Samskabelse det er sværere end man tror! V. Leon Lerborg

Transkript

1 Samskabelse det er sværere end man tror! V. Leon Lerborg Personalepolitisk dag COK, Kolding, 24. januar 2017

2 IFOS Institut for Offentlig Styring Seniorforsker Styringsdesign i den offentlige sektor Ejer Analyser Organisationsudvikling Foredrag Ekstern lektor Underviser Vejleder Censor leon.lerborg@ifos.dk MOBIL: HJEMMESIDE:

3 Samskabelse Der er gang i den! Et hav af konferencer, kurser, indlæg og oplæg Dvs. snak Mange udviklingsprojekter Dvs. mange forsøg Mange foreninger, konsulenter, ministerier, interesseorganisationer Dvs. aktører Frikommuneprojekterne Dvs. mange forsøg Nogen forskning og få evalueringer Dvs. ringe viden

4 STYRINGSPARADIGMER OG KOORDINATIONSFORMER IFOS

5 Flad struktur Ny Løn Præcedens Situationsbestemt ledelse Social kapital Incitamenter BUM Regler Handleplaner mpowerment Assertion okumentation Konfliktløsning Møder Best practice Konfliktløsning Inddragelse Områdeledelse Forløbsplaner Supervision Selvejende institutioner Kvalitetsindikatorer Benchmarking Hierarki Arbejdsdeling Efteruddannelse Proceskonsulenter Forandringsledelse Videreuddannelse Stillingsstruktur Stillingsbeskrivelse Overenskomster Arbejdsklimaundersøgelse Deregulering Tilsyn OPP Minnesotakur GRUS Standarder Frit valg Værdibaseret ledelse Motivation Ja og...! Borgerinddra gelse Stillingsstruktur Kontraktstyring MUS Decentralisering Workshops Evidens Cirkulære spørgsmål Udlicitering De 9 intelligenser Facility Management Peers review Privatisering Afbureaukratisering

6 elationelle paradigme NPM-marked LILLE FÆLLESSKAB Fornyelse Reflekterende Strategi FORNYELSE Drømme teams BUM Privatisering Deregulering Ja og...! GRUS Cirkulære Ny Løn Selvejende OPP spørgsmål Frit valg Recovery Co-operation institutioner ællesskabsparadigme Netværksledelse Resultatorientering Økonomiske TORT FÆLLESSKAB Relationel Bestyrelser Partnerskaber koordination incitamenter Udlicitering Samskabelse Mødesteder Kommune Decentraliseringer Kommunity 3.0 Situationsbestemt Porteføljestyring NPM-Kontrakt PM-mennesker ledelse Flad struktur MÅL OG RESULTATE SAMARBEJDE Arbejdsklimaundersøgelse Handleplaner Workshops Afbureaukratisering Teambuilding Best Resultatstyring Konfliktløsning MUS Forandringsledelse Benchmarking practice Proceskonsulenter Kontraktstyring Assertion Kulturanalyse Rekruttering Kvalitetsindikatorer Motivation Værdibaseret Dokumentation Evalueringer Empowerment ledelse Fusionsparadigm rofessionelt paradigme SAMLING FAGLIGHED Områdeledelse Centrale stabe Standarder Minnesotakur Videreuddannelse Stillingsbeskrivelse Præcedens Big Data Decentralisering Stillingsstruktur Forløbsplaner Stordrift eoprofessionelt paradigme Hierarki Supervision DET VIRKER! Revision Videndeling Peers review Regler Møder Arbejdsdeling De 9 Inddragelse Evidens intelligenser Tilsyn Overenskomster Bureaukratisk paradigm Love Programteori Efteruddannelse Matrixorganiseringr Tradition Big Data IFOS ORDEN Mennesker Systemer

7 Styringsparadigmer Netværker Social kapital Fællesskabsparadigmet Styring Faglighed Dokumentation Kontekst Positivitet Relations-paradigme Terapeutisering Relativisme Fornyelse Innovation Effektivitet NPM-marked Overeffektivisering Atomisering Menneskeorientering Motivation Integration Humanismeparadigme Procesfokus Enighed Styring Dokumentation Tryghed NPM-kontrakt Overstyring Kontrol Systemorientering Fagligt grundlag Kausalitet Neo-professionelle paradigme For høje idealer Pseudovidenskab Dygtighed Engagement Professionsparadigme Autonomi Bedrevidenhed Kilde: Lerborg, Styringsparadigmer, i den offentlige sektor, Jurist- og Økonomforbundets Forlag 3. udg Tradition Orden Ensartethed Bureaukratiparadigme Ineffektivitet Konservatisme Effektivitet Standardisering Tværgående koordination Fusionsparadigmet Fleksibilitet Mangfoldighed IFOS

8 Man skal blande! IFOS

9 Styringsparadigmer og koordinationsformer Relationsparadigmet Adhokratiet Gensidig tilpasning Selvstyrende teams Innovation NPM-marked Den simple organisation Direkte ledelse Konkurrence Humanistiske paradigme Den religiøse org. Standardisering af normer, værdier NPM-kontrakt Koncernen Outputstyring Menneskeorientering Systemorientering Professionelle paradigme Fagbureaukratiet Standardisering af kompetencer Bureaukratisk paradigme Maskinbureaukratiet Standardisering af processer Tradition

10 Det relationelle paradigme NPM-marked Samlende Splittende Samlende Splittende Inklusion egalitarisme omsorg GRUS Eksklusion, Anti-, Epistemologisk relativisme Den usynlige hånd, ledelse strategi, alliancer partnerskaber Konkurrence, egeninteresser Det humanistiske styringsparadigme NPM Kontrakt Samlende Splittende Samlende Splittende Grupper, kultur, værdier. inddragelse, kommunikation Uformelle strukturer, magt, konflikter, demokratisk ledelse Mål, fokus, aftale, enighed, benchmarking Asymmetrisk information. fokus på egne mål, siloer Det professionelle styringsparadigme Det bureaukratiske styringsparadigme Samlende Splittende Samlende Splittende Viden Stillingshierarki Faglig interesse Faglig autonomi, Faggrænser Egeninteresser Hierarki, regler, møder, ledelse Arbejdsdeling Afdelinger IFOS

11 FORMER FOR SAMSKABELSE IFOS

12 Brugerdrevet innovation Kommunitarisme Relationel koordination Frivillighed New Public Governance Civilsamfund Partnerskaber Social kapital Samskabelse Samproduktion Praksisfællesskaber IFOS

13 Karakteristika Generelt Inter-organisatorisk samarbejde Tværgående. Ekstra-offentlige ressourcer Helhed Pluralistisk fællesskab Forskellighed er godt Anti-individualisme Anti-hierarkisk Bottom up Folkelighed Lighed Alle har definitionsret Organisatorisk Lav formaliseringsgrad Lavt struktureret Nedbryde grænser Lokalt skræddersyet Civilsamfund. Tæthed Tillidsbaseret Dialog og samarbejde Kontekstualitet Kompleksitetshåndtering Nyskabelse Praktisk orienteret IFOS

14 Kilde: Melani Oliver, NESTA

15

16 Jens Ulrichs samskabelsestypologi Kommunen definerer problemfeltet, men der er samskabelse om løsningen Civile aktører definerer problem og løsning. Kommunen støtter med faciliteter og facilitering Kommunen definerer opgaven og udførelsen. Minimal samskabels Kommunen definerer opgaven, men frivillige og borgere kan udføre den Kilde: Jens Ulrich, VIA

17 Ansvar for design af ydelser Professionelles ansvar Delt ansvar Borgerens ansvar Ansvar for levering af ydelser Professionelles ansvar Passivitetsmodel Rettighedslogik. Professionsdominans Fx infrastruktur, myndigheder, sundhed Valgfrihedsmodel Borger vælger mellem alternativer. Fx mad, behandlingsform Forbrugermodel Institutionen som leverandør. Borgerbudgetter, voucher Delt ansvar Samproduktion Traditionel velfærdsservice, undervisning, sundhed m.v. Samskabelse Generaliseret ligeværdighed Klippekortsmodel Borger for hjælp til ønskede aktiviteter Borgerens ansvar Frivillighedsmodel Pair of hands. Fx arbejdsweekender. Non-professionel aktivitet. Gratis udlicitering Selvhjælpsmodel Fx lokal infrastruktur Non-professionel aktivitet Kommunitarisme Selvorganisering. Fuldt ansvar. Finansiering?. Efter inspiration af Boyle & Harris, 2009

18 HVORFOR JEG ER TILHÆNGER AF SAMSKABELSE IFOS

19

20 Lukkethed Væren Åbenhed/kontekst Vorden Hvad minder styringskoncepter om?

21 Undgå skrækscenariet Den regelstyrede institution Den enerådende fagprofessionelle De begejstrerede NGO er, konsulenter, forskere m.v. Den støttende frivillige Den passiviserede borger IFOS

22 Det store perspektiv: Aristoteles fem vidensformer Integrerende viden Det politiske Samfundsmæssigt perspektiv. Det gode samfund, dyder Den vise integration af viden, teknologier og mennesker Teoretisk visdom (Sophia) Praktisk visdom (Phronesis) Teoretisk viden Dømmekraft (Nous) Praktisk viden Videnskab (Episteme) Teknologi (Techne) Specialiseret viden

23 Man skal først og fremmest kunne vurdere den virkelighed, man forsøger at forandre Dømmekraft Styringsdesign Organisationsniveauet Den præorganisatoriske virkelighed

24 IFOS

25 OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER IFOS

26 Effekter? Vi anvender 40 mia. kr. om året på sociale indsatser. Kun 10 procent bruges på metoder, der har en dokumenteret effekt. Direktør Steffen Bohni, Gribskov Kommune, tidl. vicedirektør i Socialstyrelsen IFOS

27 Kilde: Professor, Bjarne Ibsen, SDU

28 Kilde: Professor, Bjarne Ibsen, SDU

29 Kilde: Professor, Bjarne Ibsen, SDU

30 Det er sværere end de fleste tror Borgerinddragelse ( ) er noget, vi har arbejdet med og gjort os forskellige erfaringer med over årene. Men det er også noget, der bliver ved med at udfordre os. Det skyldes, at borgerinddragelse komplicerer selve opgaveløsningen. Der er mange aktører der skal inddrages, og den kompleksitet skal man kunne arbejde med og stadig komme i mål med opgaven. Det er også tidskrævende og ofte ser vi først resultaterne af vores arbejde på den lange bane. Ofte er det også oplevelsen, at indsatsen med borgerinddragelse ikke helt står mål med resultaterne. Kilde: En kommunes strategipapir

31 En reaktion Når jeg møder "klienter", "patienter", "borgere", "kontanthjælpsmodtagere" eller andre, der lever af Kommunens nåde, kan jeg genkende en bekymret skepsis, når den kommunale chefforvalter begejstret taler om samskabelse. Det kan let komme til at lyde som endnu et newspeak begreb, der dækker over besparelser, uhyrlige forvaltningsafgørelser eller endnu flere ydmygende ressource-afklarings-forløb, som alle handler om, at vi sammen skal blive bedre til at klare os for lidt mindre endnu en gang. Ja undskyld mig, når man næsten dagligt hører om kommunal sagsbehandling der fratager helt almindelige mennesker den sidste rest af værdighed forstår man skepsissen. Samskabelse på Kommunens betingelser er dømt til at blive de stærkes sejr over de svage... endnu engang Nis Peter Nissen, direktør for Alzheimer-foreningen IFOS

32 Definitioner Mange slappe definitioner Samskabelse er en aktivitet, hvor aktører, der har noget at bidrage med i realiseringen af offentlige målsætninger og opgaver, arbejder sammen på tværs af organisations og sektorgrænser Kilde: Professor Eva Sørensen, RUC Afgrænsning til almindeligt samarbejde er påtrængende

33 Innovation også sværere end de fleste tror

34 Fra rettighedstat til adhokrati

35 Ressource-spørgsmålet En indlysende god ide! Er ressourcer det rette begreb? Hvordan får man fat i ressourcerne? Hvem afgør, hvem der har hvilke ressourcer? Hvor mange ressourcer har aktørerne? Vil borgerne anvende dem? IFOS

36 Det psykiske grundlag Vilje Personlighedstræk Intelligens NORMATIVITET Normer Passioner Interesser.. KOGNITION Præmisser Viden Informationer Andre aktører Beslutningsgrundlag Mål Antagelser Sociale rammer Mulighedsfeltet Muligheder Analyse Naturlige rammer Beslutning Valg Handlingsplanet Handlinger

37 Frihed Zenos Frudakis, Freedom (from) to Knowledge.

38 De passiviserede borgere Hvor meget myndighed og magt, stok og gulerod bør man bruge? Paternalisme Hvad betyder det, hvis individers adfærd og dets regulering også er et politisksocialt anliggende Zenos Frudakis, Freedom (from) to Knowledge.

39 Symmetri eller asymmetri?

40 Symmetri eller asymmetri?

41 IFOS

42 Leon Lerborg seneste publikationer Lerborg, Leon (2010), Dialog om ledelse, Økonomistyring & Informatik. - Årg. 25, nr. 6 (2009/2010). S Lerborg, Leon (2011), Fire moderniseringsstrategier for den offentlige sektor, in Jens Jonatan Steen (2011). Velfærd med et menneskeligt ansigt - Fremtidens styringsparadigmer i den offentlig sektor, København. Frydenlund Lerborg, Leon (2012), Styring, kontrol og evidens, Pædagogisk Psykologisk Tidsskrift nr pp Lerborg, Leon (2012), Kommunikation på tværs. Når faggrænser krydses. Handelshøjskolens Forlag. Lerborg, Leon (2012). Ledelse gennem tvivl. In Kim Gørtz & Mette Mejlhede, Forstandig ledelse - Erfaringsbaserede refleksioner og filosofiske synsvinkler, DJØF s forlag Lerborg, Leon. (2013). Styringsparadigmer i den offentlige sektor. 3. udg. København. DJØF s Forlag Lerborg, Leon (2014), De professionelle og New Public Management. In Niels Rosendal Jensen (red.) Den pædagogiske profession, Forlaget UP - Unge Pædagoger foråret Lerborg, Leon (2014), Organisationsdesign. En praksisteoretisk nyorientering. In Klaus (red.) Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring og ledelse. DJØF s forlag (2014)