Forbedring af produkt og proces gennem. kunde-leverandørsamarbejde Hvorfor samarbejde om forbedringer? 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forbedring af produkt og proces gennem. kunde-leverandørsamarbejde 7.1. 1. Hvorfor samarbejde om forbedringer? 1"

Transkript

1 Forbedring af produkt og proces gennem Forbedring af produkt og proces gennem kunde-leverandørsamarbejde af ph.d., professor Frank Gertsen, Aalborg Universitet, ph.d., forsker Jacob Stendahl Nielsen, Aalborg Universitet, ph.d., professor Harry Boer, Aalborg Universitet, ph.d., forsker Rasmus Kaltoft, Aalborg Universitet, ph.d., lektor Poul Kyvsgaard Hansen, Aalborg Universitet 1. Hvorfor samarbejde om forbedringer? 1 I de fleste brancher flytter konkurrencen sig for tiden mere og mere fra konkurrence mellem virksomheder, til konkurrence mellem kæder eller netværk af virksomheder. F.eks. konkurrerer Toyota sammen med dennes leverandører mod General Motors og dennes leverandører eller Sauer-Danfoss sammen med udvalgte leverandører mod Bosch og denne virksomheds leverandører. Hvorfor sker dette? Én af grundene er, at den globale konkurrence i mange brancher har 1) Artiklen baserer sig primært på erfaringer ved gennemførelse af det 3-årige projekt CO-IMPROVE (Collaborative Improvement Tool for the Extended Manufacturing Enterprise) under EU s 5. rammeprogram. Projektet begyndte i 2001 og havde til formål at udvikle en forretningsmodel for samarbejdet, assisteret af et web-baseret softwaresystem, som understøtter opsamling, opbevaring, genfinding, overførsel og udbredelse af information generelt gennem det løbende forbedringssamarbejde, samt implementeringsguidelines, som understøtter ovennævnte forretningsmodel og softwaresystem. Marts 2005 Underleverandører 1

2 Forbedring af produkt og proces gennem efterladt forholdsvis få store konkurrenter, der deler det globale marked. Det betyder, at virksomheder i denne situation må øge omsætningen. I stedet for at vokse på traditionel vis kan en (kunde)virksomhed vokse ved at udvide sit leverandør-netværk. Dette kan ofte være en både billigere, mindre risikobetonet og mere fleksibel måde. Ved at vokse på denne måde bevarer virksomheden nemlig en større fleksibilitet i forhold til fremtidige ændringer end hvis den selv udvidede kapaciteten og opbyggede sine egne kompetencer. Leverandøren kan på sin side blive partner og opnå nogle fordele f.eks. bedre sikret omsætning og udvikling af kompetencer, der også kan bruges til andre kunder mod dog også at afgive nogle frihedsgrader (f.eks. afhængighed og øremærkede ressourcer). Leverandører har en fordel af at akkumulere kompetencer fra mange kunder, men er samtidig set fra kundernes synsvinkel diffusionskanal for kompetencer mellem konkurrenter. Praksis viser, at leverandørnetværk kan forbedres både gennem radikale forandringer strukturering eller omstrukturering af netværk og gennem gradvis udvikling, hvor relationerne er forholdsvis stabile og udvikles gennem samarbejde. Denne artikel fokuserer på den sidstnævnte type. Extended Manufacturing Enterprise En sådan udvikling mod eget netværksdannelse medfører, at den organisatoriske afgrænsning af en virksomhed bliver mindre skarp, i-og-med, at der opstår et tættere samarbejde med andre virksomheder. Virksomheder bevæger sig mod det, der af nogle betegnes som Udvidet produktion eller på engelsk Extented Manufacturing Enterprise (EME) 2. Her skal udvidet forstås således, at der er tale om et netværk af ofte kunder, leverandører og distributører, der tilsammen producerer en leverance. Produktion skal forstås bredt, inklusiv produktforbedring og -udvikling. Ved at dele viden og ressourcer kan eksempelvis en leverandør og en kunde begge når det går godt opnå bedre resultater gennem samarbejde end hver for sig. Lagkagen, der skal deles, bliver større. Ud over de allerede nævnte fordele er der andre såsom risikodeling, adgang til nye markeder og teknologier samt hurtigere produktudvikling. 2) Begrebet Extended Manufacturing Enterprise har sine rødder i Supply Chain Management litteraturen. Der findes ikke en veletableret måde at adskille begreberne EME og leverandørnetværk. 2 Underleverandører Marts 2005

3 Forbedring af produkt og proces gennem Risikoen ved ægteskabet er generelt, at trygheden kan lulle parterne i søvn, så EME en sakker bagud i konkurrencen. Et modtræk kan være at lade konkurrencen mellem EME er være en drivkraft til konstant at lave løbende forbedringer, for at EME en kan opretholde eller opnå en god markedsandel. Da EME en består af flere virksomheder, må de løbende forbedringer delvist laves i samarbejde mellem kunde og leverandører i EME en. Løbende Forbedringer Begrebet Løbende Forbedringer delvist adopteret fra det succesfulde japanske Kaizen har internt i mange virksomheder fået en selvstændig betydning efterhånden som det snart i årtier er blevet solgt og købt af konsulentfirmaer, faglige organisationer, akademikere og virksomheder, ligesom det er blevet udbredt via de mange ledelseskoncepter, der tilbydes (TQM, TPM, Lean/Trimmet Produktion, Six Sigma). Løbende Forbedringer forstås her som den planlagte, organiserede og systematiserede proces, omfattende alle ansatte, med henblik på stadige små-ændringer af alle virksomhedens eksisterende ressourcer med det formål at forbedre virksomhedens præstationer. Ikke mindst har Løbende Forbedringer vist sin værdi ved at forbedre kvalitet, leveringsevne og omkostningsniveau. Løbende Forbedringer er således et kendt koncept for mange virksomheder, men virker det også i et kunde-leverandørsamarbejde/netværk, i en EME? Kan kunde og leverandør samarbejde om at lave forbedringer? Det vil vi forsøge at svare på. Med samarbejde om løbende forbedringer mener vi mere præcist: et formålsrettet samarbejde om løbende forbedringer med det formål at øge værdien af det samlede resultat for alle samarbejdspartnere (EME ens partnere). For nemheds skyld vil vi tillade os at bruge SLF som forkortelse for Samarbejde om Løbende Forbedringer i det følgende (den engelske pendant er Collaborative Improvement ). Tabel 1 viser ligheder og forskelle mellem traditionelle virksomhedsinterne Løbende Forbedringer (forkortet LF ) og SLF. Marts 2005 Underleverandører 3

4 Forbedring af produkt og proces gennem Tabel 1. Ligheder og forskelle mellem LF og SLF. Emne Nøgleegenskab ved LF Tillægsegenskab ved SLF Strategi Kultur Infrastruktur Proces Værktøjer Klar strategisk ramme for LF Langsigtede mål og nære pejlemærker Udbredelse af LF-strategi til alle ansatte Top ledelsens opbakning Langsigtet perspektiv for hele virksomheden Fælles tro på værdien af små forbedringer Tro på at alle kan blive mere kreative Se fejl som en mulighed for at lære Fladere hierarki Team-work og fleksibilitet Overdragelse/uddelegering af beslutninger og ansvar Effektive kommunikationskanaler Commitment til træning og personlig udvikling LF facilitatorer LF køretøjer (se note) såsom problemløs-ningsgrupper og LF-teams Formel LF/problemløsningscyklus Opfange og overføre læring Anerkendelse og belønning for LF aktiviteter En værktøjskasse med et udvalg af LF værktøjer En værktøjsholder Fælles mål og vision for samarbejdet (SLF) Fælles forståelse af SLF-strategi blandt alle virksomheder Virksomhedens/EME ens commitment til SLF Langsigtet optimering i stedet for fiksering på kortsigtede resultater Fælles tro på resultater gennem samarbejde og forbedring Tillid til samarbejdspartneren Åbenhed i deling af information, læring og viden Effektive kommunikationskanaler Overdragelse af beslutninger Commitment til at udforske og udnytte forbedringsmuligheder i samarbejdsrelationerne Fælles LF køretøjer Opfange og overføre læring mellem og indenfor virksomhederne Del lagkagen EME værktøjskasse med et udvalg af SLF værktøjer, der bringes i anvendelse samtidig indenfor EME ens virksomheder Note. Med køretøjer mener vi her et middel til at guide og skabe fremskridt i forbedringsprocessen. Der er en vis overlapning med værktøjer. Minicase: Samarbejde om komponent-/procesforbedringer Med udfordrende specifikationer lige til kanten på en DVD skuffe var B&O med til at skubbe på for at få lavet en kreativ ny løsning hos underleverandøren Pumac A/S. Løsningen måtte samtidig ikke koste for meget og Pumac løste opgaven ved i samarbejde med B&Os udviklingsfolk at ændre den oprindelige konstruktion og tilhørende presseværktøj på en måde, så antallet af proces-trin blev reduceret fra 7 til 1. En af forudsætningerne i dette samarbejde var fordelene ved relativt stort produktionsvolumen som følge af lange produktlevetider. At få en EME til at fungere kræver opmærksomhed omkring koordinering af informations- og materialeflow i netværket. At udvikle samarbejdet imellem EME ens virksomheder er 4 Underleverandører Marts 2005

