Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden?

Transkript

1 Hvordan er it-branchen rustet til at tackle fremtiden? Flemming Poulfelt, CBS Mark Holst-Mikkelsen, STRATEGOS

2 Introduktion IT-Branchen har ultimo august 2011 gennemført en undersøgelse blandt de ca. 400 medlemmer af, hvordan de arbejder strategisk med at udnytte potentialet for vækst. I alt 126 topledere fra lige så mange virksomheder svarede på undersøgelsen, hvilket giver en solid svarprocent på cirka 1/3. Undersøgelsen er blevet gennemført i et samarbejde mellem IT-Branchen, STRATEGOS og CBS. Den bygger videre på vigtige pointer fra den forskning, som STRATEGOS og CBS siden 2007 har gennemført i godt 100 virksomheder med deltagelse af cirka personer. Flemming Poulfelt fra CBS og Mark Holst-Mikkelsen fra STRATEGOS præsenterede resultaterne fra undersøgelsen på toplederkonferencen på Hesselet. Denne briefing giver et kort resumé og viser de vigtigste slides til sidst. Kæmpe potentiale for vækst Undersøgelsen har for det første bekræftet, at der findes et stort potentiale for vækst i den danske IT-sektor. 70% har årlige vækstambitioner i deres strategier på over 10%, hvilket er markant over den forventede vækst generelt i det danske samfund. 70% har vækstambitioner i deres strategier på over 10% pr. år Det danske IT-erhverv har dermed potentialet til at blive et af fremtidens store væksterhverv, og der er især et kæmpe vækstpotentiale blandt de små og mellemstore IT-virksomheder. Potentialet bliver ikke udnyttet Danske IT-virksomheder oplever kun at udnytte 60% af deres potentiale, hvilket efterlader et enormt potentiale for vækst. Tallet på de 60% er mindre end gennemsnittet for andre brancher. Stor gevinst, når strategien lever i hverdagen Det giver cool cash, når danske IT-virksomheder formår at indarbejde den strategiske retning i de kortsigtede beslutninger og prioriteringer! Dette ses i følgende figur: 71% stigning i return on strategy Når strategien styrer beslutninger og prioriteringer på kort sigt 23 % stigning i potentialeudnyttelse 26% større sandsynlighed for overskud Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 1

3 Meget sværere at gennemføre end at træffe beslutninger Danske IT-virksomheder oplever, at det er 3-5 gange sværere at gennemføre strategiske beslutninger end at træffe dem. Således oplever 10% det som en barriere for performance, at det er svært at træffe beslutninger. Til gengæld oplever 31% af de små IT-virksomheder og 47% af de store det som en barriere, at man ikke formår at gennemføre strategiske beslutninger og forandringer. Svært at fastholde drive og momentum Undersøgelsen har dokumenteret, at danske IT-virksomheder har svært ved at fastholde drive og momentum over det lange seje træk. Sagt med andre ord kan luften ofte gå ud af ballonen i løbet af den periode, som en strategi er planlagt til at vare. De primære årsager til, at det er svært at fastholde drive og momentum i strategierne er, at IT-virksomheder i Danmark er væsentligt dårligere end andre brancher til at: Gøre strategien specifik og vedkommende for den enkelte medarbejder Gøre den enkeltes rolle i strategien klar og tydelig Give strategien nok opmærksomhed i hverdagen Følge systematisk og konsekvent op på de strategiske indsatser Konsekvensen heraf er, at potentialet i strategierne ikke bliver realiseret i tilstrækkelig grad. Det koster vækst og det koster indtjening. IT-virksomheder skal være mere agile IT-virksomheder arbejder i forvejen med at blive mere agile i gennemførelsen af projekter rettet mod kunderne. Undersøgelsen har vist, at der er et stærkt behov for at gentænke, hvordan man i danske ITvirksomheder arbejder mere agilt med strategi. Strategien skal være dynamisk, og man skal være parat til at udnytte mulighederne i det globale marked. Det er dog også af afgørende vigtighed, at ansatte på alle niveauer gøres i stand til at bidrage effektivt til eksekveringen af strategien. Udvalgte resultater De følgende sider viser et udpluk af de vigtigste slides fra undersøgelsen. Har du spørgsmål eller kommentarer til undersøgelsen, er du meget velkommen til at kontakte STRATEGOS eller CBS: Mark Holst-Mikkelsen, partner i STRATEGOS: mhm@strategos.dk, mobil Flemming Poulfelt, professor i ledelse og strategi, CBS: poulfelt@cbs.dk, mobil Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 2

4 Udvalgte slides om undersøgelsen Undersøgelsen blev ultimo august lanceret blandt alle IT-Branchens ca. 400 medlemmer. I alt har 126 topledere fra hver deres medlemsvirksomhed besvaret et spørgeskema. Heraf var 32 store (50+ ansatte), mens 94 var små. MEDLEMSUNDERSØGELSE OM STRATEGISK LEDELSE SAMARBEJDE MELLEM IT-BRANCHEN OG STRATEGOS + CBS Ud af de 126 virksomheder har 19 hovedkontor i udlandet, mens 107 er dansk-baserede (heraf har 46 % funktioner i udlandet). De 126 virksomheder omtales i det følgende som danske IT-virksomheder. STRATEGISK LEDELSE HANDLER OM AT: Vælge en retning for fremtiden, som giver mening for alle, som skal med på rejsen Udvikle og fastholde organisationens commitment til strategien over en lang tidsperiode Udvikle virksomhedens handlekraft og skabe rammerne for, at hver medarbejder kan bidrage Løbende holde fokus på de vigtigste mål og indsatser sikre en effektiv udnyttelse af ressourcerne Undersøgelsen har sat fokus på strategisk ledelse og bygger videre på den forskning, som CBS og STRATE- GOS har gennemført i godt 100 virksomheder med deltagelse af cirka personer. Der findes mange holdninger til, hvad strategisk ledelse handler om. Til venstre ses den holdning, der ligger bag ved denne undersøgelse. PRIMÆRE KUNDER Næsten alle de adspurgte IT-virksomheder afsætter deres produkter til erhvervskunder. Erhvervskunder Offentlige kunder I gennemsnit afsætter godt halvdelen til offentlige kunder, mens omkring 13% afsætter direkte til privatkunder. Privatkunder 13 Andre Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 3

5 PRIMÆRE PRODUKTER Konsulentydelser og andre services Standard software udviklet in-house Kundetilpasset software Blandt de adspurgte IT-virksomheder er der flest, som leverer konsulentydelser og andre services. På andenpladsen kommer standard software udviklet in-house, efterfulgt af kundetilpasset software. SaaS/Cloud computing/hosting 28 Hardware Outsourcing Se figuren til venstre. Standard software udviklet af leverandør 16 Distribution EKSTERNE PERFORMANCE-BARRIERER Danske IT-virksomheder oplever i gennemsnit at udnytte cirka 60 af deres potentiale. Økonomiske konjunkturer 56 De vigtigste eksterne barrierer for at forbedre performance opleves at være: Hård pris-konkurrence Rekrutering af kvalificeret arbejdskraft Offentligt bureaukrati og regler Adgang til kapital Substituerende produkter i markedet Teknologisk udvikling Økonomiske konjunkturer 2. Hård priskonkurrence 3. Rekruttering af kvalificeret arbejdskraft 4. Offentligt bureaukrati og regler 5. Adgang til kapital STRATEGI I IT-VIRKSOMHEDER? Har en samlet nedskrevet strategi Har en ikke-nedskrevet strategi Har ikke en samlet strategi At tilbyde unikke produkter At udvikle radikalt unikke forretningsmodeller/produkter At tilbyde produkter til konkurrencedygtige priser I undersøgelsen har vi spurgt ind til, om virksomheden har en samlet strategi, og om den er nedskrevet. Svarene ses til venstre. Det skal fremhæves, at en strategi ikke behøver være nedskrevet. Det vigtige er dog, om retningen for ens arbejde giver mening, og om alle ansatte bidrager konstruktivt til at udvikle virksomheden og nå de fastlagte visioner og mål. Erfaringen viser dog, at en nedskrevet strategi i mange tilfælde hjælper til, at man bliver mere skarp og tydelig i sine budskaber. Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 4

6 HVILKE AMBITIONER ER DER I STRATEGIERNE? Markant vækst (mindst 10 % per år) 69 Det er bemærkelsesværdigt, at der i gennemsnit er cirka 70% af danske IT-virksomheder, som forventer en årlig vækst på over 10% i de kommende år. Nye kundegrupper skal udgøre en stor del af virksomhedens omsætning Udvikling af nye forretningsmodeller/afsætningskanaler Eksport skal udgøre en større del af virksomhedens omsætning Nye produktgrupper skal udgøre en stor del af virksomhedens omsætning Etablering af virksomhedens funktioner i udlandet, evt. via partnere Det er også værd at lægge mærke til, at hele 66% ikke forventer, at eksport skal udgøre en større andel af virksomhedens omsætning. Der er altså et klart primært fokus på det danske marked, når ambitionerne om vækst skal indfries STRATEGI BETALER SIG! En overordnet hovedkonklusion fra undersøgelsen er, at det betaler sig at arbejde med strategi! Når strategien styrer beslutninger og prioriteringer på kort sigt 71% stigning i return on strategy 23 % stigning i potentialeudnyttelse 26% større sandsynlighed for overskud Når danske IT-virksomheder formår at få den langsigtede retning for virksomheden til at være styrende for de kortsigtede beslutninger og prioriteringer, opnår de en række gevinster: 71% stigning i return on strategy 23% stigning i evnen til at udnytte potentialet 26% større sandsynlighed for overskud Sagt på en anden måde: At koble den strategiske retning med hverdagens handlinger giver cool cash. Svært at fastholde drive og momentum En af de vigtigste forudsætninger for at opnå et stort udbytte af arbejdet med strategi er, at man kan fastholde momentum over en lang tidsperiode. Desværre er danske IT-virksomheder næsten 10% dårligere end andre brancher til netop denne opgave. Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 5

7 Danske IT-virksomheder er væsentligt dårligere end andre brancher til at oversætte og bryde strategien ned til den enkelte afdeling og medarbejder. Blandt danske IT-virksomheder er forbedringspotentialet på dette område på næsten 50%. Det får som konsekvens, at den enkelte medarbejder i en typisk dansk IT-virksomhed ikke har en tilstrækkelig klar forståelse for egen rolle i forhold til virksomhedens strategi. Dermed bliver de daglige indsatser mere tilfældige, og det bliver også betydeligt sværere at følge op på mål og indsatser i relation til strategien. STÆRKE LEDELSESKOMPETENCER PÅ DIREKTIONSGANGEN GIVER BONUS Udnyttelse af potentiale Undersøgelsen har vist, at når topledelsen i danske ITvirksomheder er stærk på de ledelsesfaglige kompetencer, er virksomheden bedre til at udnytte sit potentiale IT-kompetencer Ledelseskompetencer Afslutter Specialist Organisator Idémand Belbins 9 teamroller Kontaktskaber Koordinator Opstarter I undersøgelsen er der også blevet spurgt ind til, hvilke roller toplederen naturligt indtager i samarbejdet med de øvrige ledere i virksomheden. I den forbindelse har vi anvendt Belbins ni roller for godt teamsamarbejde. Formidler Analysator Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 6

8 Koordinator (43%) Idémand (48%) 1 Opstarter (44%) 2 3 Styrker: Styrker: Styrker: Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan Begavet, kreativ og idérig. Ser Dynamisk, højt gearet og rastløs. prioritere. Klargør mål og vanskelige problemstillinger fra Udfordrer og skaber pres, finder frembringer beslutninger. Har øje nye vinkler. veje uden om forhindringer. for andres talenter. Svagheder: Svagheder: Svagheder: Kan være svag i sin Kan have et heftigt temperament. Kan have en tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke Glemsom og ikke praktisk anlagt. Tilbøjelig til at lade sig provokere. kommunikation med andre. Er utålmodig, påståelig og stædig. nødvendigvis den mest vidende i Kritikfølsom. teamet. Undersøgelsen afslørede, at toplederne i danske ITvirksomheder i særlig grad indtager tre roller i teamsamarbejdet i ledelsen. Der viser sig det klare mønster, at toplederne er dygtige til at få gode og kreative idéer, koordinere igangsættelsen af beslutninger, samt sætte i gang og rydde forhindringer af vejen. HVILKEN ROLLE INDTAGER FÆRREST? Afslutter (3%) Styrker Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis. Svagheder Kan have en tendens til at bekymre sig unødvendigt. Emsig samt bange for at begå fejl. Utilbøjelig til at delegere. Til gengæld er afslutteren den rolle, som de færreste topledere naturligt indtager i samarbejdet med de øvrige ledere. Det giver et vink med en vognstang om, at det for mange handler om at sikre, at der findes gode afsluttere i ledelsesteamet, hvis det store vækstpotentiale i branchen skal realiseres. Er det en udfordring at gennemføre strategiske forandringer og beslutninger? % 31% Specifikt har vi også spurgt ind til, om man oplever det som en udfordring at føre strategiske beslutninger og prioriteringer ud i livet. Hvor kun 10% oplever det som en udfordring at træffe vigtige beslutninger, opleves det (som figuren til venstre viser) som 3 5 gange sværere at føre dem ud i livet. Store IT-virksomheder Små IT-virksomheder Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 7

9 EFFEKTIV EKSEKVERING MENING Figuren til venstre illustrerer nogle vigtige pointer fra den forskning, som CBS og STRATEGOS har gennemført i godt 100 danske virksomheder. For at sikre en effektiv eksekvering af en strategi, skal de ansatte: COMMITMENT HANDLEKRAFT EKSEKVERING RESULTATER 1) Opleve, at strategien giver mening, dvs. opleves som rigtig og fornuftig givet situationen 2) Føle commitment til strategien, herunder både begejstring og forpligtigelse 3) Opleve at kunne handle på strategien, dvs. have tid og muligheder til at kunne agere Har du spørgsmål eller kommentarer til undersøgelsen, er du meget velkommen til at kontakte Mark Holst-Mikkelsen fra STRATEGOS eller Flemming Poulfelt fra CBS: Har du spørgsmål? Mark Holst-Mikkelsen, STRATEGOS: mhm@strategos.dk eller mobil Flemming Poulfelt, CBS: poulfelt@cbs.dk eller mobil Copyright All Rights Reserved STRATEGOS ApS 8