FIRE FOKUSOMRÅDER, 12 MÅLSÆTNINGER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "FIRE FOKUSOMRÅDER, 12 MÅLSÆTNINGER"

Transkript

1

2 FIRE FOKUSOMRÅDER, 12 MÅLSÆTNINGER Skatteministeriets strategiplan 2013 beskriver, hvilke målsætninger vi har frem mod Strategiplanen er sammen med den årlige Virksomhedsplan og Produktionsplan en del af vores styringshierarki. Planen angiver Skatteministeriets overordnede strategiske mål og giver et billede af, i hvilken retning vi skal bevæge os de kommende fire år. Virksomhedsplanen 2010 med Produktionsplan, Støtteplan og Udviklingsplanen udmønter strategiplanen i årlige planer, der understøtter enhedsorganisationen. Første del af strategiplanen beskriver de vigtigste udfordringer, vi står over for i de kommende fire år. Det er både set med samfundsmæssige briller og ud fra, hvordan vi bedst udmønter vores mission og visioner med gennem konkrete mål for effektivisering, digitalisering, kompetenceudvikling, innovation og produktion. Anden del består af en gennemgang af strategiplanens tolv målsætninger. De er delt ind i fire strategiske fokus - områder, som er centrale for vores udvikling frem mod Fokusområderne er: Effekt Vi vælger den løsning, der giver mest effekt Vi skal opnå den optimale effekt af vores indsats. Gennem den bærende strategi vil vi opnå høj regelefterlevelse og høj skattemoral. Produktion Vi anvender vores ressourcer effektivt Vi skal arbejde effektivt, og have øje for at vores processer skal fungere optimalt. Vi skal lave gode digitale løsninger og få processerne på tværs af koncernen til at spille sammen. Organisation Vi udnytter de muligheder, der er i enhedsorganisationen Vi skal udnytte enhedsorganisationen til at skabe fleksibilitet og stærke faglige miljøer. Det gælder både internt og eksternt over for andre myndigheder og opgaver. Kompetence Vi udvikler vores kompetencer til at nå vores fælles mål Forandring er et grundvilkår for alle i Skatteministeriet. Derfor vil vi have fokus på at ruste medarbejdere til fremtidens udfordringer, god ledelse og høj medarbejdertilfredshed. 2

3 FORANDRING MED FOKUS SKAT er gennem fusionen mellem den kommunale og den statslige skatte- og inddrivelsesadministration samt gennem tilførslen af opgaver vedrørende motorregistrering og eindkomst blevet en virksomhed, der består af mange forskellige grene og fagområder. I de kommende år skal vi realisere synergierne på tværs af de forskellige områder. Vores mission indebærer, at vi skal løse vores opgaver på den mest effektive måde det er til gavn for hele samfundet. Vi har fået de økonomiske og organisatoriske rammer til at løfte opgaven ud fra en prioritering af effekten af vores opgaveløsning. Fremover vil udbuddet af arbejdskraft være faldende på det danske arbejdsmarked. Dette vilkår gælder både den private og den offentlige sektor. Og ligesom alle andre virksomheder private som offentlige skal vi kun ne løse vores opgaver med færre ressourcer, samtidigt med at vi fastholder vores effektivitet, kvalitet i opgaveløsningen og vores serviceniveau. Vi skal derfor have øje for den effekt, som vi får ud af vores indsats. Vi har fokus på at igangsætte initiativer, som bidrager til at fastholde regelefterlevelsen. På produktionssiden giver finanslovens mål mulighed for, at vi med den bærende strategi kan satse på de løsninger, som vi ved, bedst bidrager til at fastholde regelefterlevelsen på det nuværende høje niveau. Vi har også fået en skattereform, som tegner retningen for udviklingen i skattestrukturen i de kommende år, og som nu skal implementeres i administrationen. Endelig er vi i gang med at danne en ny organisation, som øger mulighederne for helhedstænkning af opgavevaretagelsen på tværs det gælder for lovgivningsprocessen i forbindelse med administrationen af lovgivningen såvel som andre vigtige områder som økonomi, strategiudvikling, HR-udvikling og ikke mindst i forhold til den eksterne og interne kommunikation og faglige videndeling. Formålet er at skabe en organisation, der er endnu mere slagkraftig end i dag, ved at vi i endnu højere grad oplever os som et ministerium en koncern med et fælles mål og en fælles opgave. Det er væsentligt, at vi inddrager alle hensyn i vores opgaveløsning. It er en basal og vigtig del af Skatteministeriets opgave, og den forbedring og fornyelse af it-systemerne, som Skatteministeriet er ved at gennemføre, er vigtig for at kunne finde svar på de mange udfordringer, som Skat - te ministeriet står over for. It-udviklingen er derfor også endnu et grundpræmis. 3

4 SKATTEMINISTERIETS MISSION Missionen er udgangspunktet for alt, hvad vi gør i Skatteministeriet. Den er rettesnoren for både langsigtede strategier og det daglige arbejde. Den er dermed også rettesnoren for vores strategiplan. Vores mission er: Målet er, at borgere og virksomheder efterlever reglerne og i sidste ende betaler det, de skal. Vores mål er altså at gøre det nemt for de mange, der ønsker at efterleve reglerne og svært for de få, der er ude på at snyde. Det skal udnyttes til at skabe en effektiv og professionel administration til gavn for vores kunder. Vi sikrer en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor. Vi skal sikre finansieringen af fremtidens offentlige sektor. Det kræver, at vi er effektive og udnytter de ressourcer, vi får stillet til rådighed optimalt vel at mærke, uden at det går ud over oplevelsen af retfærdighed. Skatteministeriet arbejder tillidsbaseret og viser ved sin virksomhed, at snyd ikke betaler sig. 4

