Konkurrencekraft gennem kompetence

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Konkurrencekraft gennem kompetence"

Transkript

1 1 Konkurrencekraft gennem kompetence Kompetenceudvikling har gennem de seneste år været på dagsordenen i litteraturen og i praksis. Begreber som: Den lærende organisation, kompetenceudvikling, vidensdeling og knowledge management og HRD har set dagens lys med hver deres bud på, hvordan de menneskelige ressourcer bedst kan udvikles. Men hvordan skal man forholde sig til alle de nye begreber? Hvordan opnår man de bedste resultater med udviklingen af de menneskelige ressourcer? Mange danske virksomheder har stolte traditioner for at investere massivt i at udvikle de menneskelige ressourcer. Udgangspunktet for aktiviteterne har traditionelt været medarbejderudviklingssamtalen (MUS), hvor leder og medarbejder aftaler de udviklingsaktiviteter, der skal iværksættes med udgangspunkt i medarbejderens ønsker og kravene i jobbet. Gennem flere år har der været en spirende erkendelse af, at denne tilgang til kompetenceudvikling ikke er tilstrækkelig til at sikre den langsigtede konkurrencekraft som medarbejdernes kompetence udgør, ikke mindst i de vidensintensive virksomheder. I dette spændingsfelt er der opstået flere skoler, der hver især forsøger at give svaret på, hvordan der skabes konkurrencemæssige fordele gennem de menneskelige ressourcer. I denne artikel vil jeg beskrive mine erfaringer i forhold til at skabe forretningsmæssig succes gennem kompetenceudvikling. Artiklen rummer ikke en universel mirakelkur, da emnet er alt for komplekst og behovene alt for differentierede til, at der findes (et enkelt trylleslag/simple løsninger?). Pointen i artiklen er, at succes med udvikling af de menneskelige ressourcer er et langt sejt træk, hvor der skal arbejdes situationsbestemt med flere integrerede aktioner, der på langt sigt kan føre til succes. Kompetenceudvikling på vej mod et paradigmeskift? Bag de nye tilgange til kompetenceudvikling gemmer dig sig tre hovedtendenser, der hver for sig åbner et hav af nye muligheder. De tre tendenser er: 1. Fra at være rigtig god til at være god til det rigtige Dette syn på kompetenceudvikling, der i litteraturen også kaldes fra kvalifikationer til kompetence, tager udgangspunkt i en erkendelse af, at kompetenceudvikling først har værdi, når den omsættes i handling, der skaber resultater. Med dette syn på kompetenceudvikling kommer tre forhold i fokus. For det første bliver det vigtigt at være bevidst om, hvad der er kompetent adfærd, Kompetenceanalysen kommer hermed i centrum. Dernæst bliver transformation også et vigtigt begreb. Hvordan kan man bedst sikre, at det der læres, kan anvendes? Endelig flytter det ændrede kompetencebegreb også fokus fra personen til konteksten (også kaldet kompetencemiljøet). Strategien til at skabe kompetente handlinger er med disse briller på ikke nødvendigvis at udvikle individet. Et vinderslag (?) kan i stedet være at ændre på organisationen for at skabe et rum, hvor de latente kompetencer kan folde sig ud. En undersøgelse der omfattede mere end

2 (?) mennesker fra vidt forskellige organisationer har dokumenteret, at mere end 95 % af os har kompetencer, der ikke udnyttes på jobbet 1. Billedet af alle disse dejlige uudnyttede ressourcer, har ført til en stigende interesse for at arbejde med kompetencemiljøet, så de latente kompetencer i højere grad kan udfolde sig. 2. Ikke kun nedefra og op men også oppefra og ned samt udefra og ind Kompetenceudviklingsaktiviteterne i organisationen har som tidligere nævnt traditionelt haft MUS som sit ukrænkelige udgangspunkt. Der er i dag en bred erkendelse af, at denne tilgang er utilstrækkelig af flere årsager. For det første fordi at det nedefra og op perspektiv der er fundamentet for MUS ikke i tilstrækkelig grad tilgodeser organisationens kompetencebehov. For at bringe organisationens strategi og udvikling i spil, må MUS suppleres med et oppefra og ned perspektiv, der kan tage højde for de krav strategien stiller til medarbejdernes kompetencer. Udover dette omvendte men stadigt vertikale perspektiv, er der også behov for at anlægge et horisontalt perspektiv på kompetenceudvikling. Opgaverne i organisationen løses i et samspil mellem kolleger, der sammen skal tilfredsstille et behov hos en kunde. Konsekvensen er, at der i organisationens kompetenceudvikling også skal være fokus på at udvikle de komplementære kompetencer, der er en forudsætning for, at forretningsprocesserne kan fungere effektivt. For at virksomhedens kompetenceudvikling kan rumme både det vertikale og det horisontale perspektiv må MUS derfor suppleres med yderligere to processer, der tager højde for oppefra og ned samt indefra og ud perspektiverne. 3. Fra problemers problemer til styrkernes muligheder i fremtiden I ledelsesteorien har der gennem de senere år været en stigende kritik af den traditionelle modernistiske problemfokuserende og lineære tilgang, hvor der fokuseres på fortidens synder og tilstræbes rationelle årsags/virknings sammenhænge. Som et alternativ hertil er den cirkulære og anerkendende tilgang blevet introduceret, hvor fokus rettes mod styrkerne og de muligheder, der ligger i fremtiden. Denne tendens er også ved at slå igennem i forhold til kompetenceudvikling, hvor der i stigende grad tages udgangspunkt i Appreciative Inquiry tanken om at arbejde anerkendende med det der går bedst og nysgerrigt udforske og eksperimentere. 2 For virksomhedens kompetenceudvikling betyder det eksempelvis, at kompetenceudvikling skal tage udgangspunkt i positive fremtidsbilleder, medarbejderne selv er med til at skabe. Og at fokus i processen ikke skal være svagheder og gab (?) men medarbejdernes styrker, der skal næres og styrkes. I de næste afsnit vil jeg give nogle bud på, hvordan disse principper kan indlejres i organisationens kompetenceudviklingsaktiviteter i et planlagt perspektiv og i et ikke-planlagt perspektiv. Nedefra og op - kompetenceudvikling på individniveau Selvom den klassiske individorienterede tilgang til kompetenceudvikling, materialiseret gennem MUS, har fået nogle gevaldige ridser i lakken, er dette perspektiv fortsat væsentligt også i den nye forståelse af kompetencebegrebet 3. 1 Undersøgelsen, Q-Servey, er gennemført af HarrisInteractive. I undersøgelsen deltog amerikanske respondenter fra forskellige brancher. Resultaterne fra undersøgelsen blev præsenteret af Stephen R. Covey på en konference i Bella Centret den 2. maj Selvom principperne for AI efterhånden er kendt af de fleste vil jeg lige repetere de fem grundprincipper metoden bygger på: Socialkonstruktivisme (Words Create Worlds), samvittighedsprincippet (at tage ansvar), pygmalion dynamikken (selvopfyldende profetier), mentale forestillinger (at skabe positive følelser), placebo effekten (effekten af at tro). Principperne er yderligere beskrevet i Haslebo: Relationer i organisationer. 3 Fortalere for det relativt nye work-life-ballance begreb hævder, at medarbejdersamtalen er død. I stedet skal der være langt hyppigere dialog mellem leder og medarbejder med forskellige dagsordener ikke mindst for at skabe mere

3 3 Selvom der i mange organisationer gøres et stort arbejde for at sikre en velfungerende proces omkring MUS, kan vi konstatere, at MUS i de mere end 300 lederanalyser vi hvert år laver for større private og offentlige virksomheder, stadig er i top 10 blandt de områder medarbejderne peger på bør forbedres. Der er flere årsager til, at MUS for sjældent gør en forskel. Blandt andet dårlig forberedelse, en overfladisk dialog og mangelfuld opfølgning. Specielt på det sidste punkt, er kritikken særlig udtalt. Det er vigtigt, at der regelmæssigt følges op på MUS. Samtaleparterne skal som minimum gennemføre en midtvejssamtale, hvor der gøres status på aftalerne fra sidste samtale, følges op på om målene(er nået og eventuelt træffe beslutning om korrigerende handlinger. Mange vælger at sætte denne dialog yderligere i system eksempelvis ved at dialogparterne en gang om måneden sætter tid af til at diskutere medarbejderens bidrag til målene, aktuelle opgaver og status på medarbejderens kompetenceudvikling. De såkaldte KIR samtaler, hvor der tales Kompetence, Indsatser og Resultater. Når dialogen intensiveres, oplever parterne ofte som en sidegevinst, at den daglige mere handlingsorienterede dialog kan reduceres ganske betragteligt. For at fungere hensigtsmæssigt, skal MUS som illustreret i figur 1 håndteres som en PDCA cyklus 4, hvor samtalen tager afsæt i det fremtidsbillede og det kompetencekort, der er etableret af teamet gennem den proces for taktisk kompetenceudvikling, der beskrives i næste afsnit. Teamets foreløbige kompetencekort Gennemfør eventuelt korrigerende handlinger Planlæg MUS (forberedelse) Studér resultaterne Gennemfør MUS Teamets endelige kompetencekort Kilde: Guldbrandsen, Kompetencekraft side 106 Figur 1: Processen for medarbejdersamtalen. tillid (Belingske Nyhedsmagasin, juni 2008). Min erfaring er, at de hyppige samtaler mellem nærmeste leder og medarbejder om kompetence, indsatser og resultater er et must. Hyppige samtaler kan dog ikke erstatte behovet for, en gang om året, at tage et helikopterperspektiv på relationen mellem virksomhed og medarbejder og genforhandle den psykologiske kontrakt. 4 Også kaldet Deming cirklen, opkaldt efter kvalitets guroen W.E. Deming. Pointen i Demings model er, at alle arbejdsprocesser for at fungere hensigtsmæssigt, skal bestå af fire trin: Plan, Do, Study, Act (handlings korriger). Dette gælder alle processer, uanset om der er tale om ledelse, produktion, administration eller service.

4 4 Flere af de virksomheder, der er langt fremme indenfor kompetenceudvikling, har indholdsmæssigt udviklet deres MUS således, at fremtiden nu er langt mere i fokus end fortiden. Samtidig flyttes fokus i den del af samtalen, hvor der tales kompetence fra mangler og gab(?), til i stedet at fokusere på at finde medarbejderens verdensmesterskab (?) for derefter gennem dialogen at udforske, hvordan dette verdensmesterskab bedst udfoldes indenfor de organisatoriske rammer. Selvom MUS er en vigtig brik i at skabe den kompetente organisation, skal man være opmærksom på, at MUS ikke er lige velegnet som ramme om dialogen med alle medarbejderne i organisationen. MUS er først og fremmest tænkt som en samtale for de 80 % af medarbejderne, der i figur 2 er beskrevet som arbejdshestene. Stort potentiale Falmede stjerner Stjerner Moderat potentiale Problem medarbejdere Arbejdsheste Figur 2: Fire medarbejderkategorier Præstation Norm Præstation under norm over norm Kilde: Guldbrandsen, Kompetencekraft side 117 For de medarbejdere, der har en utilfredsstillende performance (problemmedarbejderne og de falmede stjerner) er opgaven først og fremmest, at medarbejderen og lederen sammen får skabt en fælles forståelse for kravene i jobbet. Dernæst er opgaven at se fremad for at finde de områder, der skal styrkes, og for at udforske de omstændigheder, der fremmer den udvikling, der ønskes. For til sidst at aftale de første skridt, der peger i retning af de mål, der efterstræbes. For at samtalen med problemmedarbejderen og de falmede stjerner kan give et godt resultat, er det vigtigt, at samtalen bygger på følgende principper: 1. Respekt for det enkelte menneskes oplevelse af et problem: Det vigtigste er ikke, hvordan vi opfatter det, der er, og det der har været. Det afgørende er, at vi koordinerer det billede, vi har af det, der skal være. 2. Alting hænger sammen med alting: I komplekse sociale systemer kan der ikke skabes lineære relationer mellem årsag og virkning. Sammenhængene er ofte cirkulære og komplekse 3. Man behøver ikke kende årsagen for at løse et problem: I det organisatoriske liv er årsag forbundet med skyld, og skylden er der sjældent nogen, der ønsker 4. Vi rummer selv løsningen på de problemer, vi møder: Store problemer kræver ikke store løsninger. I mange tilfælde er det fælles billede af det, der skal være tilstrækkeligt til, at forandring sker Det at tage hånd om virksomhedens problemmedarbejdere er en ledelsesopgave, der alt for ofte svigtes. Mange ledere viger tilbage fra at tage dialogen med medarbejderne på grund af egen usikkerhed, eller fordi de fejlagtigt mener, at samtalen vil gøre præstationen endnu dårligere.

5 5 Konsekvensen er, at problemerne får lov til at eksistere alt for længe og at kollegerne pålægges ekstra arbejdsbyrder, for at afdelingen kan nå målene. For de medarbejdere i figur 2 der har gode resultater og et stort potentiale (stjernerne), har den klassiske MUS også en række begrænsninger. For disse medarbejdere skal samtalen først og fremmest handle om at se fremad mod nye udfordringer. Og denne dialog er den klassiske medarbejdersamtale ikke gearet til. Samtalen med stjernerne skal have karakter af en karriereudviklingssamtale, hvor det er samtalepartnerens rolle at fungere som mentor og arbejde med at udvide medarbejderens karriereperspektiv. For de 80 procent af medarbejderne der falder inden for kategorien arbejdsheste, er MUS, med en øget fokus på fremtidens muligheder og medarbejderens styrker, imidlertid fortsat den naturlige ramme om tilrettelægningen af de individuelle udviklingsaktiviteter. Udefra og ind - taktisk kompetenceudvikling (TKU) Udover at differentiere den individuelle kompetenceudvikling ud fra medarbejderens præstation og potentiale, er der også behov for at supplere det individorienterede perspektiv med et teamperspektiv. Opgaverne i organisationen løses i et fællesskab, hvor den enkelte medarbejders kompetence skal komplementere kollegernes kompetencer for at sikre en kompetent opgaveløsning. Derfor bør man som udgangspunkt for den individuelle dialog om kompetence først anlægge et helhedsperspektiv i det team, der arbejder sammen om at løse de opgaver, der er knyttet til en eller flere forretningsprocesser (teamet kan eksempelvis være en afdeling eller en gruppe, der på tværs af organisationen har et fælles procesansvar). Dialogen i teamet skal give svar på følgende spørgsmål: Hvilke opgaver udfører vi p.t. i teamet? Vil der komme nye opgaver til i fremtiden? Hvilke kompetencer skal der findes i teamet, for at vi kan løfte opgaverne de næste 1 til 2 år? På hvilke områder, skal teamets kompetenceprofil styrkes? Denne dialog, hvor man adresserer hårde såvel som bløde kompetencer, ender op i et samlet billede af den eksisterende kompetence i teamet og af de kompetencer, der skal udvikles indenfor planperioden. Og det er dette billede, der efterfølgende udmøntes i konkrete udviklingsplaner ved MUS. Processen er beskrevet i nedenstående figur. Følge op Fremtidsbillede Kundeoplevelser Gennemføre udviklingsplanerne Udvikle individuelle udviklingsplaner Afklaringsmøde Individuel forberedelse Beslutningsmøde Figur 3: Den taktiske kompetenceudviklingsproces Kilde: Guldbrandsen, Kompetencekraft side 73

6 6 Som figuren viser starter processen med afklaringsmødet. På dette møde skal teamet finde svaret på fire vigtige spørgsmål: 1. Hvilke opgaver løser vi i dag? 2. Hvordan vil udvikling i organisationen og i omgivelserne påvirke de opgaver, der skal løses i teamet? 3. Hvordan er det efterstræbelsesværdige fremtidsbillede, der kan rumme organisationens og kundernes ønsker samt vores egne drømme? 4. Hvilke kompetencer er en forudsætning for, at vi kan nærme os fremtidsbilledet og løse de opgaver, vi skal varetage de næste to år (faglige kompetencer, kommunikative kompetencer, interpersonelle kompetencer, sproglige kompetencer, IT kompetencer etc.)? Afklaringsmødet tager som oftest afsæt i, at en person med strategisk overblik beskriver et muligt scenarie for teamets udvikling ud fra de overordnede strategiske valg, der er truffet i organisationen. Dernæst tegnes der et billede af kundernes oplevelse af de nuværende leverancer og deres fremadrettede ønsker til teamet. Kundeperspektivet kan med held repræsenteres ved, at nogle af medarbejderne fra teamet forud for afklaringsmødet interviewer et udsnit af teamets nøglekunder og formidler resultatet af interviewene på mødet. Med dette udgangspunkt etablerer temaet det fremtidsbillede, der kan skabe inspiration og motivation i teamet og som samtidig favner organisationens ønsker til teamet. Herefter er den næste og ofte sværeste opgave at gå fra fremtidsbilledet til kompetencer. Et ganske brugbart udgangspunkt kan være, at plotte teamets leverancer i nedenstående tilpassede udgave af Boston Matricen 5. Ydelser med stort vækst potentiale Stjerneydelser Spørgsmålstegn Ydelser med lavt vækst potentiale Malkekøer Opgaver der p.t. har en høj efterspørgsel Skraldespand Opgaver der p.t. har en lav efterspørgsel Kilde: Molly-Søholm m.fl. Lederen som teamcoach Figur 4. Analysen af teamets ydelser Modellen kan eventuelt bringes i anvendelse ved, at der først gennemføres en brainstorming, hvor teamets nuværende og fremtidige ydelser listes. Herefter indplaceres ydelserne i modellen, hvor stjernerne betegner teamets vigtigste og præstigegivende ydelser. Spørgsmålstegnene står for de ydelser, der kan udvikle sig til at være fremtidige stjerneydelser. Malkekøerne er teamets fundament, det er her vi finder de opgaver, der traditionelt har været de vigtigste og dem, der er 5 Boston Matricen blev oprindeligt udviklet af Boston Consulting Group som et værktøj til at analysere en virksomheds produktportefølje. Når produkterne er placeret i et af de fire vinduer, indeholder modellen nogle generiske strategier, der bør implementeres for produkterne.

7 7 årsagen til, at teamet eksisterer. Endelig udgør skraldespanden de opgaver, teamet kun nødigt varetager og som teamet vil foretrække at afvikle eksempelvis fordi opgaverne med held vil kunne håndteres maskinelt, eller fordi opgaverne vil kunne udliciteres internt eller eksternt. Den næste opgave er at beskrive den sandsynlige udvikling i ydelserne. Vil ydelserne om to år være i det vindue, de er i nu? Hvad kræver strategien? Hvad efterspørger kunderne? Og hvad ønsker teamet? Ud fra disse tre perspektiver tegnes med pile den udvikling, teamet vil forfølge samt de strategier, der kan understøtte denne udvikling. Når ydelsernes nuværende og fremtidige placering i modellen er beskrevet, er den næste opgave at diskutere, hvor mange af teamets medarbejdere der fremover skal arbejde med hver opgave. Herefter er opgaven(?) at gå fra opgaver til kompetencer. I mange tilfælde er det muligt at sætte lighedstegn mellem opgaver og kompetencer, mens det i andre tilfælde er nødvendigt, at lukke opgaverne op for at finde den flerstrengede kompetenceprofil, der er en forudsætning for at kunne løse opgaverne. Endelig skal det også diskuteres, hvilke andre kompetencer der er vigtige udover det rent faglige. Det kan eksempelvis være sproglige kompetencer, samarbejdskompetencer, IT kompetencer eller kommunikative kompetencer. Når teamets kompetencekort er tegnet, udarbejder den enkelte medarbejder efter afklaringsmødet en skitse til sin egen kompetenceprofil: Hvor er mine verdensmesterskaber i forhold til teamets kompetencekort? På hvilke områder ønsker jeg at udvikle nye verdensmesterskaber? For at sikre at medarbejderne anvender den samme terminologi til at udtrykke deres kompetencer, skal der på afklaringsmødet træffes beslutning om den skala (taksonomi), der efterfølgende anvendes til at beskrive det nuværende og det ønskede kompetenceniveau. Mange vælger at arbejde med følgende taksonomi: 4. Instruere: Medarbejderen er ekspert og kan oplære og vejlede andre i emnet 3. Beherske: Medarbejderen kan arbejde selvstændigt og løse de fleste opgaver indenfor emnet 2. Kende: Medarbejderen har kendskab til dele af emnet 1. Intet kendskab: Medarbejderen har ingen færdigheder inden for emnet Når det aktuelle og det ønskede kompetenceniveau er kortlagt på individniveau, samles temaet til endnu et møde som beskrevet i figur 3 (beslutningsmødet). Den første opgave på beslutningsmødet er, ud fra de enkelte medarbejderes nuværende og ønskede kompetenceprofil, at se på den samlede kompetenceprofil for teamet. Er der overensstemmelse imellem behovet og den kompetenceprofil, der er tegnet? Er der områder, hvor profilen skal justeres? For de kompetenceområder hvor efterspørgslen er stor, og hvor der er relativt få medarbejdere, der har kompetencer, udforskes det, om nogle medarbejdere har nogle latente kompetencer, der kan stimuleres, eller om den stigende efterspørgsel på kompetencen kan håndteres på anden vis. Det kan eksempelvis ske ved hjælp af en ændret opgavefordeling, der frigør medarbejdere med verdensmesterskaber indenfor områder med få kompetencer. Endelig kan det naturligvis også overvejes, om de ekstra kompetencer skal tilvejebringes gennem rekruttering. Det bør være et mål for teamet, at der på alle kompetenceområder findes mindst én medarbejder, der har kompetencer på det øverste niveau i taksonomien. Denne medarbejder er herefter den, der har opgaven med at vedligeholde kompetenceområdet i teamet. Dette ansvar omfatter blandt andet

8 8 at holde sig ajour med udviklingen på området og sikre, at ny viden formidles til de andre medarbejdere i teamet. Endelig er det også medarbejderen med spidskompetencen, der har ansvaret for at oplære nye medarbejdere indenfor det pågældende kompetenceområde. Teamets kompetencekort udmøntes herefter ved MUS i konkrete udviklingsplaner for den enkelte medarbejder. I teamet bør der efterfølgende med faste intervaller (eksempelvis en gang i kvartalet) gøres status på, om kompetencebilledet stadig er relevant og om udviklingen forløber som planlagt. Hvis man vælger systematisk at benytte TKU i hele organisationen, kan der samtidig etableres et unikt fundament for at sætte viden(s?)deling i system. Det kræver blot, at processen standardiseres og at kompetenceoversigterne for de enkelte teams gøres tilgængelig for andre i organisationen. Strategisk kompetenceudvikling For at man i de enkelte teams kan etablere et fornuftigt billede af de kompetencer, der skal være i fokus i den taktiske kompetenceudvikling, må der stilles nogle krav til den måde, der bedrives strategisk ledelse på i organisationen. Ideelt set, bør man tilrettelægge den strategiske ledelsesproces sådan, at det at tænke i strategisk kompetenceudvikling bliver en integreret del af processen. Det vil sige, at man med udgangspunkt i strategien, eksempelvis gennem workshops med repræsentanter for nøglestillingerne i organisationen, oversætter de strategiske planer til kompetencer ved at se på, hvordan strategien vil påvirke arbejdsprocesserne i organisationen. Herefter skal denne viden deles i hele organisationen, så man lokalt har et godt udgangspunkt for dialogen om teamets kompetencer. Og der skal centralt iværksættes kompetenceudviklingsaktiviteter for de kompetencer, der ikke er entydigt knyttet til arbejdsprocesserne i organisationen. Nedenstående figur viser de trin, der indgår i processen for strategisk kompetenceudvikling. Nuværende kompetence Mission, vision, mål & strategi Kompetenceanalyse Korrigerende handlinger Formulere effektmål Evaluering Kompetenceudvikling Figur 5: Den dynamiske model for strategisk kompetenceudvikling Kilde: Guldbrandsen, Kompetencekraft side 61

9 9 Den øverste pil i figuren (fra nuværende kompetence til organisationens mission, vision, mål og strategi) illustrerer, at den eksisterende kompetence i organisationen skal være et centralt fundament for organisationens visions- og strategiarbejde. De eksisterende kompetencer, sådan som de er dokumenteret gennem tidligere kompetenceanalyser og effektmålinger, udtrykker nogle muligheder i form af nogle latente kompetencer, som organisationen kan nyttiggøre strategisk. Samtidig kan de nuværende kompetencer også sætte nogle grænser for organisationens strategiske valgmuligheder, som det vil være meget ressourcekrævende at overskride. Pilen fra kompetenceanalysen til Formulere effektmål illustrerer, at det er kompetenceanalysen, udtrykt ved det aktuelle og det ønskede kompetenceniveau, der er udgangspunktet for formuleringen af målene for den efterfølgende kompetenceudvikling. I aktiviteten Formulere effektmål beskrives den ønskede effekt i målbare termer, samtidig med at man beslutter, hvilke metoder der skal anvendes til at monitorere kompetenceudviklingsprocessen og til at dokumentere effekten af kompetenceudviklingen. Når målene er formuleret vælger man efterfølgende de udviklingsaktiviteter, der skal anvendes for at nå målene. Og her er det vigtigt, at der arbejdes med flere integrerede aktiviteter indenfor de traditionelle HR discipliner (tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle) kombineret med tiltag, der kan påvirke ledelsesprincipperne, processerne, strukturen og på langt sigt måske også kulturen. Endelig illustrerer pilen fra Korrigerende handlinger, over Kompetenceanalyse til Nuværende kompetence den opsamling af resultaterne fra kompetenceudviklingen, der skal anvendes som input til organisationens fremtidige strategiarbejde. På trods af at den proces der er beskrevet i figur 5 er cirkulær, tager modellen afsæt i modernismens mangeltilgang med fokus på problemer og gab. Flere af de virksomheder, der har valgt at forlade mangeltilgangen og i stedet bygge deres strategiske kompetenceudvikling på den anerkendende tilgang, vælger at lade deres strategiske ledelsesproces tage udgangspunkt i et indefra og ud perspektiv, hvor de strategiske valg træffes med udgangspunkt i virksomhedens unikke kompetencer. Udgangspunktet for strategien når den baseres på en indefra og ud tilgang er det, man er god til. Opgaven er først at finde de kompetencer, der er fundament for de forretningsmæssige succeser, organisationen har skabt. Når de unikke kompetencer er beskrevet (også kaldet virksomhedens kernekompetencer), er den næste opgave at identificere nye behov/forretningsmuligheder, der med succes kan håndteres ved hjælp af kernekompetencerne, hvorefter strategien etableres ved hjælp af de klassiske strategiske ledelsesværktøjer 6. Uanset om der anvendes en udefra og ind tilgang, som beskrevet i figur 5, eller om der anvendes en indefra og ud tilgang (kernekompetencemodellen) som fundament for den strategiske kompetenceudvikling, er det ikke mindst i processen for strategisk kompetenceudvikling, at princippet om at bringe konteksten i spil kommer til udtryk. Forhold som kultur, struktur, ledelsesprincipper og forretningsprocesser er helt afgørende for, hvordan det talent der er i organisationen kan udfolde sig. De organisationer der ikke bringer konteksten i spil skaber en alt for snæver bane for deres kompetenceudvikling, hvilket kan have store forretningsmæssige konsekvenser. Kompetenceudvikling og den organisatoriske kontekst er to uadskillelige størrelser, hvilket følgende eksempel illustrerer. 6 Du kan læse mere om kernekompetencemodellen i Eriksen og Foss: Dynamisk kompetenceudvikling

10 10 En stor rengøringsvirksomhed havde alvorlige problemer med at opnå en rentabel drift. En kompetenceanalyse viste, at første linje lederne (inspektørerne), der havde den direkte kontakt til kunderne og medarbejderne var den helt afgørende kilde til at skabe det kvalitetsløft og den øgede lønsomhed, der var afgørende for, at virksomheden kunne overleve. Jobbet som inspektør havde udover relativt tom retorik fra ledelsen ikke tidligere nydt stor opmærksomhed i virksomheden. Inspektørerne var dårligt lønnede, de fik stort set ingen uddannelse og nød kun ringe anerkendelse for deres arbejde. Konsekvensen var, at virksomheden havde svært ved at fastholde inspektørerne, og at det blev stadigt mere vanskeligt at besætte jobbene. Virksomheden besluttede, at investere massivt i at løfte inspektørjobbet og gøre inspektørerne til selvstændige forretningsledere med et totalt ansvar for økonomi, medarbejdere, kvalitet og kundepleje i princippet, som om de drev selvstændige virksomheder. Når et job blev ledigt, blev der rekrutteret inspektører med en helt anden profil eksempelvis havde flere af de nye inspektører en mellemlang uddannelse og flere års ledererfaring fra andre brancher. Samtidig blev der investeret massivt i kompetenceudvikling samtidig med at inspektørjobbet fik et løn løft, således at lønnen kom op på et niveau, der svarede til det, virksomheden betalte deres mellemledere. Kravene til de nye inspektører var, at opnå et dramatisk løft i virksomhedens tre overordnede KPIs: Lønsomhed, kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed. Samtidig fik inspektørerne stort set frie hænder til at nå resultaterne. En inspektør valgte eksempelvis at eksperimentere med et helt nyt rengøringssystem, baseret på fire kvalitetsniveauer frem for at styre på rengøringen ved hjælp af frekvenser (hyppigheden af rengøringen). En anden inspektør valgte at indføre et bonusbaseret lønsystem, hvor medarbejderne blev belønnet for lavt fravær, kvalitet og kundetilfredshed. En tredje inspektør iværksatte sammen med det lokale Jobcenter et program, der aktiverede arbejdsløse indvandrer mens en fjerde inspektør valgte at organisere arbejdet i selvstyrende teams. For at give inspektørerne det nødvendige råderum, blev der også ændret dramatisk på strukturen i virksomheden. Tidligere havde der været tre ledelseslag mellem inspektørerne og direktionen. Det blev nu reduceret til et lag samtidig med at stabsfunktionerne blev decentraliseret, således at stabsmedarbejderne blev ansat under de nye driftsdirektører tæt på inspektørerne for at aflaste dem for en række administrative opgaver og for at sikre kortere vej fra inspektørerne til stabene. Denne radikale ændring af forretningsmodellen førte hurtigt til særdeles positive forretningsmæssige resultater, der blev skabt via meget utraditionelle metoder metoder var blevet kvalt af bureaukratiet i den tidligere hierarkiske struktur. Uden et totalt redesign af strukturen og af flere af virksomhedens støtteprocesser, havde inspektørerne aldrig fået det rum, der var en forudsætning for, at de kunne agere kreativt og træffe de forretningsmæssige dispositioner, der var nødvendige for at skabe resultater. Kort sagt var det at samtænke kompetencer og kontekst helt afgørende for virksomhedens forretningsmæssige succes. Udover pointen fra caset om vigtigheden i at samtænke kompetence og kontekst, er der en anden nok så vigtig pointe i forhold til at anvende de tilgange til strategisk og taktisk kompetenceudvikling, der er beskrevet i artiklen. Det er pointen om, at strategien gennem disse to processer kommer til at hvile på de tre betingelser, der ved flere empiriske studier er dokumenteret som afgørende forudsætninger for at lykkes med strategiske ledelse 7 : 7 Det empiriske underlag for de tre forudsætninger for strategi med effekt er blandt andet beskrevet af Holst-Mikkelsen og Poulfelt i bogen: Strategi med mening (Børsens Forlag 2008)

11 11 At strategien giver mening for medlemmerne af organisationen At der er commitment til strategien At der er den nødvendige handlekraft til stede i organisationen (at medarbejderne ved, hvad de skal gøre, for at strategien kan blive til virkelighed) Og som den skarpe læser sikkert allerede har luret, er disse tre betingelser jo helt centrale elementer i den anerkendende tilgang. Kompetenceudvikling i et ikke planlagt perspektiv Efter at have beskrevet de tre tilgange til kompetenceudvikling i det planlagte perspektiv, hvor der gennemføres nogle bevidste overvejelser om, hvordan der kan skabes forretningsmæssige resultater gennem virksomhedens kompetencer, skal vi nu til at udforske en radikalt anderledes tilgang til kompetenceudvikling - en tilgang, der kan beskrives som hovsa, der kom vi vist til at lære noget. For at gøre dette sceneskift så lempeligt som muligt, skal vi først lave en lille refleksionsøvelse, der illustrerer indholdet og styrken i det nye perspektiv. Inden du læser næste afsnit, prøv så lige at stop op, se ud af vinduet og tænk over, hvornår du sidst lærte noget, du har haft stor glæde af i dit job. Prøv også at tænk over, hvad kilden til denne læring var. Denne opgave har jeg stillet flere tusinde mennesker, jeg har mødt på CBS, på konferencer og på virksomhedsinterne seminarer og kurser, hvor læring har været på dagsordenen. Mere end 80 % af de svar jeg har fået peger på, at der hvor vi lærer det, der virkeligt betyder noget for os, sjældent er i strukturerede læresituationer som eksempelvis på et kursus. Som oftest sker den læring vi finder vigtig, når vi løser problemer i praksis. Specielt er situationer hvor vi udfordres og situationer, hvor vi har mulighed for at komme i dialog med kolleger, vi har tillid til om de opgaver, der optager os, der hvor den vigtigste læring sker. Selvom en del af forklaringen på udfaldet af refleksionsøvelsen kan være, at kompetenceudvikling i det planlagte perspektiv i mange virksomheder stadig tager afsæt i en problemfokuseret tankegang med MUS som det primære værktøj, er det en vigtig pointe fra øvelsen, at det største potentiale i forhold til at skabe mere kompetente organisationer, findes i det ikke planlagte perspektiv. Kompetencerådet peger på fem kilder til et godt kompetencemiljø 8 : Rummet (de fysiske og geografiske rammer), ledelse (ledernes kompetence og ledelsesstil herunder det råderum, lederne giver medarbejderne), medarbejdere (medarbejdernes individuelle kompetence), redskaber (de værktøjer man råder over ex. IT) og partnere (hvordan man arbejder sammen og med hvem). Disse fem elementer sammen med struktur er de forhold, der i ledelseslitteraturen oftest beskrives som de vigtigste forudsætninger for individets mulighed for at udfolde sine kompetencer. Specielt det andet element i modellen ledelse fremhæves ofte som den vigtigste rammebetingelse for den tyste læring 9. Det der fremhæves i forhold til ledelsesmiljøet er for det første, at de enkelte teams i organisationen skal designes for læring (være komplementære). Samtidig skal lederne gå forrest i at skabe et miljø med stor psykologisk tryghed, hvor det er legitimt at give feedback og tale om den måde arbejdet organiseres og ledes på. 8 Kompetencerådets rapport 2001: Vidensamfundets virksomhedsmodel? 9 Kravene til ledelsesmiljøet er blandt andet beslrevet af Edmonson m.fl i artiklen Speeding up Team Learning (Harward Business Review, oktober 2001).

12 12 Nedenstående case viser, hvordan der, ved hjælp af integrerede aktioner der anvendes situationsbestemt, kan arbejdes med rammebetingelserne for den tyste læring i en anerkendende proces. Kompetenceudvikling i Revisionsfirmaet A/S et eksempel Revisionsfirmaet A/S er et synonym for et dansk revisionsfirma med godt 250 medarbejdere. Virksomheden har en lang og succesfuld historie bag sig med jævnt stigende vækst i volumen og ganske tilfredsstillende resultater. Virksomhedens kompetenceudviklingsprojekt så dagens lys i starten af det nye årtusinde, hvor ledelsen følte et stigende behov for at sætte organisationens kompetenceudvikling på dagsordenen. Projektet blev ikke igangsat på grund af akutte problemer, men fordi man frygtede, at organisationen kunne komme ud at trit med omgivelserne, hvis ikke man tog hul på en langsigtet udviklingsproces. Det første initiativ der blev taget var at igangsætte en proces, der havde til formål at kortlægge nøglekompetencerne i organisationen en proces der havde mange lighedspunkter med den proces for taktisk kompetenceudvikling, der er beskrevet tidligere i artiklen. Planen var efterfølgende, at bruge nøglekompetencerne som omdrejningspunktet for medarbejdersamtalerne for at sikre, at organisationens behov i højere grad kom til udtryk i virksomhedens kompetenceudvikling. Af flere årsager blev dette projekt aldrig fuldført. For det første viste det sig langt mere kompliceret at kortlægge nøglekompetencerne, end man havde forventet. På trods af et omfattende analysearbejde der involverede mange medarbejdere på alle niveauer følte man ikke, at kompetenceprofilen var tilfredsstillende. Energien sivede langsomt ud af projektet og det blev efterhånden umuligt at skaffe den nødvendige opbakning til projektet ikke mindst blandt mellemlederne i organisationen. Selvom projektet ikke skabte synlige resultater bidrog det til en bred erkendelse i organisationen af, at noget skulle ske. Dette fik ledelsen til at lancere et nyt projekt under overskriften videndeling. I projektet blev etableret en række tværorganisatoriske grupper, der med udgangspunkt i virksomhedens revisionsprodukter skulle finde og dele den bedste praksis. På trods af en stor ressourceindsats kom projektet imidlertid aldrig til rigtigt at gøre en forskel. Initiativerne løb efterhånden ud i sandet og konklusionen blev, at videndeling er vigtig, men svær at understøtte i praksis. I starten af 2006 besluttede organisationen at tage et nyt initiativ. I erkendelse af de problemer der var opstået i de tidligere projekter, stod det klart, at hvis man skulle have succes med at udvikle organisationens evne til at lære, var det vigtigt, at der var større commitment til projektet ikke mindst blandt mellemlederne i organisationen. Konklusionen var, at fokus skulle flyttes fra det konkrete og meget håndgribelige til at arbejde med læringskulturen. For at mobilisere ledelsen blev det besluttet først at sætte ledelseskulturen på dagsordenen. Dette skete gennem fire ledelseskonferencer, hvor der blev udviklet en række hypoteser om sammenhængen mellem ledelse, læring og resultat. Mellem konferencerne blev hypoteserne testet, hvorefter der på den efterfølgende konference blev reflekteret over sammenhængen mellem hypotese og resultat samt udviklet nye hypoteser.

13 13 Resultatet af processen blev dels en beskrivelse af den ledelseskultur, man ønskede at udvikle (skueværdier), samt en række velunderbyggede hypoteser om hvad der skulle til for at skabe resultater gennem nye tilgange til ledelse, samarbejde og kompetenceudvikling. Et andet resultat af processen blev en beslutning om at igangsætte lokale udviklingsprojekter i alle afdelinger. For at skabe størst mulig engagement omkring projektet blev det op til afdelingerne selv at definere deres proces (i projektet kaldet entusiasmemodellen at fokus placeres der, hvor der er størst entusiasme). Samtidig blev det besluttet, at der i processen skulle arbejdes med den anerkendende tilgang for at skabe et læringsmiljø, der lever op til de betingelser, der er beskrevet i sidste afsnit. Det vil sige et miljø med stor psykologisk tryghed, hvor det er legitimt at give feedback og tale om den måde arbejdet organiseres og ledes på. De projekter der blev etableret i de enkelte afdelinger kredsede typisk om emner som: Ledelse og autonomi: Hvilke af de traditionelle ledelsesopgaver ønsker vi fremover at delegere til det enkelte revisionsteam og til den enkelte revisor? Leveregler: Hvilke samarbejdsformer ønsker vi, skal præge afdelingen? Hvad gør vi, når samarbejdet fungerer bedst? Hvilke forudsætninger er til stede, når samarbejdet fungere bedst? Hvordan kan vi skabe flere af de livgivende forudsætninger? Videndeling: Hvordan kan vi øge læringspotentialet i det daglige arbejde? Hvordan kan vi blive bedre til at dele viden og lære af hinanden? Kan kvalitetssikring gennem kollegial feedback og sparring gøre, at vi lærer mere af hinanden? Hvordan kan vi gøre afdelingsmøderne til et rum for videndelig? Kompetenceudvikling: Hvilke kompetencer er vigtige i afdelingen nu og i fremtiden? Hvilke verdensmesterskaber besidder den enkelte revisor? Hvem er ressourceperson (kompetence ejer) for afdelingens nøglekompetencer? Hvordan kan ressourcepersonerne bidrage til at højne kompetenceniveauet i afdelingen? Hvilke andre initiativer vil vi tage for at sikre sammenhæng mellem kompetencer og opgaver? Et af resultaterne af processen blev, at der i alle afdelinger blev delegeret en lang række traditionelle ledelsesopgaver til teamet eksempelvis: Planlægning af årsrevisionen (produktionsplanlægning), kvalitetssikring, mødeledelse samt ansættelse og oplæring af nye revisorer. Den frigivne ledelsestid blev efterfølgende anvendt til at sætte mere fokus på coaching og udvikling af den enkelte revisor (rollen som personaleleder) samt på at udvikle organisationen, produkterne og relationerne til klienterne. Ikke mindst kvalitetssikringsprocessen fik et helt andet liv og indhold end tidligere. Før projektet var den kvalitetssikring der blev praktiseret i organisationen reelt kvalitetskontrol. Alle sager skulle inden den endelige aflevering til klienten, en tur omkring afdelingschefen for kontrol samtidig med at sagerne på nøglepositioner i processen ligeledes blev kontrolleret af afdelingschefen. I alle teams gav seminarrækken anledning til, at hovedparten af denne kontrol blev delegeret til teamet. En af de positive erfaringer var, at kvalitetssikringsprocessen ved at skifte aktører også skiftede form og indhold blandt andet takket være en træning i feedbackteknik og en efterfølgende dialog i teamet om de principper for feedback, kvalitetssikringen skulle hvile på. Fra at være en proces med fokus på kontrol blev der tale om en kvalitetssikringsproces med en høj grad af videndeling, hvor begge parter lærte i kraft af at dialogen skiftede fokus fra hvordan (hvad skal der stå i revisionsnotatet - hvad er det faglige grundlag?) til at fokusere på hvorfor. Kvalitetssikringsprocessen kom således til at hvile på SEKI metoden, der er en klassiker indenfor videndeling. SEKI metoden er beskrevet i nedenstående figur.

14 14 Figur 6: Videnspiralen - SEKI Kilde: Nonaka & Takeuchi: The Knowledge-Creating Company Ved at bruge terminologien fra SEKI modellen kan transformationen fra kontrol til kvalitetssikring og videndeling i Revisionsfirmaet A/S forklares således: I den nye proces eksternaliseres medarbejdernes tavse viden ved at skrive revisionsnotatet og gennem de spørgsmål kollegaen stiller til notatet. Ved den efterfølgende dialog om notatet kombineres den udførende revisors viden med sparringspartnerens viden, og der udvikles nye fælles mentale modeller vedrørende klienter, revisionsmetoder og dokumentationsformer. De nye modeller tager aktørerne efterfølgende til sig (internalisering) og bringer dem efterfølgende i spil i løsningen af fremtidige revisionsopgaver, hvor den nye viden tavst overspilles til kollegerne i de revisionsteams, de to revisorer indgår i (socialisering fra tavs viden til tavs viden). Vedrørende samarbejdet blev der som en del af seminarrækken etableret spilleregler for hvert enkelt revisionsteam, hvor en anerkendende metode, 5D-cirklen 10, blev anvendt til at beskrive de handlinger, der kan styrke samarbejdet i afdelingen. Endelig blev der etableret processer der kan sikre, at levereglerne holdes i live og gøres dynamiske. Eksempelvis blev det besluttet at supplere de årlige MUS med en TeamUdviklingsSamtale (TUS), hvor hvert revisionsteam en gang om året, gennem en TUS, genforhandler aftalerne om ledelse, samarbejde og kompetenceudvikling. Resultatet af projektet blev dokumenteret på to områder. For det første blev ledernes tidsanvendelse registreret undervejs i projektet. Registreringerne viste, at hvor lederne tidligere anvendte ca. 40 % af deres tid på kvalitetskontrol blev den forbrugte tid mere end halveret gennem projektet, hvorved lederne fik mere tid til personaleledelse, kompetenceudvikling og produktudvikling. Samtidig blev medarbejdertilfredsheden målt undervejs i processen hvor tilfredsheden steg fra 6,6 til 7,1 på en ti skala 11. Netop disse to forhold (ledelse og medarbejderne) er som tidligere beskrevet helt afgørende for kompetencemiljøet i henhold til modellen fra Kompetencerådet. 10 5D-cirklen er en metode, hvor teamet arbejder sig gennem en fem trins proces. De fem trin er: 1. Hvad ønsker vi i højere grad skal præge samarbejdet i teamet (definition)? 2. Hvornår fungerer det bedst hvad kan vi lære af den bedste praksis (discovery)? 3. Hvad drømmer vi om hvad er målet (dream)? 4. Hvilke forudsætninger skal være til stede for at vi kan bevæge os mod drømmen (design)? 5. Hvad er de første skridt, vi skal tage sammen (delivery)? 11 Resultaterne vedrørende medarbejdertilfredsheden blev målt ved et pilotprojekt, hvor processen med afdelingsprojekter blev gennemført i tre af virksomhedens 11 revisionsafdelinger. Der blev samtidig gennemført en kontrolmåling i en af de afdelinger, der ikke deltog i pilotprojektet. I denne afdeling var medarbejdertilfredsheden svagt faldende fra initial- til terminalmålingen.

15 15 Ud fra den terminologi der er anvendt tidligere i artiklen kan man sige, at projektet i Revisionsfirmaet A/S tog afsæt i det ikke planlagte perspektiv, hvor der blev sat fokus på de kulturelle betingelser for læring. Der blev imidlertid også arbejdet med kompetenceudvikling i et planlagt perspektiv. Dels i form af dialogen i de enkelte afdelinger om kompetencebehovet og afdelingens spidskompetencer, dels i form af kollegasparringen og dels i form af ledernes ændrede anvendelse af tiden og den dertilhørende fokus på coaching og udvikling af den enkelte medarbejder (kompetenceudvikling på individniveau). Den væsentligste pointe i caset er dog tanken om at arbejde ud fra den anerkendende tilgang og integrere det fra hylderne, der passer til situationen. Konklusion Som det fremgår af artiklen, er den overordnede konklusion, at der indenfor de senere år er sket noget fundamentalt indenfor kompetenceudvikling. De tre hovedtendenser der nævnes ført i artiklen har medført flere afgørende skift i synet på virksomhedens kompetenceudvikling. Blandt de væsentlige ændringer kan nævnes følgende: At være god til det rigtige stiller blandt andet krav om, at vi skal beskæftige os mere med, hvad der er, og ikke mindst hvad der bliver det rigtige. I artiklen er det illustreret, hvordan det rigtige kan bringes i spil på tre plan. For det første kan det rigtige sættes på dagsordenen gennem den strategiske kompetenceudviklingsproces, hvor der arbejdes oppefra og ned med at beskrive hvilke kompetencer, der med udgangspunkt i organisationens strategiske valg fremover forventes at blive de vigtige og hvordan de strategiske kompetencer skal udvikles. Dernæst er det beskrevet, hvordan det rigtige kan sættes i fokus ved at arbejde udefra og ind gennem den taktiske kompetenceudviklingsproces, hvor der arbejdes med at beskrive og udvikle de kompetencer, der er en forudsætning for, at de tværgående forretningsprocesser leverer det, kunderne efterspørger. I artiklen er det også vist, hvordan der kan skabes rum til, at medarbejderne kan gøre det rigtige gennem de bestræbelser, organisationen kan gøre for at arbejde med kompetencemiljøet. Dels ved at samtænke struktur og kompetence og dels ved at arbejde med læringskulturen i det ikke planlagte perspektiv et perspektiv, der ikke mindst handler om ledernes kompetence og ledelsesstil. Endelig viser artiklen også, hvordan det har påvirket synet på kompetenceudvikling, at fokus er flyttet fra problemers problemer til styrkernes muligheder i fremtiden. Påvirkningen fra denne tilgang viser sig dels i de tre planlagte perspektiver på kompetenceudvikling, hvor opmærksomheden flyttes fra fortiden og gab til fremtiden og styrkerne. Men påvirkningen viser sig også i den anerkendende og involverende proces, der nu er omdrejningspunktet for kompetenceudvikling i det ikke planlagte perspektiv, sådan som det er beskrevet i eksemplet fra Revisionsfirmaet A/S. En sidste vigtig pointe i artiklen, som ikke mindst ses i caset Revisionsfirmaet A/S, er pointen om at tage udgangspunkt i situationen og benytte modellerne for kompetenceudvikling efter cafeteria princippet. Tag fra hylderne, hvad der er brug for og sammensæt den menu, der passer til situationen. Men husk altid efter måltidet at give dig tid til at reflektere og lære processen var der en fornuftig sammenhæng mellem pris og kvalitet?

16 16 At reflektere over processen og måle på effekten skal med, også selvom det ikke er god latin i den anerkendende tilgang. Effektmåling er fortsat vigtig ikke mindst for at sikre kompetenceudvikling den nødvendige legitimitet i en verden med kamp om de knappe ressourcer. Organisationer der lykkes med at leve efter de nye principper, og som får den planlagte og den ikke planlagte kompetenceudvikling til at gå hånd i hånd, vil være morgendagens vindere i en verden, hvor forandringens vinde blæser og hvor fleksibilitet og evnen til at lære er vinderkriterierne. God fornøjelse. Anbefalet læsning: 1. Guldbrandsen, Klaus: Kompetencekraft, Børsens Forlag Bukh, Christensen og Mouritzen: Videnledelse et praksisfelt under etablering, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Brosolat og Thorup: Kompetenceudvikling i praksis, JPBøger Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer En verden til forskel, Dansk Psykologisk Forlag Molly-Søholm m.fl: Lederen som teamcoach, Børsens Forlag Holst-Mikkelsen og Poulfelt: Strategi med mening, Børsens Forlag 2008

Konkurrencekraft gennem kompetence

Konkurrencekraft gennem kompetence Konkurrencekraft gennem kompetence Kompetenceudvikling har gennem de seneste år, været på dagsordenen i litteraturen og i praksis. Begreber som: Den lærende organisation, kompetenceudvikling, videndeling

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc.

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc. Erfaring Direktør & konsulent Rosenmeiers Konsulenthus ApS Direktør ved Marselisborg Uddannelse & Management Business Manager ved ATTRACTOR Rambøll Management Udviklingschef ved ATTRACTOR Organisations

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

NOTAT: Kompetenceudvikling for skoleledelser 2014-2020

NOTAT: Kompetenceudvikling for skoleledelser 2014-2020 Sag: 13-8191 Dok: 169951-13 NOTAT: Kompetenceudvikling for skoleledelser 2014-2020 Indledning For at kunne håndtere de massive forandringer i fremtidens folkeskole - med krav om en mere ledende ledelse

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen Økonomistyrelsens organisation Væsentlige projekter Omkostningsreform e-faktura NemKonto Digitale lønsedler Statens Lønsystem (SLS) Navision Stat. Visionen for ØS

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Tema: Skoleledelse i en reformtid Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Implementering af folkeskolereformen kræver en synlig skoleledelse, der sætter retning

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere