Vækst gennem mentorskab, coaching og målrettet efteruddannelse i etniske virksomheder - en undersøgelse af metoder og virkning

Transkript

1 Projekt Vækst gennem mentorskab, coaching og målrettet efteruddannelse i etniske virksomheder - en undersøgelse af metoder og virkning INM 2007/ Vejle Erhvervsudvikling Januar-Marts 2010

2 Indhold Indhold...2 Konklusioner og resultater Om projektet, dets metoder og værktøjer og om evalueringens metode Formål og mål med projektet Karakteristik af målgruppen Metoder og værktøjer Projektets omfang og aktiviteter Evalueringsmetoder Vækst via Virksomhedskompasset Udvikling i omsætning, indtjening og personlig indkomst Forretningsplanen Opfølgning på forløb og forretningsplan Udvikling i antal arbejdstimer, samt arbejdstimer uden for butikkens åbningstid Flytning til bedre lokaler og etablering af nye afdelinger Udvikling i kundemængde og kundesammensætning Annoncer, reklamer og markedsføring Tilbud i perioder af kalenderåret Konkurrenter, kollegaer og naboer Nye forretningsområder og udviklingstiltag samt optimering af kerneydelser Målgruppen sammenlignet med andre iværksættere og små virksomheder Vækst via mentoring og coaching Coach eller mentor? Den bedste vej til læring og opkvalificering Netværk og videndeling mentorskab mellem ligemænd Rollemodeller Forholdet til ansatte Hvad har det givet dig på det personlige plan at opstarte og drive virksomhed? Metoders og værktøjers relevans og effektivitet Vejledning via Virksomhedskompasset Mentoring Coaching VEUs kontakt til virksomhederne Finanskrisens betydning Formidling og PR Anbefalinger...33 Bilag...34 iterna/kes+kts 2

3 Konklusioner og resultater Det overordnede formål med projekt Vækst gennem mentorskab, coaching og målrettet uddannelse i etniske virksomheder, er, at etnisk ejede virksomheder og iværksættere i forskellige brancher udvikler sig til veldrevne, vækstorienterede og professionelle virksomheder, der fremmer den danske erhvervsstruktur. Projektet er gennemført er i store træk gennemført i Vejle Kommune. Ud af denne bruttomålgruppe har det været projektets mål at vejlede i alt ca. 50 virksomheder ved hjælp af personlig kontakt og med brug af værktøjer som Virksomhedskompasset (10-15), mentoring (15) og coaching (20). Projektet har haft aktiviteter på de nævnte områder. Det har med 53 vejledte virksomhedsejere nået sit mål om kontakt til ca. 50 virksomheder med vækstpotentiale. Knap halvdelen af dem (24) er nået via rådgivningsforløb, der har anvendt Virksomhedskompasset. Der er gennemført færre mentor-forløb (7) end målsat. Af de gennemførte forløb er 3 efterfølgende udmøntet i en længerevarende relation, som fortsættes efter projektets afslutning, mens 4 forløb er afsluttet efter 1-2 møder. Undervejs har en ejer, som tidligere har modtaget coaching og rådgivning efter Kompasset, selv udviklet uformelle mentorskaber i forhold til 3-4 nyligt startede virksomheder. I forlængelse af det forudgående projekt Etnisk coach til etniske iværksættere er coaching-forløbene fortsat i forhold til en voksende gruppe af etniske iværksættere, og det målsatte antal (20) er nået. På indsatsområdet Målrettet efteruddannelse er der gennemført 6 forløb. Her skal blot nævnes et udvalg af resultaterne fra 20 virksomheder, som har deltaget i forløb efter Virksomhedskompasset 1. Denne evalueringsrapport registrerer fremskridt på en række områder. 1) Stigende omsætning, indtjening og personlig indkomst. Indtrykket er en generel positiv økonomisk udvikling i målgruppen. For flertallet (9 ud af 13 IP) er billedet ret entydigt positivt. Der en positiv sammenhæng mellem vækst i omsætning og indtjening, mens udviklingen i den personlige indkomst udviser et broget billede over et kort tidsforløb, bl.a. fordi en del interviewpersoner (IP) lader overskud stå i virksomheden med henblik på fremtidige investeringer. 2) Færre arbejdstimer, planlagt ferie og bedre adskillelse mellem arbejde og fritid med henblik på mere tid til samvær i familien. I gruppen af (IP) er det generelle billede, at en reduktion i antallet af arbejdstimer i bedste fald er marginal. For virksomhedsejere med butik (10 ud af 13 IP) er arbejdstid ofte lig butikkens åbningstid, hvilket betyder at der ikke kan forventes en signifikant reduktion i projektperioden, hvor der ydermere er sket liberaliseringer i lukkeloven. Alle (IP) er villige til at lægge en stor arbejdsindsats i deres virksomhed - med ugentlige timetal op til timer pr. uge, fordi hver time investeret i virksomheden er lig en time investeret i egen personlig trivsel og forretningens værdiforøgelse. 3) Flytning til bedre lokaler og etablering af nye afdelinger. 4 flytter til bedre lokaler i projektperioden. Der kan fremdrages eksempler på succesrige virksomheder, der i er flyttet tættere og tættere på byens centrum og dermed ind Vejles mest attraktive handelskvarter i takt med, at omsætning og indtjening øges. Omvendt er det svært for nogle virksomheder - langt fra centret. Der er ikke etableret nye afdelinger 1 13 ejere er blevet interviewet. iterna/kes+kts 3