5 SKATTEMINISTERIETS VISIONER Vi har seks visioner, som er med til at give os en retning i arbejdet med at opfylde vores mission. Visionerne er: Retssikkerhed Vi tænker retssikkerhed ind i alt, hvad vi laver. Vi behandler alle lige og fair og det opleves sådan. Service Vi tager udgangspunkt i borgernes behov. Det er både de og vi bedst tjent med. Effektivitet Vi løser opgaverne på den mest hensigtsmæssige måde. Vi går foran i opbygningen af fremtidens offentlige sektor. Åbenhed Vi laver vores arbejde, så både skatteyderne og offentligheden kan se, hvad vi gør og hvorfor. Attraktiv arbejdsplads Vi skaber fagligt inspirerende miljøer og gode udviklingsmuligheder det giver arbejdsglæde og resultater. Kvalitet Vores arbejde er afhøj kvalitet det forventes af os. 5

6 EFFEKT VI VÆLGER DEN LØSNING, DER GIVER MEST EFFEKT Det er vigtigt, at vi altid overvejer, hvilken effekt vores indsats har. Med effekt forstår vi regelefterlevelse. Vi er effektive, når skatteyderne selv betaler det, de skal, og vores processer er tilrettelagt så effektivt som muligt for skatteyderne og for os selv. Dette gælder både eksternt og internt i organisationen. Hvis vi gør det nemt for skatteyderen at afregne sin skat ved hjælp af digitale løsninger, hvis vi er gode til at vejlede skatteyderen til at indbetale det korrekte beløb den første gang, og hvis vi sørger for at forbygge fejl ved at informere skatteyderen om nye regler, sparer vi resten af organisationen for arbejde. Udgangspunktet for dette arbejde er Skatteministeriets forretningsmodel. Den danner rammen for, at vi kan se de mange forskellige forretningsområder i en tværgående sammenhæng med udgangspunkt i hovedprocesserne vejledning, afregning, indsats og inddrivelse og på tværs af produktionslinjerne. Derfor er det vigtigt, at vi også internt ser vores organisation og opgaveløsning som én helhed. Dette gælder for både opgaveløsningen på tværs i Skatteministeriet og opgaveløsningen mellem administration, lovgivning og klagesagsbehandling. Vi er alle del af den samme butik, og jo bedre vi er til at arbejde sammen, jo mere vi ser vores opgaver som en del af en cyklus, jo bedre bliver vi også til at fastholde regelefterlevelsen hos skatteyderne. Effekt handler ikke blot om, at vi skal opnå den rigtige effekt, men også at vi skal opnå den rigtige effekt på den mest effektive måde, og at vi kan dokumentere det. Tre målsætninger for fokusområdet Effekt De strategiske målsætninger for fokusområdet Effekt er: Målsætning 1: Vi fastholder en høj regelefterlevelse I 2013 viser målinger, at regelefterlevelse er på samme høje niveau som i Målsætning 2: Vi sikrer en høj skattemoral Holdningsindekset viser, at kundernes positive holdning til skattebetalingen er øget i perioden op til Målsætning 3: Vi følger den bærende strategi I 2013 er den bærende strategi indarbejdet i alle vores hovedprocesser, og effektmål er opgjort og nået. 6

7 Målsætning 1: Vi fastholder en høj regelefterlevelse Vi sikrer høj regelefterlevelse ved målrettet at sørge for at være på forkant med fejl hos vore kunder. Der er flere grunde til, at vi har så høj en regelefterlevelse på borgerområdet. Vi har et skattesystem, hvor vi får mange af vores oplysninger automatisk fra tredjepart, for eksempel arbejdsgivere og banker. Det gør det nemt for vores kunder at betale skat. Et eksempel er også arbejdet med skattereformen i 2009, hvor vi har låst en række felter på årsopgørelsen. På den måde mindsker vi antallet af fejl og behovet for at rette bagefter. Desuden skal vi fortsætte med at tænke lovgivning aktivt ind i vores forebyggende tiltag. Langt de fleste af vores kunder er medspillere. Den øgede fokus på vejledning af medspillersegmentet er en væsentlig del af vores indsatsopgaver i form af effektive vejlednings- og kontroltiltag også i samarbejde med brancher og andre aktører. Derfor skal vi bruge vores samlede viden om kunderne aktivt til at forebygge fejl i deres angivelser gennem målrettet vejledning. Vi satser så vidt muligt på massekommunikation via for eksempel information på skat.dk, kampagner, vejledninger og intelligent TastSelv. Uanset hvad vi gør af vejlednings tiltag, skal vores indsats være så effektiv som muligt. Vores viden skal også bruges til at målrette kontrolarbejdet i forhold til modspillerne. Målsætning 2: Vi sikrer en høj skattemoral Vi skal sikre den almene retsfølelse og vise, at snyd ikke betaler sig, og at borgere og virksomheder følger reglerne og betaler det, de skal hverken mere eller mindre. Det gør vi ved at have endnu større fokus på påvirkning af holdningen, end vi allerede har i dag. Det er gennem fairplay, indsatskampagner, holdningsbearbejdende kampagner og en særlig strategi for modspillere. Vi ønsker at sætte flere ressourcer ind på at øge den positive holdning til skattebetalingen. Vi ønsker desuden at synliggøre vores indsats mod sort arbejde og derigennem sikre den høje regelefterlevelse, ligesom indsatsen afspejler sig i en forøgelse i holdningsindekset for vores kunder. For at vi fortsat kan arbejde hen mod en endnu højere skattemoral, skal vi have vores visioner in mente. Der er et stigende krav om, at tingene foregår ens over hele landet. Kunderne skal opleve en fair behandling og have forståelse for skattebetalingen. Det sker ved, at kunderne oplever positive konsekvenser af at følge reglerne og ser de negative konsekvenser af snyderi. Den måde, vi får vejledning, service og kontrol til effektivt at spille sammen i hele landet, er afgørende for borgere og virksomheders tillid til os og lyst til at betale skat. Vi skal etablere stærke faglige miljøer, for at vi bedre kan håndtere den stigende kompleksitet i virksomhederne. 7

8 Målsætning 3: Vi følger den bærende strategi Indsatsstrategien som den bærende strategi skal afspejle sig i alt, hvad vi gør over for kunderne. Det kræver, at vi skal indarbejde den bærende strategi i vores arbejdsrutiner. I løbet af de næste år skal vi have enhedsorganisationen helt ind på rygraden. Vi skal have blik for en større sammenhæng, og at koncernens samlede forretning spænder fra lovgivning over administration af regler til klagesagsbehandling. Vi skal tænke på tværs og i processer. Herved kan vi samlet bidrage til at bringe alle midler i brug i forhold til at styrke regelefterlevelsen og sikre kundetilfredsheden. Vores helhedstilgang til vores kunder skal flytte ressourcer fra tung efterbehandling af fejllister, kontrol og inddrivelse over på forebyggende vejledning blandt andet på bindende svar, hvor vi ønsker færre enkle bindende svar og en øget gennemstrømning. På inddrivelse skal en kombinationen af it-løsninger, automatiseringer og ensartede processer sikre en effektiv udnyttelse af forskellige inddrivelsesværktøjer i forhold til deres udbytte. Vi skal arbejde på at påvirke fordringshaverne til at have en effektiv opkrævning og dermed inddrivelse. Det betyder, at vi skal prioritere proaktiv vejledning og helhedstilgang. Vi skal så vidt muligt undgå, at kunderne laver fejl, der skal rettes efterfølgende gennem kontrol eller en fejlrettelse. Vi skal lægge vægt på at anvende værktøjer i form af vejledning, branchesamarbejde, spot og tjek samt lettere inddrivelsesmetoder, der sikrer størst mulig regelefterlevelse. 8

9 PRODUKTION VI ANVENDER VORES RESSOURCER EFFEKTIVT Skal vi arbejde effektivt, skal vi også have øje for, at processerne fungerer optimalt. Benytter skatteyderne de rigtige kanaler det vil sige de kanaler, som letter vores arbejde og sørger vi for, at de får svar hurtigst muligt? Hvor kan vi udarbejde digitale løsninger, som gør det nemmere og hurtigere både for os og for kunderne at administrere, samtidigt med at vi har fokus på at fastholde regelefterlevelsen (færre fejl) og kvaliteten i de løsninger, som vi tilbyder skatteyderne? Hvordan kan vi optimere vores processer på tværs, så de hænger sammen? En god forbyggende indsats og gode processer bevirker eksempelvis, at inddrivelse kan koncentrere sig om de vigtigste sager. Helhedstænkning og bedre sammenskruede processer er noget af det, vi ser på i forbindelse med sammenlægningen af Skatteministeriet og SKAT. Imidlertid er det vigtigt, at vi også efter sammenlægningen hele tiden har øje for, om vi kan gøre noget bedre. Det er den eneste måde Skatteministeriet forbliver en moderne og velfungerende organisation. Vi skal derfor løbende have fokus på, hvordan processerne i Skatteministeriet spiller sammen på tværs af de forskellige dele af koncernen. Selvom vi allerede har nået målet om at lette de administrative byrder for borgere og virksomheder med 25 procent, vil vi fortsat have fokus på yderligere forenklinger, hvor det er til gavn for os og skatteyderne. Lettelser og forenklinger af vores processer vendt mod borgerne og virksomhederne såvel som interne processer er en øvelse, som vi altid skal have fokus på men frem mod 2013 skal vi specielt have fokus på dette område i forbindelse med moderniseringen af organisationen. Vi skal også have fokus på at etablere vores it og sikre, at vi kan udnytte mulighederne for at bruge it på tværs af fagområder. Endvidere er det vigtigt, at vi når et langt stykke vej med ibrugtagningen og færdigudviklingen af den allerede vedtagne it-udvikling, og at vi høster de forventede gevinster i forbindelse med ibrugtagningen. Produktion er derfor et strategisk fokusområde frem mod Under fokusområdet produktion indgår også et særligt fokus på inddrivelsesområdet. Det har været et stort skridt at samle inddrivelsesopgaven. Med den nye organisering af inddrivelsesopgaven er rammerne for den videre optimering af inddrivelse gjort klar, og 9

10 med den endelige implementering af Et Fælles Inddrivelsessystem (EFI) er det forventningen, at inddrivelse kommer på fuld opdrejningshøjde med resten af enhederne i Skatteministeriet. Desuden skal vi anvende den bærende strategi konsekvent på inddrivelsesområdet. Tre målsætninger for fokusområdet Produktion De strategiske målsætninger for fokusområdet Produktion er: Målsætning 4: Vi gør kunderne digitale I 2013 understøttes ydelserne til kunderne digitalt, så alle kommunikerer digital med os, uden at det øger skattegabet eller giver et fald i kundetilfredsheden. Målsætning 5: Vi har effektive processer I 2013 har en proces- og forenklingsgennemgang af alle ydelser og it-udvikling ført til reduktion af vores enhedsomkostninger og kundernes administrative byrder i forhold til Målsætning 6: Vi forbedrer inddrivelsen I 2013 er inddrivelsen effektiviseret med henblik på at begrænse tab. Borgere og virksomheder nedbringer deres restance hurtigt, effektivt og i forhold til deres betalingsevne. Målsætning 4: Vi gør kunderne digitale Vi vil udvikle skat.dk til at være kundernes primære indgang til os. Kunderne skal have nem, digital adgang til informationer og kunne anvende dem. Kundecentret får adgang til at designe indhold på skat.dk på basis af kundehenvendelser, blandt andet med spørgsmål/svar. Vores mål er, at alle vores ydelser til kunderne i 2013 understøttes digitalt, så alle kommunikerer digitalt med os, uden at det giver et fald i kundetilfredsheden eller vores service. Derfor vil vi fortsætte arbejdet med at udvikle it-systemer og med at synliggøre fordelene for de digitale kunder de der registrerer, angiver og betaler til tiden og teknisk korrekt første gang skal for eksempel have mulighed for at se deres ændringer før de ikke-digitale kunder. Digitaliseringen betyder også, at der systemmæssigt skal være en samlet tilgang til kunderne, som kan give en hurtigere og lettere sagsafslutning og -udsøgning. Et vigtigt redskab for os til at nå vores mål, er vores kanalstrategi. Den går ud på, at kunderne kontakter os på den måde, som koster mindst tid og penge. Det er for eksempel billigst, hvis kunderne selv løser deres problem på skat.dk og dyrest, når de skriver breve til os. 10

11 Der skal arbejdes med at tilpasse vores ydelser til en kundesegmentering afstemt med den bærende strategi. Kundesegmenteringen har fokus på fordelskunder som digitale kunder, der registrerer, angiver og betaler til tiden og teknisk korrekt første gang. Herved undgår vi efterfølgende fejllister og manuel behandling. Vi skal derfor gøre, hvad vi kan for at få kunderne til at hente oplysninger på skat.dk og bruge de billigste kanaler, for eksempel TastSelv. På sigt ønsker vi at lukke vores kontantkasser og skrankebetjeningen, og at direkte kundekontakt sker efter aftale. Ikke mindst skal vi se vores egne digitale løsninger i samspil med den tværoffentlige digitalisering, for eksempel e2012, borger.dk og virk.dk, så vi også ad den vej understøtter målsætningen om at gøre kunderne digitale. Samlet skal den videre digitalisering tilrettelægges således, at den fastholder eller formindsker skattegabet og fastholder eller forbedrer den samlede kundetilfredshed. Digitaliseringen er afgørende for den videre effektivisering af vores produktion. Målsætning 5: Vi har effektive processer Over de næste år skal færre hænder til at løfte samme mængde opgaver, som vi gør i dag. Og for at vi ikke skal løbe stærkere, skal vi gøre vores procedurer enklere og mere effektive og tænke i innovation og it-udvikling. Vi skal reducere vores enhedsomkostninger. Det er vores udgifter i forhold til, hvad det koster at inddrive gæld, lave en lønindeholdelse eller foretage en angivelse og betaling. Samtidig skal vi opretholde det samme niveau af regelefterlevelse, kvalitet og service over for kunderne som i dag. Enhedsomkostningerne giver os et overblik over, hvilke aktiviteter vi foretager os i forhold til, hvilke ydelser vi giver til kunderne. De skal fungere som en målestok for, om vi bliver bedre til vores opgaver, og hvor vi kan forenkle og optimere processerne. Vi skal desuden identificere og fjerne unødvendige procedurer og serviceaktiviteter inden for afregning, betaling, afgørelser og inddrivelse. Vi skal også se på, hvor vi ved enkle tiltag kan arbejde smartere. Proceseffektiviseringer, herunder også lovproduktion, skal ses på tværs af forretningsmodellen og resultatet skal stemmer overens med den bærende strategi. Vi skal revurdere vores arbejdsbeskrivelser, så de er tilrettet den bærende strategi. Ressourceanvendelsen skal reduceres mest muligt, uden at det går ud over slutresultatet. Vi skal afpasse processerne mod hinanden, så der ikke efterlades uhensigtsmæssigheder eller fejllister i andre processer. I første omgang lægges prioriteringen på afregningsprocesserne, herunder især årsopgørelserne. Herefter følger en gennemgang af vores kundeservice fra a-z. Det gælder om at reducere enhedsomkostningerne og sikre stordriftsfordele på de landsdækkende 11

12 enheder og basisopgaverne. Eventuelle understøttende it-udviklingstiltag skal prioriteres som led i effektiviseringen af processerne ud fra, hvilke ressourcer der er til rådighed og den størst mulige effekt. Vores ressourceforbrug på interne ydelser skal revurderes og reduceres. Er der bindinger, skal nødvendigheden af dette vurderes. Vi skal efterprøve vores ydelser i forhold til, om det er nødvendigt at opretholde serviceniveauet, og om efterspørgslen og udbuddet på de interne ydelser står mål med udbyttet. Målsætning 6: Vi forbedrer inddrivelsen Under en økonomiske krise i samfundet stiger restancerne til det offentlige. Det stiller store krav til krav til vores inddrivelse. Vi har taget det første skridt ved at samle personinddrivelsen i en landsdækkende enhed for at sikre en effektiv og ensartet indsats. Vi skal desuden have fokus på ensartethed og retssikkerhed. Processerne skal effektiviseres og målrettes mod personer med betalingsevne og mod virksomheder efter provenu og risiko. Vi skal udvikle nye målemetoder, som kan dokumentere og understøtte inddrivelsesarbejdet på den bedst mulige måde. Ligeledes skal vi understøtte inddrivelsesarbejdet ved hjælp af it, så det kan udføres mere effektivt og for færre ressourcer. Det gør vi blandt andet ved at arbejde målrettet mod den endelige implementering af Et Fælles Inddrivelsessystem (EFI). Inddrivelsen er sidste udvej og det dyreste led. Vi skal derfor nedbringe restancerne først og fremmest gennem forebyggelse så vi får pengene ind ad fordøren. Vi skal på den måde se på hele vores betalings- og opkrævningsproces. Et vigtigt element i forebyggelsen er også, at vi hurtigt er ude og følge op på nye krav og begrænse nye restancer ad den vej. Centrale opgaver for de kommende år vil være at rydde op i virksomhedsrestancer og foreløbige fastsættelser og strømline processerne. Vi ønsker desuden at administrere indsatsen over for virksomheder med A-skatterestancer mere restriktivt. 12

13 ORGANISATION VI UDNYTTER MULIGHEDERNE I ENHEDSORGANISATIONEN Vi er i gang med at etablere en ny struktur, der giver grundlaget for at skabe stærke faglige miljøer, men den ramme, som strukturen sætter, skal fyldes ud. Det kræver fleksibilitet hos os alle. Og selvom der allerede har været mange forandringer, vil der også fortsat være forandringer fremover. Vi vil derfor bestræbe os på at skabe engagement og gennemsigtighed i den videre implementering af den nye organisation, og det er vigtigt, at medarbejderne kan finde sig selv i processen på det tidligst mulige tidspunkt. Der skal være gennemsigtighed i den allerede vedtagne plan, og Skatteministeriet vil bestræbe sig på at oplyse de berørte medarbejdere så tidligt som muligt. Det kræver koordinering og målrettet information om både målene og om vejen derhen. Hvor det giver mening, skal Skatteministeriet også i fremtiden stille sine services til rådighed for eksterne partnere. Vi skal derfor kende vores opgaveportefølje og vide, hvor og hvornår det giver god mening at implementere en ny opgave i vores processer både til gavn for os selv og for de eksterne partnere. Organisation er derfor et strategisk fokusområde frem mod Tre målsætninger for fokusområdet Organisation De strategiske målsætninger for fokusområdet Organisation er: Målsætning 7: Vi realiserer de organisatoriske mål I 2013 er målbillederne for ny struktur realiseret, og vi har implementeret den ny it-udviklingsorganisation. Processen er gennemført med en høj grad af gennemsigtighed. Målsætning 8: Regler og administration spiller sammen I 2013 har vi øget kvaliteten af administrations- og lovgivningsprocessen gennem anvendelse af en robust læringsproces i ny lovgivning, administration og udvikling. Målsætning 9: Vi stiller vores services til rådighed for andre I 2013 følger vi systematisk en strategi om at stille services til rådighed for andre baseret på hensynet til Skatteministeriets samlede forretning og øvrige samfundshensyn. 13

14 Målsætning 7: Vi realiserer de organisatoriske mål I de kommende år skal vi igennem en række løbende tilpasninger, før vores enhedsorganisation er fuldt etableret. Vi skal have den regionale organisation med basisopgaver og landsdækkende opgaver samt vores it-udviklingsorganisation på plads. Vi skal desuden have fuldført fusionen mellem vores departement og hovedcenter. Det kræver et stort implementeringsarbejde. En ambition for hele denne proces er gennemsigtighed og klar kommunikation til tiden. Medarbejdere og ledere skal føle, at de er velinformerede om processen hele vejen igennem. Vores enhedsorganisation muliggør, at vi i højere grad kan sikre effektivitet, ensartethed og kvalitet i opgaveløsningen. Det kræver en stor fælles indsats at få realiseret målbillederne og opnå de forudsatte stordriftsfordele og effektiviseringer. Samtidig skal vi fastholde eller forbedre kvaliteten. Målet et at skabe en stærk enhedsorganisation, hvor der er sammenhæng mellem lovgivningen og det yderste led af vores produktion. Med fusionen mellem SKATs hovedcenter og departementet har vi endnu bedre forudsætninger for at sikre denne sammenhæng. Samlingen af opgaverne i landsdækkende enheder og på tværs inden for den enkelte region giver en række klare stordriftsfordele med hensyn til effektivisering, styring, ensartethed, kvalitet og med tiden en samlet lokalisering. Der vil således være krav med hensyn til realisering af stordriftsfordele i perioden 2010 til I etableringen af it-udviklingsorganisationen skal vi have basisorganisationen og projektorganisationen til at spille sammen, så vi bedst muligt udnytter spidskompetencer og overholder tidsplaner og budgetter. Endvidere skal der være løbende fokus på professionel it-styring som middel til sikre den bedst mulige udnyttelse af teknologien. På vejen mod målet er det vigtigt, at vi har medarbejderne med. I løbet af de kommende år vil mange medarbejdere og ledere opleve ændringer i deres jobindhold og samarbejdsrelationer. Vi skal tage del i udviklingsaktiviteterne både i relation til egen kompetencemæssig udvikling og udvikling af mere effektive processer og arbejdsgange. Og fordi vores organisation i høj grad er afhængig af medarbejdernes engagement, er det en prioritet, at alle kender tidsplanen for, hvor deres nuværende arbejdsopgaver vil ligge geografisk og organisatorisk frem mod

15 Målsætning 8: Regler og administration spiller sammen Med den bærende strategi har vi gjort op med et geografisk og organisatorisk afgrænset perspektiv, til at vi i stedet ser på tværs. Det er, hvad det betyder at være en enhedsorganisation og en del af Skatteministeriets koncern. Viden er til stede i organisationen på rette tid og sted. Derfor er det også vigtigt, at vi har blik for, at vores forretning spænder fra lovgivning over administration af regler til klagesagsbehandling, som indgår i en fælles helhed. Det er netop denne sammenhæng, der giver os mulighed for at påvirke processen fra start til slut: Når vi laver gode love, sikrer vi god administration som i sidste ende bidrager til at vi får færre klagesager. Senest i forbindelse med udviklingen og implementeringen af skattereformen i 2009 gjorde vi meget positive erfaringer med at arbejde og videndele på tværs af koncernen. Med udgangspunkt i de erfaringer vil vi udvikle en model for, hvordan vi systematisk udnytter disse muligheder i forbindelse med lovgivningsopgaven. Vi skal både sikre at nye regler har den ønskede politiske effekt, men også at reglerne er administrerbare for os og fungerer med mindst mulige omkostninger og gener for vores kunder. Inden for koncernsamarbejdsmodellen skal vi have etableret en robust læringscyklus, som skal sikre en løbende evaluering af reglerne og den praktiske udmøntning af dem. Med læringscyklusserne sikrer vi, at der løbende er feedback mellem de, der udarbejder reglerne, vores systemudviklere og de dele af koncernen, som har den daglige kontakt med kunderne. Målsætning 9: Vi stiller vores services til rådighed for andre Vores services efterspørges ofte af andre offentlige myndigheder og private samarbejdspartnere, for eksempel banker og rådgivere. Det skyldes blandt andet vores evne til at se på tværs af det offentlige og udvikle itsystemer, der ikke kun hjælper os selv i arbejdet, men også løfter opgaver for hele det offentlige. Denne evne til at udvikle og tænke på tværs forpligter. Vi har data om befolkningen i forvejen, som vi hjælper andre myndigheder med. Vi skal stille vores viden og kompetencer til rådighed for andre, når det giver mening for os set i forhold til vores samlede forretning eller gavner samfundet. 15

16 Det har vi for eksempel gjort ved at etablere e-indkomst, hvor vi indsamler og viderefordeler lønoplysninger til vores egne systemer og andre myndigheders systemer på en mere effektiv måde end tidligere, hvor oplysningerne skulle sendes til myndighederne hver for sig. Vi skal udvikle en strategi med en model, der gør os i stand til konkret at afveje vores særlige styrker og svagheder i forhold til at tilbyde vores services i forhold til en konkret opgave. Vi skal ligeledes afveje fordele og ulemper ved at gå ind i opgaven. Vi skal følge strategien systematisk, og løbende analysere muligheder i forhold til sammensætningen af vores opgaveportefølje både i relation til in- og outsourcing af opgaver og i relation til overtagelse af nye opgaver. 16

17 KOMPETENCE VI UDVIKLER VORES KOMPETENCER, SÅ VI NÅR VORES MÅL En moderne virksomhed er kendetegnet ved, at den udvikler og forandrer sig i takt med, at omverdenen ændrer sig. Frem mod 2013 forandres den måde, som vi løser vores kerneopgaver på. Det har vi tilrettet vores organisation efter. Forandring er derfor et grundvilkår for medarbejderne i Skatteministeriet. Vi skal altid have fokus på, om vi kan løse vores opgaver på en bedre måde. Det vigtigste element i at løse vores kerneopgaver stadigt smartere er medarbejderne. Fokusområdet kompetence handler også om at have tilfredse og initiativrige medarbejdere som synes, at det er sjovt at gå på arbejde, har lyst til at lære nyt og gerne vil anvende de nye værktøjer, som tillæres til at skabe forandring i organisationen. En attraktiv arbejdsplads har medarbejdere, som trives og er tilfredse med de udviklingsmuligheder, som arbejdspladsen kan tilbyde. Forandring og attraktiv arbejdsplads går derfor hånd i hånd. Vi skal satse på de eksisterende medarbejdere og arbejde strategisk med at videre- og efteruddanne i forhold til organisationens behov. Herudover skal vi fastlægge en rekrutterings-strategi, som trækker i den rigtige retning. Både medarbejderne, ledere og organisation skal være parate til at tage udfordringen op i forhold til at tillære sig nye værktøjer. Det betyder, at medarbejderne i fremtiden oplever, at de har de it-kompetencer, der skal til for at administrere og udvikle de mange digitale løsninger, som Skatteministeriet fremover vil basere sin virksomhed på. Det skal også være en helt naturlig del af vores opgaveløsning at dokumentere vores resultater og arbejde løbende med forandring. Alle skal have værktøjerne og kompetencerne til at vurdere effekterne af deres indsats. 17

18 Tværgående videndeling skal indgå som en naturlig del af opgaveløsningen, og vi skal tænke i udviklingsmuligheder af nye løsninger til gavn for såvel borgere som medarbejdere. Opgaverne kan ikke løses enkeltvis, men skal ses som et delelement af en helhed. Det kræver, at Skatteministeriets ledelse har gode samarbejdsevner, overblik og fokus på en effektiv produktion på tværs af organisationen. De ovenstående initiativer er blandt andet med til at sørge for at vores arbejdsplads forbliver attraktiv fremover. Vi ser kompetenceområdet som et grundvilkår, for at forandringerne i Skatteministeriet skal lykkes, og for at vi også udover 2013 kan blive ved med at finde nye metoder til at løse vores opgaver bedre og billigere. Kompetence er derfor et strategisk fokusområde frem mod Tre målsætninger for fokusområdet Kompetence De strategiske målsætninger for fokusområdet Kompetence er: Målsætning 10: Medarbejderne er rustet til fremtidens udfordringer Vi sikrer de rette kompetencer til opgaverne ved at medarbejderne tager aktiv del i målrettet kompetenceudvikling og i begrænset omfang ved ekstern rekruttering. Målsætning 11: Fokus på god ledelse Frem mod 2013 er ledere på alle niveauer blevet bedre til at udøve ledelse især i relation til sikring af tværgående sammenhænge og effektiv produktion med henblik på at nå vores fælles mål. Målsætning 12: Fornyelse med høj medarbejdertilfredshed Frem mod 2013 vil fornyelse med læring, videndeling og innovation være indtænkt i vores opgaveløsning samtidig med at en høj medarbejdertilfredshed fastholdes. 18

19 Målsætning 10: Medarbejderne er rustet til fremtidens udfordringer Vores organisation udvikler sig konstant i takt med etableringen af enhedsorganisationen. Det stiller krav til, hvordan vi som ledere og medarbejdere skal udvikle vores egne kompetencer og bidrage til udviklingen af opgaveløsningen. Vi skal udvikle os i takt med de behov, vi har som organisation. Allerede nu kan vi se, at der med den naturlige afgang vil opstå et gab mellem de kompetencer, vi besidder nu, og dem vi får brug for i fremtiden. Derfor skal vi have udviklet en kompetencestrategi. Målet er, at vi til enhver tid har de rette kompetencer til at løfte opgaverne. Det gør vi primært gennem læring på arbejdet samt efter- og videreuddannelse. Udmøntning af kompetencestrategien skal være afstemt i forhold til de kompetenceudfordringer, som er afledt af hele strategiplanen. Lederne vil på den måde få bedre pejlemærker til kompetencestyring og coaching af medarbejderne, og medarbejderne vil i højere grad kunne indrette deres videre karriere- og kompetenceudvikling, så det er afstemt med Skatteministeriets behov. Medarbejderne skal tage aktivt del i målrettet kompetenceudvikling, og der vil kun i begrænset omfang blive rekrutteret eksternt. Derfor skal vi i de kommende år udvikle og implementere en strategi for ekstern rekruttering. Strategien skal sammen med analyser af forventet naturlig personaleafgang og mulighed for intern kompetenceudvikling hjælpe os med at vide, hvilke kompetencer, vi præcist har brug for, og hvordan vi lukker vores kompetencegab via begrænset ekstern rekruttering. Målsætning 11: Vi har fokus på god ledelse Vi har en særlig udfordring i forhold til ledelsens evne til at nedbryde strategier og mål til håndterbare størrelser i den daglige produktion og følge op på produktionen, så vi sikrer, at vi bruger vores ressourcer optimalt i forhold til at realisere vores fælles mål. Fokus skal derfor være rettet mod at professionalisere ledelse rettet mod produktionen yderligere, så lederne evner at understøtte opfyldelsen af effekt- og produktionsmål, servicemål, procesforbedringer, realisering af bærende strategi og udvise tillidsbaseret adfærd. 19

20 Det betyder blandt andet, at lederen skal kunne omsætte for eksempel overordnede produktions- og servicemål til konkrete mål, så det giver mening for medarbejderne, og lederen skal følge op, så det sikres at resultater og effekter realiseres. Til at understøtte denne mere målsættende ledelse skal vi udvikle en mere systematisk tilgang til målopfølgning og målinger, der er afbalanceret i forhold til at fokusere på vigtige målepunkter. Endvidere skal hele ledelsesstrategien implementeres, idet indsatsområdet målsættende ledelse skal videreudbygges og understøttes af træning af ledelsen på alle niveauer. Målsætning 12: Fornyelse med høj medarbejdertilfredshed Vi skal udfordre gamle vaner og tankemåder for at skabe fornyelse i forhold til at implementere indsatsstrategien som den bærende strategi, skabe mere effektive processer og gennemføre innovativ udvikling af hele forretningen Det gælder både medarbejdere og ledere. Og mens vi udvikler os, skal vi sikre, at det sker på den bedst mulig måde, så vi bevarer en høj medarbejdertilfredshed. Det gør vi ved at tage de bedst mulige værktøjer og metoder i brug og sørge for at evaluere og tage ved lære af de skridt, vi tager i udviklingen. Forandringer er en del af vores hverdag. I løbet af de næste år skal vi være færre til at løfte samme mængde opgaver, for eksempel ved hjælp af digitalisering og smartere processer. Undervejs skal vi også sikre, at vi har de rette kompetencer til at løfte de forskellige opgaver og stille skarpt på, hvor vi kan være endnu mere effektive. I den forbindelse vil vi satse på vores interne forandringskonsulenter. Deres opgave er at understøtte ledelsen i at medarbejderne kommer godt i gennem forandringsprocesserne. Gode interne konsulenter er ikke kun med til, at vi kan sikre en høj medarbejdertilfredshed. Det kan også spare vores organisation for udgifter til eksterne konsulenter. I løbet af de næste år vil vi sikre en bred forandringskultur, der er præget af, at vi løbende lærer og forbedrer. Og vi skal kunne dokumentere, at det har en værdiskabende effekt. Vi skal især have sat videndeling i system på tværs af vores organisation. Det er for eksempel mellem skattecentrene, det er i lovgivningsprocessen, og det er generelt på tværs af enhederne. Vi vil fokusere på interne og eksterne videndeling netværk. Læring, videndeling og forandringskultur vil i højere grad være integreret i vores opgaveløsning Det skal kendetegne os som en attraktiv arbejdsplads, så vi generelt har en høj medarbejdertilfredshed. 20

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Indsatsstrategi. Steffen Normann Hansen, Direktør, Produktion og Styring. Seminar hos SAS Institute, København d. 24.

Indsatsstrategi. Steffen Normann Hansen, Direktør, Produktion og Styring. Seminar hos SAS Institute, København d. 24. Steffen Normann Hansen, Direktør, Produktion og Styring Seminar hos SAS Institute, København d. 24. september 2009 Kort om SKAT og fusionen SKAT er resultatet af fusionen mellem Told-Skat og de kommunale

Læs mere

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.

Facilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12. Facilities Management i DFM-konferencen 2007: Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.00 Indlæg v/ projektchef Peter Joensen DFM Titel konferencen indsættes ved den at vælge 2. februar SKAT 2007

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

SKATs nye Innovative indsatsstrategi

SKATs nye Innovative indsatsstrategi SKATs nye Innovative indsatsstrategi Direktør Steffen Normann Hansen SAS Institute seminar den 30-35 mia. 10 mia. Skattegab? Reguleringer Skat til indbetaling 765 mia. Skatteopkrævning Omkostninger til

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

Effektmåling ændrer SKATs arbejdsmetoder

Effektmåling ændrer SKATs arbejdsmetoder Effektmåling ændrer SKATs arbejdsmetoder Dansk EvalueringSelskab, Årskonference 2010 Parallelsession 1F Tom Axlev, Chefkonsulent - Skatteministeriets koncerncenter Agenda Hvorfor effektmåling i SKAT? Målebegreber

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Indsatsstrategien i SKAT - Vi skal have den ind under huden

Indsatsstrategien i SKAT - Vi skal have den ind under huden - Vi skal have den ind under huden Steffen Normann Hansen SRF Landsmødet 2007 1. Hvordan bliver vi verdens bedste skattevæsen 2. Indsatsstrategi = større indsats overfor svig og svindel 3. Sådan ruller

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5

Læs mere

Implementering af ny strategi for 2220 medarbejdere i Københavns Kommune Pernille Andersen, administrerende direktør Teknik- og miljøforvaltningen

Implementering af ny strategi for 2220 medarbejdere i Københavns Kommune Pernille Andersen, administrerende direktør Teknik- og miljøforvaltningen Implementering af ny strategi for 2220 medarbejdere i Københavns Kommune Pernille Andersen, administrerende direktør Teknik- og miljøforvaltningen Udgangspunktet var 3 temaer og intet andet Den sammenhængende

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger.

Hvert fokusområde angiver et politisk fokus med tilhørende politiske målsætninger. Beskæftigelses og vækstpolitik Forord Beskæftigelses- og vækstpolitikken er en del af Middelfart Kommunes kommunalplan: Middelfartplanen. Med Middelfartplanen ønsker vi at skabe et samlet dokument, spændende

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Undervisningsministeriets koncern Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Indhold Hvorfor en kommunikationspolitik? 2 Mål 3 Målgrupper

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt J.nr. j.nr.. 09-105958 Dato : 16. juni 2009 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr. 421 af 10. juni 2009. (Alm.

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Geodatastyrelsens strategi 2013 2016

Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsen er en del af Miljøministeriet og har som myndighed ansvaret for infrastruktur for geografisk information, opmåling, land- og søkortlægning samt matrikel-

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

STRATEGIPLAN 2016: FORANDRING GENNEM FORANKRING

STRATEGIPLAN 2016: FORANDRING GENNEM FORANKRING VUC Århus Bestyrelsen BS 25 24.1 2012 STRATEGIPLAN 2016: FORANDRING GENNEM FORANKRING I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

[Det talte ord gælder]

[Det talte ord gælder] Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 349 Offentligt [Det talte ord gælder] Samrådsspørgsmål S: Ministeren bedes redegøre for konsekvenserne af den igangværende strukturomlægning af SKAT på Fyn, navnlig

Læs mere

Aktuel skat 2015. Danmarks Skatteadvokater Den 30. november 2015

Aktuel skat 2015. Danmarks Skatteadvokater Den 30. november 2015 Aktuel skat 2015 Danmarks Skatteadvokater Den 30. november 2015 Oversigt Digitalisering i det offentlige Digitalisering i SKAT DIAS Mål og vision Løsningen Implementering Erfaringer & Fejl Fremtidig løsning

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere