Hvad karakteriserer en samarbejdskultur? - værktøjer til hvordan TR kan være med til at fremme det gode samarbejde.

Transkript

1 Hvad karakteriserer en samarbejdskultur? - værktøjer til hvordan TR kan være med til at fremme det gode samarbejde. Dorthe Knauer, Erhvervspsykolog

2 Indhold på denne workshop 3 temaer : Mig og min rolle som TR forventninger til og fra mig Det gode samarbejde hvad karakteriserer den god samarbejdskultur? Betydningen for udvikling af et godt samarbejde hvordan gør man? Nye erkendelser og særlige greb jeg vil bruge fremover Vi vil arbejde med en blanding af oplæg, øvelser og drøftelser

3 Korte møder en anden måde at præsenterer sig på Korte møder ud fra det spørgsmål, du har fået udleveret det skal være ganske kort (ca. 2 min/person). Du kan nå at møde ca. 4 personer.

4 Hvorfor sætte dette punkt på dagsordenen? Hvad har været din bevæggrund for at vælge denne workshop /dette faglige emne? Hvordan ser du på din rolle som TR i dag? Hvad håber du at få med dig hjem? Vend dine overvejelser med sidemanden

5 1. Tema : mig og min rolle som TR forventninger til og fra mig Tillids repræsentant - Hvem skal have tillid til mig? Og hvem skal jeg have tillid til? - Og hvem repræsenterer jeg?

6 Tillid I det øjeblik der er mistro til en persons motiver, bliver alt hvad han gør, fordærvet Mahatma Gandi

7 Personlig tillid At handle i overensstemmelse med den personlighed, som man har gjort synlig for andre. Det er din måde at fremstille dig selv, som giver kolleger og andre samarbejdespartnere holdepunkter for tillid (el. mistillid). Så derfor er det vigtigt at spørge : Hvordan kan andre opfatte det, jeg gør? Og hvad kan det få af konsekvenser for andres tillid til mig? Sverre Rafnsøe, i Tillid en og m agten, 2008

8 Tillid i TR arbejdet Hvad er tillid for dig? Hvordan skaber du tillid? Hvad gør du? Hvordan får du tillid til andre? Hvad kan styrke den? Hvad kan svække den?

9 Tillid Hvilke forventninger har vi til hinanden, og om vi kan regne med hinanden, m.a.o. Stoler medarbejderne på ledelsens udmeldinger, om ledelsen har tiltro til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde, og om medarbejderne har tillid til hinanden Professionel tillid befinder sig et sted mellem de nære og de helt fremmede relationer. På arbejdspladsen mister tillidsbegrebet sin uskyld, men bevarer sin værdi. At vise tillid i en organisation er derfor altid at løbe en risiko, at investere uden sikkerhed for afkastet som at give en gave (Tage Søndergård, Nationale Forskningscenter for arbejdsmiljø)

10 Social kapitals 3 grundbegreber Tillid Retfærdighed Samarbejde

11 Hvad er social kapital?.. en måde at forstå, måle og tale om alt det en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan virksomheden øge medarbejdernes trivsel og højne kvalitet produktivitet og innovationsevne. Kilde : de skjulte velfærdsreserver

12 Hvorfor nu dette begreb? Det er ikke længere nok at have dygtige medarbejdere (og ledere). Samarbejdet er i ligeså høj grad blevet afgørende for resultatet. I dag sker opgaveløsningen som oftest på tværs af forskellige faggrupper, afdelinger og funktioner. Videndeling, koordinering og samarbejde er derfor blevet altafgørende for resultatet på bundlinjen og det er her Social kapital kommer ind i billedet

13 Hvorfor bruge tillid som et organisatorisk værktøj Mindsker behovet for kontrol Kitter kolleger og medarbejdere sammen og styrker dialogen og samarbejdet Giver større handlefrihed og derved øger tilfredsheden Fjerner friktion ledelseslagene imellem og i de organisatoriske processer

14 4 enkle tillidsbyggere Konsistent adfærd : man handler gennemskueligt og forklarligt Integritet : man gør, hvad man siger, og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol : man viser selv tillid ved at give beslutningskompetence til andre Demonstration af lydhørhed : Man lytter til andres synspunkter og tager dem seriøst