5 Forbedring af produkt og proces gennem en systematisk og gradvis ændringsproces, der må foregå i et godt samarbejds- og læringsmiljø. Nogle væsentlige træk ved en sådan udviklingsprocessen er at: Samarbejde om løbende forbedringer (SLF) er formålsrettet mod specifikke temaer/behov SLF baserer sig på bottom up (ændringer nedefra i organisationen), løbende, gradvis læring, men understøttet af tiltag og mål, der kommer fra ledelsen SLF er en planlagt forandringsproces afstemt med EME ens strategiske mål SLF involverer partnerskab og er baseret på gensidig tillid SLF sigter mod at styrke EME ens resultater og udvikle dens kapabiliteter. Vejen mod et sådant samarbejde mellem ulige parter kan være lang og stenet, men målet kan vise sig at skabe afgørende fordele. 2. Forudsætninger for tæt samarbejde eller hvornår man skal holde sig fra det? Samhandelsforhold mellem virksomheder kan spænde fra ren markedsmekanisme til omfattende samarbejde og gensidig afhængighed. Men hvad skal man vælge? Hvad er forudsætningerne for samarbejde og hvornår skal man holde sig fra det? Det er ikke vores ærinde her at behandle dette på en omfattende måde, men sammenfattet tyder vore erfaringer på, at man skal turde tro på, at et samarbejde kan være den rigtige vej frem, og at der er eller kan etableres en fælles vision og mål, samt tillid mellem parterne, som kan bære. Hvis ikke dette er til stede bør man hellere afholde sig fra at gå i gang. Hvis man alligevel gør det, måske fordi man føler sig presset ud i det, er der fare for, at man senere vil komme til at konkludere, at der kunne i bare se, det duede ikke. Virksomheder, hvis kultur og holdninger er stærkt præget af et ønske om integritet, vil have vanskeligheder ved at etablere det tillidsforhold og den åbenhed, hvorigennem samarbejdet og resultaterne kan skabes. Der er naturligvis mange andre faktorer, der spiller ind på beslutningen om samarbejdets omfang, men dette ligger udenfor denne artiklens primære fokus. Marts 2005 Underleverandører 5

6 Forbedring af produkt og proces gennem 3. Tre-i-én en ramme for kunde-leverandør samarbejde Forretningsmodellen Forretningsmodellen (se figur 1), som vi har valgt at kalde en ramme for kunde-leverandør samarbejdet, opdeler samarbejdet på tre niveauer: EME-niveauet: Her ser man på alle de virksomheder i netværket, som laver samarbejde om forbedringer. Målet er at skabe og sprede viden om forbedringer og innovation mellem alle virksomhederne. Et eksempel på en aktivitet på dette niveau kunne være et Lean-seminar, hvor der udveksles viden og diskuteres muligheder for indsatsområder, der berører flere virksomheder i netværket. Relations-niveauet: På dette niveau er der fokus på de mange relationer imellem virksomhederne i EME en. Hver virksomhed har typisk mange repræsentanter fra forskellige funktioner (salg, indkøb, konstruktion, kvalitet osv.) involveret i hver enkelt virksomhedsrelation. Et eksempel på en aktivitet kunne her være et møde om fastsættelse af mål for forbedring af kvalitetsniveauet indenfor det kommende halvår. Projekt niveau: Her er fokus på de konkrete projekter og forbedringsaktiviteter i en samarbejdsrelation i netværket. F.eks. et projekt, der nedbringer antallet af defekte emner for en given komponentleverance. Typisk vil der kun være et begrænset antal personer med fra hver virksomhed. Samarbejdsaktiviteter om forbedringer på hvert niveau foregår trin for trin i en cyklus, der gentages over tid (figur 1 viser trinene i hver at de tre cyklusser). Niveauerne hænger sammen og påvirker hinanden både op og nedad. Nedad formidles primært mål og opad primært målinger på, om det gik godt. 6 Underleverandører Marts 2005

7 Forbedring af produkt og proces gennem Figur 1. Forretningsmodellen : en ramme for kunde-leverandør samarbejdet. Med hensyn til den tidsmæssige udstrækning af samarbejdet på hvert af de tre niveauer kan man tænke på viserne på et ur. Det nederste niveau, projektniveauet, går hurtigt ligesom sekundviseren, relationsniveauet er noget langsommere som minutviseren og det strategiske endnu langsommere, svarende til timeviseren. Da denne form for systematisk netværkssamarbejde om forbedringer er nyt for mange kan udgangspunktet ofte være et fungerende kunde-leverandørsamarbejde mellem to virksomheder. Herfra kan relationen udvikle sig mod EME niveauet. Figur 2 viser et skematisk billede af de forskellige relationer i EME en. Vi benytter i det følgende udtrykket systemintegrator om den kundevirksomhed, der typisk producerer og samler en systemløsning til slutkunden eller en anden OEM kunde. Marts 2005 Underleverandører 7

8 Forbedring af produkt og proces gennem Figur 2. Leverandør relationer i en EME. Informations- og kommunikationssystemer kan understøtte samarbejdsrelationerne i EME en omkring driftsopgaver mm. Software-programmer ud over standard internet og ERP software tilegnet samarbejde om forbedringer, begynder også at vise sig på markedet. 4. Fokusområder hvad er vigtigt for samarbejdet? Gennemførelsen af en udviklingsproces mod samarbejde om løbende forbedringer er påvirket af mange indre og ydre faktorer. Hver enkelt virksomhed/eme må derfor finde sin egen vej, givet de specifikke vilkår. Baseret på vores erfaringer har vi identificeret en række fokusområder eller faktorer, som synes at være både generelle og kritiske for samarbejdet. Fokusområderne, der beskrives i det følgende, kan påvirke samarbejdet såvel positivt, så det forbedres eller negativt, så det forværres. 8 Underleverandører Marts 2005

9 Forbedring af produkt og proces gennem 4.1. Vision Et samarbejde om løbende forbedringer styrkes af en fælles vision, som kan guide enkelttiltag i den rigtige retning. Visionen kan f.eks. være en ledetråd for virksomhedssamarbejdet og for det interne arbejde, der relaterer sig til virksomhedssamarbejdet på forskellige organisationsniveauer, for systemer og processer, der således løbende kan justeres i denne retning. Mini Case: Vision Systemintegrator-virksomheden havde en klar vision for udviklingen sin supply chain. Intentionen var at udbrede deres veludviklede Total Productive Maintenance (TPM) koncept til leverandørerne og ønskede også at etablere et strategisk samarbejde med tre leverandører. Imidlertid manglede der blandt de fire virksomheder en klar fælles vision for samarbejdet og en forståelse af SLF, forudsætningerne og konsekvenserne heraf. Udbredelsen af TPM lykkedes kun i et tilfælde. En sådan vision må være kendt og delt, så holdningen er til stede til at tilpasse de daglige rutiner og aktiviteter til fordel for eksempelvis hele leverandørkæden Commitment Commitment er den indsats parterne lægger i at etablere, bygge og vedligeholde deres samarbejdsrelation. Commitment afhænger af en fast overbevisning om partnerskabets vigtighed og opbygges typisk over tid. En høj grad af gensidig commitment dæmper fristelsen til opportunisme, da den anden part kan gøre gengæld. Commitment er også relateret til tillid Tillid At skabe tillid er som at bygge et korthus. Det kræver lang tids opmærksomhed og tålmodighed at bygge det, men kun en lille fejl at vælte det. Tillid hos en partner kan forstås som troen på, at den anden part vil handle i denne partners bedste interesse. Dette er specielt kritisk i situationer, hvor den ene part kunne handle så den opnåede fordele på bekostning af den anden. Generelt forlader virksomheder sig på tillid for at reducere risici i forbindelse med nye eller etablerede leverandør-relationer. Marts 2005 Underleverandører 9

10 Forbedring af produkt og proces gennem Der findes flere måder at klassificere tillid i kunde-leverandørforhold. Én taler om tre niveauer og benævner det første niveau kontrakt tillid. Her er forventningen af den anden part vil overholde sine mundtlige eller skriftlige kontraktlige forpligtelser og følge almindelige forretningsmæssige normer. Det andet niveau er kompetence tillid, hvor partneren forventes at udføre sine opgaver kompetent og pålideligt. Et tredje niveau er goodwill. Her har partnerne udviklet gensidige forventninger om, at den anden vil være villig til at yde mere end de formelle og kontraktlige forpligtelser byder. Mini Case: Tillid Tilliden mellem partnerne afhang meget af de personlige relationer mellem ansatte hos leverandøren og systemintegratoren. Disse personlige relationer kan beskrives som meget gode, med en høj commitment og med åben kommunikation. Gennem udviklingsprojektet blev tilliden øget gennem en række workshops med deltagelse af parterne, gennem kommunikation, villighed til at deltage i diskussioner, villighed til at afgive information, reflektere over gennemførte aktiviteter og dele læringen herfra. Mini Case: (Mis)tillid Direktøren: Vi afgav en gang tilbud på en omfattende opgave til en finsk kunde, vi fik den desværre ikke, men til gengæld opdagede vi senere, at én af kundens andre leverandører havde leveret den løsning vi havde udviklet. Bl.a. denne uheldige oplevelse var medvirkende til en barriere mod at dele viden med kunder og andre partnere, hvor dette ville være en fordel. Som mini casen om mistillid viser, så kan beskyttelse af kompetencer være en barriere for åbning af kommunikationen og for deling af viden Magt/konfliktløsning og problemløsning Tre typer af konfliktløsning Konflikter forstået som uenighed om mål eller midler vil uvægerligt opstå i udvikling af samarbejdet. Konfliktløsning kan inddeles i tre typer. Den første er fælles problemløsning, hvor begge arbejder konstruktivt på at opnå enighed om en løsning. Denne model er den mest forenelige med partnerskab. Den anden er udjævning ved at prøve at minimere konflikten og problemet. Den tredje er den stærkes ret, hvor løsningen fremtvinges via indirekte eller direkte trusler. Denne kan selvsagt virke destruktiv for samarbejdet. 10 Underleverandører Marts 2005

11 Forbedring af produkt og proces gennem Mini Case: Magt med konduite En virksomhed i bilindustrien har en væsentlig opgave i konstant at reducere omkostningerne for at skabe overskud. Virksomheden er nødt til også at videresende kravet om omkostningsreduktioner til dens leverandører. Men selvom den er i en position til at kunne gøre dette overfor to leverandører, hvor virksomheden er disses største kunde, vælger man bevidst ikke at påtvinge besparelser, da det antages, at ville hæmme frivillig deltagelse i et samarbejde om forbedringer Kompetence roller i samarbejdet I implementering af samarbejdet har vi fundet det nyttigt, at forskellige samarbejdskompetencer er til stede, her beskrevet ved, at bestemte roller varetages. Syv roller er nærmere beskrevet i afsnittet om implementering, men der er tale om roller som eksempelvis igangsætter, ekspert og facilitator. Rollerne varierer med udviklingsforløbet og den specifikke virksomhed. Hver rolle har sin egen kompetence, der er nødvendig for at få succes med implementering af samarbejdet. Deltagerne må derfor vælges med omhu. Mini Case: Kompetencer EME en havde dygtige teknikere og ledere i samarbejdsprojektet. Systemintegratoren involverede en leder af Løbende Forbedringer og de to leverandørers deltagere var dygtige ledere og teknikere. Lederen fra systemintegratoren bidrog med metodeviden og evnede at inddrage eksperter fra virksomheden i samarbejdsprojektet. Da kompetencerne fra leverandørerne samtidig var gode, oplevede begge parter samarbejdet som lærerigt og givtigt Kommunikation Samarbejdet kræver ikke alene effektiv kommunikation, men også et bedre indhold og hurtigere adgang til ønsket information Politisk adfærd Politisk adfærd dækker over at én eller flere parter på forskellig vis ensidigt eller på bekostning af andre plejer egne interesser i samarbejdet. Sådan adfærd påvirker naturligvis samarbejdsprocessen negativt og forekommer typisk, hvis der er mangel på tillid, fælles vision og en ulige magtbalance eller uheldig magtanvendelse i samarbejdsrelationen. Marts 2005 Underleverandører 11

12 Forbedring af produkt og proces gennem Mini Case: Politisk adfærd A) I den første fase af samarbejdsprojektet var der lav commitment, og folk var i forsvarsposition og skeptiske overfor den reelle værdi af samarbejdet. B) Den magtfulde fremtoning hos systemintegratoren og mangel på fælles vision hos alle virksomhederne skabte politisk adfærd. Leverandøren følte sig usikker på situationen og projektet, var rent faktisk modvillig, men ønskede at fremtræde interesseret Deling af risici og fordele Selvom det er svært at opnå i praksis, kan vellykket partnerskab betyde, at begge parter deler fordele og risici ved samarbejdet, så begge får betydeligt merudbytte. Deling kan muliggøres gennem en balancering af investeringer og omkostninger, der vedrører samarbejdet, samt via aftaler om deling af økonomiske fordele af samarbejdet om løbende forbedringer Formalisering i opstartsfasen Håndtering af roller, indsats og udbytte i et samarbejdsforhold kan eventuelt i begyndelsen have glæde af et mere formaliseret aftalegrundlag. I stedet for løbende forhandlinger kan parterne så koncentrere sig om at forbedre samarbejdet og forholdet. 5. Dynamisk samspil mellem fokusområderne Selvom det er vigtigt at tage bestik af de nævnte fokusområder hver for sig, så må der i høj grad spilles efter gehør, når de udfolder sig i sammenhæng og påvirker hinanden i et dynamisk forløb, hvor samarbejdet udvikles over tid. Figur 3 illustrerer med pile, hvordan de ovennævnte fokusområder i hovedtræk påvirker hinanden. Et par yderligere faktorer er medtaget og disse omtales kort senere i teksten. 12 Underleverandører Marts 2005

13 Forbedring af produkt og proces gennem Figur 3. Illustration af samspil mellem vigtige fokusområder i udviklingen af kunde-leverandør samarbejde om løbende forbedringer. Hver virksomhed og EME må således finde sit eget forløb under hensyntagen til de nævnte fokusområder samt en række mere virksomheds- og branchespecifikke forhold. Endvidere har vi set, at national-/branche-/virksomhedskulturen og den konkrete historie, som parterne har med i rygsækken, har en væsentlig indflydelse på den valgte fremgangsmåde i begyndelsen af forløbet, på processen undervejs samt på det opnåede resultat. Hver virksomhed må finde sin egen fremgangsmåde baseret på en kritisk vurdering af den foreliggende situation. Vurderingen må gentages undervejs i processen og justeringer foretages. Vi må derfor forvente vidt forskellige implementeringsforløb. I CO- IMPROVE projektet (omtalt i fodnote 1) har vi set tre forskellige forløb Tre af mange mulige fremgangsmåder De tre EME er i CO-IMPROVE projektet valgte tre forskellige fremgangsmåder i starten af forløbet: Top-down: Forløbet styres af kundevirksomhedens ledelse (med sparring fra tilknyttede universitetsfolk) Laissez-faire: Man prøver sig frem uden meget styring Bottom-up: Man tager udgangspunkt i konkrete forbedringsprojekter (med kunde-leverandør repræsentanter) og lærer herudfra hvordan man bedst kommer videre. Marts 2005 Underleverandører 13

