Problemet er, at der efterhånden er så mange sprog om ledelse, at folk døjer med at få det anvendt i virksomhederne (Johnsen, 2008)

Transkript

1 Problemet er, at der efterhånden er så mange sprog om ledelse, at folk døjer med at få det anvendt i virksomhederne (Johnsen, 2008) Rationelt, lineært Lederens virkelighedssyn Komplekst, cirkulært Teorier om komplekse processer Postmoderne organisationsteori Situationsafhængig organisationsteori Den moderne organisationsteori De humanistiske skoler Innovationsteori Sociale netværk Selvorganisering Agile organisationer Sprogteori Kommunikationsteori Kulturteori Situationsbestemt ledelse Individafhængig læring Situationsbestemt organisation Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Human Enrichment skolen: Trivselteori/Motivationsteori Human Relation skole: Gruppeudvikling Klassiske organisations teorier Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig skole érne 1950érne 1970érne 1990érne 2000érne Mekanistisk Lederens menneskesyn Organisk Figur 0-1 Hovedtræk i organisationsteoriernes udvikling. Delvis inspireret af: Mary Jo Hatch 1997, og Ralph D. Stacey, 2000

2 Omverden Lederskabet Samlet input til processerne i organisationen Organisation Omverden Figur 0-2 Organisationen som et åbent, dynamisk system. Samlet output fra organisationens processer

3 Sikrer en visionær tilpasning til omverdenen Lederskabet Fremtid Sikrer en effektiv, erfaringsbaseret drift Input Produktionsproceslogistikkæden Management Output Nutid Organisationens fødselstidspunkt Figur 0-3 Den levende organisation

4 Et samfundsmæssigt udviklingsperspektiv Et holistisk menneskesyn Lederskabets dimensioner Organisationer som levende organismer Målgruppe: Ledere i lederstillinger Figur 0-4 Krydsfeltet mellem tre perspektiver Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec9: :50:53

5 gg p g g p g g (j p tager det sig ud som ). Analogien er ikke så tosset at linsesystemet er paradigmet: Objekt Paradigme Objektet som ledelsesfænomen Figur Paradigmets funktion. Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:55

6 Validerende begreber Moralfilosofi Naturvidenskab Sammenhængende konsekvenser Personer Anledninger Problem Løsninger Nye fora for meningsdannelser Religion Nyreligiøse bevægelser Overleveringer fra tidl. samfundsdannelser Figur Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:55

7 Fænomen som registreres (Problem, mulighed, trussel, en kompleks situation, etc.) Værdier Viden Tolkning Ledelseshandling Ønsket resultat Figur Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:56

8 Paradigmer giver grænser og holder sammen på vores forståelse. Paradigmer hjælper til fokusering og problemløsning indenfor grænserne. Paradigmer filtrerer forstyrrende information fra, som ikke passer i vores mønster. Når et paradigme skifter, så forsvinder alle tidligere fordele ved det gamle paradigme. Folk som skaber nye paradigmer er ofte udenforstående eller i yderkanten af det gamle paradigme. Paradigme pionerer er modige, og må ofte have en stærk tro. Det kan tage årtier før et nyt fremsat paradigme vinder bred accept. Bevidst fokus Paradigmets genstand (fænomenet) 7. Du kan vælge at ændre dine paradigmer. Figur Paradigmer. Grundlæggende antagelser og tankemønstre Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:56

9 Statisk Foranderligt Turbulent Kaotisk De fælles vilkår Statisk Brancheudvikling Jordensbæredygtighed Foranderligt Turbulent Kaotisk Økonomi Teknologi Organisering Social- og samfundsbevidsthed Medarbejderudvikling Virksomhedskultur Styringsprocesser Ledelsesudvikling Figur De 9 styrende variable Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:57

10 Som variable i sammenhæng ser vi dimensionerne således: Relativt uafhængige Relativt afhængige Verdenssituationen Branchens vilkår Branchens udvikling Resultatskabelse i den enkelte virksomhed i branchen Evt. politisk regulering af branchens forhold Figur

11 Logistik Bæredygtighed Produktion Salg Social ansvarlighed Figur Udviklingen i omkostningsfordeling i produkter. Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:58

12 Omverdensvilkårene Lederskabet Virksomhedens formål Resultatkravene Figur Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:58

13 En opgave, en foreliggende situation Figur Intelligens (Talent) Tolkningskompetence Handlingskompetence Begrebsdannelser om den slags ting Et forudsagt og fejlfrit output

14 MÅL som er nedsivet i alle delsystemer Input Output PROCESSER: Interaktion mellem delsystemer som evt. kan være struktureret i faste procedurer. Figur Mål kannubetragtessometholistiskledelseselement somalleakt Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:58

15 Centralorgan Interne receptorer hormonelt system Interne effektorer Eksterne receptor System 2 muskler, kirtler Eksterne effektorer System 1 skelettet Omverden, der påvirker individet Omverden, der påvirker af individet Figur Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :50:59

16 Hukommelse ( Harddisken ) Erfaringsdannelse ( Gem fil ) Sansning Perception/kognition Handling Et værdisystem (godt/skidt smerte/vellyst) ( Mine foretrukne ) Talenter potentiale ( Præinstalleret programmel ) Kapabiliteter og kapacitetsgrænser (Processoren) Underliggende: Det interne system 3, system 2 og 1 En verden, der trin for trin er blevet erobret til at blive menneskets omverden Figur

17 g p p p Sanseorgan CENTRALORGAN Effektororgan Afferent nervebane Efferent nervebane Fx smagssans Fx tyggemuskel og synkerefleks Figur Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :51:00

18 Noget sker i omverdenen Noget gøres (Handling) Det skaber en ny relation til omverdenen som er erfaringen, som igen er Livsbekræftende (stolthed, glæde, tilfredshed) eller Livstruende (frygt, vrede, ængstelse) Figur Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :51:00

19 Noget sker i omverdenen Figur Der sker en sansning og tolkning Der vækkes Der lagres som pos./neg. følelse Noget gøres (handling) Erfaringen lagres som positiv/negativ Det skaber en ny relation til omverdenen som er: Forbedrede vilkår Forringede vilkår

20 Analytiker (logisk, teknisk, matematisk, kritisk) Venstre hjernehalvdel Realist (planlæggende, systematisk, detaljeret, organiserende) Fig Storhjernen Det limbiske system Syntetiker (kreativ, intuitiv, artistisk, holistisk og innovativ) Højre hjernehalvdel Idealist (personlig, social, omsorgsfuld, emotionel, musisk) Kilde: Ned Herrmann (1995)

21 Bevidste tanker Bearbejdnings funktioner Modtagefunktioner Effektueringsfunktioner Delvis ubesidst / Underbevidst Præstationsbehov Afhængighedsbehov Magtbehov Figur Behov og adfærd udvilker sig Adfærdsniveau Behovsniveau

22 Positiv motivation Socialt aspekt Indre aspekt Socialt aspekt Indre aspekt Negativ motivation Figur Modtagefunktioner Bearbejdningsfunktioner Effektueringsfunktioner Eufori Leg Undersøgelsestrang Direktion Kærlighed, tryghed Glæde, morskab, stolthed Overlegenhedsfølelse Jalousi Misundelse Destruktionstrang Mindreværdsfølelse Kedsomhed, sorg Hævngerrighed Depression Afhængighedsbehovet Præsentationsbehovet Magtbehovet

23 Situation 1 Situation 2 Situation 3 Autoritær pm Horisontal ApM Horisontal ApM Autoritær M Underordnet Ap Underordnet AP Tabel Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :51:02

24 Trancendens Selv realisering Skønhed Balance 1. Nysgerrighed Moralitet Uafhængighed Kognitive behov Anerkendelse og status Afhængigheds behov Præsentations behov Magt behov Orden Magt Selvretfærdighed, hævn Social prestige Borgerskab Social kontakt Undgå afvisning Familie Kærlighed samhørighed Sikkerheds behov Fysiske behov 12. Samle og besidde ting 13. Fysisk udfoldelse 14. Aversioner, undgå angst 15. Sex 16. Mad Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 S. Reiss 2006 Figur

25 g g g Victor Vroom, 1964 Lawler og Porter, 1967 Eggert Petersen, 1970 Proces teorier om motivation Steers og Rodes, 1979 (fraværsmodellen) Steers og Mowday, 1981 B.F. Skinner, The Behavior of organisms 1938 F.W. Taylor, Principles of Scientific Management, 1911 Motivation i jobbet / lederjobbet G.E. Mayo, , The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933 Abraham H. Maslow, 1954 Indholds teorier om motivation F. Hertzberg, 1959 Oldham og Hackmann, 1962 Ole F. Kirkeby, 2004 Figur

26 Tidshorisont Topledere Mellemledere Niveau 1 ledere Medarbejdere Grundlag for medarbejder relationer Figur Kortere sigt Længere sigt Forretningsbeskrivelse Forvaltningsbeskrivelse Jobbeskrivelse for direktør Funktionsbeskrivelse Jobbeskrivelse for funktionschef Afdelings beskrivelse Jobbeskrivelse for afdelingsleder Jobbeskrivelse Beskrivelse af arbejdeopgaver Magt Håb Tillid

27 Chef job Leder job Leder job Job a Job b Job c Job e Job f Afdelingens opgaver Afdelingens opgaver Funktionsområdets opgaver Figur Stillingsbeskrivelser for ledere og chefer Mat_Lederskabet_5_korr_ indd Sec1: :51:05

28 Interesserum Indflydelsesrum Figur Kilde: Stephen R. Covey

29 jobsituation. Interesserum Indflydelsesrum Råderum Figur

30 Reaktiv adfærd Overordnede opgaver Interesserum Indflydelsesrum Råderum Råderum Job adfærd Udførende opgaver Figur Proaktiv adfærd

31 Beslutningsmodeller Omverden Stabil Foranderlig Kaotisk Intuitive Kreative Værdibaserede Anarkiske Skraldespands modellen Lindbloms muddling through Politiske Mål kompromis Middel kompromis Rationelle Regel/Institutionelle Adm. Man Ideal Man Emotionelle Instinkter/Drifter Handlingsrationalitet Beslutningsrationalitet Spontane handlinger Figur Rationaler i et udviklingsperspektiv

32 Hvorfra stammer virksomhedskulturen? Geert Hofstede, 1980 Deal og Kennedy, 1982 Omverden Branche Kultur Egenart Medarbejdere J. Sonnenfeld 1988 Figur Hvad er virksomhedskultur? Artefakter Funktionalistisk perspektiv Bevidste niveau Ubevidste niveau Paradigmer Symbolsk perspektiv Edgar Schein, 1978 R. Daft, 1983 Hvorfor beskæftige sig med virksomhedskultur? Ekstern tilpasning Intern integration

33 Personer/ Kompetencer Nye HRD Agile Organisationer (Emergent strategi) Nuværende Lean Slim Innovative Organisationer Drift Nuværende Ny Figur Strategier for udvikling Råderum (fysisk, organisatorisk og mentalt) for medarbejder drevet udvikling Ofte initieret af ejer, leder eller konsulenter Organisationsformen

34 Udførende Figur Ledelsen Kultur Hvad chefen siger. Medarbejdere viden, kompetencer, motivation og trivsel

35 STRATEGI Taktik OPERATIV Udførende Organisation Job Figur Ledelsen Kultur Styring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Idegrundlag Mål Politikker Subkulturer i afdelinger og grupper Planer Budgetter Procedurer Personlige holdninger Regler Instruktioner Medarbejdere viden, kompetencer, motivation og trivsel

36 STRATEGI Taktik OPERATIV Udførende Organisation Job Figur Ledelsen Læring Kultur Identitet Styring Organisatorisk læring Team læring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Subkulturer i afdelinger og grupper Ledelsens ønsker Mission Vision Værdier Udrulning af topledelsens ønskede identitet Idegrundlag Mål Politikker Planer Budgetter Procedurer Individuel læring Personlige holdninger Implementering af ønskede identitet i alle arbejdesopgaver Regler Instruktioner Medarbejdere viden, kompetencer, motivation og trivsel

37 STRATEGI Taktik OPERATIV Udførende Ledelsen Organisation Læring Kultur Identitet Styring Organisatorisk læring Team læring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Subkulturer i afdelinger og grupper Ledelsens ønskede Mission Vision Værdier Udrulning af topledelsens ønskede identitet Idegrundlag Mål Politikker Planer Budgetter Procedurer Job Individuel læring Personlige holdninger Implementering af ønskede identitet i alle arbejdesopgaver Regler Instruktioner Medarbejdere viden, kompetencer, motivation og trivsel Figur Det organisatoriske tempel