Nye tider, nye skikke

Transkript

1 Nye tider, nye skikke Socialchefforeningens vej til fremtiden STRATEGISKE POINTER FRA DEBATTEN UDKAST Foreningen af Kommunale Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer i Danmark i samarbejde med thorups kontor

2 Intro Socialchefforeningen har altid været der! I 2013 runder foreningen de magiske 100 år. Det sker i en tid, hvor vores samfund er præget af permanent undtagelsestilstand, for nu at citere formanden; eller i hvert fald en flygtighed, hvor man skal holde godt fast for bare at følge med. Som optakt til jubilæumsåret besluttede hovedbestyrelsen i 2012 at tage livtag med foreningens strategiske udfordringer. Man inviterede derfor medlemmerne til debat om foreningens fremtid: Hvem består foreningen af? Hvad vil medlemmerne med foreningen? Er man medlem af samme grund, og forventer man det samme? Hvad skal tiden bruges på i kredse og andre fora? Hvordan får foreningen flere og mere engagerede medlemmer? Hvordan kan foreningen skabe værdi for det daglige individuelle indsats på hjemmebanen? Man spurgte også et antal af foreningens centrale samarbejdspartnere, hvordan de vurderer foreningens helbredstilstand i jubilæumsåret 2013, og hvad der bør tunes, for at understøtte bedre samarbejder på det socialfaglige felt. Med denne afrapportering følger en sammenfatning af de budskaber og vurderinger, som medlemmerne kom på banen med i debatten, og som centrale samarbejdspartnere bidrog med. Samlet kan der fremdrages en række strategiske pointer, som foreningen kan nyttiggøre i de kommende års strategiarbejde. Sammenfatningen er skrevet af Søren Thorup, thorups kontor, som har bistået hovedbestyrelsen under processen. Afslutningsvist følger konsulentens vurdering og anbefaling til hovedbestyrelsen. Medlemmerne De tre spor Det var hovedbestyrelsens antagelse og forforståelse, at foreningens formål på de tre hovedspor ligger fast: 1) Det faglige: Udveksling af viden, erfaring og inspiration 2) Samarbejdet: Formidling af indsigt i samspil med andre aktører på det socialfaglige område 3) Indflydelsen: Påvirkning af samfundsudviklingen med det formål aktivt at fremme bedre løsninger og fornuftige prioriteringer Debatten med medlemmerne har bekræftet, at disse tre hovedspor også fremadrettet udgør fundamentet for foreningens formål, prioriteringer og retning. Struktur Debatten har også om end mere indirekte understøttet hovedbestyrelsens antagelse om, at den nuværende organisering og foreningsstruktur hovedbestyrelse, regioner og fagudvalg kan rumme og understøtte fremtidens forening. Der er energi og idé i at debattere sigtelinjer, herunder samspil, metoder og konkrete handlinger, frem for at binde ressourcer i diskussioner om struktur og rammer. Det betyder ikke, at den eksisterende struktur ikke kan bruges bedre. 2

3 En række bidrag om foreningens struktur fra medlemmerne påkalder sig særlig opmærksomhed: Kollegiale faglige fællesskaber bør benyttes til ledelsesmæssig sparring Der bør lejlighedsvist etableres ad hoc strukturer, f.eks. netværksgrupper og/eller arbejdsgrupper, der typisk arbejder med særlige fokuspunkter, udredning, policy eller lignende i en afgrænset periode, og som afrapporterer ind i de faste strukturer. Brug af intranet e.l. bør overvejes Behov for løfte rammer, strukturer og initiativer, der kan højne videndeling og sparring blandt medlemmerne Foreningens stående udvalg bør genstartes, så potentialet udnyttes bedre Det bør overvejes at etablere regionale netværk med ledelsesfokus (velfærdsledelse, hvad er det?) Eksisterende netværk og videnplatforme, som medlemmerne indgår i, bør udnyttes bedre i foreningens stående beredskab, herunder i forhold til nye grupperinger (f.eks. frivillige, private sektor m.fl.) Indsigt og viden i de lokale kredse bør fylde mere, og inddrages mere af hovedbestyrelsen Samspillet med KL og KL s udvalg bør udredes/diskuteres Fagchef-niveauet kunne med fordel inddrages mere på særlige platforme, f.eks. ved at dyrke temaer i mindre grupper Sigtelinjer Debatten har både direkte og indirekte forholdt sig til syv sigtelinjer for foreningens fremtid, som hovedbestyrelsen præsenterede i 2012: Mål: At sætte sig spor i Velfærds-Danmark Vejen: Påvirkning og videndeling Socialchefforeningen arbejder i grænselandet mellem faglighed, politik og samfundsansvar. Vi er at finde som en opvakt stemme i samfundsdebatten, hvor menneskers livskvalitet er på spil. Vi vil være det ledelsesmæssige fyrtårn på det socialfaglige område Vi søger indflydelse og påvirker beslutningstagere til bedre løsninger. Vi deler viden og indsigt og søger dialog, baseret på saglighed. Følelser og indignation er en drivkraft, også i svære eller endog tabubelagte sager Fokus: Borgere der skal bistås for at sikre livskvaliteten Samfundets kompleksitet medfører, at mange borgere ikke mestrer deres eget liv. Andre har i perioder brug for støtte til at sikre kvalitet i deres liv. Socialchefforeningen er disse borgeres fortaler og insisterer på at systemer og beslutningstagere skal tage hensyn netop til mennesker med sådanne behov Rammen: Samfundsansvar i helhedssyn Socialchefforeningen består af offentlige ledere med et særligt samfundsansvar, fordi lederne har indflydelse på systemernes behandling af mennesker. Dette samfundsansvar er også foreningens, og forvaltes med et vågent øje på prioritering af helhedssyn, sammenhænge og samspil 3

4 Adelsmærket: Holdninger, ordentlig og saglighed Pulsen: Det sociale hjertes stemme Foreningens samfundsansvar er baseret på både holdninger og værdier. Det handler om at lytte og forstå, om menneskers ret og pligt, om rimelighed og om at behandle hinanden ordentligt, baseret på indsigt og saglighed. Idealet om den nærmest blodfattige embedsmand viger for en ny kombinatorik af faglighed, etik og holdning Teknokrati og bureaukrati fylder meget i samfund og liv, men får ikke mange hjerter til at banke. Socialchefforeningen kombinerer sin faglighed og saglighed med den puls, der kommer af det sociale hjertes stemme. Vi tør stå ved, at vores engagement og troværdighed står og falder med denne puls Metode: Fællesskab, involvering, medlemsinddragelse og målrettet kommunikation, indadtil og udadtil Ingen forening er stærkere end medlemmerne, deres sammenhold og vilje. Den dagsordensættende socialchefforening hviler på det faglige, kollegiale og ledelsesmæssige fællesskab, hvor alle, der kan og vil, involveres. Erfarings- og vidensudveksling er den stærke interne understrøm. Den eksterne profil har stolte traditioner, der også fremadrettet baseres på en tydelig, indsigtsfuld og anerkendt stemme En række bidrag fra medlemmernes debat om sigtelinjerne påkalder sig særlig opmærksomhed, når det handler om at fastholde strategiske pointer: Man bør forholde sig til, at mange oplever faldende status og gennemslagskraft, både individuelt som leder og som forening Foreningen bør kvalificere, hvad der er velfærdsamfundets socialfaglige udfordringer og de ledelsesmæssige svar i helhedsperspektivet. Ikke glemme, at foreningens medlemmer deler fælles udfordringer, men ikke fælles holdninger Foreningen bør kontinuerligt afklare og formidle, hvad der er state of the art i forhold til faglige standarder og faglig udvikling Man bør vokse til at være et fyrtårn i forhold til forståelsen af, hvad velfærdsledelse er, og hvad det kræver af rammer og kompetencer Foreningen bør virke for, at strategiske diskussioner tilføres en driftsmæssig kontekst Sundhedsområdet fylder for lidt Internt: Debat, perspektiv, dilemmaer og spørgelyst er vigtigere end system-loyalitet, manifester og enighed. Man er en del af aktivt fagligt fællesskab; man har viden og inspiration med hjem hver gang. Det skal være tydeligere for det enkelte medlem what s in it for me? Der bør lægges en mere aktivistisk medinddragende linje indadtil Eksternt: Væsentligt nationalt at være den rolige, saglige stemme udadtil, der har legitimitet og styrke fra at arbejde i spændingsfeltet, men også et balancepunkt mellem politik og forvaltning Man skal turde rejse debatter i medierne, også uden at evne at give svar Vigtigt at være mere proaktiv debatskabende sætte dagsordenen Centraladministrationen skal fastholdes som målgruppe for eksterne meldinger Elektroniske medier skal med på paletten 4

5 Saglighed og ledelsesansvarlighed skal altid stå over det bankende hjerte, men hjertet giver motivation og drivkraft Samspillet mellem samfund og civilsamfund bør fylde mere Foreningen bør forholde sig til konsekvenserne af væksten i direktionsmodeller med flydende ansvarsområder og/eller uden socialfaglig ekspertise/erfaring Foreningen bør forholde sig til konsekvenserne af KKR s indsats på fagområderne Centrale samarbejdspartnere thorups kontor har på vegne af hovedbestyrelsen i august-september 2013 været i dialog med følgende centrale samarbejdspartnere: Stig Langvad, Danske Handicaporganisationer Vibe Klarup Voetmann, Frivilligrådet Jan Sjursen, Rådet for socialt udsatte Kristian Wendelboe, KL Jesper Zwisler, Socialministeriet Niels Højberg, Kommunaldirektørforeningen, Dennis Kristensen, OA Majbrit Berlau, Dansk Socialrådgiverforening På grundlag af denne dialog har konsulenten sammenfattet samarbejdspartnernes strategiske pointer. Hermed understreges ikke kun, at socialchefforeningen i en politisk, samfundsmæssig og mediemæssig kontekst. Der sættes også fokus på behovet for netværk og allierede i et fremadrettet perspektiv. Af hensyn til overskueligheden er pointerne samlet i plusser, hvor foreningens roller, ansvar, aktiver og muligheder er listet, samt i minusser, hvor problematiske karakteristika og mulige forbedringspunkter er listet. Formuleringerne er konsulentens. + Kollektiv slagkraft Stærk position som faktabaseret, nuanceret og udfordrende aktør i forhold til socialpolitikkens udmøntning med fokus på fællesskabet Afbalancerer det nationale og lokale på en konstruktiv måde Gode takter i forhold til at afbalancere (fag)forening og debatskabende aktør Forpligtelse til/mulighed for at koble det faglige, saglige og ledelsesmæssige udnyttes godt foreningen er bredt anerkendt som den saglige debatstemme Styrke til at anvende praksisbaseret viden om socialpolitikken hvad virker, hvad virker ikke Nyttig kobling mellem det nationale og brugerne En stærk socialchefforening, der fungerer som løftestang for andre socialpolitiske stemmer Godt blik for betydningen af tværfaglige processer, hvor politik, organisation og praksis spiller sammen 5

6 Gode takter når det handler om at formidle dynamikken i samarbejdet mellem ledere og medarbejdere Klogt at man som hovedregel distancerer sig fra rene politiske synspunkter Definerer det sociale for snævert og for klassisk. Sundhed og beskæftigelse får for lidt plads, og der bør skrues op for formidling af synspunkter på disse sektorområder Foreningens profil er alene båret af formanden Tendens til at være for meget forening og for lidt praksisbaseret socialfaglig aktør Der spores en vis afmatning og tab af relevans og gejst, bl.a. på årsmøderne Platforme og profil bør gentænkes i et mere løsningsfokuseret setup Kan virke fanget i krydspres mellem system-loyalitet og behovet for kritik af politiske valg Udnytter ikke sine platforme som stærk stemme i forhold til tidens kraftige omlægninger af (styringen af) den offentlige sektor i almindelighed og socialområdet i særdeleshed Bør højne kommunikation, der indeholder dokumentation for, at det betaler sig at investere i socialpolitik, rehabilitering m.v. Bør beskæftige sig mere med socialområdets faglige kompetencer og behovet for at frisætte disse kompetencer Medvirker ikke i tilstrækkeligt omfang til at synliggøre socialområdets store økonomiske potentialer i effektiviseringskontekst Ikke tilstrækkelig høj stemmeføring i forhold til debatten om civilsamfundets inddragelse Bør blive bedre til aftalte og koordinerede udspil og partnerskaber med andre aktører Skal passe på med at balancen mellem det politiske og det saglige ikke tipper til førstnævntes side Bør gå tydeligere på banen i forhold til ledelsesdagsordenen hvordan ledes den offentlige sektor i årene, der kommer Foreningens internationale viden bør udnyttes bedre og deles mere Konsulentens vurderinger og anbefaling til hovedbestyrelsen De udtrykte medlemssynspunkter og ønsker samt pointer fra de vigtigste eksterne samarbejdspartnere vidner om en forening med liv i! Der er nok at tage fat på fremadrettet, også hvis der skal tunes og prioriteres. Det er konsulentens vurdering, at billedet imidlertid også er en anelse broget, bl.a. i kraft af meldinger, der problematiserer foreningens aktuelle form og levedygtighed, i kombination med en meget stor mangfoldighed i holdninger og ønsker, der som dilemmaer ikke lige lader sig forene, hvis det i øvrigt overhovedet er ønskeligt! 6

7 Konsulenten vurderer, at der med fordel kan følges op på debatfasen, ved at hovedbestyrelsen vedtager nogle få (max.10), velvalgte målsætninger med tilhørende indsatser, som udviklingen af foreningen sigter efter de kommende år. Målsætningerne bør adressere: Opbygning og struktur, herunder i det omfang der udvikles på nye netværksmodeller, videndelingplatforme o.l. Intern kultur, kommunikation og samspilsmodel, herunder i det omfang nye aktiviteter, platforme og samarbejdsformer introduceres Policy-formuleringer med fastlæggelse af ambitionsniveauet på de væsentligste indsatsområder Ekstern profil, herunder i forhold til formål, aktivitetsniveau og arbejdsdeling samt nye initiativer til formaliseret samspil med eksterne interessenter Revitaliseret socialfaglig dagsorden-sætter med holdninger, viden og gejst Ad denne vej kan der ikke kun kvitteres for debat og input, men tillige skabes bedre klarhed over mål og retning. Hermed kan der tillige være afsæt for nødvendige forventningsafstemningerne i forhold til det ledelsesmæssige generationsskifte, som har været nævnt. Søren Thorup, thorups kontor 7