Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse

Transkript

1 Denne checkliste er tænkt som en guide til studerende som skal i gang med at bruge cases i undervisningen. Den indeholder en oversigt over aktiviteter du med fordel kan benytte under forberedelsen, så du får mest muligt ud af undervisningen. Hæftet tager udgangspunkt i metoden beskrevet i bogen: Learning with Cases af Louise A. Mauffette-Leenders, James A. Erskine og Michiel R. Leenders. Richard Ivey School of Business, Denne checkliste er specielt velegnet til cases, som er beslutningsorienterede og som tager udgangspunkt i en beslutningstager eller problemejer. Birgitte Heiberg Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 1/8

2 Den individuelle forberedelse har til formål at give dig en dyb forståelse af caset ved hjælp af en fokuseret og selektiv gennemlæsning af stoffet. Derudover skal den føre frem til udvikling af forslag til hvordan caset kan analyseres. Det er vigtigt at du i denne fase forsøger at sætte dig i rollen som beslutningstager eller problemejer, da det vil gøre arbejdet langt mere realistik og motiverende. Den individuelle forberedelse tager typisk 1-2 timer og kan inddeles i to stadier: Case skanning og Case løsning Case skanning Formålet er hurtigt at få overblik over indholdet i caset, samt at få overblik over casets sværhedsgrad og dermed den tid, der skal bruges på løsningen af det. Den indledende skanning kan også give et fingerpeg om behovet for at læse anden litteratur, f.eks. omkring relevante teorier eller analysemetoder. Den indledende case skanning skulle helst give dig retning og fokus til den efterfølgende detaljerede læsning og analyse af caset. Case skanningen bør ikke tage mere end et kvarters tid. Figur 1: Oversigt over case skanningsprocessen 1. Læs indledning og afsluttende afsnit 2. Hvem, hvad, hvorfor, hvornår og hvordan? 3. Kig bilagene igennem (type af indhold) 4. Kig overskrifterne igennem (casens struktur) 5. Skim casen 6. Læs caseopgave/spørgsmål Detaljeret forklaring af caseskanningsprocessen 1. Læs indledning og afsluttende afsnit Start med at hurtigt at læse de 2-3 indledende og afsluttende afsnit og reflektér over indholdet. Denne læsning er udgangspunkt for besvarelsen af de efterfølgende spørgsmål. 2. Hvem, hvad, hvorfor, hvornår og hvordan? Hvem er beslutningstageren eller problemejeren i caset. Det er denne person du skal identificere dig med under løsningen. Notér f.eks. personens stilling, titel og ansvarsområder. Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 2/8

3 Hvad synes at være problemet, udfordringen, muligheden og hvad har det af betydning for afdelingen, organisationen eller virksomheden? Hvorfor er problemet, udfordringen, muligheden opstået? - og hvorfor er jeg/ beslutningstageren eller problemejeren involveret nu? Hvornår skal jeg/ beslutningstageren eller problemejeren beslutte, handle, gøre noget? Er det en hastesag, som har betydning for de handlemuligheder jeg har? Hvordan skal jeg løse caset? Er problem og løsning givet - eller skal jeg selv identificere dem? Hvor kompliceret er casematerialet - hvordan skal løsningsforløbet prioriteres/planlægges? Til besvarelse af dette spørgsmål kan du med fordel anvende case-matricen, som er gengivet i figur Bilagsgennemgang Prøv at danne dig et overblik over figurer og modeller i casematerialet. Et organisationsdiagram kan give dig et overblik over problemejerens/beslutningstagerens position i organisationen. Regnskabsopgørelser kan give dig en idé om organisationens økonomiske situation osv. Brug også overblikket til at få en idé om hvilken type materialer/informationer, der præsenteres i caset. Det viser også hvilken problemstilling du har med at gøre. 4. Case overskrifter (casets struktur) Gennemgå overskrifterne, sådan at du let kan finde frem til informationer igen. Cases er typisk organisaseret under en række overskrifter gående fra de generelle informationer forrest til de mere specifikke længere nede i materialet. Overvej om det er et velorganiseret casemateriale - eller om du vil få brug for at søge i og organisere materialet før du kan bearbejde det. 5. Skim caset Skim hurtigt caset, evt. ved at læse første og sidste sætning i de enkelte afsnit. 6. Læs caseopgave/spørgsmål Læs til sidst evt. vedlagte spørgsmål til caset. Efter case skanningen skulle du have et rimeligt overblik over casets indhold og opgaven du skal løse. Det kan være en god idé at holde en pause før du fortsætter med caseløsningen, så du får tid til at tænke over de oplysninger du har samlet indtil nu. Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 3/8

