Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder"

Transkript

1 Lønsom vækst gennem penetration Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende geografiske markeder af partner Jesper Krogh Jørgensen, Stig Jørgensen & Partners A/S Stor fokus på at skabe lønsom vækst For under 10 år siden under dot-com bølgen var fokus for dansk og internationalt erhvervsliv i høj grad vækst uden smålig skelen til indtjeningen. Efter 11. september 2001 og dot-com crashet røg pendulet helt over i den anden side. Nu blev fokus de fleste steder rettet mod bedre indtjening primært gennem effektiviseringer og rationaliseringer. Fokus gennem de senere år har i langt højere grad været rettet mod lønsom vækst gennem en balanceret optimering af forretningen frem for ensidigt fokus på vækst eller effektivisering. Denne vurdering er dels baseret på min erfaring fra det daglige samarbejde med nogle af de største danske virksomheder, dels baseret på den markedsudviklingsanalyse (Relationship Management håndbogen, februar 2005) som Stig Jørgensen & Partners A/S har gennemført sammen med CBS Handelshøjskolen i København. Allerede dengang sagde langt over halvdelen af topcheferne fra de 500 største danske virksomheder, at de havde fokus på lønsom vækst, mens under 20 % havde fokus på enten rendyrkede effektiviseringer og omkostningsreduktioner eller organisk vækst uden hensyntagen til lønsomheden. Ifølge Dagbladet Børsen investerer mange danske virksomheder mere end nogensinde før i at udvide forretningen, og omkring en tredjedel af dem har på det seneste været nødt til at sige nej til ordrer på grund af kapacitetsmangel. 1/Maj 2008 Relationship Management 1

2 Lønsom vækst gennem penetration Derfor er udfordringen med at skabe vækst nu slet ikke så stor som for bare fire-fem år siden. Til gengæld er det endnu vigtigere end tidligere at sikre, at væksten bliver lønsom, dog uden at den bliver lavere end konkurrenternes, således at man mister markedsandele. Da dansk økonomi ser ud til at stå over for en kommende afmatning, er det samtidig vigtigt, at man ikke fejlinvesterer i væksttiltag, som kan vise sig at gøre væksten mindre lønsom for ikke at sige decideret ulønsom. Dette pointeres også af Michael Porter i figuren herunder. Figur 1. Kilde: Michael Porter, Leaders in Scandinavia, 2005 Som det fremgår af figuren, er det Michael Porters pointe, at vækst kun er godt, hvis den bidrager til at skabe og fastholde et afkast på virksomhedens investerede kapital, som giver et ekstraordinært højt afkast. Derfor påpeger han også risikoen ved at fastlægge strategiske mål og målepunkter, som risikerer at skævvride virksomhedens indsats i retning af enten rendyrket vækst-fokus (så som størrelse, markedsandel og omsætningsvækst) eller rendyrket effektivitetsfokus (så som EBIT-margin, EBITDA-margin o. lign.). Sådan bør den lønsomme vækst skabes I markedsudviklingsanalysen påpeger topcheferne fra de 500 største virksomheder også, at deres største markedsmæssige udfordringer er øget konkurrence, prispres og fal- 2 Relationship Management 1/Maj 2008

3 Lønsom vækst gennem penetration dende kundeloyalitet, og at deres største organisatoriske udfordringer er strategiimplementering og kundeorientering af organisationen. Endelig forventer de især at øge fokus på at effektivisere de kundevendte processer. Dette er nok baggrunden for, at deres foretrukne vækststrategi er en øget og mere omkostningseffektiv markedspenetration af de eksisterende geografiske markeder. Naturligvis kan følgende tiltag også skabe øget vækst: opkøb af eller fusioner med konkurrenter etablering af nye salgskanaler opkøb af kunder eller leverandører (vertikal integration) udvikling af helt nye forretningsområder (diversificering) udvikling af nye geografiske markeder udvikling af nye produkter og ydelser udvikling og kapitalisering af nye kompetencer. Men det er topchefernes vurdering, at den foretrukne metode til at skabe lønsom vækst er penetration af de eksisterende geografiske markeder. Det skyldes nok først og fremmest, at det er her, de oplever, at de lavthængende frugter er, hvor en marginal indsats vil give det største, hurtigste og mest lønsomme afkast i forhold til omkostningerne og risikoen forbundet med indsatsen. Når man ser på de forskellige analyser, der gennem tiderne har vurderet succesraten for fusioner og opkøb - målt som afkastet på både den direkte og den mere indirekte investering (så som omkostninger til post-merger integration etc.) er de da også sjældent særligt opløftende. Hays Group har sammen med Sorbonne Universitet i Paris udarbejdet en helt ny forskningsrapport ved navn Dangerous Liaisons, der er det mest omfangsrige og detaljerede studie af Europæiske Mergers & Acquisitions. Her har de over en treårig periode interviewet mere end 500 personer fra de virksomheder, der har været involveret i de 100 største Mergers & Acquisitions de seneste tre år. Konklusionen er yderst opsigtsvækkende, idet sølle 9 % af disse fusioner har realiseret de forretningsmæssige mål som blev sat forud for fusionen. Med andre ord har over 90 % af fusionerne måske nok bidraget til omsætningsvækst, men ikke en tilstrækkelig lønsom vækst. En mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder er da også det initiativ, der netop 1/Maj 2008 Relationship Management 3

4 Lønsom vækst gennem penetration adresserer de markedsmæssige udfordringer, som topcheferne nævner som de vigtigste, nemlig: Øget konkurrence Prispres Faldende kundeloyalitet. De største organisatoriske udfordringer, som topcheferne oplever, er strategiimplementering og udvikling af en mere kundeorienteret organisation. I artiklen Lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene fra opdateringen af Relationship Management håndbogen 4/November 2007 viser en meget omfattende kvalitativ og kvantitativ analyse blandt toplederne i de 1000 største danske virksomheder, at det netop er strategiudvikling og -implementering samt kulturudvikling, der skiller de virksomheder, som er bedst til at skabe varig lønsom vækst fra de mindre succesfulde. Endelig viser resultatet af en anden omfattende analyse, som er beskrevet i artiklen Return on leadership (Relationship Management håndbogen August 2005), at der er en klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed på grund af ledelseskvalitetens indvirkning på medarbejderresultaterne, der påvirker kunderesultaterne, som har en stor indvirkning på virksomhedens lønsomhed. Så det kunne se ud som om, at den mest attraktive indsats for at skabe øget lønsom vækst for de fleste store og mellemstore danske virksomheder er: at sikre en øget og mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder gennem udvikling og implementering af en mere kundeorienteret strategi, effektivisering af de kundevendte processer (=salg, service og marketing) samt udvikling af en mere kundeorienteret virksomhedskultur. De konkrete indsatser Hvis dette er en af virksomhedernes vigtigste overordnede indsatser, så bliver de følgende 12 delindsatser ret afgørende for virksomhedens evne til at skabe lønsom vækst: 1. Udvikling af en mere kundeorienteret strategi 1.1. Identificer de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder 1.2. Afdæk de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering 4 Relationship Management 1/Maj 2008

5 Lønsom vækst gennem penetration 1.3. Simulér scenarier for at afdække hvad der mest omkostningseffektivt driver kundeadfærd 1.4. Gør strategien mere kundeorienteret, så den forfølger de mest lønsomme vækstmuligheder 2. Effektivisering af de kundevendte processer 2.1. Effektiviser marketingprocesserne ved hjælp af leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser 2.2. Effektiviser salgsprocesserne ved hjælp af kundeloyalitetsanalyser 2.3. Gør kundeinformationerne aktionsorienterede 2.4. Involvér frontlinien i værdibaseret kommunikation og relationsopbygning til kunderne 3. Kundeorientering af hele organisationen 3.1. Få strategien omsat til ændret adfærd gennem holdningspåvirkning af hele organisationen 3.2. Sørg for at udvikle de kompetencer som betyder mest for implementeringen af strategien 3.3. Afdæk de svageste led i kundeorienterings- og strategiimplementeringsprocessen 3.4. Brug de mest effektfulde virkemidler for at implementere strategien og udvikle kulturen. Jeg vil i det efterfølgende beskrive nogle af de metoder og værktøjer, der har vist sig at være mest succesfulde i forbindelse med delindsatserne. Danfoss casen i afsnit 11.4 (Opdatering 3/September 2007) af Relationship Management håndbogen giver imidlertid en meget grundig introduktion til punkt 2.2, 2.3 og 2.4, hvorfor disse ikke vil blive beskrevet i detaljer i denne artikel. Derudover tillader pladsen i denne opdatering heller ikke en nærmere gennemgang af sektion 3, hvorfor den vil blive præsenteret i en fremtidig artikel i Relationship Management håndbogen. 1. Udvikling af en mere kundeorienteret strategi Det er min erfaring at den bedste måde at gøre den eksisterende forretningsstrategi mere kundeorienteret er ved at benytte faktuelt input omkring de eksisterende og potentielle kunder, deres behov, adfærd, lønsomhed og holdninger. Derved sikres, at det netop er de initiativer, som bidrager mest til den fremtidige indtjening, der igangsættes. Beslutninger, som træffes om hvilke strategiske initiativer, der skal igangsættes, der er baseret på et stærkt faktuelt 1/Maj 2008 Relationship Management 5

6 Lønsom vækst gennem penetration grundlag og de mest præcise estimater for det økonomiske afkast af initiativerne, har størst chance for at blive implementeret med succes. Dels er ledelsen mere opmærksom på at tildele initiativet ressourcer og sørge for de rette rammevilkår, der forøger chancen for, at det kan blive implementeret med succes. Derudover mindskes risikoen for, at initiativet bliver nedprioriteret senere, da det jo har en stærk og veldokumenteret business case og ikke bare er baseret på en mavefornemmelse for, at det nok på en eller anden måde bidrager positivt til forretningen Identificer de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder En kæde er som bekendt aldrig stærkere end det svageste led. Det samme gælder virksomhedens evne til at penetrere de eksisterende markeder. Den overordnede proces med at penetrere de eksisterende markeder består af de følgende fire hovedprocesser: 1. Identificere og vælge de rigtige kunder 2. Skaffe de rigtige kunder 3. Fastholde de vigtigste kunder 4. Udvikle og kapitalisere de rigtige, eksisterende kunder. Man kunne argumentere for, at der eksisterer en femte hovedproces nemlig generhvervelse af kunderne eller customer win-back, som det hedder i telebranchen. Men denne proces er rent faktisk enten en afart af at skaffe eller fastholde kunder. En win-back er en afart af en kunderedning, hvis der er tale om en kunde, som endnu ikke er skiftet til en anden leverandør, men som ringer til sin leverandør (f.eks. et teleselskab) og truer med at skifte leverandør, hvis ikke pågældendes priser eller vilkår forbedres. En winback er en afart af en kundeanskaffelse, hvis der er tale om en kunde, som rent faktisk allerede har skiftet leverandør, men som den oprindelige leverandør evner at generhverve som kunde uanset om der er gået kort eller lang tid. I sin beslutning om hvilke af de fire hovedprocesser som virksomheden bør fokusere på at forbedre, er der flere forhold man bør tage i betragtning: for hvilken af hovedprocesserne er virksomheden relativt set svagest 6 Relationship Management 1/Maj 2008

7 Lønsom vækst gennem penetration hvor er der det største potentiale med hensyn til at skabe øget vækst hvor er der det største potentiale med hensyn til at forbedre lønsomheden hvilke tiltag har den længstvarende effekt, fordi de er sværest at opdage/kopiere for konkurrenterne hvilke procesforbedringer kunne tænkes at skabe størst positiv synergi for de andre processer hvilke procesforbedringer kræver de laveste omkostninger, færreste risici og korteste tidshorisont. Når den valgte hovedproces, der først bør forbedres, er identificeret, potentialet for derigennem at skabe øget lønsom vækst er afdækket, og de omkostninger og investeringer det kræver at realisere dem er estimeret, er det muligt at lave en foreløbig business case på indsatsen. Topledelsens involvering i at udarbejde business casen, og dens deraf afledte tiltro og ejerskab til initiativet, er langt vigtigere end præcisionen af estimatet. For uanset antallet af forudsætninger, decimaler efter kommaet og komplekse udregninger i uoverskuelige Excel-ark business casen har, så vil den under alle omstændigheder være et groft skøn, der alene har til formål at sikre den rigtige prioritering mellem indsatserne, retfærdiggøre investeringen i forbedringerne samt give en retning og ambitionsniveau for tiltaget. Hvis ikke topledelsen forholdsvis let kan gennemskue dette, er det sikkert, fordi idéen ikke er god nok. Når ledelsen har valgt den eller de hovedprocesser, som skal forbedres, er det tid til at vurdere, hvilke konkrete tiltag, metoder og værktøjer, der bør anvendes for at forbedre hovedprocessen. Nedenstående figur giver et overblik over, hvilke tiltag som typisk mest effektivt vil bidrage til at forbedre hovedprocesserne. 1/Maj 2008 Relationship Management 7

8 Lønsom vækst gennem penetration Figur 2. Som det fremgår, vil udviklingen og implementeringen af en ny go-to-market strategi og value propositions baseret på behovssegmentering samt implementering af kundeorientering af hele organisationen kunne bidrage til alle fire hovedprocesser. Salgseffektivisering via kundeloyalitetsanalyser kan alene bidrage til at forbedre fastholdelsen og udviklingen af de eksisterende kunder. Tiltaget marketingeffektivisering via leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser er derimod især relevant, hvis man ønsker at forbedre virksomhedens indsats med at identificere, vælge og skaffe de rigtige nye kunder. Så i praksis vælger virksomheden ofte at fokusere især på tiltag 1 og 4 eventuelt i kombination med tiltag 2 eller 3. 8 Relationship Management 1/Maj 2008

9 Lønsom vækst gennem penetration 1.2. Afdæk de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering Hvad er behovsbaseret segmentering? Figur 3. a. Som det fremgår af definitionen ovenfor, er behovsbaseret segmentering (på B2B-markedet) ikke et alternativ til traditionel kundesegmentering og -klassificering, men et stærkt supplement på toppen af de eksisterende modeller. Faktuelt input til den strategiske positionering Figur 4. 1/Maj 2008 Relationship Management 9

