Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder"

Transkript

1 Lønsom vækst gennem penetration Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder af partner Jesper Krogh Jørgensen, Stig Jørgensen & Partners A/S Stor fokus på at skabe lønsom vækst For under 10 år siden under dot-com bølgen var fokus for dansk og internationalt erhvervsliv i høj grad vækst uden smålig skelen til indtjeningen. Efter 11. september 2001 og dot-com crashet røg pendulet helt over i den anden side. Nu blev fokus de fleste steder rettet mod bedre indtjening primært gennem effektiviseringer og rationaliseringer. Fokus gennem de senere år har i langt højere grad været rettet mod lønsom vækst gennem en balanceret optimering af forretningen frem for ensidigt fokus på vækst eller effektivisering. Denne vurdering er dels baseret på min erfaring fra det daglige samarbejde med nogle af de største danske virksomheder, dels baseret på den markedsudviklingsanalyse (Relationship Management håndbogen, februar 2005) som Stig Jørgensen & Partners A/S har gennemført sammen med CBS Handelshøjskolen i København. Allerede dengang sagde langt over halvdelen af topcheferne fra de 500 største danske virksomheder, at de havde fokus på lønsom vækst, mens under 20 % havde fokus på enten rendyrkede effektiviseringer og omkostningsreduktioner eller organisk vækst uden hensyntagen til lønsomheden. Ifølge Dagbladet Børsen investerer mange danske virksomheder mere end nogensinde før i at udvide forretningen, og omkring en tredjedel af dem har på det seneste været nødt til at sige nej til ordrer på grund af kapacitetsmangel. 1/Maj 2008 Relationship Management 1

2 Lønsom vækst gennem penetration Derfor er udfordringen med at skabe vækst nu slet ikke så stor som for bare fire-fem år siden. Til gengæld er det endnu vigtigere end tidligere at sikre, at væksten bliver lønsom, dog uden at den bliver lavere end konkurrenternes, således at man mister markedsandele. Da dansk økonomi ser ud til at stå over for en kommende afmatning, er det samtidig vigtigt, at man ikke fejlinvesterer i væksttiltag, som kan vise sig at gøre væksten mindre lønsom for ikke at sige decideret ulønsom. Dette pointeres også af Michael Porter i figuren herunder. Figur 1. Kilde: Michael Porter, Leaders in Scandinavia, 2005 Som det fremgår af figuren, er det Michael Porters pointe, at vækst kun er godt, hvis den bidrager til at skabe og fastholde et afkast på virksomhedens investerede kapital, som giver et ekstraordinært højt afkast. Derfor påpeger han også risikoen ved at fastlægge strategiske mål og målepunkter, som risikerer at skævvride virksomhedens indsats i retning af enten rendyrket vækst-fokus (så som størrelse, markedsandel og omsætningsvækst) eller rendyrket effektivitetsfokus (så som EBIT-margin, EBITDA-margin o. lign.). Sådan bør den lønsomme vækst skabes I markedsudviklingsanalysen påpeger topcheferne fra de 500 største virksomheder også, at deres største markedsmæssige udfordringer er øget konkurrence, prispres og fal- 2 Relationship Management 1/Maj 2008

3 Lønsom vækst gennem penetration dende kundeloyalitet, og at deres største organisatoriske udfordringer er strategiimplementering og kundeorientering af organisationen. Endelig forventer de især at øge fokus på at effektivisere de kundevendte processer. Dette er nok baggrunden for, at deres foretrukne vækststrategi er en øget og mere omkostningseffektiv markedspenetration af de eksisterende geografiske markeder. Naturligvis kan følgende tiltag også skabe øget vækst: opkøb af eller fusioner med konkurrenter etablering af nye salgskanaler opkøb af kunder eller leverandører (vertikal integration) udvikling af helt nye forretningsområder (diversificering) udvikling af nye geografiske markeder udvikling af nye produkter og ydelser udvikling og kapitalisering af nye kompetencer. Men det er topchefernes vurdering, at den foretrukne metode til at skabe lønsom vækst er penetration af de eksisterende geografiske markeder. Det skyldes nok først og fremmest, at det er her, de oplever, at de lavthængende frugter er, hvor en marginal indsats vil give det største, hurtigste og mest lønsomme afkast i forhold til omkostningerne og risikoen forbundet med indsatsen. Når man ser på de forskellige analyser, der gennem tiderne har vurderet succesraten for fusioner og opkøb - målt som afkastet på både den direkte og den mere indirekte investering (så som omkostninger til post-merger integration etc.) er de da også sjældent særligt opløftende. Hays Group har sammen med Sorbonne Universitet i Paris udarbejdet en helt ny forskningsrapport ved navn Dangerous Liaisons, der er det mest omfangsrige og detaljerede studie af Europæiske Mergers & Acquisitions. Her har de over en treårig periode interviewet mere end 500 personer fra de virksomheder, der har været involveret i de 100 største Mergers & Acquisitions de seneste tre år. Konklusionen er yderst opsigtsvækkende, idet sølle 9 % af disse fusioner har realiseret de forretningsmæssige mål som blev sat forud for fusionen. Med andre ord har over 90 % af fusionerne måske nok bidraget til omsætningsvækst, men ikke en tilstrækkelig lønsom vækst. En mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder er da også det initiativ, der netop 1/Maj 2008 Relationship Management 3

4 Lønsom vækst gennem penetration adresserer de markedsmæssige udfordringer, som topcheferne nævner som de vigtigste, nemlig: Øget konkurrence Prispres Faldende kundeloyalitet. De største organisatoriske udfordringer, som topcheferne oplever, er strategiimplementering og udvikling af en mere kundeorienteret organisation. I artiklen Lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene fra opdateringen af Relationship Management håndbogen 4/November 2007 viser en meget omfattende kvalitativ og kvantitativ analyse blandt toplederne i de 1000 største danske virksomheder, at det netop er strategiudvikling og -implementering samt kulturudvikling, der skiller de virksomheder, som er bedst til at skabe varig lønsom vækst fra de mindre succesfulde. Endelig viser resultatet af en anden omfattende analyse, som er beskrevet i artiklen Return on leadership (Relationship Management håndbogen August 2005), at der er en klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed på grund af ledelseskvalitetens indvirkning på medarbejderresultaterne, der påvirker kunderesultaterne, som har en stor indvirkning på virksomhedens lønsomhed. Så det kunne se ud som om, at den mest attraktive indsats for at skabe øget lønsom vækst for de fleste store og mellemstore danske virksomheder er: at sikre en øget og mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder gennem udvikling og implementering af en mere kundeorienteret strategi, effektivisering af de kundevendte processer (=salg, service og marketing) samt udvikling af en mere kundeorienteret virksomhedskultur. De konkrete indsatser Hvis dette er en af virksomhedernes vigtigste overordnede indsatser, så bliver de følgende 12 delindsatser ret afgørende for virksomhedens evne til at skabe lønsom vækst: 1. Udvikling af en mere kundeorienteret strategi 1.1. Identificer de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder 1.2. Afdæk de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering 4 Relationship Management 1/Maj 2008

5 Lønsom vækst gennem penetration 1.3. Simulér scenarier for at afdække hvad der mest omkostningseffektivt driver kundeadfærd 1.4. Gør strategien mere kundeorienteret, så den forfølger de mest lønsomme vækstmuligheder 2. Effektivisering af de kundevendte processer 2.1. Effektiviser marketingprocesserne ved hjælp af leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser 2.2. Effektiviser salgsprocesserne ved hjælp af kundeloyalitetsanalyser 2.3. Gør kundeinformationerne aktionsorienterede 2.4. Involvér frontlinien i værdibaseret kommunikation og relationsopbygning til kunderne 3. Kundeorientering af hele organisationen 3.1. Få strategien omsat til ændret adfærd gennem holdningspåvirkning af hele organisationen 3.2. Sørg for at udvikle de kompetencer som betyder mest for implementeringen af strategien 3.3. Afdæk de svageste led i kundeorienterings- og strategiimplementeringsprocessen 3.4. Brug de mest effektfulde virkemidler for at implementere strategien og udvikle kulturen. Jeg vil i det efterfølgende beskrive nogle af de metoder og værktøjer, der har vist sig at være mest succesfulde i forbindelse med delindsatserne. Danfoss casen i afsnit 11.4 (Opdatering 3/September 2007) af Relationship Management håndbogen giver imidlertid en meget grundig introduktion til punkt 2.2, 2.3 og 2.4, hvorfor disse ikke vil blive beskrevet i detaljer i denne artikel. Derudover tillader pladsen i denne opdatering heller ikke en nærmere gennemgang af sektion 3, hvorfor den vil blive præsenteret i en fremtidig artikel i Relationship Management håndbogen. 1. Udvikling af en mere kundeorienteret strategi Det er min erfaring at den bedste måde at gøre den eksisterende forretningsstrategi mere kundeorienteret er ved at benytte faktuelt input omkring de eksisterende og potentielle kunder, deres behov, adfærd, lønsomhed og holdninger. Derved sikres, at det netop er de initiativer, som bidrager mest til den fremtidige indtjening, der igangsættes. Beslutninger, som træffes om hvilke strategiske initiativer, der skal igangsættes, der er baseret på et stærkt faktuelt 1/Maj 2008 Relationship Management 5