4 Casematricen Sværhedsgraden eller udfordringen i et case kan vurderes på tre dimensioner: Den analytiske, konceptuelle og præsentationsmæssige dimension, som gengivet i casematricen i figur 2. Du kan bruge matricen til at overveje om caset er let - middel - svær på hver af de 3 dimensioner. Det vil hjælpe dig til at vælge den bedste metode til at løse caset og til at optimere tidsforbruge. Et case som er svært på alle dimensioner vil være et case, hvor du selv skal identificere problemet, såvel som løsningen. Hvor teorier og metoder der indgår i analyse og løsning af caset vil være komplicerede og hvor du vil være yderligere udfordret fordi caset er langt, med mange ekstra/overflødige informationer og muligvis endda rodet i sin struktur. I dette tilfælde vil du generelt skulle bruge en del tid på caset. Et case som er let på alle dimensioner er derimod relativ simpelt og lige til at gå til. Problem og løsning er allerede beskrevet og din opgave bliver derfor at evaluere denne. Teorier og metoder er relativt ukomplicerede og caset indeholder alt relevant information i en klar overskuelig struktur. Analytisk dimension Figur 2: Casematricen Er både problem(er) og løsning givet? Er problem(er) givet? Casen indeholder kun en situation. Konceptuel dimension Hvilke teorier, modeller og/eller metoder indgår i forståelsen og løsningen af casen? Hvor svære er disse teorier, modeller og/eller metoder? Hvor mange teorier, modeller og/eller metoder skal anvendes for at løse casen? Indgår de i selve materialet? Præsentations dimension Hvor omfattende er casen (sider)? Hvor velstruktureret er indholdet? Indeholder casen al relevant information? Indeholder casen ekstra/overflødig info? Præsenteres casen i et enkelt format/medie? Hvis du kan se at et case et svært på blot én af dimensionerne, kan det betyde at du må prioritere mest tid på denne aktivitet. Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 4/8

5 Løsning af caset Formålet er at analysere og løse casen. Denne fase tage normalt 1-2 timer afhængigt af casets omfang. Fasen starter med en grundig og detaljeret gennemlæsning af caset. I denne fase er det en god idé at notere observationer, spørgsmål, idéer og begreber, som de falder dig ind under gennemlæsningen. Husk at et case indeholder både facts og opfattelser. Facts må du tage for givet, mens opfattelser kan udfordres. Figur 3. Oversigt over case løsningsprocessen Læs casen grundigt igennem Benyt caseløsningsmetoden nedenfor: 1. Definer problem 2. Analyser casedata 3. Generer alternative løsninger 4. Vælg beslutningskriterier 5. Evaluer løsninger i forhold til kriterier 6. Beslut løsning 7. Beskriv handlings/implementeringsplan 8. Angiv manglende informationer og forudsætninger for løsningen Herefter kan du gå igang med at løse caset. Til hjælp med dette er her foreslået forskellige redskaber du kan benytte i analysentil at hjælpe dig med at strukturere dine overvejelser. 1. Definition af problemet Caseskanningen skulle allerede have givet dig en idé om problemets karakter. Tænk over om det er det rigtige problem eller om der er flere. Måske er det åbenbare problem blot et symptom eller toppen af isbjerget. Hvis der er flere problemstillinger kan du prioritere problemerne efter hvor kritiske de er, samt hvor meget løsningen på dem haster? Er det f.eks. et problem der har betydning for virksomhedens overlevelse? Skal løsningen kunne igangsættes med det samme - eller kan den vente. Figur 4. Matrix til prioritering af problemstillinger Hvor kritisk er problemet? - + Hvor kritisk er tidsaspektet? - I (Laveste prioritet) II + III IV (Højeste prioritet) Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 5/8

6 2. Analyse af casedata I analysefasen skal du fortolke data og finde frem til logiske sammenhænge. Alle problemer har årsager, som du må identificere for at kunne løse dem. En måde at finde frem til dem er at spørge dig selv hvem der fandt ud af hvad, hvornår og hvordan. Hvad er den tidsmæssige sammenhæng i begivenheder? Du bør også identificere begrænsninger eller muligheder, som vil have betydning for analysen og for dine løsningsforslag. Tænk f.eks. over organisationens ressourcer: økonomi, personale, udstyr, faciliteter og ledelsessystem. Overvej derudover mulige analysemetoder, der vil være relevante for at kunne komme frem til en optimal caseløsning. Det kan være statistiske analyser, regnskabsanalyser, konkurrenceanalyser m.fl. 3. Generering af alternative løsninger I denne fase får du brug for al din fantasi og kreativitet til at finde løsninger på de problemer du har fundet ved at benytte analyseresultaterne. Sørg dog for at alternativerne er realistiske og rimelige i forhold til resultaterne af caseanalyserne. Eksempler på simple alternativer er: at gøre noget eller ikke, at producere selv eller købe, at investere eller ikke investere, at øge eller skære ned, beholde status quo osv. Mere avancerede alternativer kombinerer forskellige løsninger. 4. Valg af beslutningskriterier Før du vælger mellem de forskellige alternativer, er det vigtigt at du har defineret de kriterier du evaluerer alternativerne efter. Beslutningskriterierne kan være af både kvalitativ eller kvantitativ art. Eksempler på kriterier ses nedenfor... Figur 5. Eksempler på beslutningskriterier Kvantitative Kvalitative Profit, Omkostninger, Udbytte, Markedsandele, Kapacitet, Risici, Leveringstid, Produktivitet, Omsætningstid, Kvantitet, Vækstrate, Likviditet, Færdiggørelsestid, Lagerplads, osv. Konkurrencemæssig fordel, Kundetilfredshed, Medarbejder moral, Image, Etik, Fleksibilitet, Sikkerhed, Design, Kultur, Motivation, Goodwiil, Synergi, Forældelse, Forandringsvillighed osv. Når du vælger kriterier, må du overveje hvad der organisationens overordnede mål/strategi, samt hvad du som beslutningstager/problemejer finder vigtigt. 5. Evaluering af løsningerne i forhold til kriterierne Når du har valgt nogle beslutningskriterier kan du begynde at holde hvert af dine alternative løsninger op imod disse, f.eks. ved hjælp af en beslutningsmatrix som gengivet i figur 6. Du kan benytte en vægtning f.eks. høj - medium - lav eller let - medium - svær, når du sammenligner et alternativ med hvert at dine beslutningskriterier. Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 6/8

7 Selvom det at udfylde en beslutningsmatrix kan være en let opgave, vil det ofte alligevel være en udfordrende opgave at foretage den endelige afgørelse. Hvis du anvender flere kriterier skal du også tage stilling til kriteriernes indbyrdes vægtning. Hvad betyder f.eks. mest? - Markedsandele eller omkostninger? Overvej også om løsningen er kort eller langsigtet. Hvad er bedst: et alternativ, der har hurtige og gavnlige effekter på kort sigt, men middelmådige resultater på sigt? - eller et alternativ med gode langsigtede effekter, men ingen umiddelbare resultater? Figur 6. Eksempel på beslutningsmatrix Alternative løsninger Beslutningskriterier (eksempler) omkostninger tid markedsandel kunde tilfredshed konkurrencefordel Et yderligere kriterie for valg af alternativ er, hvor stor sandsynlighed der er for det ønskede resultat. Forudsigelse af fremtidigere resultater vil altid være behæftet med usikkerhed, da en række fremtidige begivenheder kan få indflydelse på resultatet af de beslutninger du træffer. Før du vælger er det derfor en god idé at overveje mulige begivenheder, der kan have indflydelse på om resultatet bliver godt, samt hvor stor sandsynligheden er for at disse indtræffer. 6. Valg af løsning Hvis caseanalysen indtil videre har været grundig kan beslutningen/valg af løsning være nem at træffe. Men hvis du står overfor mange mål, alternativer og beslutningskriterier, kan det være en svær opgave. Der er sjældent kun én fornuftig løsning. Husk at det er vigtigt at de alternativer du vælger hænger sammen med din argumentation. Det ville f.eks. ikke være konsistent at anbefale at skrive en 10 siders rapport til ledelsen om hvorfor virksomheden ikke skal investere i nyt materiel til kr Den løsning indebærer at tiden brugt på behandling af forslaget vil koste mere end investeringen. 7. Udvikling af handlings- og implementeringsplan Når du har valgt et løsningsalternativ, kan du gå videre til at udvikle en handlings- og implementeringsplan. Handlingsplanen skal være så specifik som muligt og bør besvare: Hvem Hvad Hvornår Hvor Hvordan Overvej evt. en beredskabsplan for det tilfælde at tingene ikke går som forventet. Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 7/8

8 8. Manglende informationer og forudsætninger for løsningen Din caseanalyse bør så vidt muligt være baseret på oplysninger i caset og dine egne erfaringer, men somme tider mangler kritisk information. Overvej hvilken information du evt. mangler, samt hvor kritisk denne information er for løsningen. Overvej også hvordan denne information kan skaffes, hvad det vil koste at få fat i den og hvilken indflydelse denne information vil have på din beslutning. Beslutningstagere må ofte træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag, derfor er de nødt til at forme nogle antagelser/forudsætninger. Disse antagelser kan have stor betydning for om beslutningen er den rigtige. Hvis du har formet nogle antagelser, bør du derfor beskrive dem og overveje om de er realitiske, samt om du kan argumentere for dem ud fra den viden og erfaring du har. Fem almindelige former for antagelser vedrører: Konteksten. Eksempel... Hvis du kun ved at du er indkøber i en stor virksomhed, vil det være rimeligt at antage at indkøbsafdelingen er stor. Situationen. Eksempel... Med mindre at det fremgår at virksomheden er inde i en financiel krise, må det være rimeligt at antage at den økonomiske situation er tilfredsstillende. Beslutningskriteriet. Eksempel... Hvis du skal investere i et nyt hus vil det være rimeligt at antage at tilbagebetalingstiden er 30 år. Årsag-virkning sammenhænge. Eksempel... Hvis ledelsen skærer ned i personalets løn, vil personalet sige op. Her bør du kunne argumentere både for årsag og virkning. Den perfekte løsning. Pas på med forslag der går ud på at ansætte "den bedste konsulent", som så vil løse alle problemerne (antagelsen). Den er svær at argumentere for. Tips til effektiv individuel forberedelse Lad være med blot at læse og genlæse casematerialet. Forberedelsen bliver meget mere effektiv når du har en idé om retning og formål. Afsæt sammenhængende tidsrum til at arbejde med caset, men husk at holde pauser, hvor du kan reflektere. Det er ikke nødvendigt at foretage hele forberedelsen på én gang. Start med at skanne caset, så kan du gå igang med at løse det senere. Sæt en tidsgrænse for forberedelsen og forsøg at holde den. Hvis du lader alle aktiviteterne i caseforberedelsen tage al den tid de kan, bliver du måske ikke færdig! Du bliver under alle omstændigheder nødt til at prioritere hvad der er vigtigt at bruge tiden på. Jo længere tid du har anvendt metoden, des hurtigere vil du også være til at bruge den. Den pædagogiske Serviceenhed. Handelshøjskolen i København. Side 8/8