fo tema: Muligheder og vækst

Transkript

1 fo tema: Muligheder og vækst FO/fremtidsorientering # Copenhagen Institute for Futures Studies Instituttet for Fremtidsforskning Rock n roll company i praksis Doing opportunities God ledelse er vejen frem Selvudvikling A/S Virtual Touch

2 6 fo#

3 indhold tema: Muligheder og vækst 193 rocks Af Gitte Larsen...11 Den 14. april 2008 besluttede 100 medarbejdere fra Afdeling 193 sig for at frembringe samarbejde og glæde gennem rockmusik ved et seminar arrangeret af Instituttet for Fremtidsforskning. Når brugerne er bygherrer Af Jacob Suhr Thomsen...46 Borgerinddragelse, brugerinddragelse, brugerdreven innovation. Det er nødvendigt for at overleve, at borgerne og brugerne er med til at designe en lang række produkter og services. Læs om arkitektfirmaet MUTOPIA, der var blandt de første i deres fag til at tage brugerne alvorligt og om de konsekvenser og muligheder, brugerdreven innovation giver. Bagom konceptet: Rock n roll-samarbejde Af Gitte Larsen...18 Thomas Geuken og hans co-star, rockmusikeren Claus Langeskov, har skabt et ekstraordinært samarbejde og viser andre, hvordan de kan gøre det samme. Mød dem her og læs om, hvorfor de gør det. Doing opportunities (kun på engelsk) By Gitte Larsen...22 Seeing an opportunity is a small part of making it happen. Businesses need to think about opportunities most systematically as they become more successful. Too many companies are so focused on the goal they have set for themselves that they will miss lots of new business opportunities on their way. Muligheder Johan Peter Paludans kommentar...28 Ufaglært ledelse er spild af muligheder Af Anita Mac...29 Ledelse betyder kolossalt meget for om vi engagerer os i vores arbejde, eller om vi skuffede trækker vores engagement, fordi vi ikke får opbakning, respekt og skal slås for, at vores idéer og forslag bliver taget alvorligt. Det er forskellen på, om vi kan mærke gejsten ved at bidrage med noget værdifuldt, eller om vi føler os udmattede over at møde en mur af ligegyldighed over for vores arbejdsindsats. Konsekvensen er et sandt spild af potentialer og muligheder for de organisationer, hvor ufaglærte ledere sætter dagsordenen. UDEN FOR TEMA Virtual Touch Af Jacob Suhr Thomsen og Thomas Geuken...50 Hvem kan du røre, når du sidder bag computerskærmen, taler i din mobiltelefon og navigerer med din GPS? Den virtuelle verden trænger sig på overalt i dit liv også på måder du ikke tænker på. Din virkelighed forandres ganske enkelt af Internettet, nye teknologier og computerspil. Digitale spor Af Sara Jönsson...52 Du registreres automatisk hver gang, du bruger dit Visa-kort og kodeordet til din på Internettet. Dine indkøb, dine mails og dine bevægelsesmønstre aflæses, og informationerne benyttes derefter til at kommunikere med dig. Klimaforbrugeren Af Jeffrey Scott Saunders...54 Bekymring om klimaændringer er kommet for at blive, og flere undersøgelser viser, at de fleste forbrugerne mener, virksomhedernes klimamæssige rolle og sociale ansvar er yderst vigtigt. Læs om, hvorfor virksomheder kan vinde markedsandele ved at udvikle, producere og transportere deres produkter og services på en mere bæredygtig måde. HR-strategi er et must Af Bo Bresson...36 Det bliver mere og mere nødvendigt at løfte virksomhedens HR-arbejde til samme kompetenceniveau som salg, markedsføring, produktion, indkøb, produktudvikling og økonomi. Det er sund fornuft, at det er mere effektivt at holde på og udvikle de kunder, man har, end at finde nogle nye. Denne fornuft bør også gælde for virksomhedens relation til medarbejderne, og det er enkelt at sikre konkurrenceevnen på arbejdsmarkedet. Læs om persontests, MUS og medarbejdertilfredshed og få et bud på, hvordan din virksomhed kan lave en HR-strategi, der virker. Selvudvikling A/S Af Marianne Toft Madsen...42 Coaching og selvudviklingsbranchen tilbyder i dag en feel good-åndelighed, hvor det ikke handler om at forholde sig kritisk til omverdenen, men om at omarrangere sin egen verden. I stedet for kun at fokusere på, hvordan den enkelte kan udvikle og realisere sig selv inden for de givne rammer, vil det i fremtiden handle lige så meget om, hvordan den personlige udvikling også kan blive til gavn for fællesskabet. Læs om en branche på vej mod en ny æra Muligheder skaber kompleksitet Af Frank Høgholm Pedersen...45 Et stort tag selv-bord rummer mange muligheder og er dermed en kompleks situation. Du er nødt til at vælge. Du kan ikke overkomme at spise af det hele, og du må derfor også leve med usikkerheden om, hvorvidt du valgte det bedste. Læs om sammenhængen mellem muligheder og kompleksitet. FO/fremtidsorientering udgives af Instituttet for Fremtidsforskning (IFF) Nørre Farimagsgade 65, 1364 København K. Tlf , cifs@cifs.dk, og Redaktør: Gitte Larsen (ansv.), gil@cifs.dk Sekretariat og korrektur: Ellen Mauri, ema@cifs.dk Art direction: Martin Johansson Ngolo foto: Martin Johansson Ngolo layout: NXT, Abonnement 2008: DKK excl. moms, inkl. to trykte eksemplar og online adgang. Udkommer 6 gange om året. Oplag: 4600 ex., heraf 600 på engelsk ISSN: Tryk: ATM Arktryk Medlem af Dansk Fagpresse. Artiklernes holdninger er forfatternes egne. Gengivelse af tekst tilladt med kildeangivelse. Instituttet for Fremtidsforskning (IFF) er en uafhængig forskningsvirksomhed grundlagt i 1970 af tidligere OECD-generalsekretær og professor Thorkil Kristensen. IFF analyserer tendenser, der former fremtiden lokalt og internationalt. IFF giver både fremtiden og nutiden perspektiv, og vi fortæller gerne om det. IFF er organiseret som en forening med pt.110 medlemmer. fo#

4 Kære læser At vokse Vækst betyder: at vokse. Vi tænker og taler ofte om vækst som en kvantitativ størrelse, og i virksomheder måler vi vækst i penge. Erhvervslivets hurtigløbere, Gazellerne, skal have en vækst svarende til mere end 20 procent om året i fire år i træk eller inden for de sidste fire år have fordoblet omsætningen. Vi ved godt, at vækst i enhver sund virksomhed ikke kun handler om økonomisk vækst. I bund og grund ved de færreste virksomheder, hvad det er, der skaber omsætningen eller væksten - for det er jo en sammenblanding af menneskeligt talent, ledelsesstil, innovationsevne, omstillingsparathed, produktivitet, teknologi, effektivitet, markeds- og forretningsudvikling, kommunikation etc. De virksomheder, der præsterer en vækst som Gazellerne, er uden tvivl eksperimenterende på mange niveauer og måder. De ved, at de både skal udnytte og skabe muligheder, for ellers ville de aldrig kunne præstere den enorme vækst. De udforsker nye markeder med nye produkter, og de udvikler deres ledere og medarbejdere. De fejler sikkert masser af gange, men de formår at komme tilbage på sporet igen og igen. At vokse med opgaven Vi bruger ordsproget: At vokse med opgaven. Det får mig til at spørge, hvad opgaven for virksomheder og organisationer er? Hvad er god business i fremtiden? Er det ikke på tide, at erhvervslivet for alvor anerkender og værdifastsætter flere dimensioner af vækst end den økonomiske? Er det ikke på tide, at vi erkender, at virksomheder ikke kun producerer produkter og services (som det vil fremgå af ethvert regnskab), men også fx stress og miljøproblemer (som det vil fremgå af ethvert samfundsmæssigt regnskab)? Sygefravær koster kassen, og olien ikke meget mindre. CO2-udslip er også en konsekvens af verdens produktion og forbrug. Når det er den økonomiske vækst, vi bruger som målestok for succes, skyldes det en meget gammel lovgivning, hvor der står, at virksomheder er sat i verden for at tjene penge til deres aktionærer. Lovgivningen og hele tankegangen stammer fra en tid, hvor kapital var den vigtigste faktor for enhver produktion. Fra en tid, hvor den, der havde pengene, også havde magten og jo mere akkumuleret kapital, jo mere magt. Jeg har skrevet og talt om dette mange gange, og det er, fordi jeg mener, det er fuldstændigt afgørende for fremtidens gode business, at vi redefinerer formålet med at drive virksomheder. Det må ikke være virksomheder, der driver mennesker, men mennesker, der driver virksomheder. Det er da tankevækkende, at vi faktisk ikke ved mere om, hvad det er, der skaber væksten i en virksomhed, end vi gør. Er det ikke? Vækstmuligheder Vi taler tit om muligheder som noget, vi ser. En mulighed er altså et bestemt syn på en bestemt sag eller udfordring. En anden måde at se det på er, at muligheder er fremtider, du kan skabe. Muligheder er noget, du og din virksomhed allerede gør eller kan gøre. Vi bruger ordsproget: At vokse med opgaven. Det får mig til at spørge, hvad opgaven for virksomheder og organisationer er. Hvad er god business i fremtiden? På engelsk sondrer man mellem possibility og opportunity. Possible futures eksisterer altid uden for dig og virksomheden, mens opportunity helt og aldeles er noget, du og din virksomhed har og gør. Nogle gange vil en mulig fremtid give din virksomhed en opportunity, mens en anden ikke vil have den samme. Læs mere om, hvad muligheder er, og hvordan du og din virksomhed kan arbejde med dem i artiklen Doing opportunities. Al vækst, både den kvantitative og den kvalitative, ligger i at bruge de muligheder, man har og vi har ved gud mange af dem. Vi har både rigdom og viden, men vi mangler måske visdommen og modet til at tænke og handle, så vi kan skabe en verden i balance? For er det ikke det, vi alle sammen længes efter? Balance mellem den kvantitative og den kvalitative vækst, mellem enhed og helhed, mellem arbejdsliv og andet liv, mellem Nord og Syd, mellem krop og sjæl, mellem det maskuline og 8 fo#

5 det feminine og sidst, men absolut ikke mindst: balance mellem løsninger og muligheder. Når vi kun tænker i løsninger på eksisterende problemer, forbliver vi fortidsorienterede og reaktive, hvorimod vi hvis vi tænker i muligheder er fremtidsorienterede og proaktive. Rock n roll company i praksis 193 Rocks er historien om en af Novo Nordisk fabrikker, der udnyttede muligheden for at gøre læring, samarbejde og organisationsudvikling til en leg. 100 medarbejdere, 10 teamlederen og direktøren investerede to dage i at vokse sammen og forbedre samarbejdet ved verdens første PS3-rockfestival. Læs reportagen fra seminaret og mød bagmændene. Alt for mange virksomheder og organisationer forspilder muligheder. De fosser lige ud af virksomheden, og en stor del af forklaringen ligger måske i jævn dårlig ledelse. Læs artiklen Ufaglært ledelse er spild af muligheder. Det vigtigste marked i fremtiden er nok markedet for arbejde, og der er endnu mange uudnyttede muligheder for at skabe en langt bedre og mere fremtidssikret HR-politik og indsats. Læs artiklen HR-strategi er et must. FO/fremtidsorientering udkommer næste gang i september, hvor vi sætter fokus på integration og det etniske element. Vi er blandt andet i gang med et eksperiment sammen med to nydanskere og to kreativitetseksperter. Glæd dig til at møde dem og læse om, hvad der kom ud af det. Tilbage er kun at sige: Nyd sommeren uanset, hvor du er og hvis du ikke er sted, hvor det er sommer, så find den alligevel. Du har muligheden. Brug den! Gitte Larsen, redaktør # FO online. Vi beklager, at FO online har været længe undervejs, men nu kører sitet. På fo-online.dk kan du altid finde det nyeste og de tidligere udgaver af magasinet, og til hvert magasin er der ekstra materiale. Kom med bag om magasinet, se flere billeder, få flere artikler og skriv kommentarer i bloggen. # focompanyadecco. En af de vigtigste dagsordener i øjeblikket er fremtiden. Instituttet for Fremtidsforskning har i samarbejde med Adecco lavet en specialudgave af magasinet, som du kan rekvirere gratis ved at kontakte Adecco på fo@adecco.dk eller tlf Læs mere om focompany på omslaget. fo#

6

7 193 Rocks Vi har prøvet det mange gange, og efter 14 dage på arbejde, så er det hele glemt. Alle ved, hvad et godt samarbejde drejer sig om. Hvorfor falder vi tilbage igen? spurgte en medarbejder fra Afdeling 193 i Novo Nordisk ved et seminar arrangeret af Instituttet for Fremtidsforskning. Forklaringer kan der være masser af. Hvis man opgiver og ikke gør noget, så får man heller ikke noget resultat. Mange afventer, hvad andre gør. En anden mulighed er at træffe en beslutning om, hvad du vil om at være agerende i stedet for reagerende. Den 14. april 2008 besluttede 100 medarbejdere fra Afdeling 193 sig for at frembringe samarbejde og glæde gennem rockmusik. Se filmen 193 Rocks på fo-online.dk

8 Af Gitte Larsen 193 Rocks Det er en kølig mandag morgen i april, og duften af havet fornægter sig ikke. Det åbne mulighedernes land ligger foran os. Medarbejdere fra Novo Nordisk afdeling 193 begynder så småt at ankomme til en dag, der har fået titlen 193 Rocks De ved ikke modsat teamledergruppen fra Novo, som er instrueret fra top til tå hvad der helt præcist skal foregå i dag. Teamlederne, som skal være bandmanagere resten af denne mandag, er allerede trukket i rock-outfittet: Der er parykker, læderbukser, skægstubbe, et pænt lag sminke, cowboystøvler, solbriller, blå negle og tatoveringer. Vi er på Sankt Helene ved Tisvildeleje på Nordsjælland, og nogle af os har været her siden i går for at sørge for, at alt virker som det skal, hænge rockplakater op, teste PlayStation3 Rock Band. PS3 kommer kun måske til Danmark i efteråret, så instrumenterne er importeret fra USA, og guitarerne ankom direkte fra Manhattan kl aftenen før rockfestivalen. Rock n roll-samarbejde Afdeling mennesker. 10 bands med hver deres bandmanager og et presseteam. Fem øvelokaler. Et sminkebord med alt fra tatoveringer til overdådige ringe, hårspray og neglelak i orange, sort, pink og blå. Plenumrummet, hvor AC/DC allerede leverer varen ægte rock n roll i et lydniveau, der overgår enhver mandag morgen på arbejdet. Koncertsalen, hvor de 10 bands mandag aften skal optræde på scenen med PS3 Rockbands foran dommerpanelet. Kontrolrummet, hvor der printes og kopieres. Anders Johansen, direktør i Afdeling 193 åbner seminaret: Are you ready for rock n roll? råber han og fortsætter, jeg har fået lov til at åbne det her kanonfede arrangement. Vi skal have en hamrende sjov dag. Hvem er det, der bestemmer, om vi får det? Vi skal i gang med en kæmpe udfordring. Er I klar til det? Det er tid til fordybelse og intenst samarbejde. Seminarets idé- og bagmænd Claus Langeskov, som er guitarist i White Lion, og som samme dag skulle flyve til Sydamerika på turne, og Thomas Geuken fra Instituttet for Fremtidsforskning, overtager ordet efter direktøren. De fører en mere eller mindre improviseret samtale med hinanden og medarbejderne fra Afdeling 193 om, hvad det vil sige at samarbejde i et rockband, hvordan man gør hinanden bedre, og hvordan man skaber og bevarer passionen. Jeg så dig med kasketten sidde og rocke med, siger Thomas og går hen til en af den fyldte sals mange mennesker. Jeg kan selv være en af de røvsyge konsulenter, der siger, hvordan skal vi samarbejde, men hvordan kan det være, at vi ikke normalt har den nerve og passion i vores arbejde, som vi finder i rockmusikken? Hvad er det, der får dig til at nikke med hovedet? spørger Thomas ud over salen, og svaret er: Vi føler os hjemme, og vi føler glæden og rytmen. Det kan måske være, at den måde, vi indretter vores arbejde på, er med til, at det ikke sker. Som medarbejdere og ledere skal vi opfylde nogle mål. Vi skal indgå i strategien, i den store gameplan for forretningen og i teamet. Vi skal ikke være rockbands hver dag på vores arbejdsplads, men vi kan godt lære noget af, hvordan man samarbejder i et rockband. For det første forudsætter et bands succes forskellighed, og netop det gør, at vi bandet kan få det til at fungere. Samarbejdet i rockbandet er karakteriseret ved, at man får frihed til at gøre sin egen ting på sin egen måde modsat i de store orkestre, hvor man skal gøre nøjagtigt, som der foreskrives. Rock bands er et fælles foretagende, hvor den enkeltes drive er nøglen til at det kommer til at fungere, fortæller Thomas. Claus bryder ind og siger: The show must go on! Rockbandet lever på kanten, og det kræver improvisation. Thomas spørger Claus, der skal på tour om, hvordan man får det til at fungere i et band, og Claus fortæller, at det er den fælles passion, som startede i ungdomsklubben, der driver det. Han siger også, at der er rammer i rockmusik, men at der samtidig er et større rum til at agere og improvisere, end der normalt er i virksomheder. Det handler ikke om at spille rigtigt. AC/DC er det mest simple, og de har i virkeligheden kun to numre, og resten er variationer. Rock er noget rebelsk, noget ustyrligt. Rocken vil gerne bevæge folk, og derfor tror jeg, det bliver hamrende moderne igen. I virksomheder gør man alt for at eliminere alle fejl, men i musikken elsker vi fejlene. Vi afvikler også, men man skal huske det der med at prøve at trække sig ud af sin afvikling, for det er der, det sker, siger Claus. Thomas supplerer: ofte hylder vores virksomheder forudsigelighed og sikkerhed som jo også kan være fint nok. Hele kunstens idé er jo at bringe usikkerhed og fejl tilbage ind i arbejdet, fordi de bringer ny værdi til det allerede kendte. Udvikling og innovation forudsætter usik- 12 fo#

9 193 Rocks - Af Gitte Larsen kerhed og ustabilitet. Derfor kan det være en god idé at forhale beslutningsrummet for at lade kaos råde i en tid. Anders, direktøren i Afdeling 193 spørger Claus, hvordan de tager vigtige beslutninger i bandet? Der er altid en, der er stærk, og Mike Tramp (fra det tidligere band Mable, red.) er White Lion, men det er faktisk mig, der tager beslutninger. Jeg har også været i erhvervslivet og har forudsætninger for økonomi etc., men det kunstneriske udtryk er en fælles ting. Nogle kæfter op, og det gør jeg, og dem, der gør det, bliver jo tit hørt. Nogle fører an, og andre går efter. I studiet er det 100 procent åbent, og alle byder ind. Vi har respekt for sangeren, men han har ikke altoverskyggende magt, selvom han har vetoret, svarer Claus. En fra salen spørger: Hvor nødvendigt er det at råbe og skrige af hinanden en gang imellem? Er det godt at få tingene frem? - og Claus svarer: Når vi er samlet på scenen, er det svært at stå og diskutere personalepolitik, men vi har backstage, hvor vi lige skal være os selv og huske, hvorfor vi er lige her. På tour en bliver der også kaldt sammen nogle gange, og vi har også vores golden rules. Når gardinet fx er trukket for i bussen, er der dødsstraf for at forstyrre. Nogle gange bliver der råbt op, og vi venter ikke, til vi sætter os i plenum. Vi bærer ikke nag, for vi skal stå på scenen igen om aftenen. Der er stor nysgerrighed og spørgelyst fra både medarbejderne og teamlederne. Der er spørgsmål og kommentarer som vi kan jo ikke lave hver dag om til en fest, hvad gør I, når I står i det, og det ikke kører og hvordan får I nye ind. Thomas og Claus taler videre om livet og døden i rockbandet, og Claus fortæller, at der ikke er noget romantisk over en scene bagfra. Derfor tager han gerne en fadøl og går om på den anden side, inden de skal spille for at få oplevelsen af, hvor fedt det ser ud for publikum. Han fortæller også, hvordan bandet tager imod nye medlemmer, og at det er vigtigt, fordi ingen har interesse i, at vedkommende ikke bliver en del af bandet. Et svar får hele salen til at ligge flade af grin, og det er på spørgsmålet om, hvad de andre i bandet gør, hvis Claus kommer uden energi. Han svarer: Lad mig bruge et primitivt billede: Hvis der ligger to mennesker, og man ikke lige gider have sex og så gør hun lige et eller andet, og man tænker: Hvad fa en... I bandet får man får ikke lov til at gå. De andre lægger mærke til det. Efter den introducerende samtale mellem Thomas og Claus, direktøren og medarbejderne, skal medarbejderne interviewe hinanden to og to om deres eget show, og hvem der er med i deres band på arbejdet. De har en hel time til at snakke om spørgsmål som fx: Afdeling 193 Afdeling 193 er en af Novo Nordisk fabrikker i Danmark. Fabrikken ligger i Gentofte nord for København og producerer glucagen, som er et hormon med modsat effekt end insulin. Der er i alt ca. 100 medarbejdere spredt på faggrupper som ufaglærte, faglærte, mellemlange og lange videregående uddannelser. Afdelingen arbejder i skiftehold, og hvert hold har en teamleder. ORKESTRET VERSUS ROCKBANDET SOM METAFOR FOR LEDELSE OG SAMARBEJDE I orkestret: - Udøver lederen sin rolle præcist inden for strukturens kontekst. - Prioriterer lederen orkestret, fordi det er mere vigtigt end den enkelte musiker, men der kan være nogle stjernesolister. - Er gruppepræstationen altafgørende. - Er ledelsen centralistisk, og lederen er dirigent i en hierarkisk struktur af teamledere, der leder bestemte sektioner som fx en blæsesektion. I rockbandet: - Gør du din egen ting inden for strukturens kontekst. - Er den enkelte musiker lige så vigtig som bandet, men der er dog nogle stjernesolister. - Er den enkeltes og gruppens udførsel altafgørende. - Er ledelsen distribueret og skifter fra gang til gang. Bagom seminaret Ledelsen af Novo Nordisk fabrik i Gentofte eller i daglig tale Afdeling 193 ville med dette seminar sætte fokus på medarbejdersporet i deres strategi. Medarbejderne skulle tilføres energi, loyalitet og stolthed ved at opfylde gameplanens målsætninger. Baggrunden for de to dages seminar var altså at skabe stærkere og mere betydningsfulde relationer medarbejderne imellem ved at bruge rockbandet som et billede på det fremtidige samarbejde. Et samarbejde, der drives fremad gennem en lyst og en erkendelse af, at the show must go on, og at alle har en rolle at spille. Der var fire delformål med rock n roll-seminaret: 1. At sikre, at de nuværende og kommende målsætninger understøttes af en samarbejdsform, der både skaber resultater, glæde og som nedsætter personaleomsætning og sygefravær. 2. At give medarbejderne et moralsk løft og en anerkendelse af deres arbejdsindsats. 3. At højne de kommunikative kompetencer gennem dialogredskaber og modeller for feedback, der sikrer, at samarbejdet på tværs glider bedst muligt. 4. At sikre, at alle medarbejderne føler en stærk forpligtelse og lyst til at samarbejde med hinanden og oplever, at arrangementet er en ekstraordinær oplevelse. Idéen til seminaret 193 Rocks 2008 blev født, da ledergruppen var til et arrangement på Vega i København, hvor de hørte et foredrag med forskningschef Thomas Geuken, Instituttet for Fremtidsforskning, og musiker Claus Langeskov, White Lion, som handlede om Rock n roll leadership [ ] og som Anders (direktøren i afdelingen, red.) siger: Det fede ved rock n roll er, at alle kan være med, og at der ingen snobberier er. Anders ønsker, at denne oplevelse vil bringe gode relationer på tværs af teams, og at medarbejderne lærer hinanden bedre at kende. Derudover ønsker han, at alle får en positiv oplevelse og fremover kan bruge rockens metaforer i det videre tværfaglige samarbejde. Kilde: Artiklen Fed rock, skrevet til forsiden af dagspressen af to medarbejdere i pressegruppen i løbet af seminarets første dag. fo#

10 193 Rocks - Af Gitte Larsen - Hvis du skulle se dit arbejde og dine nærmeste arbejdsrelationer som dit band, hvem ville så være med i dit band? - Hvad er jeres show, og hvad er I stolte over at levere? - Hvad er dit show i bandet, og hvad giver dig energi og begejstring? - Hvem sætter rammerne for, hvor godt bandet spiller og hvad samspil er? - Hvordan bidrager du til at gøre dine bandmedlemmer gode til deres show? - Hvad vil bandet gerne anerkendes for, og af hvem? Tilbage i salen efter interviewene deler nogle af grupperne, hvad de har snakket om. Formiddagen på seminarets første dag afsluttes med, at de 100 medarbejderne får at vide, at de skal deles op i 10 bands, som skal spille til aftenens koncert, og en pressegruppe, som skal dække begivenhedernes gang. Teamlederne, som i dagens anledning er bandmanagere, står med store skilte og råber de medarbejdere op, som tilhører hvert band. Thomas fortæller om en oplevelse på grøn Koncert. Hvem er stjernerne, før showet starter? spørger han, og denne gang svarer han selv. Det er roadierne, og de folk der bygger scene og sætter hegn op, laver lyd og lys, serverer fadøl etc. Det er forskellige, der har teten på forskellige tidspunkter, og alle anerkender, at der er nogle, der går med bolden. Det er disse personer, der sørger for, at tingene kan lykkes, og det er her musikerne går rundt og servicerer. Når I nu skal ud og være bands, så kan I ikke ikkedeltage. Hvis du vælger at trække dig, så er det også en deltagelsesform om end med nogle fatale konsekvenser. Mit sidste spørgsmål til jer, som I skal stille jer selv, når det bliver svært: Det, du gør lige nu, er det med til at fremme jeres dag og jeres show i aften, eller er det med til at hæmme det? Uanset, hvad du end gør, så er du en del af det. Alle dine handlinger har konsekvenser og det kan enten ligge en skygge over jeres kommende samarbejde eller bringe lys og energi til det. Det hele handler om, at du må træffe et valg, der i sin enkelthed drejer sig om; Hvilken slags kollega er jeg? I kommer til at stå solidarisk til ansvar for jeres handlinger. Lykkes I som band, eller lykkes I ikke. En rockfestival De 10 bands fik at vide, at hvis de tilsammen performede, så de fik over et vist antal point ved aftenens koncert, så ville det udløse fri bar til alle. De 10 bands skulle i løbet af eftermiddagens bare fire en halv time ikke kun øve deres eget nummer, lave band-identitet og koreografi, de skulle også samarbejde på tværs. Med bare fem øvelokaler og et sminkebord, ville de tilsammen ikke nå målet, hvis de ikke også tog hensyn til og hjalp hinanden undervejs. Et band, 193 Rocks program for seminaret Mandag den 14. april 2008: 09:15 Opening Act med AC/DC på storskærm og direktør i afdeling 193 Anders xx 09:30 Rock n roll-samarbejde med nerve. Introduktion ved Thomas Geuken, Instituttet for Fremtidsforskning og Claus Langeskov, rockmusiker i White Lion. 10:45 Interview-øvelse to og to: What is your show? 11:45 Feedback i plenum: Hvad er blevet klarere for dig omkring din egen made at skabe det gode samarbejde? Tre-fire eksempler blev fortalt i plenum. 12:00 Medarbejderne får at vide, hvilket af de 10 bands med otte i hver, de skal være i, og de får deres første opgave, som de skal løse over frokosten. De skal lave en band t-shirt, der symboliserer den måde, de vil samarbejde på i bandet. Det 11. band, som også består af otte medarbejdere og en teamleder, skal være presseteam og dække dagens begivenheder. 13:00 Om eftermiddagen har hvert band fire en halv time til at løse tre opgaver: 1. De skal øve sig på PS3 på det nummer, de skal optræde med ved aftenens koncert. 2. De skal designe deres kostumer og band-identitet. 3. De skal finde deres x-faktor og bruge den koreografisk og i deres performance. 19:00 Bandbiografier for alle bands, som er produceret i eftermiddagens løb af pressegruppen, hænger ved indgangen til koncertsalen. Alle er interesserede i at orientere sig om navne, profiler og meget mere på koncertens 10 bands. 19:30 Koncerten starter efter middagen, og der er to sæt med hver fem bands, der skal optræde på scenen. Der er også et dommerpanel, som består af afdelingens direktør, en ledende medarbejder og en ekstern. Desuden er aftenens vært Thomas Geuken fra Instituttet for Fremtidsforskning. 22:00 Efter koncerten er der bar og musik til kl. 24:00! Tirsdag den 15. april 2008: 09:00 Efter morgenmaden præsenterer pressegruppen mere af deres arbejde fra dagen før, og de har valgt at lave en TV-avis med intro speak, live interview med afdelingens direktør, videointerview med rockmusikeren Claus Langeskov og at vise en masse af de i alt 700 billeder, pressegruppens to fotografer har taget. 09:30 Resten af formiddagen foregår som gruppearbejde, og medarbejderne er nu tilbage i deres sædvanlige team med deres sædvanlige teamleder for at reflektere over gårsdagens oplevelser og koble dem til deres hverdag på fabrikken. En af opgaverne er, at de skal vælge et andet team på fabrikken, som de mener, deres team kan opbygge en bedre samarbejdsrelation til og beslutte sig for, hvilken gave, dette team ville sætte mest pris på at få. 13:00 Hvert team giver sin gave til et andet team på fabrikken. 13:30 Thomas Geuken interviewer direktøren og ledergrupppen foran alle medarbejdere om, hvilke ting som har gjort indtryk på dem, og hvordan de må både forpligte og udvikle sig som ledere for at de nye samarbejdsformer kan blive en realitet udover på seminaret. 14:00 Arrangementet er slut, og alle medarbejdere skal tilbage til fabrikken. 14 fo#

11

12

13 193 Rocks - Af Gitte Larsen Der er ikke en trusse tør i lokalet, I leverer varen og er superseje, der er total energi i jeres band og jeg har netop oplevet et stjerneskud der dermed ville booke et øvelokale i fx to timer i træk, ville ødelægge muligheden for den fælles gevinst i sidste ende. Enkelte medarbejdere stod helt af på idéen, og en enkelt satte sig ud i bilen og var på vej hjem, men vendte stærkt tilbage. Andre medarbejdere og bandmanagere tog en snak med dem, og alle endte med at lægge deres liv og sjæl i rockmusikken. Der blev designet T-shirts med navne på de 10 bands, øvet med blod, sved og tårer i PS3-øvelokalerne og iført make-up, hårspray, kostumer og tatoveringer til den store guldmedalje. Pressegruppen fulgte med overalt, og ikke mindst fotograferne var ikke til at slå af banen. I et af mødelokalerne synes det hårdtarbejdende band, at kameraerne kom lidt for tæt på. Fis af med jer. Det er forvirrende med den der blitz, blev der sagt, men fotograferne insisterede på at være til stede i bedste paparazzi stil. Journalisterne for rundt i området for at finde den gode historie, og det kom der både bandbiografier, en sladderspalte, en baggrundsartikel og en tv-avis med live-interview og videointerview ud af. Der var bands med navne som High 5, Hooked Up, The Fixers, Yoazzis, Hotter than Hell og Yvonne & The Heroes. Alle havde hver deres sang at øve, og intet gik uden hverken tekniske problemer, uenighed om sværhedsgraden i PS3 Rock Band eller jubelråb og utvetydig glæde, når det lykkedes at gennemspille en hel sang. Der var sange som Heroes af David Bowie, Wonderwall af Oasis, Should I stay or should I go af The Clash og hittet over dem alle: Roxanne af Police. Aftenens koncert var en anelse forsinket, men da det første band bragede igennem, var stemningen som ved en udsolgt koncert med AC/DC. Det første band og andre efter dem mislykkedes i deres første forsøg, men publikum gav dem en ekstra chance. Dommerpanelet gav deres bedømmelser i bedste X-faktor stil: Der er ikke en trusse tør i lokalet, I leverer varen og er superseje, der er total energi i jeres band og jeg har netop oplevet et stjerneskud er blot et lille udvalg af de kommentarer, der udover endeløse klapsalver og tilråb fra tilbedende fans, gjorde rockfestivalen til en oplevelse ud over det sædvanlige for alle. Der var røg på den kæmpe scene, som var badet i kulørt lys, fugtighed i luften og fri bar efter koncerten, fordi de 10 bands havde performet til en samlet score på langt over det, der skulle til for at nå målet. Dagen derpå Efter morgenbuffeten var alle medarbejdere tilbage i deres vante teams med deres teamleder, og formiddagen blev brugt til sammen at reflektere over, hvordan erfaringerne fra rock n roll-samarbejdet også kan bruges i hverdagen på fabrikken i Gentofte. Læs meget mere om rock n roll leadership og rockbandets måde at samarbejde på i artiklen The Rise of Rock n roll Leadership, af Thomas Geuken og Gitte Larsen, i det tyske magasin Personalführung. Du kan finde artiklen på engelsk på fo-online.dk under FOEkstra i forbindelse med fo GITTE LARSEN er redaktør af FO/fremtidsorientering, Instituttet for Fremtidsforskning. gil@cifs.dk PS3 Rock Band Hvem har ikke på ét eller andet tidspunkt drømt om et liv som rockstjerne? Med PS3 Rock Band kan du nu gøre drømmene til virkelighed, når du sammen med tre andre personer giver de musikalske spiloplevelser fuld spade i et spil, hvor du kan teste dine evner som både sanger, guitarist, bassist og trommeslager. Rock Band indeholder nøjagtige kopier af virkelighedens instrumenter inklusive den klassiske Fender Stratocaster-guitar, og du kan presse dine rockende talenter (eller mangel på samme) til det yderste til tonerne af en række af historiens største rockklassikere fra bands som fx Nirvana, Metallica og Foo Fighters. Rock Band er et simulationsspil til PlayStation 3 og Xbox 360, der sætter almindelige mennesker til at spille i et band. Sammen skal man spille forskellige rocknumre, og jo bedre man spiller, jo flere point får man. Sangdelen består af en udvidet form for karaoke, mens guitar og bas er et rytmespil, hvor noder skal rammes rigtigt, og trommerne skal spilles som rigtige trommer i forenklet form ved de nemme sværhedsgrader. Hvis bandet spiller unisont, dvs. rammer deres individuelle noder i sammen takt, opnås ekstra point. For at få ekstra point, skal bandets medlemmer indleve sig i musikken. Hvis en spiller ikke er god nok, ryger vedkommende ud af spillet, mens de andre forsætter i formindsket styrke. Hvis de resterende bandmedlemmer spiller virkelig godt og samtidig performer godt over for publikum ved fx at svinge guitaren op og ned, kan de bringe den udgåede spiller ind i spillet igen. Dette styres teknisk gennem bevægelsescensorer. PS3 Rock Band er udviklet af Harmonix i samarbejde med Electronic Art, og det kan ikke købes i Europa. fo#

14 Af Gitte Larsen Bagom konceptet: Rock n roll-samarbejde Det startede som så meget andet med en idé. Det burde ikke kunne lade sig gøre, men det kan det, sagde Thomas Geuken, forskningschef ved Instituttet for Fremtidsforskning, som står bag idé og koncept til rock n roll-samarbejde. Ordene faldt til det sidste møde i ledergruppen i Novo Nordisk Afdeling 193 fire dage inden, 100 medarbejdere skulle være rockstjerner for en dag. Og det lykkedes. Thomas Geuken og hans co-star, rockmusikeren Claus Langeskov, har skabt et ekstraordinært samarbejde og viser andre, hvordan de kan gøre det samme. Mød dem her og læs om, hvorfor de gør det. Gitte Larsen (GL): Hvordan fik du idéen, og hvad handler den grundlæggende om? Thomas (TG): Idéen er udsprunget af en indignation over, at mange virksomheder drives ud fra en devise om, at man skal optimere, effektivisere, følge strategier og skære fedtet fra for at gøre den konkurrencedygtig. I mine øjne er det en helt og aldeles fejlagtig betragtning, som hører industrialiseringen til. Rock n roll leadership er et autentisk modsvar til den veltilpashed, der præger vores ledelses- og samarbejdsformer i erhvervslivet. Rock n roll er et antistof, der forsøger at hæmme den gode smags tyranni, som passiviserer mennesker og ledere, så de mister deres klarsyn. De bliver svøbet ind i alt for meget konsulentjargon, som skaber distance og kynisme, og som devaluerer ens egne erfaringer og ståsted. Når det er sagt, fascinerer det mig at se, hvordan organisationsformer med alternative forståelser og praksisser formår at skabe enestående resultater og kommerciel verdenssucces med helt enkle midler. Fx ved hjælp af at insistere på den værdi, der kommer til udtryk i sentenser som: The show must go on, together we stand divided we fall og rock is not a fashion but a lifestyle. Rocken introducerer på fornemmeste vis meget svært tilgængelige begreber som nødvendighed, solidaritet og arbejdets betydning for den enkelte i en moderne verden. Når vi kobler disse tankesæt med de ekstremt performative regler, som karakteriserer internationale topbands, så kan vi tilbyde virksomheder både et visionært blik, en social forankret etik og ikke mindst en vejledende opskrift på, hvordan fremtidens virksomheder kommer til at se ud. GL: Hvorfor tager du ud i virksomheder og fortæller om rock n roll? Claus Langeskov (CL): Jeg har selv været i erhvervslivet i mange år, og det er sjovt at se alle de paralleller, der er mellem en virksomhed og et rockband. Virksomhederne kan lære mange ting af den måde, vi samarbejder på i et rockband. Thomas og jeg har været ude i en række virksomheder og organisationer og holde foredrag om rock n roll ledelse og samarbejde, og det, der ryster mig mest er, at HR-folk og mellemledere har så lidt hånd i hanke med, hvad der foregår på gulvet. I virkeligheden er det jo ret simpelt. Det gælder om at være rummelig og om at hooke hinanden op og favne mangfoldigheden. 18 fo#

15 Claus Langeskov, rockmusiker, White Lion

16 Bagom konceptet: Rock n roll-samarbejde - Af Gitte Larsen GL: Hvad er det, der driver dig til at stable et seminar som 193 Rocks på benene? TG: Det, der først og fremmest driver mig måske mere end godt er er en personlig fascination, en faglig uvidenhed, et optimistisk sindelag og en fornemmelse for, at den sociale uretfærdighed skal udlignes. Min udforskning af livet i samfund og virksomheder drejer sig om det at skabe radikalt nye og alternative veje til at nå kendte og ukendte mål. Eksperimentet får derfor en helt central placering i mit arbejde. Rock n roll leadership startede også som et eksperiment, og som alle gode eksperimenter fik det også sit eget liv og udtryk uden for laboratoriet. Så længe leve rock! GL: Hvad er det gode ved at bruge rockbandet som metafor på et seminar for medarbejderne i medicinalindustrien? CL: Det ligger i samarbejdet frem for alt. Vi hooker hinanden op, og det betyder, at vi hjælper, støtter og respekterer hinanden. Vi kører efter 80/20-reglen. Man skal i hvert fald overveje, hvad konsekvenserne er af, at hver enkelt yder 100 procent eller mere, som mange medarbejdere gør. Hvis man yder 100 eller måske 120 procent, så har man ikke overskud til også at tænke på de andre og helheden. Hvis man i stedet yder 80 procent selv og bruger de sidste 20 procent på at gøre de andre bedre, så lever samarbejdet. Og så er vi ikke bange for kaos. Tværtimod. Vi bruger det gerne, når den indtræffer, fordi den skaber unikke oplevelser og sætter tingene på spidsen. GL: Hvorfor tror du, at det har ramt noget i virksomhederne? TG: Rock n roll leadership taler ind i de væsentligste personlige dagsordner, som eksisterer i dag, og som virksomheder har en tendens til at enten at negligere eller tale forbi. Fx taler erhvervslivet om fastholdelse af medarbejdere, mens den egentlige dagsorden er fastholdelse af medarbejderes lyst til at arbejde. Vi gider helt enkelt ikke at leve et passionsløst arbejdsliv. Det moderne dilemma består i, hvordan vi lever et fuldt og værdigt liv uden, at arbejdet krænker vores tilværelsesprojekt. Virksomheder skal forme sig i overensstemmelse med den nutid, de befinder sig i, og lige nu er de en reminiscens. De er en slags forkalkning i samfundets kranspulsåre, og de hæmmer kapitalismens næste mutation ved at holde fast i rigide og konventionelle tankemønstre. Virksomheder indrettes som kontrollerede miljøer, der skaber ensretning, forudsigelighed og sikkerhed. Rocken springer rammerne og improviserer over formelle strukturer ved brug af fejl, unøjagtighed, følelser og kaoslignende tilstande for at skabe et forbedret fler-dimensionalt resultat. Rock n roll leadership tilbyder et blik ind i fremtidens virksomhed og tilværelsesform: The future rocks! GL: Du taler om bandets medlemmer som dine brothers. Hvilken betydning har det? CL: Det betyder enormt meget. I White Lion kommer vi fra forskellige lande, og vi har forskellige roller. Henning kan faktisk ikke spille keyboards, skulle smides ud, men han er hyggesprederen, så han skal være der, og så synger han pisse godt kor. Vores australske guitarist drikker ad helvede til, men vi har brug for ham, fordi han spiller fantastisk guitar. Vi har brug for hinanden, og vi kan ikke bare erstatte folk. Hver især er vi råstof, og det giver en synergi mellem os. Hvis vi tager en anden mand ind, så lyder vi anderledes ikke nødvendigvis dårligere, men bare anderledes. Alle mand er meget vigtige. Rummet til den enkelte ligger i samarbejdet. GL: Hvordan ser du forholdet mellem den enkeltes og en gruppes performance? TG: Anerkendelsen af den enkelte ligger i anerkendelsen af gensidigheden i den forstand at vi er med til at forme hinanden konstant i vores samspil. Helt konkret kan Trommeslageren fx få bandet helt ud af kurs ved at være for overtændt og fortabe sig eller spille med overskud og placere fede overgange der smelter melodi, band og publikum sammen i et rytmisk udtryk. Når samspillet er til stede ved en koncert, træder det legende element ind som en ekstra ressource, den enkelte kan tappe af. GL: Tolerancen over for den enkelte i bandet lyder afgørende. Hvordan tackler I det? CL: Adapt, improvise and overcome! Sådan er det sgu også, når jeg tager på ferie med min familie. Man bliver irriteret undervejs. Vi lever tre uger i luften, på hotelværelser, bagved og på scener. Vi har lært at gå ind og ud af hinandens felter, mærke efter og sørge for hinanden. Det er vi nødt til, for vi ser hinanden hele tiden. Er sammen hele tiden også når vi savner vores børn, er syge eller noget tredje. Rockmusik er allemandseje Claus mener, det er en virkelig god idé, Thomas har fået med at bruge rockbandet som metafor for ledelse og samarbejde i erhvervslivet. Han mener også, at rockmetaforen især har været god i seminaret for Novo Nordisk Afdeling 193, fordi der er så mange forskellige faggrupper. Rockmusikken er allemandseje. Den taler godt til både den ufaglærte, håndværkeren og vidensarbejderen, siger han. Det er ikke bare noget, rockmusikeren i de sorte lærredsbukser, de sorte Converse basketstøvler, den sorte t-shirt, partisanertørklædet og den sorte habitjakke mener. Det mener alle, der deltog de to forårsdage i april. Og hvem ved: Måske gør du også en dag? GITTE LARSEN er redaktør af FO/fremtidsorientering. gil@cifs.dk 20 fo#

17 Bagom konceptet: Rock n roll-samarbejde - Af Gitte Larsen Min udforskning af livet i samfund og virksomheder drejer sig om det at skabe radikalt nye og alternative veje til at nå kendte og ukendte mål. Eksperimentet får derfor en helt central placering i mit arbejde. Thomas Geuken, Instituttet for Fremtidsforskning VIRKSOMHEDEN OG ROCKBANDET Parallellerne mellem en virksomhed og et rockband er først og fremmest, at der er mennesker begge steder, som skal præstere individuelt og sammen. En virksomhed er i bund og grund en gruppe mennesker, der er sammen om at skabe noget, som er til gavn for andre end dem selv. Måden, de er sammen på om det, er lige så afgørende for resultatet som den enkeltes præstation og måske endda endnu mere afgørende. Virksomheden er også et socialt eller kollegialt fællesskab, som betyder meget for alt fra produktivitet og anerkendelse til arbejdsglæde. Hvordan man er sammen om at løse de opgaver, virksomheden har, har stor betydning for personaleomsætning, ledelsesstil, sygefravær, brok, dårlig kommunikation etc. To be in good company eller på dansk at være i godt selskab er det, det handler om i et rockband og også i virksomheden. Virksomheder kan hente megen inspiration og visdom i rockbandets måde at fungere på, når det handler om ledelse og samarbejde. Neden for er listet en klassisk måde at tænke og handle på i en virksomhed versus et rockband. I virksomheden: - Planlægger og sorterer man på forhånd. - Er direktøren eller chefen nærmest per definition the bad guy. - Fokuserer man på individuelle præstationer. - Prioriterer man konkurrence og økonomiske resultater. - Indfrier man forventningerne på markedet. I rockbandet: - Byder man kaos velkommen og arbejder sammen med det. - Skal forsangeren nurses. Han er bandets ansigt udadtil, og alle bandmedlemmer vil gøre (næsten) alt for ham. - Fokuserer man på fælles præstationer. - Prioriterer man samarbejdet og relationelle processer. - Er man rebelske og ønsker at forandre den etablerede verden. Sådan sagde deltagerne under og efter 193 Rocks: Stort engagement Oplevelsen af selve arrangementet har været positiv, og alle kollegaer har udvist stort engagement. Dette på trods af, at mange har skulle overskride nogle grænser. Medarbejder, Afdeling 193, Novo Nordisk. Et fælles sprog Det, vi har fået med os hjem er et fælles sprog. Jeg kan gå hen og sige rock n roll og hvad er dit show lige nu. Det vil gøre det meget nemmere for os at kommunikere med hinanden om en lang række ting. Anders Johansen, direktør Novo Nordisk Afdeling 193. Nye roller På seminaret har medarbejderne har taget nye roller. Det har været grænseoverskridende, men alle har haft succes med de nye roller, og det skal vi overføre til hverdagen. Uffe Rasmussen, teamleder Novo Nordisk Afdeling 193. En fed oplevelse Tak for en fed oplevelse. Jeg har været på rigtige mange kurser, og det her har ikke bare slået dem en, to eller tre gange. Det har slået det ufatteligt mange gange, og jeg har fået rigtig rigtig meget med hjem. Tusinde tak for en fed oplevelse. Medarbejder, Novo Nordisk Afdeling 193. Bedre af samarbejde 80/20-reglen er god. Vi har oplevet, hvordan vi bliver bedre af at samarbejde med andre. Det handler ikke om at få mere tid til os selv, men om at skabe bedre resultater med en anden og mindre indsats. John Andersen, teamleder Novo Nordisk Afdeling 193. fo#

18

19

20 By Gitte Larsen Doing opportunities Seeing an opportunity is a small part of making it happen. Businesses need to think about opportunities most systematically as they become more successful. Too many companies are so focused on the goal they have set for themselves that they will miss many new business opportunities on their way. Opportunities are the core of your future business, and not much is yet known about them. Some persons and companies are experts in doing opportunities, but most of us wouldn t know where to start. We know it s important to constantly seek, see, and think in new possibilities so our company and business are not only adapting to the development, but actually creating the future we want. We are so focused on our goals that we screen out new kinds of opportunity as they present themselves. This is called Selective Attention, or Bounded Awareness. INNOVATION VERSUS OPPORTUNITY In looking at how challenger brands approach innovation, I was struck by how often they used a word to describe their approach the word was opportunity. So, for instance, IKEA s internal philosophy book is called The World is Full of Opportunities. Schrager talks about how he is in the opportunity business. Schultz talks about how he sees opportunities others don t see. And ebay s purpose is: We are pioneering new communities around the world built on commerce, sustained by trust, inspired by opportunity. So my question is: What is the difference between innovation and opportunity? And why is it that challenger brands seem to benefit from focusing on the latter rather than the former? if we look at the two concepts, there are significant differences: Innovation Opportunity - Department - Everyone - Difficult - Exciting - On demand - Always on - Product - Everything - Functional - Functional and Emotional Source: Adam Morgan, eatbigfish., in a working paper from his next and third book about challenger brands. The more successful we are, the more stretching our business goals, the more intense our focus on a certain kind of winning, and the less we can see the very opportunities that we must see to realize those goals, says Adam Morgan, of the consultancy eatbigfish. Adam Morgan is working with two different kinds of Insights: Reflective Insights and Insights of Opportunity. According to him, Reflective Insights are the ones you get from the consumer, and these frame the tasks your brand faces. Insights of Opportunity are those that open up where the brand could go, and where the opportunities seem to lie. It is important to understand that these two kinds of insights are complementary. Looking for opportunity does not mean you should not talk to your customers of course, they are the firm bedrock of your business. But simply talking to them will not yield the big opportunity breakthroughs that you will need in the future. This will come from looking for Insights of Opportunity, in a rather different way. Ingvar Kamprad created IKEA concepts by visiting waste dumps and other places where people threw stuff away. For instance he found feathers from plucked hens (to make pillows), and other kinds of useful material to make cheaper furniture and home accessories. Innovation versus opportunities We need to think about what opportunities are, how they work, and how we can create them in our business environment. Seeing the opportunity is a small part of making it happen. It is certainly the beginning, but not enough, and most of the time we won t actually realize how many opportunities are open to us. We must learn more about the climate of implementation we must foster within our companies and organizations in order to see, create and do opportunities. One way to describe it is to look at the difference between the concepts of innovation and opportunity (see box). The core purpose of futures studies is to make you more aware of your assumptions about the future. To stay ahead and to use opportunities, companies must more systematically explore, create, and test possible and preferred futures. Official futures are often dangerous as they generally are unarticulated and unchallenged. One way to start in the opportunity business is to ask questions, challenge assumptions, seeing different, and think outside in! 24 fo#

21 #1: Ask questions! Asking good questions is an art, and there are different ways to do it. When you look for new opportunities, it is essential that you ask questions that are open ended and will give you a wide range of answers. Naturally, they should be questions you really don t know the answers to. If you ask why questions, you can dig to the root of the challenge. You can ask why, why not and why not now? Another set of useful questions are what do I need, what do you need and what is needed? In futures studies, one of the core questions is: What if? You can use this question after some of the others stated here, and it will give you the opportunity to discuss and play with possible futures. #2: Challenge assumptions! In the heart of futures work is the ability to challenge assumptions in a way that opens our minds. First, you must agree there is no best way of doing things: There are always better ways! It s human nature to cover up a problem rather than call attention to it. So, second, when challenging assumptions, don t just solve problems - be creative, spot wrong questions and ask new ones. The only way to change the future, and create a better one, is by relating to the mindsets of today in new ways. Every strategy whether in management, product development, market development, marketing, or human resources contains has implicit assumptions about how the future will be. By making these assumptions explicit, and by challenging them, you will be able to navigate much more wisely. #3: Seeing differently! We often talk about opportunities as something we see. Perhaps opportunities are also something that can be heard, smelled, tasted, and felt? When discussing development of your products, your organization or your market, perhaps you should do it in an unusual spot? Most meeting rooms aren t really rooms for seeing things in a different manner. By moving to an unusual spot, you ll see different things, and your mind will be opened. Wherever you are, though, see everything as a medium. Pick anything you have and make it a medium. One example of seeing differently is Air New Zealand, which changed its definition of itself from being New Zealand s largest airline to being the The World s 32nd largest airline. The shift from high status, and the problems of pulling out of a route, for example, to another status where it becomes smart to sacrifice and over-commit in terms of routes, changed the airline and how it does business. #4: Think outside in! In futures studies, the core element is working with the cognitive reframing of what is possible. The future is not a given, and the one size fits all is never applicable. Every possible future is not an opportunity for everyone. But a possible or probable future might just be that for you and your company. The world is constantly changing, and keeping an eye at your surroundings is a must for every business and organization. The windows of opportunities are out there. First of all, you and your company must stay focused on the big wins, and not drown in the small stuff. The hard part is still to translate possibilities into real business opportunities for your company, and this has to do with riding with change, quickness and skill. You might want to add these sources or ways to look for opportunities: #5: Recognize the creative process! #6: Store ideas! #7: Measure something different! #8: Try it in a small scale! #9:... -and you can add to the list if you have more ways or even better: Add examples of how you or your company do opportunities. Feel free to share them with the rest of us at our blog at fo-online.dk Sources and inspiration: This article is based on substantive input from Adam Morgan, bestselling author and founder of eatbigfish. ( com). During the past years, he has worked with challenger brands all over the world and is now writing his third book about challengers. The article is also based on replies from members of Organization of Professional Futurists ( to my questions about the difference between opportunities and possible/probable, and preferred futures. Especially Mimi Stokes-Katzenbach, Fabienne Goux-Baudiment, Jerry Clenn, Christian Crews, and Jay Forrest have been very helpful in my research about what an opportunity is. The what do I need, what do you need, and what is needed questions are Sascha Amaransinha s you can find her at GITTE LARSEN is a futurist and is the editor of FO/futureorientation, gil@cifs.dk fo#