4 4) Udvikling i kundemængde og kundesammensætning. (IP) skelner mellem stamkunder og nye kunder. Virksomheder i vækst modtager enten et stigende antal ordrer fra stamkunder, og/eller de formår at fastholde loyale stamkunder sideløbende med, at de tiltrækker nye kunder til basen. De to vigtigste parametre, som (IP) fremhæver som årsag til at kunne begge dele, er høj kvalitet i leveret produkt eller ydelse og indforstået servicering af kunderne. 5) Professionelle annoncer, reklamer og markedsføring. Hele 6 (IP) bruger nu færre ressourcer på annoncer og reklamer i absolutte tal såvel som pr. kundekontakt. 4 har nemlig oplevet en massiv vækst i omsætningen på trods af den reducerede annonceomkostning. Det er især også på dette område, at der er blevet sat ind via målrettet efteruddannelse ved en kommunikationskonsulent i yderligere 6 virksomheder, som specifikt ønskede dette. (IP) mener sammenfattende, at det er de faste kunder selv, der yder virksomhederne den bedste reklame via personlige anbefalinger. På dette område viser ejerne sig som strategiske aktører, der ønsker målbar effekt på de midler de investerer i promoveringen af deres forretning. 6) Øget salg, fx i form af sæsontilbud. Højsæson i forhold til kalenderåret er også et af de mange emner, som kompas-konsulenterne har bistået med vejledning om. Et stort flertal af (IP) lægger ved projektets afslutning vægt på kalenderårets gang. 8 (IP) angiver, at de i det hele taget er blevet bedre til at sælge. 7) Udviklingstiltag og nye forretningsområder. Der gives eksempler som: Nye butikskoncepter ved flytning af virksomheden til bedre beliggenheder; Redesign af menukort, udendørs skiltning, visitkort; En cafémenu som supplement til restaurant og take-away; Udvidelse af eksisterende varesortiment med nye og dog beslægtede varegrupper; Udskiftning af leverandør til billigere, mere bredspektret og mere tillidsfuld relation; Udvidelse af forretning ved hjælp af en-gros salg til andre butikker; Få og flotte, store annoncer, i stedet for små og rodede. For mentorerne er vejledningsemnerne stort set de samme som set i kompas-forløbene. Der skelnes ikke skarpt mellem coaching og mentoring. Mentorskab stiller større krav til mentee, da denne har ansvaret for kontakten i relationen. Coaching og Kompasset kan lede ejere frem til et mind-set, der muliggør deltagelsen i et egentligt mentorforløb. Anbefalingen vedrørende metoder kunne lyde: Tag højde for en form for målrettet progression i vejledningsindsatsen fremover, formuleret af en mentor, der samtidig er virksomhedsejer: Tilbyd intro-forløb til folk der vil starte selv, Kompasset til de forholdsvis ny-startede og personlige mentorskaber til virksomheder i god drift og som vil vokse. Afslutningsvis er det gennemgående træk for de succesfulde blandt interviewede virksomhedsejere, at virksomheden er solidt baseret, fokuseret på og udviklet med kundebasen. Kunden i fokus betyder en kontinuerlig agtpågivenhed på kvaliteten af den dagligt leverede service samt en aktiv inddragelse af kundens behov i videreudviklingen af forretningsmodellen (koncept, udbud og tilpasning af leverede kerneydelser, varesortiment, indretning). Loyale stamkunder, der gør god reklame for virksomheden, samt evnen til at tiltrække nye kunder, er belønningen for virksomheden. Som bedste eksempler kan de virksomheder fremhæves, der i projektperioden ifølge registreringerne via Virksomhedskompasset og interview i evalueringen - oplever massiv vækst i omsætning, indtjening og personlig indkomst, men som samtidig bruger færre og færre midler på annoncering og reklamer. En af VEUs målsætninger har været at udruste ejerledere til at iterna/kes+kts 4

5 opnå vækst i deres forretning, både på det økonomiske og på det menneskelige plan gennem de anvendte vejledningsformer: Virksomhedskompasset, mentor-ordninger og coaching. Dette mål om professionalisering vurderes at være opfyldt. Af de virksomheder, der har deltaget i rådgivningsforløb efter Virksomhedskompasset er 9 ud 13 gået usvækkede igennem finanskrisen i iterna/kes+kts 5

6 1. Om projektet, dets metoder og værktøjer og om evalueringens metode Målet for denne evaluering er at undersøge og afdække omfanget af vækst og udvikling i trivsel i et udsnit af de virksomheder, der har modtaget vejledning gennem Vejle Erhvervsudvikling (herefter VEU) direkte samt gennem de af VEU tilknyttede konsulenter og mentorer. Samtlige af de interviewede kan klassificeres som værende små virksomheder 2 (SMV) Formål og mål med projektet Formålet med projektet er, at etnisk ejede virksomheder og iværksættere i forskellige brancher udvikler sig til veldrevne, vækstorienterede og professionelle virksomheder, der fremmer den danske (og herunder specifikt den vejlensiske) erhvervsstruktur. Mange nystartede virksomheder lukker i løbet af de første par år, men Vejle Erhvervsudvikling (VEU) antager, at man med simple værktøjer vil kunne ændre på dette forhold, så vækst- og overlevelsesraten for disse virksomheder øges. Der igangsættes 3 hovedaktiviteter for at bidrage til at øge væksten hos etniske virksomheder og iværksættere: - Virksomhedskompasset; et afklarings- og udviklingsværktøj for virksomheder - Mentorforløb med erfarne danske virksomhedsledere - Coaching-forløb Dertil kommer et begrænset antal forløb efter specifikke ønsker fra virksomhedsejerne, hvor aktiviteten har bestået i: - Målrettet efteruddannelse (on-the-job) VEU antager, at resultaterne - som følge af større økonomisk bæredygtighed og vækst i virksomhederne - vil være at etniske virksomheder integreres bedre i det danske samfund både i forhold til kunder og til andre virksomhedsejere. Det er på kort sigt et mål, at de deltagende virksomheder ved projektets afslutning har opnået vækst, og at de har opbygget et professionelt netværk med både etniske og danske virksomheder. På længere sigt er målet at de deltagende virksomheder skal fungere som rollemodeller og mentorer for nye iværksættere og fremme dannelsen af nye netværk. Desuden skal andre regioner med tiden kunne drage nytte af dette projekt. 1.2 Karakteristik af målgruppen Projektets målgruppe er ejere af små virksomheder med ønsker om vækst. Da de typisk kun er sig selv eller har en enkelt eller to ansatte, kan man karakterisere dem som ejerledede mikrovirksomheder. Ejerlederne (herefter ejer(e)) har anden etnisk baggrund end dansk og repræsenterer et bredt spektrum, dog med en overvægt på landene omkring Middelhavet. Vejle Erhvervsudvikling (VEU) har haft langvarig og god kontakt med store del af målgruppen, siden projekt Etnisk coach til etniske iværksættere (INM 2005/ ) i afdækkede feltet. Formålet med det afsluttede projekt var at vejlede flere etniske iværksættere inden for flere forskellige brancher i at 2 Med SMV er menes der her virksomheder med en spændevidde af ansatte fra 1 til 25 iterna/kes+kts 6

7 starte egen virksomhed på det danske marked og lære dem at bruge de værktøjer, der skal til for at virksomheden kan overleve og blive en succes. Der gennemførtes 109 virksomhedsbesøg (hvoraf 48 fik ad-hoc vejledning). Der blev gennemført 45 fuldskala vejledningsforløb før beslutning om start af egen virksomhed. 24 etniske iværksættere startede selvstændig virksomhed i kølvandet på forløbene. Derudover fandt der i målgruppen 11 virksomhedsoverdragelser sted. Ca. 25 ud af de ca. 35 virksomheder fra ovennævnte projekt eksisterer fortsat og udgør målgruppen for nærværende projekt sammen med yderligere ca. 50, som er startet i perioden , og som er identificeret via nærværende projekts opsøgende indsats. Ud af denne bruttomålgruppe har det været projektets mål at vejlede i alt ca. 50 virksomheder ved hjælp af personlig kontakt og med brug af værktøjer som Virksomhedskompasset (10-15), mentoring (15) og coaching (20) Metoder og værktøjer Hensigten med at anvende nye metoder som forsøgsmæssig overbygning til den coachingydelse, som VEU har implementeret i sin almindelige drift og ydet til målgruppen siden sidste gennemførte projekt i Etnisk coach til etniske iværksættere, er at styrke de enkelte ejere af virksomhederne samt at øge virksomhedens vækst. De tre metoder er: - Virksomhedskompasset; et afklarings- og udviklingsværktøj for virksomheder - Mentorforløb med erfarne danske virksomhedsledere - Coaching-forløb I Virksomhedskompasset (herefter Kompasset) og ved mentor-forløb anvendes strukturerende værktøjer Virksomhedskompasset Kompasset er et afklarings- og udviklingsværktøj, en mini-strategiplan, der beskriver virksomhedens nuværende situation og sætter fokus på virksomhedens fremtidige mål og handlingsplaner. Et forløb har typisk omfattet indledende, afklarende møder, dokumentation ved start og dokumentation midtvejs (strukturerede spørgeskemaer) samt en afsluttende skriftlig vurdering ved konsulenterne. Kompassets formål er, at alle i en virksomhed danner sig et klart og præcist billede af virksomhedens kerne og af den retning som virksomheden i fremtiden skal udvikle sig mod samt hvilke mål og resultater, der skal indfries hvordan og hvornår. En kompas-konsulent er en certificeret virksomhedskonsulent. Konsulenten agerer som personlig sparringspartner for virksomhedslederen. Der foretages gennem 5 10 besøg en løbende evaluering af udviklingen og en afsluttende evaluering af udkommet. Undervejs skabes udviklingsplaner for ledelse, økonomi, produkter, medarbejdere og personlig vækst. iterna/kes+kts 7