6 Lønsom vækst gennem penetration grundlag og de mest præcise estimater for det økonomiske afkast af initiativerne, har størst chance for at blive implementeret med succes. Dels er ledelsen mere opmærksom på at tildele initiativet ressourcer og sørge for de rette rammevilkår, der forøger chancen for, at det kan blive implementeret med succes. Derudover mindskes risikoen for, at initiativet bliver nedprioriteret senere, da det jo har en stærk og veldokumenteret business case og ikke bare er baseret på en mavefornemmelse for, at det nok på en eller anden måde bidrager positivt til forretningen Identificer de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder En kæde er som bekendt aldrig stærkere end det svageste led. Det samme gælder virksomhedens evne til at penetrere de eksisterende markeder. Den overordnede proces med at penetrere de eksisterende markeder består af de følgende fire hovedprocesser: 1. Identificere og vælge de rigtige kunder 2. Skaffe de rigtige kunder 3. Fastholde de vigtigste kunder 4. Udvikle og kapitalisere de rigtige, eksisterende kunder. Man kunne argumentere for, at der eksisterer en femte hovedproces nemlig generhvervelse af kunderne eller customer win-back, som det hedder i telebranchen. Men denne proces er rent faktisk enten en afart af at skaffe eller fastholde kunder. En win-back er en afart af en kunderedning, hvis der er tale om en kunde, som endnu ikke er skiftet til en anden leverandør, men som ringer til sin leverandør (f.eks. et teleselskab) og truer med at skifte leverandør, hvis ikke pågældendes priser eller vilkår forbedres. En winback er en afart af en kundeanskaffelse, hvis der er tale om en kunde, som rent faktisk allerede har skiftet leverandør, men som den oprindelige leverandør evner at generhverve som kunde uanset om der er gået kort eller lang tid. I sin beslutning om hvilke af de fire hovedprocesser som virksomheden bør fokusere på at forbedre, er der flere forhold man bør tage i betragtning: for hvilken af hovedprocesserne er virksomheden relativt set svagest 6 Relationship Management 1/Maj 2008

7 Lønsom vækst gennem penetration hvor er der det største potentiale med hensyn til at skabe øget vækst hvor er der det største potentiale med hensyn til at forbedre lønsomheden hvilke tiltag har den længstvarende effekt, fordi de er sværest at opdage/kopiere for konkurrenterne hvilke procesforbedringer kunne tænkes at skabe størst positiv synergi for de andre processer hvilke procesforbedringer kræver de laveste omkostninger, færreste risici og korteste tidshorisont. Når den valgte hovedproces, der først bør forbedres, er identificeret, potentialet for derigennem at skabe øget lønsom vækst er afdækket, og de omkostninger og investeringer det kræver at realisere dem er estimeret, er det muligt at lave en foreløbig business case på indsatsen. Topledelsens involvering i at udarbejde business casen, og dens deraf afledte tiltro og ejerskab til initiativet, er langt vigtigere end præcisionen af estimatet. For uanset antallet af forudsætninger, decimaler efter kommaet og komplekse udregninger i uoverskuelige Excel-ark business casen har, så vil den under alle omstændigheder være et groft skøn, der alene har til formål at sikre den rigtige prioritering mellem indsatserne, retfærdiggøre investeringen i forbedringerne samt give en retning og ambitionsniveau for tiltaget. Hvis ikke topledelsen forholdsvis let kan gennemskue dette, er det sikkert, fordi idéen ikke er god nok. Når ledelsen har valgt den eller de hovedprocesser, som skal forbedres, er det tid til at vurdere, hvilke konkrete tiltag, metoder og værktøjer, der bør anvendes for at forbedre hovedprocessen. Nedenstående figur giver et overblik over, hvilke tiltag som typisk mest effektivt vil bidrage til at forbedre hovedprocesserne. 1/Maj 2008 Relationship Management 7

8 Lønsom vækst gennem penetration Figur 2. Som det fremgår, vil udviklingen og implementeringen af en ny go-to-market strategi og value propositions baseret på behovssegmentering samt implementering af kundeorientering af hele organisationen kunne bidrage til alle fire hovedprocesser. Salgseffektivisering via kundeloyalitetsanalyser kan alene bidrage til at forbedre fastholdelsen og udviklingen af de eksisterende kunder. Tiltaget marketingeffektivisering via leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser er derimod især relevant, hvis man ønsker at forbedre virksomhedens indsats med at identificere, vælge og skaffe de rigtige nye kunder. Så i praksis vælger virksomheden ofte at fokusere især på tiltag 1 og 4 eventuelt i kombination med tiltag 2 eller 3. 8 Relationship Management 1/Maj 2008

9 Lønsom vækst gennem penetration 1.2. Afdæk de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering Hvad er behovsbaseret segmentering? Figur 3. a. Som det fremgår af definitionen ovenfor, er behovsbaseret segmentering (på B2B-markedet) ikke et alternativ til traditionel kundesegmentering og -klassificering, men et stærkt supplement på toppen af de eksisterende modeller. Faktuelt input til den strategiske positionering Figur 4. 1/Maj 2008 Relationship Management 9

10 Lønsom vækst gennem penetration Som det fremgår af figuren herover, bidrager en behovsbaseret kundesegmentering med et vigtigt faktabaseret input til en tilretning af den strategiske positionering, idet den blandt andet giver virksomhedens ledelse følgende: Faktuel indsigt i hvad der driver de potentielle og eksisterende kunders behov Indsigt i nogle nye behovssegmenter, der eksisterer på tværs af de traditionelle demografiske eller firmagrafiske segmenter, som konkurrenterne ikke har kendskab til Overblik over de enkelte segmenters karakteristika, behov, attraktivitet og strategiske fit for virksomheden Mulighed for at foretage en faktabaseret udvælgelse af den strategiske målgruppe baseret på dette overblik Faktuelt indblik i hvilke produkter og ydelser, der dækker de enkelte kundesegmenters behov på den bedste måde, og dermed værdifuld inspiration til at udvikle segmentspecifikke Customer Value Propositions, der gør virksomheden meget attraktiv for de valgte behovssegmenter Inspiration til hvordan de segmentspecifikke customer value propositions kan leveres på den mest effektive måde, så der er en balance mellem den værdi virksomheden bidrager med til kunderne og kundernes eksisterende og potentielle lønsomhed. Figuren herunder viser en struktureret metode til vurdering af de enkelte behovssegmenters attraktivitet, hvor segmenternes nuværende og potentielle økonomiske værdi holdes op imod, hvor opnåelige segmenterne er for virksomheden. 10 Relationship Management 1/Maj 2008

11 Lønsom vækst gennem penetration Figur 5. Fra fokus på den fysiske til den immaterielle værdikæde En mere behovsbaseret segmentering giver også mulighed for at flytte fokus fra den fysiske værdikæde til den immaterielle værdiskabelse, som virksomheden bidrager med over for kunderne. Dette kan være meget værdifuldt især i virksomheder, der befinder sig på modne markeder med modne produkter, hvor lønsom produktdifferentiering er meget vanskelig og sjældent bidrager til varige konkurrencemæssige fordele. Ved at anskue sin værdikæde på en helt anden og mere immateriel måde som illustreret i figuren herunder åbner virksomheden op for en masse spændende differentieringsmuligheder ved enten at vælge, tilvejebringe eller kommunikere nogle helt nye værdielementer eller ved at tilvejebringe eller kommunikere de eksisterende værdier på en ny måde, så de i højere grad er tilpasset de enkelte behovssegmenter og/eller frembragt på en mere effektiv måde. 1/Maj 2008 Relationship Management 11

12 Lønsom vækst gennem penetration Figur 6. Før man gennemfører en behovsbaseret kundesegmentering er det dog vigtigt at sikre konsensus i ledelsen omkring ambitionsniveauet og formålet. Det har nemlig ret stor indvirkning på, hvor stor en del af værdikæden, der er i spil med hensyn til eventuelle tilpasninger for at matche de enkelte behovssegmenter bedre. Hvis ikke der er konsensus omkring ambitionsniveauet og formålet, risikerer man i bedste fald at indsatsen bare er spild af tid og penge og i værste fald, at den samtidig skaber splid i ledergruppen og stor frustration blandt dem, som ikke fik sin vilje. Figur Relationship Management 1/Maj 2008

13 Lønsom vækst gennem penetration Customer value propositions Customer value propositions kan både være meget abstrakte og næsten minde om virksomhedens mission statement eller meget konkrete. Eksempler på en abstrakt customer value proposition: Pioneer Hi-Breed: Pioneer is the world's leading developer and supplier of advanced plant genetics to farmers worldwide. We seek to increase customer productivity, profitability and develop sustainable agricultural systems for people everywhere. Innovative and customer-focused, Pioneer is a leader in the agriculture industry and upholds the highest standards. Denne abstrakte customer value proposition har dog stor indvirkning på, hvad det helt konkret er for produkter og ydelser, som Pioneer tilbyder, idet de alle har til formål at bidrage til kundernes produktivitet, profitabilitet og miljømæssige bæreevne. Bankernes kundepakker Af de mere konkrete eksempler på customer value propositions kan nævnes de såkaldte kundepakker, som efterhånden eksisterer hos flere af de danske pengeinstitutter. Her er Jyske Banks måske de mest konkrete, idet der bogstaveligt talt er tale om kundepakker, som kunderne kan tage ned fra hylderne i filialerne. Derved bidrager det til at gøre et komplekst og uhåndgribeligt produkt konkret og håndgribeligt. I Danske Bank har de ikke nogen fysiske pakker, men til gengæld nogle klare modulære kundepakker, idet kunderne gennem selvsegmentering kan vælge den pakke, der bedst passer til deres behov f.eks. ud fra deres livscyklus, indsigt og interesser for finansielle produkter, netto-formue, priselasticitet etc. 1/Maj 2008 Relationship Management 13

14 Lønsom vækst gennem penetration Figur 8. Fordelen for kunderne ved den modulære opbygning af kundepakkerne i Danske Bank er, at det bidrager til overskuelighed og øget transparens for kunderne og skaber dermed en følelse af, at man har mulighed for selv at vælge netop den løsning, der passer en bedst, uden at det bliver alt for komplekst og uoverskueligt for den enkelte kunde. For virksomheden har den modulære opbygning naturligvis den store fordel, at det er omkostningseffektivt at producere og foretage eventuelle rekonfigureringer/repakketeringer af pakkerne. Den nedenstående annonce fra Danske Bank viser netop, at de har lavet en helt ny kundepakke ved at kombinere to eksisterende pakker, hvorved der opstår en helt ny customer value proposition, der er attraktiv for netop det segment, banken forsøger at tiltrække og fastholde, fordi der er et endnu ikke fuldt udnyttet vækstpotentiale for dette behovssegment. Den modulære opbygning gør, at den nye pakke kan udvikles, bringes til markedet og leveres hurtigt og omkostningseffektivt. 14 Relationship Management 1/Maj 2008

15 Lønsom vækst gennem penetration Figur 9. Debundling af ydelserne Med en modulær opbygning af sin customer value proposition er det også let at de-bundle den samlede ydelse. F.eks. har de markedsledende ejendomsmæglerkæder tidligere kun leveret totalløsninger. Nu er de på grund af stigende konkurrence fra alternative metoder (f.eks. 100 % internetbaseret selv-salg ) blevet tvunget til at dekomponere deres basisydelse i en række del-ydelser, som kunderne frit selv kan til- og fravælge. Derved får kunderne dækket netop deres behov til en samlet lavere pris, og ejendomsmæglerne fastholder en større del af deres markedsandele og bibeholder deres marginer på trods af, at den gennemsnitlige omsætning pr. kunde bliver mindre. Samtidig giver det mulighed for, at kommunikationen af den værdi, som de enkelte elementer bidrager med, bliver mere klar og overbevisende. Da de rent internetbaserede ejendomsmæglere jo ikke kan tilbyde alle elementer, betyder det, at de eksisterende ejendomsmæglere fastholder f.eks. 80 % af kundens tidligere køb, hvilket jo dog er meget bedre end 0 %. Figuren herunder viser et eksempel på en sådan debundling. Som det ses, synliggør dette, hvor mange elementer en traditionel totalløsning faktisk indeholder, ligesom det giver en masse valgmuligheder som i sig selv kan gøre, at løsningen gøres mere attraktiv end de langt mere basale ydelser hos de rent internetbaserede konkurrenter. Kunden føler nemlig, at de får alle deres behov dækket uden at skulle betale for noget i en totalløsning, som de ikke har behov for. 1/Maj 2008 Relationship Management 15

16 Lønsom vækst gennem penetration Figur 10. Succes case Som eksempel på hvordan man kan gennemføre og anvende en behovsbaseret kundesegmentering har jeg valgt at vise nogle elementer af en case fra en større dansk industrivirksomhed. Dels fordi vi her havde stor fokus på den organisatoriske involvering og praktiske anvendelse af værktøjet til at forbedre salgs- og marketingprocesserne, dels fordi den også blev anvendt på højt strategisk niveau. For at sikre et præcist billede af, hvad der skulle til for at få succes med den behovsbaserede segmentering, gennemførte vi først en workshop med projektdeltagerne fra virksomheden, hvor vi definerede de helt konkrete krav til projektet og processen, hvorved medarbejderne blev involveret. Project Requirements as stated by the company at the initial project definition workshop 1. Establish a consensus about the level of ambition 2. Focus on one very successful story instead of five not so good stories 3. Ensure involvement and proper education to create commitment 4. Use of advocates within the sales organization 5. Address the What s in it for me? for stakeholders at all org. levels 6. Define a vision for all relevant employees (how would my working day look like in 1-2 years from now?) 7. Gain acceptance of the tools, by making them easy to apply 8. Focus on the opportunities instead of the limitations of the tools 9. Create commitment and sanity checks via customer involvement. Tekstboks 1. Som det fremgår herover, er der mindst lige så stor fokus på processen for, hvordan medarbejderne blev involveret og 16 Relationship Management 1/Maj 2008

17 Lønsom vækst gennem penetration motiveret, som på udviklingen af den nye segmenteringsmodel. Som det fremgår af figuren herunder, var den behovsbaserede kundesegmentering ikke en erstatning for den eksisterende segmentering, men et værdifuldt supplement på toppen af den traditionelle segmentering. Figur 11. Som det fremgår af figuren herunder, gav behovssegmenteringen et godt udbytte for virksomheden. Behovsbaseret segmentering gav et godt resultat 1. Bedre forståelse af de forskellige behov 2. Prioritering af behovssegmenterne 3. Segmentering af specifikke strategier 4. Differentierede CVPs til målgruppe segmenterne 5. Mere værdi till kunderne ved at opfylde deres behov 6. Målrettet kommunikation af værdier til segmenterne 7. Lavere ydelsesomkostninger på grund af mere målrettede ydelser. Tekstboks 2. Indsatsen omkring behovsbaseret kundesegmentering og udvikling af en ny go-to-market strategi samt dertilhørende segmentspecifikke Customer Value Propositions startede med et pilotprojekt for en af de overordnede kundegrupper. 1/Maj 2008 Relationship Management 17

18 Lønsom vækst gennem penetration Efter pilotprojektet blev de udviklede analyse- og projektimplementeringsmetoder og -værktøjer udrullet for de øvrige kundegrupper. Der var derfor stor fokus på at dokumentere processen, metoderne og værktøjerne og samtidig udvikle en plan for den samlede udrulning. Processen Pilotprojektet blev gennemført gennem den proces, som beskrevet i figuren herunder. Figur 12. Trin 1 Ledelsesmæssig og organisatorisk involvering og forankring Formål Formålet med det første trin i processen er at skabe ledelsesmæssig og organisatorisk involvering og forankring, fordi dette er en vigtig forudsætning for succes med projektet. Da der er tale om et strategiudviklings- og implementeringsprojekt og ikke bare et analyseprojekt, bør det betragtes som et projekt, hvor hovedformålet er organisationsudvikling og ikke at gennemføre en analyse. Segmenteringsanalysen er selvfølgelig vigtig, men uanset kvaliteten af den, giver den ikke værdi, hvis ikke ledere og medarbejdere har ejerskab til dens resultater og er motiverede til at træffe de beslutninger og ændre den adfærd, der skal til for at få det fulde udbytte af den. Aktiviteterne Der gennemføres både i dette første trin og i løbet af resten af processen en række aktiviteter, der har til formål at involvere medarbejderne og lederne for at sikre deres ejerskab til processen og de efterfølgende resultater. Nogle af disse aktiviteter er følgende: 18 Relationship Management 1/Maj 2008

19 Lønsom vækst gennem penetration I starten af processen identificere alle de barrierer og risici, som eksisterer for projektet og finde løsninger, der adresserer dette inden projekt kick-off Definition af hvad er der i det for mig for alle niveauer i organisationen fra de øverste ledelsesgrupper hele vejen ned til den enkelte frontliniemedarbejder Intern markedsføring og information om processen Planlægning af hvordan ledere og medarbejdere involveres bedst muligt i processen Globalt kick-off møde for projektdeltagere og andre relevante interne interessenter Lokale kick-off møder i de involverede salgsselskaber Løbende information om fremdriften af processen til de relevante interessenter Træning i brugen af de nye segmenteringsværktøjer. Trin 2 Udvikling af hypoteser og attributter Formål Formålet med at udvikle nogle hypoteser om mulige behovsbaserede kundesegmenter og de vigtigste attributter for at bestemme placeringen i behovssegmenterne er at udnytte den store viden, som allerede findes i organisationen til at forberede og kvalificere de efterfølgende kundeinterviews. Ved at involvere de enkelte frontliniemedarbejdere fik vi hurtigt skabt et samlet prioriteret overblik over hypoteser omkring, hvilke elementer som påvirker kundens købsbeslutninger, hvilke behovssegmenter der eksisterer, og hvilke faktorer der i størst grad differentierer de forskellige behovssegmenter. Derudover spurgte vi medarbejderne, hvad der efter deres mening er eksisterende best practice med hensyn til at identificere og servicere de forskellige kunders vidt forskellige behov. De interne interviews blev brugt som værdifuldt input til de kvalitative og kvantitative kundeinterviews. Vi lavede også en lille interessant øvelse i forbindelse med de interne interviews. Vi spurgte medarbejderne, hvilke roller og opgaver der motiverede dem i relation til at servicere kunderne. Dette gav os input til, når analyseresultatet forelå at sammenligne, hvad dét er, som motiverer medarbejderne, som de selv synes de er gode til, og som de fokuserer på med det, som de enkelte kundesegmenter reelt tillægger størst betydning og værdi. Denne gap-analyse bidrager med en række vigtige input til mellemlederne og HR-funk- 1/Maj 2008 Relationship Management 19