15 Hvem er mine vigtigste samarbejdspartnere prioriter dem (en interessentanalyse) og hvad forventer I af hinanden? Samarbejdspartner e Deres forventninger

16 Samarbejde med AMIR hvordan fungerer det?

17 TRs mange roller Facilitator Mediator/konfliktløser Rådgiver Expert Proceskonsulent Læremester

18 Belbins roller Rolle Typiske træk Stærke sider Svage sider Skipper Opstarter Idémand Rolig, sikker på sig selv, behersket Rastløs, udadvendt, dynamisk Individualistisk, alvorlig, uortodoks Behandler alle efter fortjeneste uden fordomme. Målrettet Protesterer mod passivitet, ineffektivitet, selvtilfredshed/selvbedrag Fantasi, intellekt, viden Analysator Nøgtern, kølig, forsigtig Dømmekraft, påpasselighed, nøgternhed Ikke over gennemsnit m.h.t. intelligens eller kreativitet Tilbøjelig til at lade sig provokere eller irritere. Utålmodig Svæver lidt oppe I skyerne. Ignorerer detaljer og etiketregler. Kan ikke inspirere eller motivere andre Politiker Afslutter Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig, meddelsom Omhyggelig, ordentlig, samvittighedsfuld, nervøs præget Evne til kontakt med mennesker. Reagerer på udfordringer Evne til at gennemføre ting. Perfektionisme Taber interessen, når den første spænding er forbi Bekymrer sig om småting, modvilje mod at give los. Formidler Organisationsmand Socialt orienteret, venlig, følsom Konservativ, pligtopfyldende, forudsigelig Reagerer på mennesker og situationer. Fremmer gruppeånden. Organisationsevne, praktisk, hårdtarbejdende, selvdisciplin Manglende beslutsomhed I krisesituationer Manglende smidighed, afviser uprøvede idéer

19 Tema 2 : det gode samarbejde hvad karakteriserer den gode samarbejdskultur?

20 Tema 2 : det gode samarbejde hvad karakteriserer den gode samarbejdskultur?

21 Konflikt- eller samarbejdskultur i organisationen Gensidigt kendskab Atmosfære Engagement Diskussion Kommunikation Målforståelse Målrettethed Ressourceanvendelse Konfliktkultur Ukendskab til hinandens kunnen og faglige viden. Ringe gensidig forståelse. Antipati, fordomme, grænsedragning Præget af ligegyldighed og formalitet. Vogter på hinanden Enkelte dominerer. Kører på "sidespor". Taler forbi hinanden. Lytter ikke Fælles mål uklart og ikke accepteret. Forfølger individuelle mål. Skjulte dagsordener Lytter ikke til hinanden. Holder sig ikke til sagen. Bidrag holdes tilbage. Samarbejdskultur Kender hinandens kunnen og faglige viden. Forståelse for holdninger, adfærd og følelser Arbejdsom, engageret, behagelig, uformel Alle deltager. Alle bidrager til at fastholde emnet og målet. Der lyttes aktivt, og der gives direkte svar Opgave og mål er forstået og accepteret men efter en debat derom. Forståelse for individuelle interesser Ideer og bidrag efterlyses. Man lytter. Alle bidrag tages til behandling, og den gøres målrettet. Gensidig støtte til udformning af bidrag. Sund arbejdsnorm.

22 Adfærdsformer i grupper Indstillet på fælles problemløsning Accepterer hinanden Indfølemde Lytter til andre UNDERSTØTTENDE KLIMA - Forsvar + Igangsætning + Udfoldelse + Accept af andre + Indføling +Forståelse + Fornemmelse for andre

23 Adfærdsformer i grupper Giver gode råd Overtaler Forsvar for egne synspunkter Kontrollerer Kritiserer Censurerer Straffer FORSVARS-KLIMA - Forsvarsholdning + Svaren igen - Udfoldelse - Accept af andre - Indføling - Forståelse - Fornemmelse for andre

24 Den effektive arbejdsgruppe accept af den enkelte (gruppen fungerer i samspil) uformel, afspændt atmosfære (gruppemedlemmer er ikke kritiserende: vækker ikke paranoia hos de andre) selvkorrigerende (lærer af erfaring) konstruktiv kritik (kan sortere projektioner) følelser såvel som tanker deles i gruppen (gruppemedlemmer føler sig trygge) beslutningsdygtig (ansvar overfor beslutninger)

25 Adfærd i grupper EGO-ADFÆRD Angribe: Nedvurdering af andres bidrag, ironisere Kritisere: Modstand mod gruppens arbejde uden at angive grund, holder sig til unødige detaljer Opmærksomhedssøgende: At få gruppens opmærksomhed på egen person, uden at bidrage til det fælles mål Playboy adfærd : Overlegen holdning i forhold til gruppen Dominerende: Skaffe sig magt i gruppen ved altid at være på Afhængig: At få andres sympati ved at agere stakkels mig Holde foredrag : At se sig som repræsentant for andre, blot for at fremkomme med egne input/vinkler

26 Adfærd I grupper SAMARBEJDSADFÆRD Empatisk: At være opmærksom på/varetage teamets følelsesmæssige ønsker/behov Opmuntre: Give opmærksomhed, vise interesse/støtte Mediere: Bygge bro mellem uenighed Fremme kommunikation: Sikre plads til meninger/holdninger Resourcefremme: Opmærksomhed på folks forskellige kompetencer Observere: Hvad sker der mellem folk give det usagte ord Fordele roller: Fordele opgaver i forhold til behov/ønsker/viden

27 Adfærd i grupper OPGAVEFÆRD Initiativ: Nye forslag til opgaveløsninger Informations-søgende/givende: At få baggrundsfakta frem Målsøgende: At klarlægge formål/hensigter Koordinere: Samordne gruppens arbejde Kritik: Vurdere det positive/negative Beslutte praktisk: De nødvendige rutineopgaver dele materialer ud, ordne teknik, etc. Sekretær: Teamets hukommelse, hvad er der sagt/gjort

28 Spændingsfelt mellem Sikkerhedsadfærd og Arbejde Produktivitet: At sikre den fælles opgave Analyserer Medinddrager Viser forståelse Accepterer Anerkend er Lytter Mod tager Støtter PASSIV Følger med Ændrer mening Giver op Medløber/ gemmer sig bag andre Tager ikke ansvar Fasthold er/ stru ktu rerer Konklu d erer Vedholder Sætter norm er Beslu tter Sætter mål Inspirerer AKTIV Dom inerer Kritiserer Spred er tvivl Viser modvilje Skænd es Afviser Sikkerhedsadfærd: At sikre sig selv

29 Domæneteorien

30 Og så tar vi et par cases fra virkeligheden Case 1. Den erfarne TR ( i 50 erne) foreslår, at der etableres en seniorordning, hvor ældre kolleger kan gå ned i løn, men bevare pensionen på fuld tid. Kollegerne siger nej tak, især de yngre, de vil hellere have at pengene bliver brugt til lønforbedringer Hvordan vil du tackle den situation?

31 Og så tar vi et par cases fra virkeligheden Case 2. Lov 409 har som udgangspunkt, at ledelsen drøfter omfanget af forberedelse og undervisningstimer med hver enkelt lærer : En dansklærer kan overbevise ledelsen om, at der er brug for mere forberedelse til eget fag. Det kan betyde, at idrætslæreren får mindre og dermed får betydeligt flere undervisningstimer. Faglærere i visse fag kan overbevise ledelses om, at deres fag er mere forberedelseskrævende end andre. Lærere kan være tapre og fortælle ledelsen, at de klarer forberedelsen til et fag på kort tid og dermed komme til at udstille kolleger, som har brug for mere forberedelse (fordi de ikke har erfaring og/eller er grundigere) til det samme fag Hvordan vil du tackle en sådan situation?

32 Tema 3 : betydningen for udviklingen af et godt samarbejde hvordan gør vi?

33 Nøglefaktorer i relationer Kommunikationen + Transparens Følelsesmæssig intelligens Assertion

34 Effektive kommunikationsfærdigheder En nøglefaktor i relationer: transparens BRUG SELVUDLEVERING åbenhed Erkend ejerskab til dine udsagn (frem for generelle udtryk) og brug (ved at skelne mellem): Hensigtserklæringer - viser, hvad du ønsker (frem for skjulte dagsordener) Sanseudsagn - anvendelse af data (ser, hører, mærker) fortolkende udsagn - viser dine fortolkninger af den aktuelle situation Følelsesudsagn - viser årsager til dine reaktioner Vurderingsbaserede udsagn - viser din tænkning om situationen Handlingserklæringer - tydeliggør dine intentioner

35 Hvor kommer oplevelsen af fairness fra? Fordelingsmæssig fairness-oplevelse Handler om i sagen om resultatet Fik jeg ret? Fik jeg lov? Var der betingelser på tilladelsen? Hvor mange penge fik jeg? Er der sket en fejl? Fik jeg det samme eller mere end andre? Processuel fairness-oplevelse Handler om sagen forløber på Følte jeg mig hørt? Kunne jeg komme til orde? Blev jeg behandlet med værdighed og respekt? Havde jeg indflydelse på processen kontrol? Fik jeg en god forklaring som en afgrænset sekvens i samtalen?

36 Samtaler foregår på 3 planer Indhold En frustreret borger vil tit have fokus på dette niveau Proces Relation En mægler har hovedfokus på dette niveau En oplevelse af en ikke-fair proces kan ødelægge oplevelsen af et godt resultat, - og omvendt: en oplevet fair proces kan med større sandsynlighed skabe accept omkring f.eks. et afslag

37 Din kollega har sit standpunkt du har dit Hårde kommunikationsmetoder - Diskussion - Argumentation - Insisteren - Pres Standpunkt Standpunkt Bløde kommunikationsmetoder -Lytte -Undersøge -Opsummere Underliggende interesser og behov Underliggende interesser og behov

38 Tryk... og Træk Foreslå Man kommer med forslag, ideer og anbefalinger. Argumentere Man begrunder sine synspunkter og fremlægger fakta og formodninger, der bestyrker synspunktet. Det sker ofte ved at fremlægge flere argumenter. Lytte og spørge Man skal lytte aktivt: altså både høre det, der bliver sagt og se det, der ligger bagved. Man stiller åbne spørgsmål, checker forståelsen og afspejler bagvedliggende følelser og behov. Åbne sig Vurdere Man foretager en bedømmelse af den anden person eller de argumenter, forslag eller holdninger, som indgår i samtalen. Man giver noget af sig selv i samtalen, f.eks. ved at erkende fejl og ved at vise usikkerhed. Skabe visioner Man beskriver muligheder og perspektiver, og formulerer fælles ønsker og forhåbninger. Presse Man tilbyder belønninger, presser eller ligefrem truer.

39 Hvad sker der når vi styrker vores positivitet? Styrker vores opmærksomhed Styrker vores tænkning Modstandskraft og mestring Fysik og helbred Intellektuelle, sociale og psykiske ressourcer ( Barbara L. Frederickson, 2010)

40 Stjernestunder Interviewøvelse om dine styrker 3 personer sammen A,B & C A Fokusperson: Fortæl om en situation/situationer, hvor du lykkedes/lykkes rigtig godt i din rolle som TR. Det kan være i forhold til en opgave, en leder, en kollega, om en særlig periode i dit arbejdsliv, et teamsamarbejde B Interviewer: Interview fokuspersonen: Hvilke situationer var det? Hvad skete der? Hvordan gjorde du? Hvad gjorde det muligt? Hvad krævede det af dig? Hvad gjorde andre? Fold historierne ud: Hvad er der særligt at være stolt af? C Observatør: Lytter, spotter og noterer de 3-5 vigtigste styrker og bestræbelser, som fokuspersonen har demonstreret i historierne/eksemplerne. Disse styrker skrives på sedler, som gives til fokuspersonen efter interviewet med kommentarer.

41 Feedback Feedback er et livsnødvendigt bidrag til vores faglige, personlige og organisatoriske udvikling. Kernen intentioner adfærd - feedback For at blive oplevet som en hjælp og brugbar, er der en række spilleregler, som er vigtige at huske:

42 God feedback Skaber tillid og samarbejde; fokuserer på forbedringer både mulige og opnåede Forbedrer færdigheder og kompetencer Forbedrer tillid til evner og muligheder hos modtageren; fokuserer på at opbygge og udvikle Skaber klarhed om "hvor jeg står", og "hvad jeg kan gøre anderledes fremover" Betyder at modtageren føler sig hjulpet

43 Kunsten at give feedback Undgå "Du-udsagn": Du er ligeglad med situationen Du overreagerer Du bruger for meget tid på Du er uengageret Brug "Jeg-udsagn": Jeg bliver usikker på, hvor jeg har dig Jeg har lagt mærke til, at du nu 3 gange har brugt ordet X Jeg har svært ved at finde ud af, hvad du mener Jeg har lagt mærke til, at du ikke længere sidder ved siden af...

44 Problemer ved at give feedback Du er bange for at såre Du er bange for, at den anden bliver aggressiv Du er bange for at blive misforstået Du ved ikke, hvordan du skal give feedback på en hensigtsmæssig måde Du synes, at vurderingsgrundlaget er utilstrækkeligt og vil nødigt være uretfærdig

45 Feedback Rettet mod adfærd ikke på skjulte motiver eller hensigter Vær direkte ikke konfronterende der hvor det fungerede bedst var.. Beskriv i stedet for at tolke Giv frihed lad modtageren om at vælge, hvad der tages til efterretning Gives på baggrund af et klart aftalt motiv det virkede hektisk da i stedet for du var nervøs da med udvikling i sigte, ikke straf Vær ikke vurderende Gives på forhold, der kan korrigeres de handlinger kunne måske få de konsekvenser aldrig på personlighed, anatomi el.lign. Være specifik i stedet for generel det element fungerede fint fordi ANDET, der virker:

46 Problemer ved at modtage feedback Jeg overhører det, der bliver sagt, eller hører kun det, jeg vil høre Jeg overhører feedbacken og lytter kun efter hensigten med den ( det siger han kun fordi ) Jeg fornægter værdien af observationerne Jeg opfatter feedbacken som et angreb og forbereder et modangreb Jeg vedgår mine fejl, men ændrer ikke min adfærd Jeg bliver forlegen og flov især hvis du giver mig ros

47 Øvelse om feedback Gå sammen 3 & 3 : en er fokusperson, en er interviewer og en er observatør Stil hinanden følgende spørgsmål på skift : Hvordan skal en kollega give dig feedback, så du får mest udbytte af det? -Er der en bestemt form -Et bestemt tidspunkt -Mundtligt? -Fokus på det du skal gøre anderledes? - Andet? Du som stiller spørgsmål, må meget gerne både stille uddybende spørgsmål og opsummere undervejs. Den 3. af jer er observatør, holder øje med tiden OG opsummerer til sidst : Så det, der vil give dig det største udbytte er altså

48 Fokus: Observere hvad? Sætte ind hvor? - I følge Edgar Schein Opgavefokus: Interpersonelt fokus: Indhold: Opgaven/målet Hvad skal gøres? Hvem gør hvad over for hvem? Proces: Opgaven/målet Hvordan løses opgaven/nås målet? Hvordan gør de det?

49 Værktøj : Oplevelseskuben

50 Konflikter - er det ikke bare noget psykologer elsker og ser alle steder? Konflikter er med til at modne grupper hvis den kan klare at håndtere dem ( ellers splitter det gruppen ad) Konflikter forebygger Groupthink. En gruppe uden modet til at tage konflikterne risikerer Groupthink Gruppen overvejer ikke alternativer eller skyder dem hurtigt ned Andres ideer sluges råt uden modspil Lukket over for viden udefra/fra andre/ekspertviden Tror de er de bedste/usårlige Bortforklarer dårlige beslutninger Udtrykker ikke reelle følelser (Irving Janis)

51 Konflikters sprog Optrappende sprog Du sprog Afbryder Ligelad Ledende spørgsmål Bebrejder Abstrakt Fokuserer på fortiden Går efter personen Bevæger sig fra sag til relation Afspænd end e sprog Jeg - sprog Lytter til end e Interesseret Åbne spørgsm ål Ud trykker sit ønske Konkret Fokuserer på nutid/ fremtid Går efter problem et Kan adskille sag og relation

52 Indflydelse- og interessesfære Hvor har du fokus? - Tænk på dit sprog: man, nogen, hvorfor...? Interessesfære Er du offer for om stænd ighed erne? - Eller har du Kontrollen i dit liv?? Indflydelsessfære

53 Ændringer udvikling eller indvikling Medindflydelse Selvbestemmelse Information Samarbejde Konflikthånd tering Arbejd sm æssig støtte og opbakning Aktiv - læring Belastning - stress Forandring Følelse af ko mpetence + Læring - Belastning Akkumuleret be-lastning + Modstand - Læring Karaseck

54 Hvad tager jeg med mig hjem? 2 gode råd til mig selv