8 Som støtte for forløbet anvendes et strukturerende værktøj. 3 Metode og værktøj er velafprøvet og har givet gode resultater. Tre virksomhedskonsulenter har stået for gennemførelsen af kompas-forløbene 4. Grunden til at vælge præcis denne metode og de tre kompas-konsulenter er, at de har kørt tilsvarende forløb for små virksomheder i Vejle, Kolding og Fredericia for et bredt udsnit af virksomheder med ejere af dansk baggrund Mentor-forløb Mentorskab bruges om relationer, hvor en mindre erfaren person i samværet med en ældre eller mere moden og erfaren person får mulighed for at udvikle sin personlighed. Der er tale om en rollemodel og i nogen forstand om en holdning. I erhvervslivet ses oftest arrangerede mentorordninger, hvor ældre/erfarne medarbejdere/ledere har ansvaret for yngre/nye/mindre erfarne medarbejderes/iværksætteres indføring i, hvad virksomheden arbejder med, hvordan virksomheden er organiseret, og hvad der er virksomhedens værdigrundlag og kultur. Mentorbegrebet anvendes i dag meget bredt. Det kan være synonym for traditionelle medarbejder- eller udviklingssamtaler, kontaktpersonordninger og karriereudviklingsplaner 5. I nærværende projekt bruges mentor-ordningen til at fremme og uddybe forretningsforståelse, læringsprocesser og videndeling samt medarbejder- og ledelsesudvikling. Der har været en virksomhedskonsulent 6 tilknyttet ordningen med henblik på at facilitere processer mellem mentees og mentorer. Som støtte for forløbet er mentorer introduceret til rollen via et åbningsarrangement med samme konsulent Coaching Der er mange definitioner at vælge imellem, men VEU har valgt at holde sig til denne: En coach kan defineres som en person - en træner -, der sammen med den, der modtager coaching: gennemfører en proces mod et ønsket mål. Coaching bruges om hjælp til præstationer, både inden for sport og i det almindelige liv. Coaching indebærer en vedvarende korrigering frem mod målet, som er kendt for begge parter. Coaching indebærer en relation mellem coachen og coachee, som bygger på tillid, respekt, kreativitet og hjertevarme. Coaching kan indeholdes i et mentor-program. A coach asks hard questions and challenges the employee regularly to refocus his or her perspective and improve performance. 7 Coaching er altså fremadrettet. Metoden rummer vejledning samt kritik og vurderinger, der skærer ind til benet. Der ligger en kobling mellem evnen til at vurdere en persons egenskaber og kvalifikationer på den ene side og at relatere denne vurdering til anbefalinger og tiltag inden for den professionelle sfære på den anden side. 3 Virksomhedskompasset er et mønsterbeskyttet rådgivningsforløb for virksomheder udviklet af Evabeth Mønster. 4 Margit Lund, Teammeal; Bente Tranekær, Tranekær Consult; Annelise Jensen, AJ-Personaleudvikling. 5 Efter Børsens Management Leksikon. 6 Intro ved Susan Heilemann, Broberg Consulting ApS. 7 Efter Børsens Management Leksikon. iterna/kes+kts 8

9 Coachingen er som i det forudgående projekt Etnisk coach til etniske iværksættere gennemført af VEUs egen specialkonsulent på dette indsatsområde Muhsin Türkyilmaz, som samtidig har været projektets leder. Som underaktivitet til coachingen er der på anfordring gennemført målrettet efteruddannelse ved en kommunikationsrådgiver 8, som har medvirket i det tidligere projekt og har et godt kendskab til målgruppen. 1.4 Projektets omfang og aktiviteter I april 2007 ansøgte VEU ministeriet om kr. i tilskud til nærværende projekt og fik 9. august 2007 tilsagn om et tilskud på Efter en justering af projektets omfang i konsekvens af tilsagnets mindre størrelse startede projektet i oktober VEU redegjorde for konsekvenserne af denne ændring i midtvejsrapporten ultimo august. Projektet har haft aktiviteter på alle de oven for nævnte områder. Det har med 53 vejledte virksomhedsejere nået sit mål om kontakt til ca. 50 virksomheder med vækstpotentiale. Blandt de vejledte virksomheder finder man 4 virksomheder inden for Forretningsservice, 16 inden for Detailhandel og 28 inden for Privat service. Knap halvdelen af dem (24) er nået via rådgivningsforløb, der har anvendt Virksomhedskompasset, hvilket er en langt større andel end forventet (10-15). Heraf fortsættes flere i en vedvarende relation, som virksomheden fremover selv betaler for. Der er gennemført færre mentor-forløb (7) end målsat (15). Af de gennemførte forløb er 3 efterfølgende udmøntet i en længerevarende relation, som fortsættes efter projektets afslutning, mens 4 forløb er afsluttet efter 1-2 møder. Undervejs har en ejer, som tidligere har modtaget coaching og rådgivning efter Kompasset, selv udviklet uformelle mentorskaber i forhold til 3-4 nyligt startede virksomheder. I forlængelse af det forudgående projekt Etnisk coach til etniske iværksættere er coaching-forløbene fortsat i forhold til en voksende gruppe af etniske iværksættere, og det målsatte antal (20) er nået. Tidligere coaching-forløb har bl.a. tjent til rekruttering til det foreliggende vækstprojekt. På indsatsområdet Målrettet efteruddannelse er der gennemført 6 forløb om a) Markedsføringsplaner, b) Skilteskrivning og c) Vinduesdekorationer, for virksomheder, der alene ønskede denne vejledning. 1.5 Evalueringsmetoder iterna ApS har for Vejle ErhvervsUdvikling (VEU) i januar-marts 2010 gennemført en ekstern evaluering af projekt Vækst gennem mentorskab, coaching og målrettet uddannelse i etniske virksomheder i Projektets resultater og erfaringsdannelse i forhold til målgruppen af vækstiværksættere med anden etnisk baggrund end dansk er søgt opsamlet ved 1) tretten kvalitative interview med alle typer vejledte og vejledere, baseret på en spørgeramme 9, 2) kvantitative og kvalitative undersøgelser af indikatorer for vækst 10, 3) syv kvalitative interview med konsulenter og mentorer og 4) en diskussion af de anvendte værktøjers relevans og effektivitet i de konkrete anvendelsessituationer. 8 Bertil K. Sall, Hallo! Kommunikation 9 (Vedlagt som Bilag A) 10 Kvantitative metoder er kun anvendt i forbindelse med Kompas-forløb. iterna/kes+kts 9

10 VEUs virksomhedskonsulent, Muhsin Türkyilmaz (herefter MT), har introduceret interviewer (herefter I) og evaluator (herefter E) for bruttolisten over de vejledte virksomhedsejere. (I) har efter frasortering af ophørte virksomheder derefter udvalgt interviewpersoner (herefter IP). Interview er foretaget efter forudgående telefonisk etablerede aftaler. Størstedelen er foretaget ansigt til ansigt hos virksomhedsejer eller ejere, mens enkelte er udført telefonisk,. Foruden udfyldte spørgeskemaer støtter (I) sig til diktafonoptagelser. Præmissen for de udførte interview har været løfte om individuel anonymitet, hvilket rapporten afspejler. (I) har i behandlingen af de adspurgte skelnet mellem virksomheder startet i projektperioden (herefter gruppe A), og virksomheder med start før projektperioden (herefter gruppe B). Samlet set er der af I gennemført 13 interview i virksomheder, 4 af disse telefonisk. I gruppen af rådgivere er der gennemført 8 interview, heraf 3 telefonisk. I citater, hvor der ikke skelnes mellem gruppe A og gruppe B er betegnelses (IP) brugt. iterna/kes+kts 10

11 2. Vækst via Virksomhedskompasset Denne del af den samlede målgruppe består af 24 virksomheder. I projektperioden er 4 faldet ud p.g.a. frasalg eller ophør p.g.a. sygdom eller økonomi. Kompas-konsulenternes hovedaktivitet har bestået i jævnlige møder (med 3-4 ugers mellemrum), hvor dialogen med ejeren især har drejet sig om muligheder for vækst via små daglige forbedringer i målsætninger, professionel og personlig planlægning, kundeservice, butiksindretning, markedsføring m.m. Her følges op på konkrete mål, opgaver og fremdrift og de fastholdes fra møde til møde. Konkrete mål kan fx være fremgang i omsætning, bedre kundebetjening, mere central beliggenhed, markedsføring over for et nyt kundesegment o.m.a. Konsulenterne har bidraget til at skabe overblik over udviklingen i de enkelte virksomheder og i målgruppen via deres registreringsark ved projektstart, midtvejs og afslutning. De har dels bidraget med grunddata 11 for virksomhederne og dels ladet sig interviewe (af E) om målgruppens udvikling som helhed. De parametre for udvikling og vækst der gennemgås nedenfor bygger dels på 13 interview med ejerne (ved I), dels på registreringerne og dels på interview med de 3 kompas-konsulenter (ved E). 2.1 Udvikling i omsætning, indtjening og personlig indkomst Omsætning, indtjening og personlig indkomst er afgørende nøgletal i målingen af virksomhedens vækst og fremdrift. Set udefra må målet være stigende omsætning, indtjening og personlig indkomst. Nedenfor ses to tabeller. Den første rummer kompas-konsulenternes registreringer af udviklingen i projektperioden. Dog er der ikke spurgt til indtjeningen. Registreringerne omfatter 20 virksomheder. Den anden rummer udfaldet af (I)s interviewrunde. Det ses at tendensen er den samme i begge tilfælde. Det bestyrker indtrykket af en generel positiv økonomisk udvikling 12 i denne del af målgruppen. For flertallet (9 ud af 13 (IP)) er billedet ret entydigt positivt. Der en positiv sammenhæng mellem vækst i omsætning og indtjening, mens den personlige indkomst udviser et mere broget billede over et ret kort tidsforløb, bl.a. fordi en del (IP) lader overskud stå i virksomheden med henblik på fremtidige investeringer. Mønstret er i øvrigt at faste og variable omkostninger holdes i ro, sådan at voksende omsætning inden for kapacitetsrammen resulterer i bedre indtjening. Disse virksomhedsejere har typisk også et nøje indblik i egne kundesegmenter og kundebehov. For andre ejere er der andre værdier, såsom selvstændigheden som princip, i spil og virksomhedens aktuelle indtjening er ikke repræsentativ for den dynamik og udvikling, der som helhed karakteriserer virksomhedens langsigtede mål. For enkelte ses en ret entydig negativ udvikling. Hele gruppen (20) Nøgletal/tendens Stigende Stabil Faldende Ikke oplyst Omsætning Indtjening N/A N/A N/A N/A Personlig indkomst D.v.s. der findes registreringer på 20 virksomheder, men alle tre faser er ikke nødvendigvis dokumenteret sammenligneligt. 12 Det har ikke været muligt inden for projektets rammer at lave en egentlig erhvervsøkonomisk analyse på basis af reviderede regnskaber. iterna/kes+kts 11

12 Interviewede (13) Nøgletal/tendens Stigende Stabil Faldende Ikke oplyst Omsætning Indtjening Personlig indkomst Helhedsindtrykket er, at vejledningen, som hovedsagelig kan karakteriseres som virksomhedsrådgivning (KK1) har medvirket til at flertallet af ejerne fik større omsætning og større indtjening. Udviklingsmønstrene er i projektperioden dog individuelle og komplekse, fx: - Der er en svag, men positiv vækst i de personligt drevne virksomhederne inden for privat service (fx rengøring, frisør), men opgaverne varetages fortsat kun af ejeren selv. De ansætter kun sjældent medarbejdere. Virksomheder bygger på et svagt stigende antal stamkunder, som via ydelsen konsoliderer virksomheden. I de tilfælde hvor disse virksomheder taber kunder rammes de hårdere, da virksomheden har mindre at stå imod med. - Én virksomhed har stærkt voksende omsætning, men lav indtjening p.g.a. store investeringer i ekspansion (flere butikker). - Én virksomhed har fald i omsætning, men højere indtjening, da de faste omkostninger (huslejen især) er mindsket og de variable omkostninger (relateret til koncept og vareudbud) har kunnet reduceres til fordel for bundlinjen. - I én virksomhed har flytninger af butikken givet værdifulde, men dyrekøbte erfaringer, der har skadet indtjeningen på trods af stabil omsætning. - To virksomhed har haft en nærmest eksplosiv vækst i omsætningen (den ene dog fra et lavt udgangspunkt) og en god vækst i indtjeningen, men ejerne har valgt kun at tage en marginalt større del ud til personlig indkomst, da indtjeningen skal investeres. 2.2 Forretningsplanen Forretningsplanen er omdrejningspunktet i al offentlig erhvervsfremmevejledning, rettet mod iværksættere. Den er ofte forudsætningen for at vejledningsforløb fortsættes. De fleste har af VEUs specialkonsulent fået hjælp til at udarbejde en forretningsplan. Meget få har brugt dokumentet som sådan. De ender ofte i skuffen, bemærker kompaskonsulent (KK1). Konsulenten bliver den, der har planen i hovedet. I praksis går vi så i samarbejde skridtvis og forsigtigt afprøvende frem. En ejer i gruppe B, der også påtager sig mentorskab beretter, at han lavede én selv i 2009, som jeg vedligeholder. Jeg kender ikke andre der gør det. også I nogle tilfælde, hvor der er blevet udarbejdet en mini-forretningsplan eller strategi-plan via Virksomhedskompasset, lyder vurderingen fra (IP), at denne da bestemt har været brugbar. Hos dem der har brugt denne tilgang er der generelt tilfredshed. For disse (IP) bliver forretningsplanen et udgangspunkt, der kan navigeres ud fra og justeres på. Af de få tilbagemeldinger, der relaterer til projektperioden fremgår, det at den overordnede målsætning om forretningsplan og opfølgningsplan er realiseret. Realiteten kan også udtrykkes som formuleret af denne (IP), [i praksis (red)] er kunden det reelle udgangspunkt. Virkeligheden er en helt anden end den planlagte. Men forretningsplanen er god at have og at se tilbage på og justere efter, fordi den illustrerer hvor langt man har flyttet sig inden for iterna/kes+kts 12

13 en række forskellige områder. Opfølgningsplan tages der af en del (IP) lidt mere løst på, fx: Ja, jeg har lavet en løbende - i hovedet. En ejer fra gruppe B lavede forretningsplan inden start af egen virksomhed. (IP) lærte om moms, skat, ATP, udstillinger, skiltning, logo. Opfølgningsplan og strategi er lagt: Men det matcher aldrig virkeligheden 100 %. En ejer fra gruppe A har deltaget i Virksomhedskompasset og ser på det som en 8 måneders efteruddannelse, hvorunder der er lavet opfølgningsplan. Nøgleord har her været strategi, kundeservice, professionalisme, butiksindretning. Der er lavet opfølgningsplan. 2.3 Opfølgning på forløb og forretningsplan Kompas-konsulenterne bruger Kompasset som en blanding af strategi- og mini-forretningsplan, på grundlag af hvilke, der tages små skridt og det gerne ét ad gangen. Som KK1 udtrykker det: Det er svært at generalisere. Udvikling må håndteres individuelt og blødt, ikke handelsskoleagtigt. Nogle tordner frem som følge af personlig formåen og held på trods af konjunktur og krise konjunktur. Når man tjener mange penge, ser man også nødvendigheden af at strukturere. Det starter med at drømme om, hvor man vil være om 5 år, så planlægger vi det 1 år ad gangen, derpå diskuterer vi, hvad der skal til for at opnå en løbende forbedring straks. Her opsætter vi konkrete kortsigtede mål, som skal nås på 3 uger, 2 uger, 1 uge og dokumenteres, forklarer (KK2) om fremgangsmåden. Som tegn på virksomhedsrådgivningens succes er alle kompas-konsulenter blevet bedt om at fortsætte med vejledning på ejers egen regning efter Kompassets mønster. 2.4 Udvikling i antal arbejdstimer, samt arbejdstimer uden for butikkens åbningstid Målet er færre arbejdstimer, planlagt ferie og bedre adskillelse mellem arbejde og fritid med henblik på mere tid til samvær i familie. I gruppen af (IP) er det generelle billede, at en reduktion i antallet af arbejdstimer i bedste fald er marginal. Tendensen er snarere en marginal forhøjelse i antallet arbejdstimer. For virksomhedsejere med butik (10 ud af 13 IP), forekommer antallet af arbejdstimer at være en temmelig irrelevant målestok. Her er arbejdstid ofte lig butikkens åbningstid, hvilket betyder at der ikke kan forventes en signifikant reduktion i projektperioden, hvor der ydermere er sket liberaliseringer i lukkeloven. Når der er tale om enkeltmandsvirksomheder inden for privat service og detailhandel hænger vækst oftest direkte sammen med det, ejeren kan yde. For selvstændige, der ikke er i voldsom ekspansion, betyder større kundeflow og omsætning større arbejdsindsats. Først når omsætning og aktivitet, når et niveau, der kan retfærdiggøre det økonomisk, ansætter man medarbejdere udover ejer selv til service, salg, produktion m.v. Alle (IP) er villige til at lægge en stor arbejdsindsats i deres virksomhed - med ugentlige timetal op til timer pr. uge, fordi hver time investeret i virksomheden er lig en time investeret i egen personlig trivsel og forretningens værdiforøgelse. Ejerne bider sig fast i en samfundsmæssig status via deres selvstændighed. Det er udtalt, at billedet ville være et andet, hvis de var lønmodtagere, iterna/kes+kts 13

14 arbejdsløse eller bistandsmodtagere. En ejer i gruppe A: Det er noget helt andet end at være lønarbejder. Det er mit ansvar. Jeg laver en investering i egen fremtid. Jeg er stadig ung, så jeg kan tåle at knokle derudaf. Et andet eksempel på en markant forøgelse af arbejdstiden i virksomheden: (IP) startede egen virksomhed på deltid med job ved siden af i Året efter kunne han ernære sig alene ved egen virksomhed, og han har nu, da han kun har et job, mere fritid og tid til sig selv og familien. Det samlede timetal for denne person var højere i 2008 end i 2009 hvor der udelukkende blev lagt arbejde i egen virksomhed. En stor gevinst for denne (IP) har det været at opnå en klarere adskillelse af den professionelle og den private sfære. For butiksdrivende er et gennemgående svar er Når døren er låst er forretningen lukket, hvilket betyder, at der ofte skelnes skarpt mellem professionel og privat tilværelse. Det kan så eksempelvis være familien, der er vigtigst i den private sfære. Der er betydelig variation i håndteringen af administrative driftsopgaver: - enkelte bruger uden for normal arbejdstid nogle få timer pr. måned på eksempelvis regnskab og varebestilling. - Forretningen er i baghovedet 24 timer i døgnet. (En ejer fra gruppe A). - enkelte får tid til at ordne dette inden for butikkens åbningstid - enkelte overlader økonomistyringen til revisor. En overvejende del af de (IP), der har drevet virksomhed i hele projektperioden kommenterer, at de er blevet mere effektive som resultat af øget rutine og via den daglig drift. For de virksomhedsstørrelser og typer, som projektet henvender sig til, må dette siges at indikere vilje til vækst via effektivisering - om end næppe direkte målbart. Blandt (IP), der er startet i løbet af projektperioden findes der dog også eksempler på en mindre reflekteret tilgang, hvor der ikke er den store forskel på, hvordan hverdagen struktureres før og efter forløbet. En af de bedste indikatorer for vækst er tilgang eller afgang af personale. 5 ud af 13 virksomheder, - ja faktisk ud af de 24 - har i projektperioden øget antallet af ansatte, herunder især deltidsansatte på timeløn, mens 2 har reduceret. 2.5 Flytning til bedre lokaler og etablering af nye afdelinger 4 af virksomhederne flytter til bedre lokaler i projektperioden. Der tegner sig et blandet billede i denne parameter for vækst. I den positive ende af skalaen kan der fremdrages eksempler på virksomheder, der i flere tempi er flyttet tættere og tættere på byens centrum (med gågader og butikscentre i midtbyen) og dermed ind Vejles mest attraktive handelskvarter. Det sker i takt med, at omsætning og indtjening øges. En virksomhed i gruppe A kan endog relativt kort efter start i nye central lokaler fremvise en hurtig ekspansion som resultat af reinvestering af den forøgede omsætning og indtjening. Omvendt er det svært for nogle virksomheder - langt fra centret. Nogle har måttet lukke efter kort eller længere levetid, fordi de i projektperioden har oplevet negativ vækst. Andre flytter ikke fra den oprindelige adresse og har ikke ambitioner om at gøre det, da indehavers drøm ikke er ekspansion, men alene en enkelt, velfungerende butik. iterna/kes+kts 14

15 Finanskrisen udgør en ekstern barriere. Den har også i denne del af erhvervslivet en negativ virkning på mulighederne for at optage banklån til investeringer, som virksomhederne ikke selv har likviditet til. Fra gruppe B bør et interessant eksempel fremhæves: Det drejer sig om en virksomhed, der er flyttet til nye lokaler i perioden , og som støt og roligt over en årrække har bevæget sig til mere og mere attraktive beliggenheder. I en overgangsfase har ejeren haft to afdelinger kørende sideordnet. Den første afdeling blev lukket i Ifølge ejer har den gradvise overgang til ny beliggenhed medført, at han var i stand til at fastholde stamkunder og varsomt sende dem videre til det nye sted, samtidigt med at man kunne tiltrække nye attraktive kunder i den nye lokalitet. Ejeren ser en stærk sammenhæng mellem butikkens placering og evnen til at tiltrække nye, ønskværdige kundesegmenter. Nogle (IP) har flyttet virksomheden flere gange: En virksomhed i gruppe A har opnået dyrekøbte, men værdifulde erfaringer ved støt og roligt at flytte til mere og mere centrale beliggenheder. Den første flytning var været dyr og hård kost rent økonomisk, men også lærerig og erfaringsgivende i forretningsmæssig henseende og i henseende til kundekontakt. Egentlig filialudbygning ses ikke, men økonomisk hjælp til etablering af lignende virksomhed i andre byer forekommer. for ikke at blive for mange butikker, der skal kæmpe om de samme kunder i samme by, som en ejer fra gruppe B bemærker. Uden at det her er oplyst, om der er tale om lån, investering eller tilskud nærmer forholdet sig en business angel s. 2.6 Udvikling i kundemængde og kundesammensætning (IP) skelner i høj grad mellem stamkunder og nye kunder. Virksomheder i vækst modtager enten et stigende antal ordrer fra stamkunder, og/eller de formår at fastholde loyale stamkunder sideløbende med, at de tiltrækker nye kunder til basen. Fokus indstilles i nogle tilfælde rent ud på servicering af stamkunderne. Det gælder ofte i de mindste virksomheder med et stabilt klientel. Andre, fx dem med butik i midtbyen, fokuserer dobbelt - dels på kontinuerlig god service til tilbagevendende og loyale stamkunder, mens de samtidig har nye kunder for øje og ressourcer til at tiltrække dem. De to vigtigste parametre, som (IP) fremhæver som årsag til at kunne begge dele, er høj kvalitet i leveret produkt eller ydelse og indforstået servicering af kunderne. En ejer fra gruppe A fortæller: Jeg respekterer mine kunder. Jeg ringer for eksempel ikke uopfordret til dem, men skriver sms er, som de så kan svare på, når det passer dem. Jeg sender dem julegaver og beder dem evaluere løbende på det jeg leverer. Følelsen af at være velkommen og hjemme, når man træder ind at døren, er en måde at opnå dette på. Som en ejer fra gruppe B udtrykker det: Når du kommer her, skal det føles som om du har været her 1000 gange før. En anden ejer fra gruppe A fortæller, at han er startet med at finde en god beliggenhed til forretningen. Dernæst har han valgt at konkurrere på kvalitet frem for på pris (dog stadig med et relativt lavt prisleje i forhold til markedet), hvilken gradvist har skaffet forretningen en sund kundebase for forretningen. iterna/kes+kts 15

16 Kompas-konsulenterne har arbejdet en del med virksomhedernes indretning, kundeservice og -pleje, bl.a. ud fra ejernes mål om, at få flere kunder med dansk baggrund. Målgruppen opfatter i udgangspunktet sig selv som ret gode til dette, men i projektperioden tilkendegiver 7 ejere at være blevet bedre til dette, mens ingen er blevet ringere. En ejer fra gruppe B siger, at ejerne bør være opmærksom på, hvilke signaler om åbenhed, som butikken udsender: Det kan ikke nytte, at der står et par mænd lænet ind over disken i lang tid og snakker arabisk. Det dur heller ikke, at familien opholder sig i bagbutikken. Det skræmmer danskerne væk. En kompas-konsulent (KK2) beretter en succeshistorie: En ejer i gruppe A har efter målbevidst udvikling af planlægning, kvalitet og servicekoncept, benhård sortering af leverandører og udrensning i varesorimentet fået væsentligt flere kunder. Hun har kunnet sætte prisen op tilnærmelsesvis til danske priser. Den øgede omsætning og indtjening har givet anledning til ansættelse af en assistent, hvilket har gjort det muligt at begrænse egen arbejdsmængde. 2.7 Annoncer, reklamer og markedsføring En interessant udvikling, der er fælles for hele 6 (IP) er, at de i løbet af projektperioden bruger færre og færre ressourcer på annoncer og reklamer i absolutte tal såvel som pr. kundekontakt. 4 har nemlig oplevet en massiv vækst i omsætningen på trods af den reducerede annonceomkostning. (IP) mener sammenfattende, at det er de faste kunder selv, der yder virksomhederne den bedste reklame via personlige anbefalinger. Eksempelvis har en ejer fra gruppe A slet ikke annonceret i Virksomheden bygger på stamkunder og desuden er personlige anbefalinger fra kunder til andre kunder den bedste reklame, jeg kan få. På dette område viser ejere både i gruppe A og i gruppe B sig som strategiske aktører, der ønsker målbar effekt på de midler de investerer i promoveringen af deres forretning. Således er der to eksempel fra gruppe A, hvor ejerne først vil afprøve en enkelt annonceringskanal og dernæst en anden for at kunne måle effekter. 13 En anden ejer i gruppe A har erfaringer med adskillige flere forskellige annonceringsformer. Igennem dette har ejer oplevet, at eksempelvis kr. brugt i et lokalt nyhedsmedie kun har givet et pay-back på kr. i mersalg. Derimod har personligt afleverede pjecer givet langt bedre resultat, og denne aktivitet har sideløbende været godt for brandingen af virksomheden og givet en større omsætningsforøgelse. Ejeren sammenligner med forskellen på at sende en ansøgning pr. mail til en virksomhed kontra at møde personligt op og aflevere den. Denne tendens bestyrkes af en anden ejer fra gruppe A, der beskriver, hvordan han har prøvet adskillige annonceringsformer ( lokale aviser, plakater i venners forretninger, A4 flyers med visitkort), alle med lille målbar effekt som resultat: Det, der virkelig genererer meromsætning er personlige anbefalinger fra tilfredse kunder. Også dette felt har kompas-konsulenterne bearbejdet intenst, og her angiver 8 ejere, at de blevet bedre til markedsføring. Det er især også på dette område, at der er blevet sat ind via målrettet efteruddannelse ved en kommunikationskonsulent i yderligere 6 virksomheder, som specifikt ønskede dette. 13 Dette forhold kan i nogle tilfælde hænge sammen med en vis ressourceknaphed i virksomheden. (I)s note. iterna/kes+kts 16

17 2.8 Tilbud i perioder af kalenderåret Højsæson i forhold til kalenderåret er et af de emner, som kompas-konsulenterne har bistået med vejledning om. Et stort flertal af (IP) lægger ved projektets afslutning vægt på kalenderårets gang. Det drejer sig ikke blot om salg. Hertil kommer en god del kulturforståelse. Enkelte ejere har her skullet overvinde kulturelle barrierer, fx over for juleudsmykning. Men hun fandt farver og udsmykning, som hun selv kunne acceptere, kommenterer KK3. Der er forskellige højsæsoner for de specifikke brancher. Der er dog nogle få virksomheder, hvor sæsontilbud og tidsbegrænsede tilbud ikke er i spil. Det gælder især for de dem, som holder et konstant lavt prisniveau, og som har det som vigtigste konkurrenceparameter. Andre baserer primært deres forretning på en lille, kompakt kerne af stamkunder. De er således ikke opsøgende efter nye kunder eller aggressivt markedsførende og er ej heller i direkte konkurrence med udbydere af samme ydelser, da der ofte er en form for personligt og måske lokalt tilhørsforhold knyttet til den leverede ydelse. 8 (IP) angiver, at de i det hele taget er blevet bedre til at sælge. Det gælder ikke blot det sæsonbetonede salg. Ingen anser sig for at være blevet ringere. 2.9 Konkurrenter, kollegaer og naboer Med hensyn til holdningen til konkurrenter er flere tilgange interessante og nævneværdige. Den mest hyppigt gentagne holdning ligner denne: Ja, jeg ved, de er der, men jeg bekymrer mig ikke om dem. Udsagnet er ikke arrogant i sin intention. Det er tværtimod udtryk for, at ejeren sætter så høje krav til kvalitet og udførelse af ydelse eller produkt, at selvtilliden er i top. Som eksempelvis en ejer fra gruppe B formulerer sit forhold til kvalitet og service: Det er indbygget i mig som person. Mit kriterium er: Det skal være i orden! Sådan har det været siden opstarten, siden første minut. Jeg stiller høje krav. Undtagelser fra eller moderering af dette mind-set findes dog. Til spørgsmålet Holder du øje med dine konkurrenter? svarer en ejer fra gruppe B: Jeg har altid et øje på dem. Det betragtes som en del af det at have en finger på pulsen og omfatter både nye tiltag og priser hos konkurrenterne. Men samme person fortæller samtidig: Når folk omkring os har det godt, har vi det godt. 14 Vi vil gerne løfte standarden for alle omkring os, da det kommer positivt tilbage. Kvalitet kan i sig selv være en differentieringsstrategi og en konkurrenceparameter. Ved at levere høj kvalitet billigt konstaterer en (IP) at have tiltrukket kunder fra en konkurrent. Men ellers håndteres konkurrenter på mange måder: - En ejer fra gruppe B nævner, at konkurrenterne i starten var sure, da en nyetableret konkurrent dukkede op. Det ændrede markedet og konkurrencebilledet, men over tid er der kommet større accept: Han er blevet en del af billedet. - En anden ejer fra gruppe B skelner skarpt mellem konkurrenter og kolleger. Ifølge denne ejer er en konkurrent én, der søger at aflure forretningskonceptet og lave en billig efterligning. En kollega derimod er en person, man kan samhandle med, lave fælles indkøb med eller sparre og dele viden med. 14 Bemærkningen er møntet både på kunder og på nabobutikker. (I)s note. iterna/kes+kts 17

18 - En tredje ejer fra gruppe B med en nabo som er beliggende lige ved siden af og som sælger lignende produkter, forklarer, at de to har vidt forskelligt sortiment. De er derved ikke er direkte konkurrenter, da de appellerer til hver deres kundesegmenter og på hver deres vis. Her er nærmest tale om en synergisk effekt, som er velkendt fra automobil-branchen, hvor mange forretninger gerne placeres inden for samme geografiske område til stor fælles gavn. - En ejer fra gruppe A beskriver konkurrencebilledet således: Der en direkte konkurrent, men denne er alligevel ikke en direkte konkurrent. Denne ejer giver udtryk for, at fokus på kvalitet frem for pris gør hans koncept unikt. Men fokus på kvalitet og fravalg af priskonkurrence har dog alligevel medført at [red. den anden ejers] kunder kommer her. - En anden ejer fra gruppe A kommenterer, at han ikke ser sine lokale naboer inden for samme og andre branche som konkurrenter, men derimod netop som naboer, hos hvem det er muligt at låne råvarer samt drikke en kop kaffe sammen med. Dette udsagn om fællesskab understøttes af en anden ejer fra gruppe A, der dog ikke har lokaler i umiddelbar nærhed Nye forretningsområder og udviklingstiltag samt optimering af kerneydelser En virksomhed, der har kræfter til at opdyrke nye forretningsområder, udvikle nye tiltag og samtidig optimere eksisterende ydelser, udviser gode evner for vækst og udvikling. Det er derfor en god indikator. (I) bemærker dog, at der er to, begge positive men vidt forskellige, tendenser. Den ene er et fokus på raffinering og/eller optimering af kerneydelser og servicering af stamkunder. I denne sammenhæng betragtes dette forhold som et udviklingstiltag.. Den anden er opdyrkning af nye forretningsområder, der via markedskendskab (f.eks. gennem kundefeedback og/eller fagligt skøn) vurderes som rentable. Nogle af disse forretningsområder er skridtvis udvidelse af kerneydelsesplatformen, andre er udtryk for decideret entrepreneuriel aktivitet, nogle rummer begge aspekter. En ejer fra gruppe B fortæller, at med tiden er denne (IP) blevet bedre til at opfylde målsætningen om at levere en hjemlig og venlig service. En ejer fra gruppe A når frem til følgende konklusion om relationen til sine kunder: I mit fag handler det først og fremmest om tillid og tryghed, dernæst om den leverede service og til sidst om det reelt leverede produkt Det tager 2 sekunder at miste en kunde. Det tager et år at vinde én. I mange tilfælde er dataindsamling fra kunder instrumentel i forbedringsøjemed. Nogle eksempler: - stor indsats lagt på logbog over personlig kundeservice i salgssituationen - En web-formular med gæstebog til ris og ros, etableret sideløbende med virksomhedens opstart - En postkasse placeret i forretningen med forslag til forbedringer - Et system, udviklet af en ejer fra gruppe A, hvor hans kunder kan give feedback uden at skulle kontakte ham direkte telefonisk. De skriver kommentarer i en personlig kundekontaktbog; der er én til hver kunde. Ejer læser feedback og følger op, hvilket medfører stor tilfredshed. Som eksempel på fokus på kerneydelsen fortæller en ejer fra gruppe B, at denne gennem driften er blevet bedre til at identificere og klassificere kundens behov. Det medfører, at den leverede kundeservice rammer mere præcist. Det er altså tale om en over tid opøvet evne til at sælge, til at iterna/kes+kts 18

19 ramme kundens behov og basere serviceringen på det. Den øgede kompetence i salgssituationen stammer ifølge ejeren fra en øget faglighed og en mere nuanceret forståelse af produktets funktion En ejer fra gruppe A vurderede på basis af den feedback, som kunderne gav, at der var grundlag for at åbne endnu en butik med et andet, om end beslægtet servicetilbud (og også med beliggenhed i centrum). Aflæsningen af kunderne synes i sig selv at være den primære kilde til nye tiltag. Ved at se på salgstal justeres også varesortimentet gradvist: Kunderne bestemmer, hvad de vil ha varesortimentet tilpasses derefter. Samme ejer har ligeledes øget konsistens i kvaliteten ved at skifte til en større, mere stabil, leverandør. Kompas-konsulenterne nævner som eksempler på udviklingstiltag og nye forretningsområder sådanne emner som: Nye butikskoncepter ved flytning af virksomheden til bedre beliggenheder; Redesign af menukort, udendørs skiltning, visitkort; En cafémenu som supplement til restaurant og take-away; Udvidelse af eksisterende varesortiment med nye og dog beslægtede varegrupper; Udskiftning af leverandør til billigere, mere bredspektret og mere tillidsfuld relation; Udvidelse af forretning ved hjælp af en-gros salg til andre butikker; Få og flotte, store annoncer, i stedet for mange små og rodede Målgruppen sammenlignet med andre iværksættere og små virksomheder Kompas-konsulenterne, der har rådgivet iværksættere og små virksomheder bredt bl.a. i Trekantområdet blev af (E) bedt om at overveje, om der i målgruppen findes fælles træk, der karakteriserer denne til forskel fra alle. (KK1) mener ikke at forskellene er ret store, men iværksætterne er måske ikke helt så gode til planlægning. De er mere situationsdrevne. Måske er de heller ikke så velforberedte på at modtage rådgivning. Mange har fortsat besvær med at forstå danske kulturelle koder. Der er mange eksempler på manglende skriftlighed, og det kniber med at læse fagsproglige tekster, læse lejekontrakter, med at forstå myndighedssystemer, -krav og især breve fra myndigheder. Nogle er lettere ofre for hard-sellers og snyd. Der er eksempler på, at nogen ligger inde med for store lagre, og dem risikerer de at brænde inde med p.g.a. hurtig forældelse. På det personlige plan er de meget høflige, venlige og servicemindede, men ikke så åbne om problemer. Det med de kulturelle koder kan antage mange former. Det har ikke nødvendigvis noget med etnicitet at gøre: Nogle medbringer kulturtræk og forståelse som fra landsbyen og markedspladsen. Det gør, at de har det svært i en bykulturs forretningsliv, mener (KK2). Man brænder for sin forretning. Nogle demonstrerer simpelthen god forretningssans og skaber næsten eksplosiv vækst, andre kommer vellykket ud af offentlige ansættelser og det uden sikkerhedsnet, anfører (KK3). Samme kompaskonsulent understreger, at gensidighed og jævnbyrdighed mellem rådgiver og rådgivet er vigtig: Man bør nok have en slags antropologisk tilgang til målgruppen. Det er på den ene side vigtigt at rådgiver viser respekt og forståelse for andre kulturers synsmåder, til gengæld må den der rådgives også udvise samme respekt og forståelse og forholde sig til denne virkelighed, som er den faktisk eksisterende i Danmark. iterna/kes+kts 19

20 3. Vækst via mentoring og coaching I dette afsnit bliver indtryk vedrørende anvendelsen af vejledningsmetoderne mentoring og coaching sammenfattet i én vurdering. Grundlaget for mentoring er ifølge den valgte fremgangsmåde nøje forbundet med et præcist match mellem mentee og mentor og en veldelfineret aftale om genstandsområdet. Forløbet bestemmes derefter ideelt set af mentees behov for kontakt og vejledning. Initiativpligten ligger hos mentee. Til sammenligning er vejledning via mentoring en bottom-up proces, mens coaching tegner sig for en mere top-down proces. Førstnævnte er sparring, hvorimod sidstnævnte i højere grad er træning. Karakteristisk for mentorrelationen er, at den er længerevarende og mere ligeværdig og gensidig. Den er ikke sat i en bestemt tidsramme, og hyppigheden af aftaler er oftest lavere end ved coaching. Til brug for dette afsnit har (I) interviewet MT, mens (E) har interviewet to mentorer Coach eller mentor? For mentorerne er vejledningsemnerne stort set de samme som set i kompas-forløbene. I ét tilfælde er der dog ydet omfattende mentoring om et ganske bestemt emne, nemlig flytning/udvidelse af virksomheden i forbindelse med at ejers lejemål var blevet opsagt af udlejer. Af de to interview fremgår det, at der ikke skelnes skarpt mellem vejledningsmetoderne. Mentor kigger forbi og forhører sig om, hvordan det går med det, mentee havde for øje sidst. Mentee ringer og forelægger nye problemstillinger og planer. I det længerevarende forhold sker det ganske ofte. Op til 1-2 gange om ugen. Som (M2), der gennemgik den metode-præsentation, som VEU tilbød ved projektstart, bemærker: Det indebærer meget mere end det at have en professionelbestyrelsespost. om mentor skal man overveje grænser for sin involvering, ellers kan det let løbe af med én. Hvad forventer mentee og hvad kan mentor afse tid til. (M1) er mentor for nogle nystartede ejere, hvoraf han selv er i familie med et par stykker, nyder især tillid p.g.a. hans egen virksomheds succes, på basis af kulturel baggrund og familierelationen. Han siger: Det nærmer sig coaching, de er ikke lige gode til at tage i mod råd; de er heller ikke lige gode til selv at tage initiativ til at spørge efter andres professionelle mening, men jeg dropper aldrig nogen. På tværs af brancher ligner problemstillingerne jo meget hinanden. Jeg tager ofte initiativ til telefonsnak i ydertimerne eller tomgangstid. Især har VEUs specialkonsulent Muhsin Türkyilmaz (MT) i projektperioden oplevet, at han i stadig højere grad selv kommer til at spille rollen som mentor, fordi de nystartede gerne vil fortsætte dialogen. (I) og MT når frem til den fælles vurdering, at længerevarende coaching med tiden udvikler sig til at overlappe det, der karakteriserer en mentor-mentee relation. Det bliver et tæt forhold. Et eksempel på en overgang fra en coahcing- til en mentorrelation fremkommer af et interview med en (IP). MT har gjort ham opmærksom på, at en konkurrent tilbyder en vis form for service og spørger: Hvorfor gør du ikke også sådan?. Til dette svarer IP: Tak for rådet, men jeg holder fast i at håndtere og udbyde denne service på min måde, hvilket har vist sig også at fungere godt. Dette er ikke enestående. En del af de virksomhedsledere, som MT vejleder, har han meget tæt kontakt med. Som en anden (IP) formulerer det: Han kigger forbi stort set hver dag. iterna/kes+kts 20