20 Lønsom vækst gennem penetration tionen, så de kan justere planerne for kompetenceudvikling, rekruttering m.v. Aktiviteterne Der gennemføres en række interviews af frontliniemedarbejdere, som gradvist opbygger et mere og mere præcist billede af nogle mulige hypoteser for behovssegmenter. Processen vil især i starten være meget eksplorativ, mens den gradvist bliver mere validerende. I starten af den interne interviewproces er det vigtigt, at man ikke alt for hurtigt låser sig fast på nogle mulige hypoteser, men er åben over for mange forskellige input, så det ikke bare er de første par interviews, der risikerer at guide projektgruppen i den forkerte retning. Når interviewene begynder at vise en form for mønster, er det til gengæld oplagt at begynde at validere dette i de efterfølgende interviews, som derfor får til formål at sikre, at de eksisterende hypoteser og idéer til attributter bliver supplerede, justerede og finpudsede. Trin 3 Indsamling af kvalitativ og kvantitativ kundefeedback Formål Formålet med de kvalitative kundeinterviews er at udvikle den kvantitative spørgeramme. Det er vigtigt at udvælge interviewpersonerne fra virksomheder, som udgør et repræsentativt udsnit af markedet. Der skal både være eksisterende og potentielle kunder, store og små kunder, tilfredse og utilfredse kunder, lønsomme og mindre lønsomme kunder, kunder fra forskellige geografiske salgsdistrikter m.v. Som for de interne interviews er de første interviews lidt mere eksplorative, og siden bliver de mere validerende for at ende med primært at være en test af det udkast til den kvantitative spørgeramme, som de interne interviews og de første eksterne interviews har bidraget til at få udviklet. Den kvantitative kundefeedback kan skaffes både gennem telefoninterviews, webbesvarelser og Postal dataindsamling. Postal dataindsamling er dog sjældent at foretrække. Dels fordi det ikke er muligt at lave særligt mange afhængigheder mellem besvarelserne af de enkelte spørgsmål, ligesom det ikke er muligt at skræddersy spørgsmålene ved at flette svar fra besvarelsen af tidligere spørgsmål, f.eks. omkring deres foretrukne leverandør. Selvom omkostningerne typisk er en del 20 Relationship Management 1/Maj 2008

Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst

Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst Executive Summary Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst af direktør og client partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@franklincovey.dk, FranklinCovey nordic approach

Læs mere

Lean. Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Lean. Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Lean Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Fokus på lønsom vækst i praksis

Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@sjp.dk, Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, lb@sjp.dk,

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Analytics som salgsafdelingens forlængede arm Michael Hviid Garver Senior Business Advisor Customer intelligence Optimering af KUNDEVÆRDI Hvad er potentialet af en kundeaccount? Hvilken opsalgsmulighed

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING

KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING FORORD Vi forstår simpelthen ikke, at der stadigvæk er så mange CRM projekter, som fejler. Og så i en tid, hvor der er et stigende behov for netop at have

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S Jeg vil fortælle om 1. TimeLog A/S 2. Internationalisering via Google POC 3. GazelleGrowth 4. Internationalisering

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Øget toplinje igennem øget kundefokus

Øget toplinje igennem øget kundefokus Øget toplinje igennem øget kundefokus Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Flertallet

Læs mere

PÅ JAGT EFTER DNA'ET I DE BEDSTE KUNDEOPLEVELSER. Tomas Lykke Nielsen

PÅ JAGT EFTER DNA'ET I DE BEDSTE KUNDEOPLEVELSER. Tomas Lykke Nielsen PÅ JAGT EFTER DNA'ET I DE BEDSTE KUNDEOPLEVELSER Tomas Lykke Nielsen AGENDA Hvad kan vi lære af de bedste? DNA'et i den gode kundeoplevelse De 4 grundelementer (Customer Experience Framework) Forslag til

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 75% new-biz kundeopkald blev til møder Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% Nyhedsbrevstilmeldingerne steg med 213% 4 potentielle kunder i pipelinen

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet

Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet Der er god forretning i at arbejde med kundetilfredshed og loyalitet Når kunderne er mere tilfredse med din virksomhed (er de villige til at betale mere for vores produkter) Accept Når kunderne bliver

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Industrielle forretningsmodeller

Industrielle forretningsmodeller Industrielle forretningsmodeller Erfaringer som privat konsulent på FIF v. partner Karsten Vind, Pluss Leadership A/S 1 Pluss ydelser over for vækstvirksomheder 25 konsulenter Århus og København Private

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

ATHENA IT-GROUP A/S. Virksomhedspræsentation

ATHENA IT-GROUP A/S. Virksomhedspræsentation ATHENA IT-GROUP A/S Virksomhedspræsentation Historie Athena IT-Group A/S blev grundlagt i 1995 I 2000 købte virksomheden firmaet Just R Data ApS og startede dermed sine IT-aktiviteter I byggebranchen.

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Sæt skub i salget i 2012

Sæt skub i salget i 2012 Sæt skub i salget i 2012 Brug energien på at sælge til de kunder, der bidrager mest til bundlinjen! Claus Due claus@due.dk 41674562 Due & Partners ophavsrettigheder Samtlige slides i denne præsentation

Læs mere

Customer Experience Management i Tivoli

Customer Experience Management i Tivoli Customer Experience Management i Tivoli Interview med HR Chef Dorthe Dinesen og Customer Experience Manager Stine Ringvig Marsal, Tivoli Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S Fusioner - hvor svært kan det være? 2002, A-2 A/S www.a-2.dk Baggrund og formål med undersøgelsen 2 Resultatet er, at kun 30 pct. af virksomhedshandlerne skabte shareholder value, mens 31 pct. faktisk

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Skalerbar CRM løsning

Skalerbar CRM løsning Skalerbar CRM løsning Cubizz eksperter i effektiv afsætning! Cubizz Mission Vores mission er at hjælpe vores kunder med at øge omsætningen, men til en lavere omkostning pr. omsætningskrone dvs. mere effektivt

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det gode spørgsmål er: HVOR KAN VI HJÆLPE JER I ARBEJDET MED KUNDERNE?

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det gode spørgsmål er: HVOR KAN VI HJÆLPE JER I ARBEJDET MED KUNDERNE? CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Det gode spørgsmål er: HVOR KAN VI HJÆLPE JER I ARBEJDET MED KUNDERNE? ANALYSE Når 99,999 % ikke er godt nok! MÅLING 2 ipads eller 20.000 digitale spørgeskemaer? LØSNINGER

Læs mere

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014 Kundecentrisk HR PWC HR & Business Summit 2014 Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) 1 onsdag den 19 november 2014 Præsentation Tryg At skabe tryghed og værdi skal være kernen i alt,

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Forretningsudvikling i praksis. - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S

Forretningsudvikling i praksis. - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S Forretningsudvikling i praksis - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S Om Vinderstrategi A/S Vinderstrategi A/S eksistensgrundlag er at tilbyde større virksomheder og vækstvirksomheder en skarpere

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S Agenda Intro til CRM Trends i CRM-system markedet Markedsoverblik 6 grundlæggende overvejelser ved valg af CRM-system

Læs mere

Return on Leadership. Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed

Return on Leadership. Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed Indhold 1. Resumé... 3 2. Baggrund for undersøgelsen... 4 2.1 Fokus på lederskab... 4 2.2 Fra lederskab til lønsomhed... 5 2.3 Denisons Kultur-

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Den eneste løsning der giver medarbejderne et naturlig incitament til at gøre tingene endnu bedre.

Den eneste løsning der giver medarbejderne et naturlig incitament til at gøre tingene endnu bedre. Den eneste løsning der giver medarbejderne et naturlig incitament til at gøre tingene endnu bedre. Loyalty Forum 2013 i samarbejde med det dansk-engelske handelskontor i London For alle kunder og partnere

Læs mere

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity Erik Holm De mange myter om kapitalfonde Myter De er skadelige for beskæftigelsen (samfundet) De er meget lukkede De skaber kun værdi med låneteknik De

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

KUNDEORIENTERET LEDERSKAB (KuLe) 2013-2014

KUNDEORIENTERET LEDERSKAB (KuLe) 2013-2014 KUNDEORIENTERET LEDERSKAB (KuLe) 2013-2014 Styrk kundeorienteringen gennem personligt lederskab Styrk kundeorienteringen gennem personligt lederskab Formålet med uddannelsen er at inspirere og styrke deltagerens

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Effekter af eksportfremme for danske virksomheder Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Hvad ved vi om eksportfremme? De fleste lande bruger betydelige ressourcer på

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder RAPIDVALUE til AX 2012 procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder med udgangspunkt i best practice Bryd med de sidste 20 års tilgang til ERPimplementering Veldokumenterede Best Practice forretningsprocesser

Læs mere