STRATEGISK AKTIONSLÆRING ET FLEKSIBELT DESIGN FOR KOMPETENCE- OG ORGANISATIONSUDVIKLING

Transkript

1 STRATEGISK AKTIONSLÆRING ET FLEKSIBELT DESIGN FOR KOMPETENCE- OG ORGANISATIONSUDVIKLING KONTEKST ORGANISATION LÆREPROCES FACILITATOR

2 STRATEGISK AKTIONSLÆRING - MÅL FOR I DAG SAL - INDSIGT I KERNEBEGREBER EKSEMPLER FRA PRAKSIS FLEKSIBELT DESIGN Læreproces Organisa9on Kontekst Facilitator Weblog INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS SÆRKENDE VED SAL Hvorfor netop SAL?

3 Kimen blev lagt på VEJEN TIL SAL Kandidatuddannelsen i Læring og Forandringsprocesser på Aalborg Universitet SAL er blevet udviklet på baggrund af samarbejder med større danske virksomheder og afprøvet i praksis. Strategisk AkBonslæring er således produktet af forskningsbaserede casestudier. Specialegruppe Kolleger Cubion, Alinea Akademi og selvstændig ForfaEerspirer Samarbejde med Thorkil Molly- Søholm (ALC)

4 HVAD ER STRATEGISK AKTIONSLÆRING? Et fleksibelt design for kompetence- og organisabonsudvikling Mål - Double- loop læring kvalitabvt bedre nye løsninger - Gårsdagens løsninger kan ikke anvendes Bl frembdens udfordringer - Individuel kompetenceudvikling med organisatorisk effekt

5 STRATEGISK AKTIONSLÆRING KONTEKST ORGANISATION LÆREPROCES FACILITATOR

6 MODELLENS FEM GRUNDELEMENTER Fra Revans lineære formeltænkning Bl SALs cirkulære systemiske tænkning Elementerne i modellen er forbundne i en kybernebsk tænkning Facilitator Weblog Kontekst Læreproces Organi- sabon Alle faktorer spiller ind og korrigerer hinanden og er afgørende for hvilket resultat og læring, der forekommer. Justeres ét element, påvirker det et andet

7 LÆREPROCES Handling i praksis Deltagerne definerer selv projekterne under den strategiske ramme BoEum up/ Top down Projekterne er real Bme/real life udfordringer fra egen praksis Viden Erfaringslæring Al er en metode Bl at bearbejde og transformere erfaringer gennem ny indsigt eller omlæring Den eksisterende viden er fundamentet i læreprocessen (80% af professionsviden er tavs) IntuiBon og ekspertviden kan synliggøres gennem handling Relevant ny viden Refleksion Den reflekterende prakbker Refleksion over sine erfaringer, ved at sprogliggøre dem i et læringsfællesskab med andre gennem handling Spørgsmål som igangsæeer af refleksion

8 LÆREPROCES 1. Aktivitet/ begivenhed/ erfaring/ oplevelse 5. Nye handlinger 2. Refleksion og beslutning om at eksperimen- tere 4. Refleksion og analyse 3. Eksperimen- teren Reginald Revans

9 LÆREPROCES - HVORFOR DOUBLE LOOP? Handling Konsekvens Match Mismatch Anden løsning inden for samme forståelsesramme Single loop (Defensive rubner, kultur, tavs viden, theory- in- use, 1. orden) Anden løsning hvor man overskrider rammen Double loop (2. orden, transformabv læring, at lære at lære, divergent tænkning ) Ledelsen må gå forrest: Udfordring ProblemaBsering <> Forundring og kreabvitet Refleksion <> Handling

10 LÆREPROCES - DOUBLE LOOP FORTSAT Det er i høj grad gennem de transforma9ve læreprocesser, at vores læring får den generelle anvendelighed i forskellige og uforudsete situaboner, som netop er det centrale i kompetencebegrebet. Gennem nedbrydning og omstrukturering forstår man pludselig en sammenhæng, når man har tumlet med et problem længe og gennem en læreproces finder frem Bl en løsning, så etablerer man en mere bæredyg9g forståelse, der kan bruges på tværs af flere mentale skemaer Revans: Ac#on learning is development, it capitalizes on higher levels of learning

11 LÆREPROCES A good ques#on is selfless it is not asked to illustrate the cleverness of the ques#oner or to generate informa#on or an interes#ng response for the ques#oner. Rather it is asked as a way of opening up the problem owners own view of their situa#on (Bourner, Beaty & Frost, 1997:280)

12 ORGANISATION STRATEGI Vandfald ejerskab og mening for den enkelte Bd Bl at omsæee strategi Bl handling forener top down boeom up Fontæne Rammesætning for forandringsproces: Giver medarbejderen Bd Bl at gøre strategien Bl sin egen

13 ORGANISATION LEDELSE - aktørernes roller og opgaver LEDELSE FØR LEDELSE UNDER LEDELSE EFTER Transferklima

14 ORGANISATION IMPLEMENTERING LÆRING FJERN- TRANSFER RESULTAT NÆR- TRANSFER IMPLEMENTERING FØR IMPLEMENTERING UNDER IMPLEMENTERING EFTER Transferplan

15 KONTEKST - KONTEKSTANALYSE Kontekstanalyse for at gøre alle parter Bl reelle aktører i forandringsprocessen sammen med facilitator, der har en understøeende funkbon. Kontekstanalysen har to formål: Systemet (akbonslæringsgruppen)er autopoebsk og selvreferenbelt; de skaber sig selv Kontekstanalysen er fundamentet for at skabe muligheder for at deltagerne kan koble sig gennem dynamisk e og meningsskabende processer. Gennem kommunikabon om de kontekstuelle faktorers indflydelse på akbonslæringsprocessen skabes og justeres rammerne om forandringsforløbet i styregruppen.

16 KONTEKST - STYREGRUPPEN En styregruppe, der indgår i et lærende partnerskab omkring hele processen: Sikre før under eser Koordinering fx om ny relevant viden og logisbk Justeringer og opfølgning Synliggøre fremskridt KommunikaBon om AL- processens auængighed af de kontekstuelle faktorers indbyrdes relabon

17 KONTEKST - KULTUR OG DELTAGERFORUDSÆTNINGER KON- TEKST Kultur Er der plads Bl eksperimenter og undersøgelse? Er det ok at sblle spørgsmålstegn ved organisabonens måder at handle på? Er det ok at fejle og lære af det? Hvilken adfærd og præstaboner belønnes? Deltagerforudsætning Hvilken uddannelse? Tryghed i jobbet? KarrieresBge eller reelt ønske om kompetenceudvikling?

18 KONTEKST - SYNKRONISERING OG RESSOURCER Synkronisering Andre forandringsbltag i organisabonen der influerer? Nye kunde eller brugerbehov? KommunikaBonsstruktur Ressourcer Tid økonomi ledelsesopbakning

19 KONTEKST - KYBERNETISK FORSTÅELSE Forandring og udvikling skal begribes som resultat af en korrekbon på grundlag af posibv (selvforstærkende) eller negabv (reducerende)feed- back fra modellens elementer Andens ordens kybernebk, da forandring og udvikling skal ses som resultatet af posibv & negabv feed back, som sambdigt har været igennem en refleksionsproces over det, der er sket. Vi skaber konteksten sammen Et dynamisk begreb, der ændres løbende, hvilket betyder nye muligheder, der opsamles i styregruppe (Lærende partnerskab) Eksempel: Termostat: læring<>projektresultat

20 WEBLOG Projektstyring organisabon og kontekst ProcesstøEe læreproces Teknologi Læring Resultat

21 WEBLOG Porwolier med fokus på læring kan betragtes som forandringsagenter* og være medvirkende Bl at ændre organisabonens kultur Bl en forandringskultur * Dysthe, Olga (2004): Porwolios and assessment Projektgrundlag Projektstyrende WEBLOG Handleplaner og ak9viteter Normer og arbejdsværdier Læringsmål og kompetencer Projektstyrende ProcesstøLende ProcesstøLende OVERBLIK FASTHOLDELSE UDVIKLING Dialog med gruppe og facilitator ProcesstøLende

22 WEBLOG Januar PROJEKTSTYRING (PROJEKTGRUNDLAG, HANDLEPLANER Mar ts OG AKTIVITETER)

23 WEBLOG -PROCESSTØTTE (NORMER/VÆRDIER, LÆRINGSMÅL/KOMPETENCER, DIALOG) Den formelle læreproces AL- gruppen Den uformelle læreproces hjem, arbejde, fribd!?

24 WEBLOG (AS IS) Log ud Velkommen, Hans Peter Petersen. Du er her: Strategisk Ak#onslæring > Min side > Læringslog LÆRINGSLOG FORSIDE - MIN PROFIL - MIT PROJEKT - MINE PROJEKT- AKTIVITETER - UDVIKLING AF MIT PROJEKT - UDVIKLING AF MINE KOMPETENCER - PRIVATE NOTER NYT FRA KONSULENTERNE BESKRIVELSE AF PROJEKTER Mit ledelsesrum Den svære samtale Mødeledelse Teori U i MUS-samtalen Styrkebaseret ledelse i hverdagen Cubion A/S Copyright

25 WEBLOG (AS IS) Log ud LÆRINGSLOG FORSIDE - MIN PROFIL - MIT PROJEKT - MINE PROJEKT- AKTIVITETER - UDVIKLING AF MIT PROJEKT - UDVIKLING AF MINE KOMPETENCER - PRIVATE NOTER NYT FRA KONSULENTERNE BESKRIVELSE AF PROJEKTER Sofie Andersen Cubion A/S Copyright

26 WEBLOG (TO BE) Log ud LÆRINGSLOG FORSIDE - BAROMETER NYT FRA KONSULENTERNE BESKRIVELSE AF PROJEKTER Mine handleplaner og akbviteter Mine bidrag og indsatser Uge 18 Uge 19 Uge 20 Læse arbkel Løse opgaver Anerkendende Være forberedt 15. maj har Møde gruppe Udfordrende PosiBv 5. juni Asale HR Osv. Osv. Mine kompetence- og læringsmål Udvikle forhandlingsevner Udvikle kommunikabve evner Osv. Løbende evaluering Lever jeg op Bl mine succesindikatorer? Får jeg omsat min viden Bl praksis? Kan jeg begå mig i teamet? Dialog med facilitator og gruppen Cubion A/S Copyright

27 WEBLOG (TO BE) Log ud LÆRINGSLOG FORSIDE - BAROMETER NYT FRA KONSULENTERNE BESKRIVELSE AF PROJEKTER Mine handleplaner og akbviteter 1. Forslag 15. maj 2. Feedback 5. juni 3. Osv. 4. Osv. Mine bidrag og indsatser 1. Være forberedt 2. Anerkendende 3. Udfordrende 4. Osv. 0 % 100% 0 % 100% Mine kompetence- og læringsmål 1. Udvikle forhandlingsevner 2. Udvikle kommunikabve 3. Osv. 4. Osv. 0 % 100% Løbende evaluering 1. Lever jeg op Bl mine KPIs 2. Får jeg omsat min viden? 3. Osv. 4. Osv. 0 % 100% Cubion A/S Copyright

28 WEBLOG - VIRTUEL SAL Praksis Videre- udvikling 1. Aktivitet/ begivenhed/ erfaring/ oplevelse Den formelle læreproces 5. Nye handlinger 2. Refleksion og beslutning om at eksperimen- tere 4. Refleksion og analyse 3. Eksperimen- teren Teknologi

29 WEBLOG - VIRTUEL SAL W E B L O G The best way to promote fresh ques#ons and new thinking is by causing the problem, se#ng and colleagues to be unfamiliar * Se~ng Kendt Ukendt Kendt ReprodukBv ProdukBv Ukendt Problem ProdukBv Ekspansiv *Dillworth 1998: AcBon Learning in a nutshell Dixon i samme: Revans læringsmatrix

30 FACILITATOR - BROBYGGER MELLEM LÆREPROCES OG KONTEKST ORGANISATION LÆREPROCES KONTEKST

31 FACILITATOR - FRA INDIVIDUEL TIL KOLLEKTIV LÆRING Tredje kontekst? Individuel KollekBv

32 FACILITATOR - UDFORDRE THEORIES-IN-USE

33 KONTAKT HANNE BIRGITTE MØLLER HANNE@CUBION.DK MARIA NYBORG MATTHIESEN MMA@ALINEA.DK SUSAN STARBÆK NIELSEN SUSANSTARBAEK@MAIL.DK BESØG OGSÅ VORES HJEMMESIDE AKTIONSLAERING.DK