14 Forbedring af produkt og proces gennem I tabellen har vi angivet fordele og ulemper ved de tre fremgangsmåder. Tabel 2. Tre fremgangsmåders fordele og ulemper ved implementering af et samarbejde om løbende forbedringer. Fremgangsmåde Top-down Styret Laissez-faire Bottom-up Fordele Klar styring fra kundevirksomhedens ledelse Klar overensstemmelse med organisationens (systemintegrators) mål Nemt at få øje på ledelsesopbakningen Ingen følelse af at blive beordret i gang af ledelsen Fri for bureaukrati Passer til team-baseret fremgangsmåde Mulighed for at udbrede viden i organisationen gennem de konkrete forbedringsprojekter Mulighed for at anvende læring på projektniveau på et niveau højere (jfr. forretningsmodellen) Kan udvikle rutiner ud fra forbedringsprojekterne Kan potentielt igangsætte mere fundamentale/større/komplekse ændringsprocesser (f.eks. TPM, Lean tiltag) Ulemper Behov for fælles konsistent vision mellem leverandører og systemintegrator. Dette kræver nok nogen tålmodighed i starten Deltagerne indledningsvis lidt skeptiske overfor endnu et ledelsespåhit Uden ledelsesretninger kan der mangle en katalysator til at komme i gang Passer nok ikke til de fleste virksomhedskulturer Behov for fælles konsistent vision mellem leverandør og systemintegrator Kræver omfattende facilitering Gensidig afhængighed og fortrolighed må være tilstede. Vi anbefaler at vurdere og justere fremgangsmåden løbende. Vi oplevede således også at alle EME er i CO-IMPROVE projektet skiftede fremgangsmåde undervejs. I implementeringsafsnittet er angivet nogle indikatorer, der kan give et praj om, hvorvidt der er behov for at ændre/ justere fremgangsmåden. 6. Hvordan gør man råd om implementering af SLF Vi vil nu introducere en fremgangsmåde, der trin-for-trin beskriver hvordan man kan implementere SLF i EME en. Selv om denne tilgang kan virke meget lige ud ad landevejen, er det som nævnt vigtigt at have i mente, at hver enkelt 14 Underleverandører Marts 2005

15 Forbedring af produkt og proces gennem fase og workshop vil være forbundet med forskellige situationsbestemte valg. Implementeringsfasen skal tilpasses den aktuelle situation Afhængig af hvilken fremgangsmåde der følges, kan det være nødvendigt at ændre, udsætte, fjerne og/eller tilføje forskellige faser og workshops for at opnå det bedste resultat i implementeringen af SLF. Husk derfor på, at den følgende implementeringsguide ikke er en universel model, men derimod en inspirationsmodel, der skal tilpasses den givne situation. Implementeringsguiden er bygget op omkring en række workshops. Mellem hver workshop foregår der arbejde og møder. Implementeringsguidens forløb omfatter fire faser: Fase 0: SLF projektopstart Fase 1: Introduktion og forundersøgelse Fase 2: Handlingsplanlægning og aktionslæring 3 Fase 3: Evaluering og erfaringsudveksling Disse fire faser understøtter interaktionen mellem forretningsmodellens tre niveauer. Se sammenhængen i tabel 3. 3) Aktionslæring kan i almindelighed forstås således, at man bevidst indbygger refleksion og læring i et handlingsforløb. Marts 2005 Underleverandører 15

16 Forbedring af produkt og proces gennem Tabel 3. Implementeringsguide og SLF Forretningsmodel. Aktionslæringscyklus Forretningsmodellens niveauer Fase Workshop Beskrivelse Projekt Relation EME 0 Definer og organiser EME niveauet X 1 1 Overblik over Samarbejde om løbende forbedringer X X 2 Introduktion til metoden Aktionslæring X 2 3 Identificering af og enighed om forbedringsbehov 4 Forberedelse af handlingsplaner for forbedringsinitiativer X X X 5 Præsentation af igangværende forbedringsprojekter og fremtidige planer 6-9 Præsentation af igangværende forbedringsprojekter og fremtidige planer 3 10 Evaluering og udbredelse af opnået læring X X X X X X X Efter workshop 10 Sandsynligvis intern organisatorisk udvikling I det følgende præsenteres hver af de fire faser mere uddybende Fase 0: SLF projektopstart I fase 0 kridtes banen op, og her identificeres og udvælges en projekt champion, en projekt facilitator og de involverede virksomheder. Nøje forberedelse og ledelse kan være til stor gavn for en succesfuld proces. System integratoren er typisk initiativtager og ansvarlig for denne fase Udvælgelse af projekt champion og facilitator Første trin går indledende ud på at identificere en eller flere projekt champions, hvorefter en eller flere facilitatorer udvælges og informeres. En projekt champion skal være en person, som kan sælge ideen både internt og eksternt. Derfor skal projekt championen have en salgsfremmende og indflydelsesrig rolle for at kunne opnå støtte fra beslutningstagerne og de andre deltagere. En projekt facilitator skal populært sagt fungere som træner og frem for alt kunne levere en struktureret tilgang. Facilitatoren kan rekrutteres 16 Underleverandører Marts 2005

17 Forbedring af produkt og proces gennem internt i system integratorens organisation eller eksternt. Projekt facilitatoren kan fungere som indholdsekspert, forhandler, præfekt og som intern forbindelsesofficer mellem de forskellige afdelinger. I takt med, at implementeringen skrider frem, er det afgørende, at facilitatoren fokuserer på at gøre deltagerne i stand til at lære problemløsning og hjælp til selvhjælp Udvælgelse af samarbejdende virksomheder Næste stop i projektopstartsfasen er, at system integratoren beslutter hvilke af virksomhederne i netværket, som skal samarbejde med system integratoren i SLF projektet. Vigtige udvælgelsesfaktorer er: Strategisk vigtighed Samarbejdsevner Fælles historie Tillid og engagement (Løbende) forbedringsevner Kommunikation Magtforhold. I udvælgelsesprocessen er det vigtigt at have en forståelse for samarbejdsparternes strategiske perspektiver og for system integratorens bevæggrunde for at inddrage samarbejdsparterne til at opnå en forbedret konkurrenceevne. Når disse forhold er på plads, skal system integratoren tage kontakt til hver enkelt samarbejdspartner for at forklare projektets formål og sikre sig engagement i deltagelsen. Syv roller i et team For at sikre samarbejdsparternes engagement i foretagendet er det en god ide i store træk at klarlægge den enkelte virksomheds forbedringsbehov og i samme åndedrag præsentere de fordele, som deltagelsen i SLF vil resultere i. En god hjælp til at skabe en forståelse for fordelene og mulighederne i SLF er, at danne en form for fælles front som viser, at de involverede parter deler de samme interesser, mål og visioner. Her er det vigtigt at notere sig, at enhver diskussion vil være mest frugtbar ved en ærlig og åben udveksling af synspunkter, som lader alle bekymringer og spørgsmål komme frem i lyset Udvælgelse af gruppen Det er nu afgørende af få identificeret og udvalgt projektgruppens medlemmer. Hver enkelt af de deltagende virk- Marts 2005 Underleverandører 17

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel November 2004 FORFATTERE Udviklingschef

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar

Virksomheders samfundsansvar Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Præsentation af projekt Udvikling af udeskole. 22. april 2014

Præsentation af projekt Udvikling af udeskole. 22. april 2014 Afdeling for Folkeskole og Internationale opgaver Frederiksholms Kanal 26 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Præsentation af projekt Udvikling af

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Helhedsorienteret Projektledelse

Helhedsorienteret Projektledelse Helhedsorienteret Projektledelse I århundreder har vi spillet ludo og dygtiggøre os i spillet. Moderne ledelsesudvikling - dans på bordene Gode ledere tør og har evnerne til at sætte sig mål, som andre

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik.

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik. 1. marts 2004 BRANCHEKODEKS Præambel Medlemmerne i DMR er forpligtede til at følge Branchekodeks. Betydningen af principperne fastlægges af Erhvervsetisk nævn. Kendelser fra Erhvervsetisk Nævn fungerer

Læs mere

Hvordan fremmer vi god implementering?

Hvordan fremmer vi god implementering? Hvordan fremmer vi god implementering? Et arbejdsredskab for implementeringsgrupper, team og ledelse Workshop Årsmøde 2013 Dansk Implementeringsnetværk Fredericia Helle Høgh, Christiane Petersen, CFK-Folkesundhed

Læs mere

Fremtidens UDFORDRINGER

Fremtidens UDFORDRINGER HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at

Læs mere

Opsamling på handlingsplan vedrørende: Opfølgning på Undervisningsevalueringer 2014 med en årlig opsummering af resultater

Opsamling på handlingsplan vedrørende: Opfølgning på Undervisningsevalueringer 2014 med en årlig opsummering af resultater Opsamling på handlingsplan vedrørende: Opfølgning på Undervisningsevalueringer 2014 med en årlig opsummering af resultater Med relation til Processtandard for god undervisning i VIA pædagoguddannelse.

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR Krav til den gode proces og den gode konsulent 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR 1 1. Om konsulentbranchen og DMR 2. Det gode konsulentkøb 3. Samspil mellem det offentlige vejlednings

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse tilbyder interne kurser i procesledelse Som koordinator har jeg stor glæde af kurset hos Procesfacilitator, fordi jeg kan bruge metoderne direkte i mit udviklingsarbejde. På Aabenraa Bibliotekerne har

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere