idræts- og fritidsklubber samt kommunen er vigtig. Kunderne er af vital betydning for gruppens langsigtede overlevelse. Wolf [Wolf, 1999] nævner faren for at kunderne bliver sekundære i forhold til organisationen, hvilket da også har optrådt som en ironisk bemærkning på et lederarrangement: Vi har det jo meget hyggeligt uden spejderne, så hvad skal vi egentlig med dem?. Ellers er der normalt meget stor fokus på, om der er medlems frem eller tilbagegang. Med mellemrum dukker diskusionen op om korpsets centrale ledelse ikke er for langt væk fra de virkelige problemer med arbejdet med børnene i grupperne. Et vigtigt aspekt i denne diskusion er også, hvorledes kunderne ser på det organisationen har at tilbyde i konkurrence med de øvrige fritidstilbud. Udbudet af fritidsaktiviteter er steget gennem de sidste år og de de gamle organiserede fritistilbud som bl.a. idræt og spejder presses klart af mere trendy aktiviteter. Det ses også klart af at frafaldet af unge er størst for de årige, hvilket er samstemmende for både DGI undersøgelsen og medlemsstatistikken for DDS. Frafaldet sker med hensyn til de eksterne faktorer som en blanding af begrundelser, hvor næsten 93% angiver andre interesser og derefter en blanding af bruger mere tid på skole, ikke lyst til idræt, kammeraterne kommer der ikke og fritidsarbejde. [Abildgaard og Schøler, 2000 ]. Af samme undersøgelse kan de interne faktorer gøres op og det viser sig at de unge i overvældende grad lægger skylden på træneren:

Kapitel 4. Undersøgelser

Kapitel 4. Undersøgelser Kapitel 4. Undersøgelser Dette kapitel gennemgår det empiriske grundlag for opgaven. Først vurderes de undersøgelser og andet materiale, der foreligger fra andre og herfra designes en egen undersøgelse

Læs mere

trivsel, tryghed og tro på nytænkning hos de lokale Pigespejderfællesskaber

trivsel, tryghed og tro på nytænkning hos de lokale Pigespejderfællesskaber trivsel, tryghed og tro på nytænkning hos de lokale Pigespejderfællesskaber 2 Hovedbestyrelsens sammenfatning af undersøgelse fra Center for Ungdomsstudier, udarbejdet oktober 2014 Introduktion Er det

Læs mere

Divisionsledelsesstævne t 27.-29. januar 2012

Divisionsledelsesstævne t 27.-29. januar 2012 Divisionsledelsesstævne t 27.-29. januar 2012 Korpsrådsmøde 2012 Sang: Det Danske Spejderkorps har til formål at udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste

Læs mere

Ledersamtalen. - en del af lederplanen

Ledersamtalen. - en del af lederplanen Ledersamtalen - en del af lederplanen Indholdsfortegnelse: 1 Formålet med ledersamtalen 2 2 Rammerne for Ledersamtalen 3 2.1 Hvem deltager i samtalen? 3 2.2 Den rette stemning 3 3 Punkter der bør inddrages

Læs mere

Karl af Riises Udviklingsplan 2013 2020 (revideret november 2014)

Karl af Riises Udviklingsplan 2013 2020 (revideret november 2014) Karl af Riises Udviklingsplan 2013 2020 (revideret november 2014) INDHOLDSFORTEGNELSE FORMÅL... 2 GRUPPENS STRUKTUR... 2 UDDANNELSE... 2 LEDERE OG VÆRDIER... 3 AKTIVITETER... 4 KORPS OG SAMFUND... 5 FACILITETER...

Læs mere

Forventninger til divisionsledelserne

Forventninger til divisionsledelserne Forventninger til divisionsledelserne Divisionsledelsernes formål Divisionsledelser i Det Danske Spejderkorps har til formål at understøtte gruppernes daglige arbejde, udvikling og vækst. Divisionsledelsernes

Læs mere

Bilag B1. Det Danske Spejderkorps

Bilag B1. Det Danske Spejderkorps Bilag B1. Det Danske Spejderkorps I det følgende bilag en supplerende introduktion til spejderbevægelsen og i Det Danske spejderkorps. B1.1 Spejderbevægelsen Spejderbevægelsen, er startet af Robert Baden-Powell,

Læs mere

Handlingsplan for Antvorskov Division

Handlingsplan for Antvorskov Division Det gør vi allerede Handlingsplan for Antvorskov Division 1. Divisionsledelserne sikrer, at grupperne udarbejder og gennemfører planer til medlemsvækst Divisionsledelsen bør regelmæssigt mødes med gruppelederne,

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Samtaleguider til ledersamtaler

Samtaleguider til ledersamtaler Samtaleguider til ledersamtaler Forslag til spørgsmål under forskellige typer ledersamtaler Der er fire samtaleguider, som alle er skrevet til gruppeledere, idet det er dem, som er ansvarlige for at afholde

Læs mere

Spejderidéen i sin helhed

Spejderidéen i sin helhed Spejderidéen i sin helhed Spejderidéen Spejderidéen er det idégrundlag hvorpå vi bygger spejderarbejdet i Det Danske Spejderkorps (DDS). Spejderidéen er en sammenskrivning af de forskellige elementer som

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse 1 Indledning Du kan ikke lære nogen noget, du kan kun hjælpe vedkommende til at opdage det selv Galileo Galilei (1564 1642) De grønne pigespejdere er en moderne lærende organisation, hvis ypperste formål

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r

Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r Kapitel 7. Ledelsens præfere n c e r Der er to ledelser, der er af interesse, idet de i hver sin ende af organisationen har altafgørende indflydelse på den retningen udviklingen skal tage. Den ene er korpsledelsen,

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009.

Selvevaluering 2009. En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Selvevaluering 2009 Forord En enig bestyrelse og medarbejderstab pegede på kontaktgruppens funktion som grundlag for vores selvevaluering 2009. Følgende formulering fra vores værdigrundlag har dannet udgangspunkt.

Læs mere

Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e

Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e Christian Kirkegaard Strategisk ledelse af f r i v i l l i g e En analyse af Det Danske Spejderkorps, med henblik på strategiske forslag til styrkelse af ledelserne i de lokale spejdergrupper. Hovedopgave

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Karl af Riises Udviklingsplan 2013 2020 (revideret januar 2014)

Karl af Riises Udviklingsplan 2013 2020 (revideret januar 2014) Karl af Riises Udviklingsplan 2013 2020 (revideret januar 2014) INDHOLDSFORTEGNELSE FORMÅL... 2 GRUPPENS STRUKTUR... 2 UDDANNELSE... 2 LEDERE OG VÆRDIER... 3 AKTIVITETER... 4 KORPS OG SAMFUND... 5 FACILITETER...

Læs mere

GUDENÅ DIVISION D E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S

GUDENÅ DIVISION D E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S Referat fra divisionsrådsmøde d. 16-04-2015 Dagsorden: a. Valg af dirigent og referent b. Beretning fra divisionsledelsen c. fremlæggelse af årsregnskabet for det foregående år til godkendelse d. behandling

Læs mere

D E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S

D E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S D E T D A N S K E S P E J D E R K O R P S Ta temperaturen Ta og sæt mål Ved I hvad der foregår i jeres gruppe? Er det længe siden jeres gruppe har fået et gruppetjek? D E T D A N S K E S P E J D E R K

Læs mere

Dansk Softball Forbund. Frivillighedsstrategi 2015-2017

Dansk Softball Forbund. Frivillighedsstrategi 2015-2017 Dansk Softball Forbund Frivillighedsstrategi 2015-2017 Dansk Softball Forbund har en lang tradition for at engagerede frivillige kræfter yder en utrolig stor indsats. De frivillige ildsjæle spiller en

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

UDVIKLINGSPLAN FREM MOD 2020

UDVIKLINGSPLAN FREM MOD 2020 UDVIKLINGSPLAN FREM MOD 2020 Det skal gøre indtryk at være og gå til spejder, og spejdere skal gøre indtryk, hvor end de går og kommer. S pejderoplevelser skal være udtryk for det, der er fedt, sjovt,

Læs mere

Hvordan bliver den store gruppe federe!?! Workshop II 14:30-15:45 Axel Lund Henriksen

Hvordan bliver den store gruppe federe!?! Workshop II 14:30-15:45 Axel Lund Henriksen Hvordan bliver den store gruppe federe!?! Workshop II 14:30-15:45 Axel Lund Henriksen Indgangsbøn Oplæg til debat, (provokation) og dialog. Spørg hvis noget skal uddybes. Bidrag med egne erfaringer. Hvordan

Læs mere

L i t t e r a t u r l i s t e

L i t t e r a t u r l i s t e L i t t e r a t u r l i s t e Abildgaard og Schøler, 2000 Anker & Nielsen, 1995 Ansvar og V æ r d i e r, 1997 Arsenault, 1998 Nicolaj Abildgaard & Simon Schøler : -Unge har også meninger. Idrætsforeninger

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Hjerteforeningen. LK frivilligundersøgelse 2012

Hjerteforeningen. LK frivilligundersøgelse 2012 Hjerteforeningen LK frivilligundersøgelse 2012 Indholdsfortegnelse Indledende kommentarer... 2 Fordeling på køn og alder... 2 Lokalkomiteernes aktiviteter... 2 Hvervning af nye medlemmer... 3 Konklusion

Læs mere

Århus Skov Division. Regnskab for 2014 og budget for 2015 og 2016

Århus Skov Division. Regnskab for 2014 og budget for 2015 og 2016 Århus Skov Division Det Danske Spejderkorps Cvr-nr: 32248802 Regnskab for 2014 og budget for 2015 og 2016 Foreningsoplysninger Århus Skov Division c/o Jack Givskud Teglbækvej 3 8361 Hasselager Hjemmeside:

Læs mere

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Style & Wellness College Aalborg. Style & Wellness College Aalborg.

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Style & Wellness College Aalborg. Style & Wellness College Aalborg. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 202 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 64,5 Administration og information 68,4 58,4 Rekruttering af elever 60,5 70,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 69,8 76,9

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Strategi for officielle samarbejder mellem Det Danske Spejderkorps og udenlandske spejderkorps 2013-2016

Strategi for officielle samarbejder mellem Det Danske Spejderkorps og udenlandske spejderkorps 2013-2016 Strategi for officielle samarbejder mellem Det Danske Spejderkorps og udenlandske spejderkorps 2013-2016 Vision Gennem officielt etablerede samarbejder med spejderkorps i andre lande ønsker vi i Det Danske

Læs mere

Thistedspejdernes Udviklingsplan for 2016-2018

Thistedspejdernes Udviklingsplan for 2016-2018 I Thistedspejderne har vi siden 2013 arbejdet for, at alle frivillige i foreningen kan have indflydelse på udviklingsplanen. Målet med dette har været at give alle bestyrelsesmedlemmer, ledere, assistenter,

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Vi ønsker stadig at skabe et bredt favnende FDF, faktisk endnu bredere end vi tidligere har kendt det.

Vi ønsker stadig at skabe et bredt favnende FDF, faktisk endnu bredere end vi tidligere har kendt det. Indledning: Dette dokument er udarbejdet af styregruppen bag det tidligere benævnte projekt FDF version 2.0 og skal betragtes som et debatoplæg med henblik på at målrette og styrke FDFs strategiske arbejde.

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

FORENINGSLEDER- AKADEMI. Oktober 2013 marts 2014

FORENINGSLEDER- AKADEMI. Oktober 2013 marts 2014 FORENINGSLEDER- AKADEMI Oktober 2013 marts 2014 FORORD Udfordringerne for det frivillige foreningsliv, dets ledere og trænere er mange. Der stilles mange forventninger og krav bl.a. til at kunne organisere,

Læs mere

Generelt om afstemning Grupperådsmødet er åbent for alle, men kun medlemmerne har stemmeret.

Generelt om afstemning Grupperådsmødet er åbent for alle, men kun medlemmerne har stemmeret. Side 1 / 9 Dirigentvejledning til Grupperådsmødet Opdateret af januar 2014 Generelt om afstemning Grupperådsmødet er åbent for alle, men kun medlemmerne har stemmeret. Disse er: - Forældre til medlemmer

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Tag det første skridt til at blive en endnu bedre leder! Et personligt uddannelsesforløb for ledere i klubber og foreninger i fritids- og idrætslivet

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

Agri College Aalborg

Agri College Aalborg VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: Landbrugsudd. 64,9 75,3 52,6 Administration og information Rekruttering af elever 64,0 Skoleperiodernes indhold 64,7 69,4

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Samarbejdsguide skoler og foreninger i den nye folkeskolereform

Samarbejdsguide skoler og foreninger i den nye folkeskolereform Samarbejdsguide skoler og foreninger i den nye folkeskolereform August 2014 træder en ny folkeskolereform i kraft. Folkeskolereformen er en læringsreform. Det overordnede mål er, at alle elever bliver

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN

BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN BRUGERUNDERSØGELSE 2014 CENTER FOR KRÆFT OG SUNDHED KØBENHAVN Sundheds- og Omsorgsforvaltningen - Brugerundersøgelse 2014: Center for Kræft og Sundhed København 1 Brugerundersøgelse 2014 Center for Kræft

Læs mere

Udviklingsplan for Bent Byg Gruppe 2015

Udviklingsplan for Bent Byg Gruppe 2015 Udviklingsplan for Bent Byg Gruppe 2015 Visionerne på udviklingsplanen er udarbejdet af bestyrelsen på lederweekenden i efteråret 2012, og den er efterfølgende blevet behandlet løbende på bl.a. bestyrelsesmøder.

Læs mere

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune

Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Periode 1 // lørdag fra 13.35-14.10

Periode 1 // lørdag fra 13.35-14.10 Debat Spot på fremtiden - Debatter Teaser Teknikrummet: Sådan får du ret Lær at give debatten mere kant og få dine holdninger klart igennem. Kort debat (1 periode) Hvordan skaber vi en åben Vær med i en

Læs mere

KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS

KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS Alle taekwondoklubber under DTaF har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt i samarbejde med forbundets konsulenter. Et klubudviklingsprojekt kan f.eks. bestå

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Interviewguide lærere med erfaring

Interviewguide lærere med erfaring Interviewguide lærere med erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Troldhøj & Himmelbjerg. Plenummøde 26. november 2009

Troldhøj & Himmelbjerg. Plenummøde 26. november 2009 Troldhøj & Himmelbjerg Plenummøde 26. november 2009 Arbejdsgruppen Dorthe - Hadsten Jens - Hadsten Dorthe - Hinnerup Ole Jan Kjeld Jens - Odder - Ry - Skanderborg - Østbirk Velkommen til Troldhøj 1. Silkeborg

Læs mere

Vejledning om indhentelse og brug af børneattester i DDS

Vejledning om indhentelse og brug af børneattester i DDS Vejledning om indhentelse og brug af børneattester i DDS 1. Hvad er en børneattest? En børneattest er en særlig type attest fra Det Centrale Kriminalregister, hvor der oplyses, om man tidligere er straffet

Læs mere

Interviewguide lærere uden erfaring

Interviewguide lærere uden erfaring Interviewguide lærere uden erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Udviklingsplan for Rolands Gruppe Periode: 01. Januar 2014-31. december 2014

Udviklingsplan for Rolands Gruppe Periode: 01. Januar 2014-31. december 2014 Udviklingsplan for Rolands Gruppe Periode: 01. Januar 2014-31. december 2014 Udarbejdet på baggrund af forslag til udviklingsplan, foreslået af ledergruppen Status pr. 06-01-2014, Version 7 Udviklingsplan

Læs mere

Stærk ledelse bag resultater. en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft

Stærk ledelse bag resultater. en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft Stærk ledelse bag resultater en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft Stærk ledelse bag resultater en undersøgelse af virksomheders ledelseskraft Når vi matcher virksomheder og kandidater, møder

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Elevtrivselsundersøgelse

Elevtrivselsundersøgelse Elevtrivselsundersøgelse Gymnasieuddannelserne 2012 Gymnasieskolernes Lærerforening, maj 2013 Opsummering Overordnet er elevernes vurderinger af de gymnasiale uddannelser høje. Alt vurderes over middel

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Diakonalt nærvær fællesskab, der rækker ud. Fokusgruppeinterview og spørgeskemaundersøgelse. Refleksioner af sognediakon Hanne Hummelshøj Februar 2014

Diakonalt nærvær fællesskab, der rækker ud. Fokusgruppeinterview og spørgeskemaundersøgelse. Refleksioner af sognediakon Hanne Hummelshøj Februar 2014 Diakonalt nærvær fællesskab, der rækker ud. Refleksioner af sognediakon Hanne Hummelshøj Februar 01 Fokusgruppeinterview og spørgeskemaundersøgelse. Fokusgruppeinterview. Jeg har haft to fokusgruppeinterview

Læs mere

Træningsprincipperne

Træningsprincipperne Træningsprincipperne for uddannelsen i Det Danske Spejderkorps Introduktion Denne udsendelse af DDS træningsprincipper har til hensigt at genudvikle en viden eller genfortælle historien om arbejdsgrundlaget

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Technology College Aalborg. Technology College Aalborg.

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Technology College Aalborg. Technology College Aalborg. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 202 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: Automatik og proces 6,9 77, 4, Administration og information Rekruttering af elever 60, 70,6 Skoleperiodernes indhold Motivation

Læs mere

Velkommen i bestyrelsen

Velkommen i bestyrelsen Velkommen i bestyrelsen 1 Indhold De Blå værdier 4 Formål 5 Organisationen 6 Relationer til korpset 7 Netværk 7 Sammensætning af bestyrelsen og gruppen 8 Bestyrelsens opgaver 11 Gruppens økonomi 15 Uddannelse

Læs mere

Retningslinjer for anerkendelse af Arrangementer og Spejdercentre.

Retningslinjer for anerkendelse af Arrangementer og Spejdercentre. Side 1 af 8 Retningslinjer for anerkendelse af Arrangementer og Spejdercentre. Lovgrundlag Korpsrådsmødet Kraftværk 09 vedtog, at det er muligt for arrangementer og spejdercentre at blive anerkendt af

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

KØBENHAVNSKE FOLKESKOLEELEVERS SUNDHED

KØBENHAVNSKE FOLKESKOLEELEVERS SUNDHED KØBENHAVNSKE FOLKESKOLEELEVERS SUNDHED Resultater fra Københavnerbarometeret 2012 KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Københavnske folkeskolelevers sundhed Resultater fra Københavnerbarometeret

Læs mere

Redskaber til god kommunikation med frivillige

Redskaber til god kommunikation med frivillige Køb bøgerne i dag Redskaber til god kommunikation med frivillige Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og

Læs mere

spejderkorpsenes samarbejde og gennemslagskraft i kommunerne

spejderkorpsenes samarbejde og gennemslagskraft i kommunerne Det Danske Spejderkorps medvirker til spejderkorpsenes samarbejde og gennemslagskraft i kommunerne Hvad er kommune og korpssamarbejde Tips til kommunalt samarbejde Gode spørgsmål at diskutere Kommune og

Læs mere

Frivillighedspolitik. Bo42

Frivillighedspolitik. Bo42 Frivillighedspolitik Bo42 Vedtaget på repræsentantskabsmøde afholdt den 4. juni 2013 Forord En af Bo42 s bestyrelses fornemste opgaver er at være med til at skabe og udvikle gode rammer og muligheder for

Læs mere

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk Læremidler og undervisningsmidler Et ræsonnement om læreres behov i en uophørlig omstillingstid. Læremidler er også undervisningsmidler

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene

Læs mere

7 faktorer - der fastholder de unge i spejderarbejdet!

7 faktorer - der fastholder de unge i spejderarbejdet! Indledning I perioden januar 2005 juni 2005 har Spørg de unge arbejdsgruppen under Intern Komite arbejdet med at kortlægge hvilke elementer der fastholder unge i spejderarbejdet. Dette er sket ved hjælp

Læs mere

JOBCENTER MIDDELFART. Evalueringsrapport. Job- og Kompetencehuset. År 2011

JOBCENTER MIDDELFART. Evalueringsrapport. Job- og Kompetencehuset. År 2011 JOBCENTER MIDDELFART o Evalueringsrapport Job- og Kompetencehuset År 2011 2 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Baggrund og Formål... 3 Datagrundlag... 3 Retur til Job... 4 Køn... 4... 4 Ophørsårsag...

Læs mere

Udviklingsplan for institutionerne på Hindsholm

Udviklingsplan for institutionerne på Hindsholm Udviklingsplan for institutionerne på Hindsholm Beskrivelse af model 4: 1. Bærende værdier og visioner: Model 4 tager udgangspunkt i disse mål: At barnet kan se en mening med de livsvilkår, de er omgivet

Læs mere

LEDERAKADEMIET 2013-2014. Et personligt uddannelsesforløb for kommende, nye og nuværende foreningsaktive frivillige i Egedal Kommune.

LEDERAKADEMIET 2013-2014. Et personligt uddannelsesforløb for kommende, nye og nuværende foreningsaktive frivillige i Egedal Kommune. LEDERAKADEMIET 2013-2014 Et personligt uddannelsesforløb for kommende, nye og nuværende foreningsaktive frivillige i Egedal Kommune. Lederakademiets deltagere vil efter akademiets afslutning modtage et

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne

Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne Skanderborg Kommune søger ny leder for Bostederne Job- og personprofil Organisationen Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune tror vi på, at tillid betaler sig. Denne og andre stærke værdier er styrende

Læs mere

Referat fra Mjølners Grupperådesmøde lørdag den 2. marts 2013

Referat fra Mjølners Grupperådesmøde lørdag den 2. marts 2013 Referat fra Mjølners Grupperådesmøde lørdag den 2. marts 2013 Formanden Annette Heydenreich byder velkommen til grupperådsmødet, og til det efterfølgende fødselsdags arrangement, hvor Mjølners 35 års fødselsdag,

Læs mere

Ledelse og fastholdelse af frivillige

Ledelse og fastholdelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse og fastholdelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

Evalueringsnotat: Efterladte børn i alderen 2-15 år

Evalueringsnotat: Efterladte børn i alderen 2-15 år : 1 Et kort overblik over efterladte børn i alderen 2-15 år Vi ønsker med dette notat at give et indblik i karakteristika og belastningsgrad hos de børn, som har modtaget et tilbud hos Børn, Unge & Sorg

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Beretning 2014 fra Skanderborg gruppe

Beretning 2014 fra Skanderborg gruppe Beretning 2014 fra Skanderborg gruppe 2014 har været endnu et godt spejderår i gruppen, hvor vi gerne vil sige tak for lån af jeres dejlige børn, som vi har trænet til at blive gode spejdere uanset deres

Læs mere

Selvevaluering og undervisningsvurdering 2015 Vejstrup Efterskole

Selvevaluering og undervisningsvurdering 2015 Vejstrup Efterskole Vejstrup maj 2015 Selvevaluering og undervisningsvurdering 2015 Vejstrup Efterskole Fokus på tilgang af drenge elever i forhold til værdigrundlagets fællesskab som det bærende element Indledning Selvevalueringen

Læs mere