10 Lønsom vækst gennem penetration Som det fremgår af figuren herover, bidrager en behovsbaseret kundesegmentering med et vigtigt faktabaseret input til en tilretning af den strategiske positionering, idet den blandt andet giver virksomhedens ledelse følgende: Faktuel indsigt i hvad der driver de potentielle og eksisterende kunders behov Indsigt i nogle nye behovssegmenter, der eksisterer på tværs af de traditionelle demografiske eller firmagrafiske segmenter, som konkurrenterne ikke har kendskab til Overblik over de enkelte segmenters karakteristika, behov, attraktivitet og strategiske fit for virksomheden Mulighed for at foretage en faktabaseret udvælgelse af den strategiske målgruppe baseret på dette overblik Faktuelt indblik i hvilke produkter og ydelser, der dækker de enkelte kundesegmenters behov på den bedste måde, og dermed værdifuld inspiration til at udvikle segmentspecifikke Customer Value Propositions, der gør virksomheden meget attraktiv for de valgte behovssegmenter Inspiration til hvordan de segmentspecifikke customer value propositions kan leveres på den mest effektive måde, så der er en balance mellem den værdi virksomheden bidrager med til kunderne og kundernes eksisterende og potentielle lønsomhed. Figuren herunder viser en struktureret metode til vurdering af de enkelte behovssegmenters attraktivitet, hvor segmenternes nuværende og potentielle økonomiske værdi holdes op imod, hvor opnåelige segmenterne er for virksomheden. 10 Relationship Management 1/Maj 2008

11 Lønsom vækst gennem penetration Figur 5. Fra fokus på den fysiske til den immaterielle værdikæde En mere behovsbaseret segmentering giver også mulighed for at flytte fokus fra den fysiske værdikæde til den immaterielle værdiskabelse, som virksomheden bidrager med over for kunderne. Dette kan være meget værdifuldt især i virksomheder, der befinder sig på modne markeder med modne produkter, hvor lønsom produktdifferentiering er meget vanskelig og sjældent bidrager til varige konkurrencemæssige fordele. Ved at anskue sin værdikæde på en helt anden og mere immateriel måde som illustreret i figuren herunder åbner virksomheden op for en masse spændende differentieringsmuligheder ved enten at vælge, tilvejebringe eller kommunikere nogle helt nye værdielementer eller ved at tilvejebringe eller kommunikere de eksisterende værdier på en ny måde, så de i højere grad er tilpasset de enkelte behovssegmenter og/eller frembragt på en mere effektiv måde. 1/Maj 2008 Relationship Management 11

12 Lønsom vækst gennem penetration Figur 6. Før man gennemfører en behovsbaseret kundesegmentering er det dog vigtigt at sikre konsensus i ledelsen omkring ambitionsniveauet og formålet. Det har nemlig ret stor indvirkning på, hvor stor en del af værdikæden, der er i spil med hensyn til eventuelle tilpasninger for at matche de enkelte behovssegmenter bedre. Hvis ikke der er konsensus omkring ambitionsniveauet og formålet, risikerer man i bedste fald at indsatsen bare er spild af tid og penge og i værste fald, at den samtidig skaber splid i ledergruppen og stor frustration blandt dem, som ikke fik sin vilje. Figur Relationship Management 1/Maj 2008

13 Lønsom vækst gennem penetration Customer value propositions Customer value propositions kan både være meget abstrakte og næsten minde om virksomhedens mission statement eller meget konkrete. Eksempler på en abstrakt customer value proposition: Pioneer Hi-Breed: Pioneer is the world's leading developer and supplier of advanced plant genetics to farmers worldwide. We seek to increase customer productivity, profitability and develop sustainable agricultural systems for people everywhere. Innovative and customer-focused, Pioneer is a leader in the agriculture industry and upholds the highest standards. Denne abstrakte customer value proposition har dog stor indvirkning på, hvad det helt konkret er for produkter og ydelser, som Pioneer tilbyder, idet de alle har til formål at bidrage til kundernes produktivitet, profitabilitet og miljømæssige bæreevne. Bankernes kundepakker Af de mere konkrete eksempler på customer value propositions kan nævnes de såkaldte kundepakker, som efterhånden eksisterer hos flere af de danske pengeinstitutter. Her er Jyske Banks måske de mest konkrete, idet der bogstaveligt talt er tale om kundepakker, som kunderne kan tage ned fra hylderne i filialerne. Derved bidrager det til at gøre et komplekst og uhåndgribeligt produkt konkret og håndgribeligt. I Danske Bank har de ikke nogen fysiske pakker, men til gengæld nogle klare modulære kundepakker, idet kunderne gennem selvsegmentering kan vælge den pakke, der bedst passer til deres behov f.eks. ud fra deres livscyklus, indsigt og interesser for finansielle produkter, netto-formue, priselasticitet etc. 1/Maj 2008 Relationship Management 13

14 Lønsom vækst gennem penetration Figur 8. Fordelen for kunderne ved den modulære opbygning af kundepakkerne i Danske Bank er, at det bidrager til overskuelighed og øget transparens for kunderne og skaber dermed en følelse af, at man har mulighed for selv at vælge netop den løsning, der passer en bedst, uden at det bliver alt for komplekst og uoverskueligt for den enkelte kunde. For virksomheden har den modulære opbygning naturligvis den store fordel, at det er omkostningseffektivt at producere og foretage eventuelle rekonfigureringer/repakketeringer af pakkerne. Den nedenstående annonce fra Danske Bank viser netop, at de har lavet en helt ny kundepakke ved at kombinere to eksisterende pakker, hvorved der opstår en helt ny customer value proposition, der er attraktiv for netop det segment, banken forsøger at tiltrække og fastholde, fordi der er et endnu ikke fuldt udnyttet vækstpotentiale for dette behovssegment. Den modulære opbygning gør, at den nye pakke kan udvikles, bringes til markedet og leveres hurtigt og omkostningseffektivt. 14 Relationship Management 1/Maj 2008

15 Lønsom vækst gennem penetration Figur 9. Debundling af ydelserne Med en modulær opbygning af sin customer value proposition er det også let at de-bundle den samlede ydelse. F.eks. har de markedsledende ejendomsmæglerkæder tidligere kun leveret totalløsninger. Nu er de på grund af stigende konkurrence fra alternative metoder (f.eks. 100 % internetbaseret selv-salg ) blevet tvunget til at dekomponere deres basisydelse i en række del-ydelser, som kunderne frit selv kan til- og fravælge. Derved får kunderne dækket netop deres behov til en samlet lavere pris, og ejendomsmæglerne fastholder en større del af deres markedsandele og bibeholder deres marginer på trods af, at den gennemsnitlige omsætning pr. kunde bliver mindre. Samtidig giver det mulighed for, at kommunikationen af den værdi, som de enkelte elementer bidrager med, bliver mere klar og overbevisende. Da de rent internetbaserede ejendomsmæglere jo ikke kan tilbyde alle elementer, betyder det, at de eksisterende ejendomsmæglere fastholder f.eks. 80 % af kundens tidligere køb, hvilket jo dog er meget bedre end 0 %. Figuren herunder viser et eksempel på en sådan debundling. Som det ses, synliggør dette, hvor mange elementer en traditionel totalløsning faktisk indeholder, ligesom det giver en masse valgmuligheder som i sig selv kan gøre, at løsningen gøres mere attraktiv end de langt mere basale ydelser hos de rent internetbaserede konkurrenter. Kunden føler nemlig, at de får alle deres behov dækket uden at skulle betale for noget i en totalløsning, som de ikke har behov for. 1/Maj 2008 Relationship Management 15

16 Lønsom vækst gennem penetration Figur 10. Succes case Som eksempel på hvordan man kan gennemføre og anvende en behovsbaseret kundesegmentering har jeg valgt at vise nogle elementer af en case fra en større dansk industrivirksomhed. Dels fordi vi her havde stor fokus på den organisatoriske involvering og praktiske anvendelse af værktøjet til at forbedre salgs- og marketingprocesserne, dels fordi den også blev anvendt på højt strategisk niveau. For at sikre et præcist billede af, hvad der skulle til for at få succes med den behovsbaserede segmentering, gennemførte vi først en workshop med projektdeltagerne fra virksomheden, hvor vi definerede de helt konkrete krav til projektet og processen, hvorved medarbejderne blev involveret. Project Requirements as stated by the company at the initial project definition workshop 1. Establish a consensus about the level of ambition 2. Focus on one very successful story instead of five not so good stories 3. Ensure involvement and proper education to create commitment 4. Use of advocates within the sales organization 5. Address the What s in it for me? for stakeholders at all org. levels 6. Define a vision for all relevant employees (how would my working day look like in 1-2 years from now?) 7. Gain acceptance of the tools, by making them easy to apply 8. Focus on the opportunities instead of the limitations of the tools 9. Create commitment and sanity checks via customer involvement. Tekstboks 1. Som det fremgår herover, er der mindst lige så stor fokus på processen for, hvordan medarbejderne blev involveret og 16 Relationship Management 1/Maj 2008

17 Lønsom vækst gennem penetration motiveret, som på udviklingen af den nye segmenteringsmodel. Som det fremgår af figuren herunder, var den behovsbaserede kundesegmentering ikke en erstatning for den eksisterende segmentering, men et værdifuldt supplement på toppen af den traditionelle segmentering. Figur 11. Som det fremgår af figuren herunder, gav behovssegmenteringen et godt udbytte for virksomheden. Behovsbaseret segmentering gav et godt resultat 1. Bedre forståelse af de forskellige behov 2. Prioritering af behovssegmenterne 3. Segmentering af specifikke strategier 4. Differentierede CVPs til målgruppe segmenterne 5. Mere værdi till kunderne ved at opfylde deres behov 6. Målrettet kommunikation af værdier til segmenterne 7. Lavere ydelsesomkostninger på grund af mere målrettede ydelser. Tekstboks 2. Indsatsen omkring behovsbaseret kundesegmentering og udvikling af en ny go-to-market strategi samt dertilhørende segmentspecifikke Customer Value Propositions startede med et pilotprojekt for en af de overordnede kundegrupper. 1/Maj 2008 Relationship Management 17

18 Lønsom vækst gennem penetration Efter pilotprojektet blev de udviklede analyse- og projektimplementeringsmetoder og -værktøjer udrullet for de øvrige kundegrupper. Der var derfor stor fokus på at dokumentere processen, metoderne og værktøjerne og samtidig udvikle en plan for den samlede udrulning. Processen Pilotprojektet blev gennemført gennem den proces, som beskrevet i figuren herunder. Figur 12. Trin 1 Ledelsesmæssig og organisatorisk involvering og forankring Formål Formålet med det første trin i processen er at skabe ledelsesmæssig og organisatorisk involvering og forankring, fordi dette er en vigtig forudsætning for succes med projektet. Da der er tale om et strategiudviklings- og implementeringsprojekt og ikke bare et analyseprojekt, bør det betragtes som et projekt, hvor hovedformålet er organisationsudvikling og ikke at gennemføre en analyse. Segmenteringsanalysen er selvfølgelig vigtig, men uanset kvaliteten af den, giver den ikke værdi, hvis ikke ledere og medarbejdere har ejerskab til dens resultater og er motiverede til at træffe de beslutninger og ændre den adfærd, der skal til for at få det fulde udbytte af den. Aktiviteterne Der gennemføres både i dette første trin og i løbet af resten af processen en række aktiviteter, der har til formål at involvere medarbejderne og lederne for at sikre deres ejerskab til processen og de efterfølgende resultater. Nogle af disse aktiviteter er følgende: 18 Relationship Management 1/Maj 2008

19 Lønsom vækst gennem penetration I starten af processen identificere alle de barrierer og risici, som eksisterer for projektet og finde løsninger, der adresserer dette inden projekt kick-off Definition af hvad er der i det for mig for alle niveauer i organisationen fra de øverste ledelsesgrupper hele vejen ned til den enkelte frontliniemedarbejder Intern markedsføring og information om processen Planlægning af hvordan ledere og medarbejdere involveres bedst muligt i processen Globalt kick-off møde for projektdeltagere og andre relevante interne interessenter Lokale kick-off møder i de involverede salgsselskaber Løbende information om fremdriften af processen til de relevante interessenter Træning i brugen af de nye segmenteringsværktøjer. Trin 2 Udvikling af hypoteser og attributter Formål Formålet med at udvikle nogle hypoteser om mulige behovsbaserede kundesegmenter og de vigtigste attributter for at bestemme placeringen i behovssegmenterne er at udnytte den store viden, som allerede findes i organisationen til at forberede og kvalificere de efterfølgende kundeinterviews. Ved at involvere de enkelte frontliniemedarbejdere fik vi hurtigt skabt et samlet prioriteret overblik over hypoteser omkring, hvilke elementer som påvirker kundens købsbeslutninger, hvilke behovssegmenter der eksisterer, og hvilke faktorer der i størst grad differentierer de forskellige behovssegmenter. Derudover spurgte vi medarbejderne, hvad der efter deres mening er eksisterende best practice med hensyn til at identificere og servicere de forskellige kunders vidt forskellige behov. De interne interviews blev brugt som værdifuldt input til de kvalitative og kvantitative kundeinterviews. Vi lavede også en lille interessant øvelse i forbindelse med de interne interviews. Vi spurgte medarbejderne, hvilke roller og opgaver der motiverede dem i relation til at servicere kunderne. Dette gav os input til, når analyseresultatet forelå at sammenligne, hvad dét er, som motiverer medarbejderne, som de selv synes de er gode til, og som de fokuserer på med det, som de enkelte kundesegmenter reelt tillægger størst betydning og værdi. Denne gap-analyse bidrager med en række vigtige input til mellemlederne og HR-funk- 1/Maj 2008 Relationship Management 19

20 Lønsom vækst gennem penetration tionen, så de kan justere planerne for kompetenceudvikling, rekruttering m.v. Aktiviteterne Der gennemføres en række interviews af frontliniemedarbejdere, som gradvist opbygger et mere og mere præcist billede af nogle mulige hypoteser for behovssegmenter. Processen vil især i starten være meget eksplorativ, mens den gradvist bliver mere validerende. I starten af den interne interviewproces er det vigtigt, at man ikke alt for hurtigt låser sig fast på nogle mulige hypoteser, men er åben over for mange forskellige input, så det ikke bare er de første par interviews, der risikerer at guide projektgruppen i den forkerte retning. Når interviewene begynder at vise en form for mønster, er det til gengæld oplagt at begynde at validere dette i de efterfølgende interviews, som derfor får til formål at sikre, at de eksisterende hypoteser og idéer til attributter bliver supplerede, justerede og finpudsede. Trin 3 Indsamling af kvalitativ og kvantitativ kundefeedback Formål Formålet med de kvalitative kundeinterviews er at udvikle den kvantitative spørgeramme. Det er vigtigt at udvælge interviewpersonerne fra virksomheder, som udgør et repræsentativt udsnit af markedet. Der skal både være eksisterende og potentielle kunder, store og små kunder, tilfredse og utilfredse kunder, lønsomme og mindre lønsomme kunder, kunder fra forskellige geografiske salgsdistrikter m.v. Som for de interne interviews er de første interviews lidt mere eksplorative, og siden bliver de mere validerende for at ende med primært at være en test af det udkast til den kvantitative spørgeramme, som de interne interviews og de første eksterne interviews har bidraget til at få udviklet. Den kvantitative kundefeedback kan skaffes både gennem telefoninterviews, webbesvarelser og Postal dataindsamling. Postal dataindsamling er dog sjældent at foretrække. Dels fordi det ikke er muligt at lave særligt mange afhængigheder mellem besvarelserne af de enkelte spørgsmål, ligesom det ikke er muligt at skræddersy spørgsmålene ved at flette svar fra besvarelsen af tidligere spørgsmål, f.eks. omkring deres foretrukne leverandør. Selvom omkostningerne typisk er en del 20 Relationship Management 1/Maj 2008

Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst

Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst Executive Summary Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst af direktør og client partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@franklincovey.dk, FranklinCovey nordic approach

Læs mere

Lean. Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Lean. Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Lean Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...

Læs mere

Fokus på lønsom vækst i praksis

Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@sjp.dk, Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, lb@sjp.dk,

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Tema: Net Promoter Score Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Værdiskabelse hos køber

Værdiskabelse hos køber Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Analytics som salgsafdelingens forlængede arm Michael Hviid Garver Senior Business Advisor Customer intelligence Optimering af KUNDEVÆRDI Hvad er potentialet af en kundeaccount? Hvilken opsalgsmulighed

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og

Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og Dette white paper beskæftiger sig med, hvorledes man, med udgangspunkt i hvad der driver kundeloyalitet, udvikler en virkningsfuld kundestrategi, og hvordan den omsættes til praksis. Dette white paper

Læs mere

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S Jeg vil fortælle om 1. TimeLog A/S 2. Internationalisering via Google POC 3. GazelleGrowth 4. Internationalisering

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst LoyaltyInsight Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst Artiklen Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst er skrevet af Loyalty Group til Børsens Ledelseshåndbog juli 2011. Artiklen

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan Klar til vækst - spørgsmål Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan drive vækstinitiativer? Går vi den direkte vækstvej?

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis

Vil du anbefale os? Boganmeldelse. Tomas Lykke: - Kundeloyalitet i praksis Boganmeldelse Tomas Lykke: Vil du anbefale os? - Kundeloyalitet i praksis Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Er der stadig behov for brugeruddannelse?

Er der stadig behov for brugeruddannelse? Er der stadig behov for brugeruddannelse? Bjarne Herskin, teach to teach, 2013 ER DET NØDVENDIGT MED BRUGERUDDANNELSE ANNO 2013? Er det virkelig stadig relevant at afholde it-brugerkurser. Er vi ikke nået

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

Hvordan kan vi opbygge stærkere og mere værdifulde partnerskaber på tværs af sektorer?

Hvordan kan vi opbygge stærkere og mere værdifulde partnerskaber på tværs af sektorer? Hvordan kan vi opbygge stærkere og mere værdifulde partnerskaber på tværs af sektorer? Top Præsentation of mind why cross-sector partnerships matter Simone Kofoed Clausen Projektleder Projektleder, Fundraising

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Fra Share of Wallet til Share of Life Finanskonferencen 2015 Per Østergaard Jacobsen, CBS

Fra Share of Wallet til Share of Life Finanskonferencen 2015 Per Østergaard Jacobsen, CBS Fra Share of Wallet til Share of Life Finanskonferencen 2015 Per Østergaard Jacobsen, CBS Dagens filosofiske betragtning Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde fået det

Læs mere

Godmorgen og velkommen til en dag, hvor vi sætter kunderne i centrum

Godmorgen og velkommen til en dag, hvor vi sætter kunderne i centrum Godmorgen og velkommen til en dag, hvor vi sætter kunderne i centrum PROGRAM for dagen 1. Introduktion til Kundens Tidsalder 2. Introduktion til Customer Journey Mapping 3. Gennemgang af case 4. Opgave

Læs mere

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse succesfulde medarbejdere med ProfileXT consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI

DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI HVAD SKAL DER TIL FOR AT LYKKES MED DIGITAL BORGER KOMMUNIKATION? EJVIND JØRGENSEN, DIREKTØR, EJJ@RAMBOLL.COM, +4551617871 TORSDAG DEN 24. APRIL 2014 TEMAER Fakta

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere

PÅ JAGT EFTER DNA'ET I DE BEDSTE KUNDEOPLEVELSER. Tomas Lykke Nielsen

PÅ JAGT EFTER DNA'ET I DE BEDSTE KUNDEOPLEVELSER. Tomas Lykke Nielsen PÅ JAGT EFTER DNA'ET I DE BEDSTE KUNDEOPLEVELSER Tomas Lykke Nielsen AGENDA Hvad kan vi lære af de bedste? DNA'et i den gode kundeoplevelse De 4 grundelementer (Customer Experience Framework) Forslag til

Læs mere

Knowledge Cube Nyhedsbrev

Knowledge Cube Nyhedsbrev Knowledge Cube Nyhedsbrev Vi er godt i gang med udrulningen af CatMan Solution version 3, og det er dejligt at opleve, at brugen af CatMan Solution breder sig ud til flere funktioner hos vores kunder.

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Noget om (at skrive) strategidokumenter

Noget om (at skrive) strategidokumenter Noget om (at skrive) strategidokumenter I hele min professionelle karriere har strategiplanlægning været en væsentlig del af mit virke, og det er stadig tilfældet. I tre andre skriv beskæftiger jeg mig

Læs mere

KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING

KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING KØREPLAN FOR EN SUCCESFULD CRM IMPLEMENTERING FORORD Vi forstår simpelthen ikke, at der stadigvæk er så mange CRM projekter, som fejler. Og så i en tid, hvor der er et stigende behov for netop at have

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Dansk Aktiemesse Aarhus 2013 Tirsdag den 18. juni 2013

Dansk Aktiemesse Aarhus 2013 Tirsdag den 18. juni 2013 Dansk Aktiemesse Aarhus 2013 Tirsdag den 18. juni 2013 Solar A/S #1 in Technical Wholesale Magnus Dahlmann, Corporate Vice President Fokus på private investorer 2 Dansk Aktiemesse 2013 Hvem er vi? Kort

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen!

GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen! GYLDNE TIDER FOR HR - Det er nu, I har chancen! Kyösti Schmidt Berlingske Business PBJ A/S København, 4. december 2012 Kyösti Schmidt LEO Pharmaceuticals Personnel development consultant Kuwait Petroleum

Læs mere

Kundepræferenceundersøgelse Jesper Wibrand, jwi@moviatrafik.dk Trafikselskabet Movia

Kundepræferenceundersøgelse Jesper Wibrand, jwi@moviatrafik.dk Trafikselskabet Movia Denne artikel er publiceret i det elektroniske tidsskrift Artikler fra Trafikdage på Aalborg Universitet (Proceedings from the Annual Transport Conference at Aalborg University) ISSN 1603-9696 www.trafikdage.dk/artikelarkiv

Læs mere

Forretning med mening og effekt

Forretning med mening og effekt Jasper Steinhausen Sustainable Business Developer COWI A/S Parallelvej 2 DK-2800 Lyngby Telefon 4597 2211 Direkte 4597 1812 Mobil 2135 1029 E-mail jase@cowi.dk http://www.cowi.dk Forretning med mening

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Cleantech Partnerskab. Booster Camp 26. oktober

Cleantech Partnerskab. Booster Camp 26. oktober Cleantech Partnerskab Booster Camp 26. oktober Agenda 10. 00 10.15 Gennemgang af Cleantech Booster program 10.15 10.45 Etablere virksomheden mål for at deltage i programmet 10.45 11.45 Gennemgå Vækstplan

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Øget toplinje igennem øget kundefokus

Øget toplinje igennem øget kundefokus Øget toplinje igennem øget kundefokus Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Flertallet

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

ProspectFinder. Intelligent B2B leadgenerering

ProspectFinder. Intelligent B2B leadgenerering ProspectFinder Intelligent B2B leadgenerering 2 Kundernes købsproces har ændret sig Det kræver en ny proces for virksomheders leadgenerering IDENTIFICERING Det bliver stadig vigtigere aktivt at identificere

Læs mere

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Virksomhedssimuleringer

Virksomhedssimuleringer Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Klaus Lund & Partnere Boganmeldelse

Klaus Lund & Partnere Boganmeldelse Boganmeldelse Philip Kotler: Marketing 3.0 - Markedsføring med mennesket i centrum - En bog også direktører og HR chefer i allerhøjeste grad bør læse! Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere