Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder

Transkript

1 Lønsom vækst gennem penetration Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder af partner Jesper Krogh Jørgensen, Stig Jørgensen & Partners A/S Stor fokus på at skabe lønsom vækst For under 10 år siden under dot-com bølgen var fokus for dansk og internationalt erhvervsliv i høj grad vækst uden smålig skelen til indtjeningen. Efter 11. september 2001 og dot-com crashet røg pendulet helt over i den anden side. Nu blev fokus de fleste steder rettet mod bedre indtjening primært gennem effektiviseringer og rationaliseringer. Fokus gennem de senere år har i langt højere grad været rettet mod lønsom vækst gennem en balanceret optimering af forretningen frem for ensidigt fokus på vækst eller effektivisering. Denne vurdering er dels baseret på min erfaring fra det daglige samarbejde med nogle af de største danske virksomheder, dels baseret på den markedsudviklingsanalyse (Relationship Management håndbogen, februar 2005) som Stig Jørgensen & Partners A/S har gennemført sammen med CBS Handelshøjskolen i København. Allerede dengang sagde langt over halvdelen af topcheferne fra de 500 største danske virksomheder, at de havde fokus på lønsom vækst, mens under 20 % havde fokus på enten rendyrkede effektiviseringer og omkostningsreduktioner eller organisk vækst uden hensyntagen til lønsomheden. Ifølge Dagbladet Børsen investerer mange danske virksomheder mere end nogensinde før i at udvide forretningen, og omkring en tredjedel af dem har på det seneste været nødt til at sige nej til ordrer på grund af kapacitetsmangel. 1/Maj 2008 Relationship Management 1

2 Lønsom vækst gennem penetration Derfor er udfordringen med at skabe vækst nu slet ikke så stor som for bare fire-fem år siden. Til gengæld er det endnu vigtigere end tidligere at sikre, at væksten bliver lønsom, dog uden at den bliver lavere end konkurrenternes, således at man mister markedsandele. Da dansk økonomi ser ud til at stå over for en kommende afmatning, er det samtidig vigtigt, at man ikke fejlinvesterer i væksttiltag, som kan vise sig at gøre væksten mindre lønsom for ikke at sige decideret ulønsom. Dette pointeres også af Michael Porter i figuren herunder. Figur 1. Kilde: Michael Porter, Leaders in Scandinavia, 2005 Som det fremgår af figuren, er det Michael Porters pointe, at vækst kun er godt, hvis den bidrager til at skabe og fastholde et afkast på virksomhedens investerede kapital, som giver et ekstraordinært højt afkast. Derfor påpeger han også risikoen ved at fastlægge strategiske mål og målepunkter, som risikerer at skævvride virksomhedens indsats i retning af enten rendyrket vækst-fokus (så som størrelse, markedsandel og omsætningsvækst) eller rendyrket effektivitetsfokus (så som EBIT-margin, EBITDA-margin o. lign.). Sådan bør den lønsomme vækst skabes I markedsudviklingsanalysen påpeger topcheferne fra de 500 største virksomheder også, at deres største markedsmæssige udfordringer er øget konkurrence, prispres og fal- 2 Relationship Management 1/Maj 2008

3 Lønsom vækst gennem penetration dende kundeloyalitet, og at deres største organisatoriske udfordringer er strategiimplementering og kundeorientering af organisationen. Endelig forventer de især at øge fokus på at effektivisere de kundevendte processer. Dette er nok baggrunden for, at deres foretrukne vækststrategi er en øget og mere omkostningseffektiv markedspenetration af de eksisterende geografiske markeder. Naturligvis kan følgende tiltag også skabe øget vækst: opkøb af eller fusioner med konkurrenter etablering af nye salgskanaler opkøb af kunder eller leverandører (vertikal integration) udvikling af helt nye forretningsområder (diversificering) udvikling af nye geografiske markeder udvikling af nye produkter og ydelser udvikling og kapitalisering af nye kompetencer. Men det er topchefernes vurdering, at den foretrukne metode til at skabe lønsom vækst er penetration af de eksisterende geografiske markeder. Det skyldes nok først og fremmest, at det er her, de oplever, at de lavthængende frugter er, hvor en marginal indsats vil give det største, hurtigste og mest lønsomme afkast i forhold til omkostningerne og risikoen forbundet med indsatsen. Når man ser på de forskellige analyser, der gennem tiderne har vurderet succesraten for fusioner og opkøb - målt som afkastet på både den direkte og den mere indirekte investering (så som omkostninger til post-merger integration etc.) er de da også sjældent særligt opløftende. Hays Group har sammen med Sorbonne Universitet i Paris udarbejdet en helt ny forskningsrapport ved navn Dangerous Liaisons, der er det mest omfangsrige og detaljerede studie af Europæiske Mergers & Acquisitions. Her har de over en treårig periode interviewet mere end 500 personer fra de virksomheder, der har været involveret i de 100 største Mergers & Acquisitions de seneste tre år. Konklusionen er yderst opsigtsvækkende, idet sølle 9 % af disse fusioner har realiseret de forretningsmæssige mål som blev sat forud for fusionen. Med andre ord har over 90 % af fusionerne måske nok bidraget til omsætningsvækst, men ikke en tilstrækkelig lønsom vækst. En mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder er da også det initiativ, der netop 1/Maj 2008 Relationship Management 3

4 Lønsom vækst gennem penetration adresserer de markedsmæssige udfordringer, som topcheferne nævner som de vigtigste, nemlig: Øget konkurrence Prispres Faldende kundeloyalitet. De største organisatoriske udfordringer, som topcheferne oplever, er strategiimplementering og udvikling af en mere kundeorienteret organisation. I artiklen Lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene fra opdateringen af Relationship Management håndbogen 4/November 2007 viser en meget omfattende kvalitativ og kvantitativ analyse blandt toplederne i de 1000 største danske virksomheder, at det netop er strategiudvikling og -implementering samt kulturudvikling, der skiller de virksomheder, som er bedst til at skabe varig lønsom vækst fra de mindre succesfulde. Endelig viser resultatet af en anden omfattende analyse, som er beskrevet i artiklen Return on leadership (Relationship Management håndbogen August 2005), at der er en klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed på grund af ledelseskvalitetens indvirkning på medarbejderresultaterne, der påvirker kunderesultaterne, som har en stor indvirkning på virksomhedens lønsomhed. Så det kunne se ud som om, at den mest attraktive indsats for at skabe øget lønsom vækst for de fleste store og mellemstore danske virksomheder er: at sikre en øget og mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder gennem udvikling og implementering af en mere kundeorienteret strategi, effektivisering af de kundevendte processer (=salg, service og marketing) samt udvikling af en mere kundeorienteret virksomhedskultur. De konkrete indsatser Hvis dette er en af virksomhedernes vigtigste overordnede indsatser, så bliver de følgende 12 delindsatser ret afgørende for virksomhedens evne til at skabe lønsom vækst: 1. Udvikling af en mere kundeorienteret strategi 1.1. Identificer de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder 1.2. Afdæk de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering 4 Relationship Management 1/Maj 2008

5 Lønsom vækst gennem penetration 1.3. Simulér scenarier for at afdække hvad der mest omkostningseffektivt driver kundeadfærd 1.4. Gør strategien mere kundeorienteret, så den forfølger de mest lønsomme vækstmuligheder 2. Effektivisering af de kundevendte processer 2.1. Effektiviser marketingprocesserne ved hjælp af leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser 2.2. Effektiviser salgsprocesserne ved hjælp af kundeloyalitetsanalyser 2.3. Gør kundeinformationerne aktionsorienterede 2.4. Involvér frontlinien i værdibaseret kommunikation og relationsopbygning til kunderne 3. Kundeorientering af hele organisationen 3.1. Få strategien omsat til ændret adfærd gennem holdningspåvirkning af hele organisationen 3.2. Sørg for at udvikle de kompetencer som betyder mest for implementeringen af strategien 3.3. Afdæk de svageste led i kundeorienterings- og strategiimplementeringsprocessen 3.4. Brug de mest effektfulde virkemidler for at implementere strategien og udvikle kulturen. Jeg vil i det efterfølgende beskrive nogle af de metoder og værktøjer, der har vist sig at være mest succesfulde i forbindelse med delindsatserne. Danfoss casen i afsnit 11.4 (Opdatering 3/September 2007) af Relationship Management håndbogen giver imidlertid en meget grundig introduktion til punkt 2.2, 2.3 og 2.4, hvorfor disse ikke vil blive beskrevet i detaljer i denne artikel. Derudover tillader pladsen i denne opdatering heller ikke en nærmere gennemgang af sektion 3, hvorfor den vil blive præsenteret i en fremtidig artikel i Relationship Management håndbogen. 1. Udvikling af en mere kundeorienteret strategi Det er min erfaring at den bedste måde at gøre den eksisterende forretningsstrategi mere kundeorienteret er ved at benytte faktuelt input omkring de eksisterende og potentielle kunder, deres behov, adfærd, lønsomhed og holdninger. Derved sikres, at det netop er de initiativer, som bidrager mest til den fremtidige indtjening, der igangsættes. Beslutninger, som træffes om hvilke strategiske initiativer, der skal igangsættes, der er baseret på et stærkt faktuelt 1/Maj 2008 Relationship Management 5

6 Lønsom vækst gennem penetration grundlag og de mest præcise estimater for det økonomiske afkast af initiativerne, har størst chance for at blive implementeret med succes. Dels er ledelsen mere opmærksom på at tildele initiativet ressourcer og sørge for de rette rammevilkår, der forøger chancen for, at det kan blive implementeret med succes. Derudover mindskes risikoen for, at initiativet bliver nedprioriteret senere, da det jo har en stærk og veldokumenteret business case og ikke bare er baseret på en mavefornemmelse for, at det nok på en eller anden måde bidrager positivt til forretningen Identificer de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder En kæde er som bekendt aldrig stærkere end det svageste led. Det samme gælder virksomhedens evne til at penetrere de eksisterende markeder. Den overordnede proces med at penetrere de eksisterende markeder består af de følgende fire hovedprocesser: 1. Identificere og vælge de rigtige kunder 2. Skaffe de rigtige kunder 3. Fastholde de vigtigste kunder 4. Udvikle og kapitalisere de rigtige, eksisterende kunder. Man kunne argumentere for, at der eksisterer en femte hovedproces nemlig generhvervelse af kunderne eller customer win-back, som det hedder i telebranchen. Men denne proces er rent faktisk enten en afart af at skaffe eller fastholde kunder. En win-back er en afart af en kunderedning, hvis der er tale om en kunde, som endnu ikke er skiftet til en anden leverandør, men som ringer til sin leverandør (f.eks. et teleselskab) og truer med at skifte leverandør, hvis ikke pågældendes priser eller vilkår forbedres. En winback er en afart af en kundeanskaffelse, hvis der er tale om en kunde, som rent faktisk allerede har skiftet leverandør, men som den oprindelige leverandør evner at generhverve som kunde uanset om der er gået kort eller lang tid. I sin beslutning om hvilke af de fire hovedprocesser som virksomheden bør fokusere på at forbedre, er der flere forhold man bør tage i betragtning: for hvilken af hovedprocesserne er virksomheden relativt set svagest 6 Relationship Management 1/Maj 2008

7 Lønsom vækst gennem penetration hvor er der det største potentiale med hensyn til at skabe øget vækst hvor er der det største potentiale med hensyn til at forbedre lønsomheden hvilke tiltag har den længstvarende effekt, fordi de er sværest at opdage/kopiere for konkurrenterne hvilke procesforbedringer kunne tænkes at skabe størst positiv synergi for de andre processer hvilke procesforbedringer kræver de laveste omkostninger, færreste risici og korteste tidshorisont. Når den valgte hovedproces, der først bør forbedres, er identificeret, potentialet for derigennem at skabe øget lønsom vækst er afdækket, og de omkostninger og investeringer det kræver at realisere dem er estimeret, er det muligt at lave en foreløbig business case på indsatsen. Topledelsens involvering i at udarbejde business casen, og dens deraf afledte tiltro og ejerskab til initiativet, er langt vigtigere end præcisionen af estimatet. For uanset antallet af forudsætninger, decimaler efter kommaet og komplekse udregninger i uoverskuelige Excel-ark business casen har, så vil den under alle omstændigheder være et groft skøn, der alene har til formål at sikre den rigtige prioritering mellem indsatserne, retfærdiggøre investeringen i forbedringerne samt give en retning og ambitionsniveau for tiltaget. Hvis ikke topledelsen forholdsvis let kan gennemskue dette, er det sikkert, fordi idéen ikke er god nok. Når ledelsen har valgt den eller de hovedprocesser, som skal forbedres, er det tid til at vurdere, hvilke konkrete tiltag, metoder og værktøjer, der bør anvendes for at forbedre hovedprocessen. Nedenstående figur giver et overblik over, hvilke tiltag som typisk mest effektivt vil bidrage til at forbedre hovedprocesserne. 1/Maj 2008 Relationship Management 7

8 Lønsom vækst gennem penetration Figur 2. Som det fremgår, vil udviklingen og implementeringen af en ny go-to-market strategi og value propositions baseret på behovssegmentering samt implementering af kundeorientering af hele organisationen kunne bidrage til alle fire hovedprocesser. Salgseffektivisering via kundeloyalitetsanalyser kan alene bidrage til at forbedre fastholdelsen og udviklingen af de eksisterende kunder. Tiltaget marketingeffektivisering via leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser er derimod især relevant, hvis man ønsker at forbedre virksomhedens indsats med at identificere, vælge og skaffe de rigtige nye kunder. Så i praksis vælger virksomheden ofte at fokusere især på tiltag 1 og 4 eventuelt i kombination med tiltag 2 eller 3. 8 Relationship Management 1/Maj 2008

9 Lønsom vækst gennem penetration 1.2. Afdæk de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering Hvad er behovsbaseret segmentering? Figur 3. a. Som det fremgår af definitionen ovenfor, er behovsbaseret segmentering (på B2B-markedet) ikke et alternativ til traditionel kundesegmentering og -klassificering, men et stærkt supplement på toppen af de eksisterende modeller. Faktuelt input til den strategiske positionering Figur 4. 1/Maj 2008 Relationship Management 9

10 Lønsom vækst gennem penetration Som det fremgår af figuren herover, bidrager en behovsbaseret kundesegmentering med et vigtigt faktabaseret input til en tilretning af den strategiske positionering, idet den blandt andet giver virksomhedens ledelse følgende: Faktuel indsigt i hvad der driver de potentielle og eksisterende kunders behov Indsigt i nogle nye behovssegmenter, der eksisterer på tværs af de traditionelle demografiske eller firmagrafiske segmenter, som konkurrenterne ikke har kendskab til Overblik over de enkelte segmenters karakteristika, behov, attraktivitet og strategiske fit for virksomheden Mulighed for at foretage en faktabaseret udvælgelse af den strategiske målgruppe baseret på dette overblik Faktuelt indblik i hvilke produkter og ydelser, der dækker de enkelte kundesegmenters behov på den bedste måde, og dermed værdifuld inspiration til at udvikle segmentspecifikke Customer Value Propositions, der gør virksomheden meget attraktiv for de valgte behovssegmenter Inspiration til hvordan de segmentspecifikke customer value propositions kan leveres på den mest effektive måde, så der er en balance mellem den værdi virksomheden bidrager med til kunderne og kundernes eksisterende og potentielle lønsomhed. Figuren herunder viser en struktureret metode til vurdering af de enkelte behovssegmenters attraktivitet, hvor segmenternes nuværende og potentielle økonomiske værdi holdes op imod, hvor opnåelige segmenterne er for virksomheden. 10 Relationship Management 1/Maj 2008

11 Lønsom vækst gennem penetration Figur 5. Fra fokus på den fysiske til den immaterielle værdikæde En mere behovsbaseret segmentering giver også mulighed for at flytte fokus fra den fysiske værdikæde til den immaterielle værdiskabelse, som virksomheden bidrager med over for kunderne. Dette kan være meget værdifuldt især i virksomheder, der befinder sig på modne markeder med modne produkter, hvor lønsom produktdifferentiering er meget vanskelig og sjældent bidrager til varige konkurrencemæssige fordele. Ved at anskue sin værdikæde på en helt anden og mere immateriel måde som illustreret i figuren herunder åbner virksomheden op for en masse spændende differentieringsmuligheder ved enten at vælge, tilvejebringe eller kommunikere nogle helt nye værdielementer eller ved at tilvejebringe eller kommunikere de eksisterende værdier på en ny måde, så de i højere grad er tilpasset de enkelte behovssegmenter og/eller frembragt på en mere effektiv måde. 1/Maj 2008 Relationship Management 11

12 Lønsom vækst gennem penetration Figur 6. Før man gennemfører en behovsbaseret kundesegmentering er det dog vigtigt at sikre konsensus i ledelsen omkring ambitionsniveauet og formålet. Det har nemlig ret stor indvirkning på, hvor stor en del af værdikæden, der er i spil med hensyn til eventuelle tilpasninger for at matche de enkelte behovssegmenter bedre. Hvis ikke der er konsensus omkring ambitionsniveauet og formålet, risikerer man i bedste fald at indsatsen bare er spild af tid og penge og i værste fald, at den samtidig skaber splid i ledergruppen og stor frustration blandt dem, som ikke fik sin vilje. Figur Relationship Management 1/Maj 2008

13 Lønsom vækst gennem penetration Customer value propositions Customer value propositions kan både være meget abstrakte og næsten minde om virksomhedens mission statement eller meget konkrete. Eksempler på en abstrakt customer value proposition: Pioneer Hi-Breed: Pioneer is the world's leading developer and supplier of advanced plant genetics to farmers worldwide. We seek to increase customer productivity, profitability and develop sustainable agricultural systems for people everywhere. Innovative and customer-focused, Pioneer is a leader in the agriculture industry and upholds the highest standards. Denne abstrakte customer value proposition har dog stor indvirkning på, hvad det helt konkret er for produkter og ydelser, som Pioneer tilbyder, idet de alle har til formål at bidrage til kundernes produktivitet, profitabilitet og miljømæssige bæreevne. Bankernes kundepakker Af de mere konkrete eksempler på customer value propositions kan nævnes de såkaldte kundepakker, som efterhånden eksisterer hos flere af de danske pengeinstitutter. Her er Jyske Banks måske de mest konkrete, idet der bogstaveligt talt er tale om kundepakker, som kunderne kan tage ned fra hylderne i filialerne. Derved bidrager det til at gøre et komplekst og uhåndgribeligt produkt konkret og håndgribeligt. I Danske Bank har de ikke nogen fysiske pakker, men til gengæld nogle klare modulære kundepakker, idet kunderne gennem selvsegmentering kan vælge den pakke, der bedst passer til deres behov f.eks. ud fra deres livscyklus, indsigt og interesser for finansielle produkter, netto-formue, priselasticitet etc. 1/Maj 2008 Relationship Management 13

14 Lønsom vækst gennem penetration Figur 8. Fordelen for kunderne ved den modulære opbygning af kundepakkerne i Danske Bank er, at det bidrager til overskuelighed og øget transparens for kunderne og skaber dermed en følelse af, at man har mulighed for selv at vælge netop den løsning, der passer en bedst, uden at det bliver alt for komplekst og uoverskueligt for den enkelte kunde. For virksomheden har den modulære opbygning naturligvis den store fordel, at det er omkostningseffektivt at producere og foretage eventuelle rekonfigureringer/repakketeringer af pakkerne. Den nedenstående annonce fra Danske Bank viser netop, at de har lavet en helt ny kundepakke ved at kombinere to eksisterende pakker, hvorved der opstår en helt ny customer value proposition, der er attraktiv for netop det segment, banken forsøger at tiltrække og fastholde, fordi der er et endnu ikke fuldt udnyttet vækstpotentiale for dette behovssegment. Den modulære opbygning gør, at den nye pakke kan udvikles, bringes til markedet og leveres hurtigt og omkostningseffektivt. 14 Relationship Management 1/Maj 2008

15 Lønsom vækst gennem penetration Figur 9. Debundling af ydelserne Med en modulær opbygning af sin customer value proposition er det også let at de-bundle den samlede ydelse. F.eks. har de markedsledende ejendomsmæglerkæder tidligere kun leveret totalløsninger. Nu er de på grund af stigende konkurrence fra alternative metoder (f.eks. 100 % internetbaseret selv-salg ) blevet tvunget til at dekomponere deres basisydelse i en række del-ydelser, som kunderne frit selv kan til- og fravælge. Derved får kunderne dækket netop deres behov til en samlet lavere pris, og ejendomsmæglerne fastholder en større del af deres markedsandele og bibeholder deres marginer på trods af, at den gennemsnitlige omsætning pr. kunde bliver mindre. Samtidig giver det mulighed for, at kommunikationen af den værdi, som de enkelte elementer bidrager med, bliver mere klar og overbevisende. Da de rent internetbaserede ejendomsmæglere jo ikke kan tilbyde alle elementer, betyder det, at de eksisterende ejendomsmæglere fastholder f.eks. 80 % af kundens tidligere køb, hvilket jo dog er meget bedre end 0 %. Figuren herunder viser et eksempel på en sådan debundling. Som det ses, synliggør dette, hvor mange elementer en traditionel totalløsning faktisk indeholder, ligesom det giver en masse valgmuligheder som i sig selv kan gøre, at løsningen gøres mere attraktiv end de langt mere basale ydelser hos de rent internetbaserede konkurrenter. Kunden føler nemlig, at de får alle deres behov dækket uden at skulle betale for noget i en totalløsning, som de ikke har behov for. 1/Maj 2008 Relationship Management 15

16 Lønsom vækst gennem penetration Figur 10. Succes case Som eksempel på hvordan man kan gennemføre og anvende en behovsbaseret kundesegmentering har jeg valgt at vise nogle elementer af en case fra en større dansk industrivirksomhed. Dels fordi vi her havde stor fokus på den organisatoriske involvering og praktiske anvendelse af værktøjet til at forbedre salgs- og marketingprocesserne, dels fordi den også blev anvendt på højt strategisk niveau. For at sikre et præcist billede af, hvad der skulle til for at få succes med den behovsbaserede segmentering, gennemførte vi først en workshop med projektdeltagerne fra virksomheden, hvor vi definerede de helt konkrete krav til projektet og processen, hvorved medarbejderne blev involveret. Project Requirements as stated by the company at the initial project definition workshop 1. Establish a consensus about the level of ambition 2. Focus on one very successful story instead of five not so good stories 3. Ensure involvement and proper education to create commitment 4. Use of advocates within the sales organization 5. Address the What s in it for me? for stakeholders at all org. levels 6. Define a vision for all relevant employees (how would my working day look like in 1-2 years from now?) 7. Gain acceptance of the tools, by making them easy to apply 8. Focus on the opportunities instead of the limitations of the tools 9. Create commitment and sanity checks via customer involvement. Tekstboks 1. Som det fremgår herover, er der mindst lige så stor fokus på processen for, hvordan medarbejderne blev involveret og 16 Relationship Management 1/Maj 2008

17 Lønsom vækst gennem penetration motiveret, som på udviklingen af den nye segmenteringsmodel. Som det fremgår af figuren herunder, var den behovsbaserede kundesegmentering ikke en erstatning for den eksisterende segmentering, men et værdifuldt supplement på toppen af den traditionelle segmentering. Figur 11. Som det fremgår af figuren herunder, gav behovssegmenteringen et godt udbytte for virksomheden. Behovsbaseret segmentering gav et godt resultat 1. Bedre forståelse af de forskellige behov 2. Prioritering af behovssegmenterne 3. Segmentering af specifikke strategier 4. Differentierede CVPs til målgruppe segmenterne 5. Mere værdi till kunderne ved at opfylde deres behov 6. Målrettet kommunikation af værdier til segmenterne 7. Lavere ydelsesomkostninger på grund af mere målrettede ydelser. Tekstboks 2. Indsatsen omkring behovsbaseret kundesegmentering og udvikling af en ny go-to-market strategi samt dertilhørende segmentspecifikke Customer Value Propositions startede med et pilotprojekt for en af de overordnede kundegrupper. 1/Maj 2008 Relationship Management 17

18 Lønsom vækst gennem penetration Efter pilotprojektet blev de udviklede analyse- og projektimplementeringsmetoder og -værktøjer udrullet for de øvrige kundegrupper. Der var derfor stor fokus på at dokumentere processen, metoderne og værktøjerne og samtidig udvikle en plan for den samlede udrulning. Processen Pilotprojektet blev gennemført gennem den proces, som beskrevet i figuren herunder. Figur 12. Trin 1 Ledelsesmæssig og organisatorisk involvering og forankring Formål Formålet med det første trin i processen er at skabe ledelsesmæssig og organisatorisk involvering og forankring, fordi dette er en vigtig forudsætning for succes med projektet. Da der er tale om et strategiudviklings- og implementeringsprojekt og ikke bare et analyseprojekt, bør det betragtes som et projekt, hvor hovedformålet er organisationsudvikling og ikke at gennemføre en analyse. Segmenteringsanalysen er selvfølgelig vigtig, men uanset kvaliteten af den, giver den ikke værdi, hvis ikke ledere og medarbejdere har ejerskab til dens resultater og er motiverede til at træffe de beslutninger og ændre den adfærd, der skal til for at få det fulde udbytte af den. Aktiviteterne Der gennemføres både i dette første trin og i løbet af resten af processen en række aktiviteter, der har til formål at involvere medarbejderne og lederne for at sikre deres ejerskab til processen og de efterfølgende resultater. Nogle af disse aktiviteter er følgende: 18 Relationship Management 1/Maj 2008

19 Lønsom vækst gennem penetration I starten af processen identificere alle de barrierer og risici, som eksisterer for projektet og finde løsninger, der adresserer dette inden projekt kick-off Definition af hvad er der i det for mig for alle niveauer i organisationen fra de øverste ledelsesgrupper hele vejen ned til den enkelte frontliniemedarbejder Intern markedsføring og information om processen Planlægning af hvordan ledere og medarbejdere involveres bedst muligt i processen Globalt kick-off møde for projektdeltagere og andre relevante interne interessenter Lokale kick-off møder i de involverede salgsselskaber Løbende information om fremdriften af processen til de relevante interessenter Træning i brugen af de nye segmenteringsværktøjer. Trin 2 Udvikling af hypoteser og attributter Formål Formålet med at udvikle nogle hypoteser om mulige behovsbaserede kundesegmenter og de vigtigste attributter for at bestemme placeringen i behovssegmenterne er at udnytte den store viden, som allerede findes i organisationen til at forberede og kvalificere de efterfølgende kundeinterviews. Ved at involvere de enkelte frontliniemedarbejdere fik vi hurtigt skabt et samlet prioriteret overblik over hypoteser omkring, hvilke elementer som påvirker kundens købsbeslutninger, hvilke behovssegmenter der eksisterer, og hvilke faktorer der i størst grad differentierer de forskellige behovssegmenter. Derudover spurgte vi medarbejderne, hvad der efter deres mening er eksisterende best practice med hensyn til at identificere og servicere de forskellige kunders vidt forskellige behov. De interne interviews blev brugt som værdifuldt input til de kvalitative og kvantitative kundeinterviews. Vi lavede også en lille interessant øvelse i forbindelse med de interne interviews. Vi spurgte medarbejderne, hvilke roller og opgaver der motiverede dem i relation til at servicere kunderne. Dette gav os input til, når analyseresultatet forelå at sammenligne, hvad dét er, som motiverer medarbejderne, som de selv synes de er gode til, og som de fokuserer på med det, som de enkelte kundesegmenter reelt tillægger størst betydning og værdi. Denne gap-analyse bidrager med en række vigtige input til mellemlederne og HR-funk- 1/Maj 2008 Relationship Management 19

20 Lønsom vækst gennem penetration tionen, så de kan justere planerne for kompetenceudvikling, rekruttering m.v. Aktiviteterne Der gennemføres en række interviews af frontliniemedarbejdere, som gradvist opbygger et mere og mere præcist billede af nogle mulige hypoteser for behovssegmenter. Processen vil især i starten være meget eksplorativ, mens den gradvist bliver mere validerende. I starten af den interne interviewproces er det vigtigt, at man ikke alt for hurtigt låser sig fast på nogle mulige hypoteser, men er åben over for mange forskellige input, så det ikke bare er de første par interviews, der risikerer at guide projektgruppen i den forkerte retning. Når interviewene begynder at vise en form for mønster, er det til gengæld oplagt at begynde at validere dette i de efterfølgende interviews, som derfor får til formål at sikre, at de eksisterende hypoteser og idéer til attributter bliver supplerede, justerede og finpudsede. Trin 3 Indsamling af kvalitativ og kvantitativ kundefeedback Formål Formålet med de kvalitative kundeinterviews er at udvikle den kvantitative spørgeramme. Det er vigtigt at udvælge interviewpersonerne fra virksomheder, som udgør et repræsentativt udsnit af markedet. Der skal både være eksisterende og potentielle kunder, store og små kunder, tilfredse og utilfredse kunder, lønsomme og mindre lønsomme kunder, kunder fra forskellige geografiske salgsdistrikter m.v. Som for de interne interviews er de første interviews lidt mere eksplorative, og siden bliver de mere validerende for at ende med primært at være en test af det udkast til den kvantitative spørgeramme, som de interne interviews og de første eksterne interviews har bidraget til at få udviklet. Den kvantitative kundefeedback kan skaffes både gennem telefoninterviews, webbesvarelser og Postal dataindsamling. Postal dataindsamling er dog sjældent at foretrække. Dels fordi det ikke er muligt at lave særligt mange afhængigheder mellem besvarelserne af de enkelte spørgsmål, ligesom det ikke er muligt at skræddersy spørgsmålene ved at flette svar fra besvarelsen af tidligere spørgsmål, f.eks. omkring deres foretrukne leverandør. Selvom omkostningerne typisk er en del 20 Relationship Management 1/Maj 2008