Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning"

Transkript

1 Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013

2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER) PROGRAMLEDER FORANDRINGSEJER GEVINSTEJER (PROJEKTETS SENIORBRUGER) PROGRAMBESTYRELSEN PROGRAMSTYREGRUPPEN PROGRAMSEKRETARIAT... 12

3 1. Læsevejledning Dokumentet beskriver roller, ansvar og typiske aktiviteter for de primære aktører i arbejdet med statslige programmer. Hvad er formålet med dokumentet? Dokumentet skal hjælpe programledelsen med at etablere programgovernance, så der er klarhed over hvilke roller, programmets aktører har. Hvem henvender dokumentet sig til? Dokumentet henvender sig til ministerier eller myndigheder, der skal etablere governancestrukturer i et program. Hvad er baggrunden for dokumentet? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner, hvorfor der er en voksende efterspørgsel efter rammer, der understøtter håndteringen af programmer. Programmer er karakteriseret ved at kræve en mere kompleks ledelsesstruktur end et projekt, dels fordi et program omfatter ledelse af flere samtidige projekter, hvor det er særligt vigtigt, at der er klarhed over rolle- og ansvarsfordelingen mellem de centrale aktører i programmet. Derfor er der udarbejdet denne beskrivelse af roller og ansvar i et program. Hvad indeholder dokumentet? Dokumentet omfatter: Beskrivelser af roller og ansvar for programmets centrale aktører Beskrivelser af typiske aktiviteter for programmets centrale aktører Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 1

4 2. Formand for programbestyrelsen (programejer) Formand for programstyregruppe er programejeren, dvs. den person i organisationen, som har det samlede ansvar for programmet. Formanden for programstyregruppen er ejer af den samlede program business case og har det ultimative ansvar for gevinstrealiseringen i samspil med forandringsejeren(ne) og gevinstejerne. Formand for programstyregruppe bør som udgangspunkt findes på direktionsniveau, da programmet forventes af at have afgørende betydning for opnåelse af et eller flere strategiske mål for organisationen/staten. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for at sikre nødvendige rammebetingelser for programmet (sammen med programstyregruppen) samt sikre fokus og retning for programmet Ansvar for udarbejdelse af programpræciseringsdokumentet (i praksis varetages dette af programleder) Ansvar for programmets business case og dermed også gevinstrealisering i hver af programbølgerne Ansvar for løbende overvågning af programmets fremdrift og resultater Ansvarlig for udnævnelse af forandringsejer/ejere Ansvarlig for interessenthåndtering og kommunikation af programmets vision og retning Udføreransvar: Ansvar for balancering af projekternes krav og behov, herunder interessenterne. Ansvar for sparring/mentoring af programleder Ansvar for forberedelse og ledelse af programstyregruppemøder Typiske opgaver Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 2

5 Indstille til godkendelse af programbølger til programstyregruppe Arbejde for etablering af rammebetingelser og fjerne sten på vejen Overvåge udviklingen af programgrundlag og programpræciseringsdokument Overvåge fremdrift på strategisk plan, herunder realiseringen af den samlede business case Overvåge programmets økonomi og indstille til eventuel omprioritering (i samråd med programleder) Overvåge risici og medvirke til at definere risikominimerende aktiviteter Organisere og fungere som formand for programstyregruppe Hjælpe programmet med at fokusere på de vigtigste opgaver Yde sparring til programleder Vurdering/review af beslutningsoplæg, herunder håndtering af ændringsønsker 3. Programleder Programlederens overordnede ansvar er at lede programmet sikkert frem mod opnåelse af den strategiske transformation og realisering af den samlede business case. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for styring af programmets fremdrift med reference til programstyregruppen, herunder koordination af alle projekter, aktiviteter og processer, der indgår i et program. Ansvar for design og etablering af hensigtsmæssig programorganisation og programgovernance. Ansvar for programplanlægning og udarbejdelse af projektkatalog samt koordinering af leverancer fra projekterne. Ansvar for levering af programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 3

6 Anskaffelse og vedligehold af nødvendig kompetence og kapacitet i programmet i samarbejde med programejer og projektledere. Ansvar for implementering og forvaltning af processer for programstyring af programmet, herunder identificering af program, præcisering af program, ledelse af programbølger og lukning af program. Ansvar for overordnet opfølgning på eksterne leverandørers performance på tværs af programmet. Ansvar for løbende at sikre, at de enkelte leverancer fra projekterne understøtter programmets vision og formål iht. fremtidsmodellen. Udføreransvar: Løbende justering af programmet med henblik på at opnå den ønskede transformation herunder også for justering af, lukning af projekter eller definition af nye projekter Optimering af ressourcer, pris og kvalitet på tværs af programmet Levering af programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter Daglig ledelse af programmet og dets deltagere, herunder ledelse af projektledere på programmets projekter Udarbejdelse af relevante programprodukter Løbende koordinering og optimering af budget og ressourcer på tværs af projekter, herunder styring af afhængigheder i programmet Følge programmet og sikre løbende fremdrift, herunder afklare problemer og barrierer for opnåelse af forandringsevne i organisationen Risikostyring i programmet på tværs af projekter Udarbejder og vedligeholder kommunikationsplan og forestår deraf følgende aktiviteter Ansvar for programteambuilding i de omfang, det er relevant Håndtering og eskalering af problemer og ændringsønsker fra projekterne Løbende rapportering af fremdrift til programejer Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 4

7 Bidrageransvar: Medvirke til udarbejdelse og justering af gevinstdiagram og gevinstrealiseringsplaner i samarbejde med programejer og forandringsejere. Programlederen kan vælge at delegere dele af ansvaret til sine projektledere. Typiske opgaver Daglig ledelse af programmets medarbejdere og projektledere Styring af og opfølgning på leverancer fra projekterne i programmet i henhold til tid, kvalitet og omkostninger Løbende koordination mellem programmets projekter Etablere og udføre nødvendig risikostyring i programmet Rapportere programmets status i henhold til gældende metoder og skabeloner Løbende prioritering af medarbejderressourcer og budgetter (og andre knappe ressourcer) mellem projekter Etablere nødvendig styrings- og beslutningsstruktur for programmet inkl. styregruppe for programmet og for projekterne Udvikle effektiv struktur for samarbejdsprocesser internt og med samarbejdspartnere/leverandører Kvalitetssikre at metoder og processer følges og sikre at programmet har tilfredsstillende kvalitetssikring Drive programmet i tråd med gældende lovgivning, regler, metoder og procedurer Herudover samme opgaver som en projektleder, blot på programniveau (se beskrivelsen af projektleder). 4. Forandringsejer Forandringsejeren har ansvaret for, at programmets gevinster forankres i organisationen i form af nye/ændrede processer og arbejdsgange og eventuelt også ændret organisationsstruktur. Dermed er det forandringsejerens ansvar at sikre, at gevinsterne kan høstes i den daglige drift ved at indarbejde den forandringsevne, programmet har leveret, i processer og arbejdsgange. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 5

8 Forandringsejeren skal være repræsenteret i programstyregruppen. Såfremt programmet berører flere forskellige dele af en organisation eller flere forskellige statslige enheder, kan det være hensigtsmæssigt at udpege en forandringsejer for hver organisatorisk enhed. Ideelt set er alle forandringsejere med i programstyregruppen men kan også lade sig repræsentere af én forandringsejer på vegne af de øvrige. Ansvarsområder: Udføreransvar: Ansvar for at forretningen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Ansvar for at sikre, at gevinster ikke tælles med flere gange Ansvar for at projektet/programmet adresserer gevinstejernes interesser Opnå tilsagn fra gevinstejerne på, at projektets/programmets leverancer vil sikre realisering af gevinsterne Ansvar for at identificere og følge gevinster igennem hele projektet/programmet Ansvar for at lede og koordinere aktiviteter i forbindelse med realiseringsfasen af hvert projekt og for at sikre, at gevinsternes effekt kan måles, når projektet/projekterne er afsluttet Ansvar for transition fra projekt til organisatorisk drift i forretningen, herunder at daglig drift kan håndteres i transitionsperioden og at ændringer implementeres effektivt Optimering af projektleverancer ift. den daglige organisatoriske drift Bidrageransvar: Arbejde sammen med projektlederen/programlederen for at sikre, at projektet/programmet har det rette omfang og fokus ift. at kunne levere de leverancer og resultater, som er indeholdt i business casen Arbejde sammen med projektlederen/programlederen for at identificere hvilke opgaver eller projekter, som skal iværksættes for at opnå gevinsterne Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 6

9 Være med til at forberede de forretningsområder, som påvirkes af projektet/programmet mht. nye måder at arbejde på Typiske opgaver: Deltage i udarbejdelse af gevinstdiagram og fremtidsmodel Definition og beskrivelse af gevinsterne som input til business case, programpræciseringsdokument samt gevinstrealiseringsplan - ofte sammen med gevinstejer(e) Udarbejde koncept for opfølgning på gevinster og følge fremdrift ift. realisering Rapportering af gevinstopfølgning Udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange Foreslå eventuelle ændringer af organisationsstruktur iht. Gevinstrealisering Deltage i forandringsledelsesaktiviteter Planlægge projekt/programleverancer i tæt samspil med projektledelsen/programledelsen Planlægge transition fra projekt til organisatorisk drift i tæt samspil med projektledelsen/ programledelsen 5. Gevinstejer (projektets seniorbruger) Gevinstejeren har det operationelle ansvar for implementering af forandringer og for at høste gevinster i en afgrænset del af organisationen. Der vil således typisk være mange gevinstejere under et program. Gevinstejerne udstationeres typisk ikke i programorganisationen men varetager implementeringen af programmets forandringsevne og leverancer i egen driftsorganisation/linje for at sikre de planlagte resultater af det samlede program. Gevinstejeren refererer til en forandringsejer. I programmer overtager gevinstejeren således den rolle som seniorbrugeren har i et projekt. Ansvarsområder: Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 7

10 Udføreransvar: Ansvar for at egen del af organisationen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Opfølgning (måling) på fremdrift i realisering af gevinsterne hvis nødvendigt udarbejdes korrigerende handlinger, og eventuelle manglende realiseringer rapporteres til forandringsejer Ansvar for at lede og koordinere aktiviteter i forbindelse med realiseringsfasen af hvert projekt og for at sikre, at gevinsternes effekt kan måles i egen del af organisationen, når projektet/projekterne er afsluttet. Ansvar for transition fra projekt til organisatorisk drift i egen organisation, herunder sikring af, at daglig drift kan håndteres i transitionsperioden og at ændringer implementeres effektivt. Bidrageransvar: Være med til at forberede de forretningsområder inden for egen del af organisationen, som påvirkes af projektet/programmet mht. nye måder at arbejde på Typiske opgaver: Deltage i udarbejdelse af gevinstrealiseringsplaner Udarbejde koncept for opfølgning på gevinster og følge fremdrift ift. realisering i egen del af organisationen Rapportering af gevinstopfølgning for egen organisation Udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange i egen organisation Deltage i forandringsledelsesaktiviteter i egen organisation Planlægge ibrugtagning af projekt/programleverancer og transition fra projekt til organisatorisk forankring for egen del af organisationen Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 8

11 6. Programbestyrelsen Programbestyrelsen skal bestå af topchefer med ansvar for de samlede investeringer, som programmet kræver. Såfremt et program udelukkende håndteres inden for rammerne af en enkelt organisation, kan programbestyrelsesrollen varetages af et porteføljeboard. Hvis programmet derimod går på tværs af flere offentlige organisationer/myndigheder, kan programbestyrelsen etableres med deltagelse fra hver af de myndigheder, der betaler for programmets realisering. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for den samlede sponsorering af programmet Ansvar for løbende at sikre, at programmets vision og retning stemmer overens med organisationens (eller organisationernes) strategi Godkende programmets samlede strategiske retning samt vision Godkendelse af programkommissorium og evt. også programpræciseringsdokument Godkende programlukning Udføreransvar: Udpege programejer Deltage i evaluering og godkendelse af afslutningen af programbølge og godkendelse af fortsættelse til næste bølge i programmet Afklare strategiske problemstillinger mellem programmer, herunder eventuel konfliktløsning Gå forrest i implementering og udlevelse af de værdier, forandringsledelsen fordrer. Typiske opgaver: Udpege, rådgive og supportere programejer Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 9

12 Reviewe og godkende udvalgte programprodukter Forberede og deltage i programbestyrelsesmøder 7. Programstyregruppen Programstyregruppen har det overordnede ansvar for et programs samlede succesfulde realisering af det strategiske mål, herunder ansvaret for leverancer fra hvert af de underliggende projekter. Programstyregruppen bør optræde som et samlet ledelsesorgan, der løbende monitorerer programmet og de underliggende projekters fremdrift, forbrug og leverancer og som med beslutninger og godkendelser guider programmet mod målet. Programstyregruppen vil med det strategiske mål for øje være ansvarlige for løbende at vurdere, om de tilknyttede projekter er de rigtige og har mandat til at igangsætte, omprioritere eller stoppe projekter i programmet (inden for budgetvejledningens rammer). Programstyregruppen bør som minimum bestå af programejer, forandringsejer(e), programleder, eventuelt en hovedleverandør og eventuelle centrale organisatoriske funktioner. Formanden for programstyregruppen bør som udgangspunkt findes på direktionsniveau Ansvarsområder: Lederansvar Samlet ansvar for at forandringen og transformationen mod det strategiske mål lykkes, og at den samlede business case realiseres Ansvar for etablering af nødvendige rammebetingelser for programmet Ansvar for at sikre nødvendig forankring og støtte for programmet i hele organisationen samt arbejde for at fjerne eventuelle hindringer Ansvar for rapportering til Statens it-projektråd og Finansudvalg Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 10

13 Ansvar for at definere den acceptable risikoprofil for programmet samt ansvar for risikovurdering og definition af risikominimerende handlinger Ansvar for at bakke op om brug af standarder Ansvar for at sikre tilstedeværelse af nødvendige ressourcer for at realisere programmet Udføreransvar Godkende obligatoriske produkter f.eks. gevinstdiagram, fremtidsmodel og business case Ansvar for at afklare strategiske problemer og eventuelle konflikter som kræver topledelsesinvolvering f.eks. konflikter mht. ressourcer eller leverancer i programmet Godkende programdesign og opdeling i spor Udarbejde incitamentsstrukturer i programmet Tildeling af tolerancer til program og projekter Godkende initiering og afslutning af programbølger og projekter Godkende eventuelle ændringer i programmets omfang og afvigelser i øvrigt (i henhold til tolerancer). Udfordre og træffe beslutninger på alle væsentlige områder, f.eks. omkring arkitektur eller leverandørvalg Følge programmets fremdrift mht. realisering af fremtidsmodellen og godkende programmets resultater Udpege eventuelle projektstyregrupper efter behov Typiske opgaver Se ovenfor Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 11

14 8. Programsekretariat Et programsekretariat er en midlertidig støttefunktion til et program, som varetager programledelses- og projektledelsesmæssige opgaver for det samlede program, f.eks. udarbejdelse af metoder og standarder for programmet, rapportering og/eller review af produkter. Programkontoret refererer til programlederen. Ansvarsområder: Udføreransvar Ansvar for at understøtte programlederen bl.a. med opfølgning på budget, fremdrift og kvalitet Ansvar for at etablere og monitorere et passende og konsistent kvalitetsniveau i program- og projektledelsen hvad angår metoder, værktøjer, standarder og processer Ansvar for fælles metoder og værktøjer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles standarder i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles processer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Typiske opgaver Støtte programleder med konkrete programplanlægnings- og programopfølgningsopgaver Støtte projektledere med konkrete opgaver svarende til profilen projektledelsesspecialist Uddanne, coache og træne projektledere Udvikling af fælles redskaber, skabeloner og værktøjer Støtte programleder og projektledere i konkrete spørgsmål Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 12

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning

Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning

Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning

Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer

Vejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE... 5 2.1 HVAD ER ET PROGRAM?... 5 2.2

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

Implementeringsgruppen

Implementeringsgruppen EPJ-Styregruppen Implementeringsgruppen Formål: EPJ-Styregruppen skal varetage den overordnede styring af videreudviklingen af EPJ og af udrulningen af EPJ på alle hospitalerne i Region Midtjylland. EPJ-Styregruppenskal

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato] Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1.

BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME. Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. BEVILINGSPROCES FOR PROJEKT/PROGRAMMER - NYT PROJEKTSTYRINGSREGIME Stinne Henriksen, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen 1. december 2011 1 PROGRAM 1. Præsentation af digitaliseringsstyrelsen/ministeriernes

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Inspiration fra Danmark: Erfaringer

Inspiration fra Danmark: Erfaringer Den fællesstatslige Business casemodel Inspiration fra Danmark: Erfaringer Maj 2011 med obligatorisk statslig itprojektmodel Storsamling Oslo, d. 29. januar 2013 Specialkonsulent Peter Jynberg Haas 1 Statens

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Lønkontrol Implementeringsguide

Lønkontrol Implementeringsguide Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER

ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED RISIKOVURDERINGER ROLLEBESKRIVELSER I FORBINDELSE MED ER PROJEKTEJER/-LEDER (FORVALTNING) INDLEDENDE AKTIVITETER Det er forvaltningernes ansvar at sikre, at IT-projektrådet i god tid bliver informeret om nye it-projekter.

Læs mere

Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014

Programledelse. Digitalisering og monopolbrud. Kim Nielsen Ranch Programleder. 13. januar 2014 Programledelse Digitalisering og monopolbrud.. Kim Nielsen Ranch Programleder 13. januar 2014 Hvem er jeg? Digitalisering og monopolbrud Dagsorden Kort om Herning Kommune Baggrunden for porteføljestyring

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt. Bilag. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Erhvervsudvalget 2009-10 ERU alm. del Bilag 47 Offentligt Bilag Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel

Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel Vejledning til den fællesstatslige itprojektmodel December 2015 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 6 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 8 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

KSD Netværksmøde I. Implementeringshåndbogen. Mette Bagge, KMD

KSD Netværksmøde I. Implementeringshåndbogen. Mette Bagge, KMD KSD Netværksmøde I Implementeringshåndbogen Mette Bagge, KMD INDHOLD 1. Opbygning af implementeringshåndbogen 2. Formål med Implementeringshåndbogen 3. Målgrupper 4. Roller og ansvar 5. Beskrivelse af

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver Vejledende løsninger Løsninger til opgave 1 4 1 Hvad er PRINCE2 s definitionen på et projekt? I kapitel 1.3 står: Et projekt er en midlertidig organisation, der etableres

Læs mere

Programorganisering for IT-strategi 0-18

Programorganisering for IT-strategi 0-18 Programorganisering for IT-strategi 0-18 Indhold Baggrund og formål... 1 Organisation... 2 Styring af programmet... 2 Programstyregruppen... 2 Ledelse og forankring i organisationen... 3 IT-strategi gruppen...

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Ledelsessekretariatet www.kvalitetssikring.aau.dk Juni 2014 Sagsnr.: 2012-412-00017 Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Baggrund Procedure for selvevaluering og

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2 OS2 organisering Forslag til governance for OS2 Governance for OS2 Generalforsamling Bestyrelse Forretningsudvalg Koordinationsudvalg Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Governance

Læs mere

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen

Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen Vejledning Sammensætning af projektorganisationen August 2013 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 SÅDAN ETABLERES ROLLEBESKRIVELSERNE... 1 1.3 SÅDAN ANVENDES PROFILERNE I ET KONKRET PROJEKT...

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver Opgave 1 4 1 Hvad er PRINCE2 s definition på et projekt? 2 Hvad karakteriserer et projekt i forhold til daglig drift? 3 Overvej hvorfor det er centralt for PRINCE2,

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med det tværkommunale ansættelsesudvalg

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere