Afsluttende præsentation Anna

Transkript

1 Afsluttende præsentation Anna Jeg burde i min præsentation præsentere hvordan jeg har omsat nogle af de ideer og teorier, som vi har arbejdet med på uddannelsesforløbet, i en konkret praksis. Det bliver svært. Jeg har ikke mange konkrete eksempler at komme med, men det betyder ikke, at jeg ikke har taget noget med mig fra tiden på DISPUK. Jeg smider derfor burde-kappen og gør noget andet burde-kappen er i øvrigt et herligt udtryk, som blev opfundet en af gangene, vi var heroppe. Det var den dag vi fandt nærmest 100-vis af burde -udsagn den dag blev det vist tydeligt for mange, hvor meget der kan tynge jeg har efterfølgende brugt udtrykket adskillige gange over for venner og kolleger, der har været tynget af burde Forløbet på DISPUK har via litteraturen (som jeg ind imellem er blevet både inspireret og rigtig arrig på og via de mange snakke og interviews) givet mig anledning til at reflektere rigtig meget over, hvorfor jeg er, som jeg er. Som menneske og som leder. I mit tilfælde er der vist ikke den store forskel. Egentlig håber jeg ikke, at dem omkring mig har mærket nogen synderlig forskel fra tiden før DISPUK og til nu. Det kommer jeg tilbage til Jeg har helt sikkert taget noget med mig fra DISPUK ligesom jeg har taget noget med mig fra de samtaler, jeg har haft med den hjemløse på Sjælør St. og fra de mange samtaler, jeg har haft med min mand, min far, mine veninder, mine kolleger, mine medarbejdere de sidste to år fra alle de bøger og aviser, jeg har læst fra de rejser, jeg har været på fra de film, koncerter og teaterstykker, jeg har set og fra alt mulig andet, der har fyldt mit liv de sidste to år. Disse mange ting inspirerer mig og ændrer mig en bitte, lille smule hele tiden - ingen store revolutioner ingen kæmpe ændringer. Kun små justeringer på grund af alt det, jeg oplever og alle de relationer, jeg har i mit liv. Derfor vil min præsentation i dag i stedet for konkrete eksempler nærmere være nedslag fra uddannelsen, der har gjort indtryk på mig og som jeg bærer videre med mig. Præsentation vil også handle om de refleksioner, jeg har gjort mig om lederens rolle samt om forskellige narrative greb, jeg bruger i min ledelsesstil inden jeg kom på DISPUK, vidste jeg bare ikke at det hed narrativt Jeg er den, jeg er. Jeg er forholdsvis solidt plantet på mit grundfundament af, hvad der er vigtigt for mig, hvad der føles rigtigt at gøre. Jeg røres, jeg påvirkes, jeg ændres, jeg inspireres som sagt af et væld af ting hver dag hele tiden. Ikke store markante ændringer, men små ting, der lige giver en lidt anden vinkel på en sag, lidt mere viden, lidt flere ubesvarede spørgsmål, flere livsskæbner, jeg kommer i kontakt med. Alle disse påvirkninger bærer jeg med mig og bruger - uden nødvendigvis at tænke over det - til at træffe beslutninger, til at handle. Jeg beslutter og handler ofte ud fra en til en start - analytisk tilgang til en

2 problemstilling og dernæst en mavefornemmelse: Og min mavefornemmelse er ret driftssikker.. Jeg er i virkeligheden en kloning af en svamp og en teflonpande. Visse relationer visse samtaler visse oplevelser visse input - suger jeg ind og tager med mig. Visse situationer preller fuldstændig af på den afvisende belægning. Noget af det, jeg tager med mig videre fra forløbet heroppe, er Michael Whites meget inspirerende bog om diverse former for narrative samtaler. Jeg bruger ikke den skarpe katagorisering af samtaler, men jeg synes alligevel, at det er vældig brugbart at kunne tænke over, hvilken spørgeform, der er mest nyttig i en given situation: hvilken position har den jeg sidder overfor taget i sit liv når jeg som samtalepartner er opmærksom på det, bliver det lettere at finde den i situationen bedste måde at tilgå emnet på. En anden ting, der har inspireret mig meget, er Todd Mays indlæg: Hvordan KAN man leve. Den sætning rammer helt i plet ift. min tilgang til livet. Nemlig, at uanset hvad der sker for mig i livet, har jeg selv et valg. Jeg har selv mulighed for at styre, hvordan oplevelsen skal påvirke mig. Det er uden tvivl også på grund af denne livsholdning, at jeg er så fascineret af mennesker, der er i vanvittig ubehagelige situationer ofte i fangenskab i årevis og alligevel kommer ud styrket som menneske. Et meget aktuelt eksempel på en af den slags mennesker er naturligvis Nelson Mandela. Han hæver sig jo fuldstændigt over alle sine modstandere og fangevogtere ved ikke at lade sig mærke med at de har gjort ham ondt. I virkeligheden er det jo en maksimal ydmygelse af hans modstandere. Tilbage til: Hvorfor det er så vigtigt for mig, at dem omkring mig ikke har mærket forskel. At jeg ikke har ændret mig mærkbart? Svaret er vist troværdighed integritet. Det er vigtigt for mig, at folk omkring mig (både privat og på arbejdet), ved hvor de har mig ved, hvad de kan regne med. Noget af det værste jeg ved, er folk, der pludselig har set lyset : det kan være en ny management teori, eller en ny slankekur eller nye anbefalinger til livslang sundhed, ny den eneste rigtige måde, at holde trivselssamtaler på. Pludselig bilder man sig ind, at én specifik vej er den eneste rigtige. Sidste år var det godt nok en anden vej, der var den eneste rigtige og året før endnu en anden og næste år kommer der nok noget nyt eneste rigtigt igen. Hvordan skal mine medarbejdere og andre omkring mig, kunne tage det alvorligt. Jeg kan i hvert fald ikke tage det alvorligt, når jeg møder det. Jeg synes derfor, at det er vigtigt, at jeg selv at jeg som leder at vi som ledere hele tiden forholder os konstruktivt kritiske til alt det, vi bliver påduttet. For det rigtige ændrer sig sandsynligvis, og så er det vigtigt, at man kun har taget det med sig, der giver mening og virker fornuftigt. Når jeg på jobbet får besked om, at noget skal ændres eller gøres, uden at jeg kan se den dybere mening med det. Så stiller jeg ofte spørgsmålet: hvorfor? eller hvad er det, vi forsøger at løse? Så sker det ofte, at ingen kan svare ingen har spurgt sig selv, hvad er det egentlig er, vi forsøger at løse her med denne ændring? Hvad er det, der skal ændres/forbedres? Eller alternativt: der er mange forskellige svar på, hvilket problem der ønskes løst.. Min pointe her er naturligvis, at det er vigtigt at holde sig formålet med ændringen for øje og være enige om den, inden vi sætter ændringen i værk.

3 Ud over mine refleksioner om ledelse og om mig som leder generelt, har jeg via DISPUK gjort mig erfaringer med at ændre lidt på mine Trivselssamtaler med medarbejderne: Her kan jeg faktisk komme med et konkret eksempel på, hvor jeg har forsøgt at anvende en jeg kan kalde den: en narrativ skabelon. Nemlig: i de trivselssamtaler (MUS), jeg har med mine medarbejdere. Jeg har altid improviseret mig igennem de årlige samtaler, jeg har med mine medarbejdere, hvilket har betydet, at samtalerne blot blev indkaldt med en dato/tid, jeg forberedte mig ikke synderligt inden samtalerne og jeg lod selve samtalen flyde i den retning, der nu faldt naturligt i den givne situation. Inspireret af et af eksamensindlæggene, jeg hørte for et års tid siden på DISPUK tænkte jeg, at nu måtte jeg da vist hellere få lidt struktur på samtalerne både hvad angår indkaldelserne og samtalernes indhold. Noget vores HR afdeling har forsøgt at få mig til at gøre i årevis.uden held Så jeg begyndte at udsende en rigtig invitation til samtalerne med oplæg til emner/spørgsmål, medarbejderen kan overveje inden samtalen og jeg forberedte en spørge/emneliste, som skulle løbes igennem til samtalerne. Det virker bare ikke særlig godt i hvert fald ikke for mig. Ikke at disse samtaler har været katastrofale det sidste års tid de har bare ikke været ligeså givende som tidligere. Jeg trives ikke med skabeloner for mig kommer spørgsmålene til at køre på autopilot det duer ikke for mig - heller ikke selvom det er den narrative autopilot. Menneske først narrativt spørgende dernæst! Jeg har brug for altid at tage udgangspunkt i situationen i det menneske, jeg sidder over for altid være til stede. Så jeg er gået tilbage til: ingen skabelon ingen planlagte spørgsmål men masser af interesserede spørgsmål og improviseret dialog afhængig af, hvad der dukker op i snakken. Jeg lytter efter sprækkerne. For at behandle folk ens, skal de som bekendt behandles forskelligt. Tag udgangspunkt i det enkelte menneske, og hvad de har på hjerte. Lyt til, hvad de kommer med. Det virker!! I denne sag, må jeg med skam konstatere, at jeg svigtede mit eget princip om altid at kunne svare på hvorfor i dette tilfælde altså hvorfor ændre samtaleform. If it ain t broken, why fix it! Denne lille historie både af- og bekræfter altså ting, jeg har taget med mig fra DISPUK. Nej tak til rigtige invitationer til samtaler, nej tak til spørgsmål formuleret på forhånd, men ja tak til tonsvis af narrative spørgsmål, der falder naturligt undervejs i samtalerne Også ja tak til lidt måske skjult bevidning i samtalerne. Jeg har i mit brev til denne gang skrevet, at det sidste halve års tid på DISPUK har min oplevelse været at undervisningen, modulernes form og de opgaver, der skulle løses, kørte på autopilot uden hensyntagen til den enkeltes ståsted og input.

4 Måske er det mere korrekt at sige kørte efter en skabelon. Eksempel: De mange opgaver skriv til dine medarbejdere bød mig imod. Nogle valgte at skrive breve til deres medarbejdere, men uden at sende dem. Det synes jeg ikke giver mening så vil jeg hellere lade være. Her kan jeg vende tilbage til hvorfor? eller Hvad vil jeg opnå med dette?. Jeg har indtil nu ikke selv kunne svare på, hvorfor jeg skal skrive til mine medarbejdere. Jeg tror det tydeligste svar, jeg hørte på DISPUK var, at man som leder skal turde give noget af sig selv personligt i forholdet til medarbejderne. Helt enig! Denne form altså at skrive til mine medarbejdere er bare ikke brugbar for mig. Så også her er det en både- og oplevelse: På den ene side: fuldstændig enig: man er som leder nødt til at være sig selv at give noget af sig selv som leder, men formen det gøres på, skal vælges individuelt. One size fits all kan ikke bruges. Brev eller postkort til medarbejdere er en super god ide til værktøjskassen for nogen men ikke for alle og altså pt. ikke for mig. Det narrative i mit arbejde: Jeg tror egentlig, at jeg uden at vide, at det var det, det hed altid har brugt en narrativ tilgang til de mennesker, jeg omgås med - også i mit arbejde. Det være sig medarbejdere, samarbejdspartnere, ledere og alle andre jeg har relation til. Når jeg møder en reaktion eller en holdning, ( især en, der er forskellig fra min egen), synes jeg, det er superinteressant at gå bagom udsagnet. Hvorfor reagerer eller siger vedkommende, som han gør? Hvad er historien bag det? Der er jo altid oplevelser, følelser, intentioner ting, der er vigtige bag stærke holdninger. Hvis jeg skal kunne være chef for mine medarbejdere hvis jeg skal kunne samarbejde med vores eksterne samarbejdspartnere hvis jeg skal blive klogere - hvis jeg skal kunne være medarbejder under min chef hvis jeg skal kunne træffe beslutninger - er jeg naturligvis nødt til at forsøge at finde baggrunden for, hvorfor disse personer tænker, handler og reagerer, som de gør. Det er for mig fuldstændig indlysende!! og har været det så lang tid, jeg kan huske. Så den disciplin vil jeg helt ubeskedent selvtillid sige - den beherskede jeg i forvejen. Men: DISPUK har sat ord på, hvorfor det er vigtigt. DISPUK har også givet mig spørgetekniske værktøjer til, hvordan jeg kan finde frem til baggrunden til hvad der er vigtigt for den enkelte. For mig virker det allerbedst at give meget af mig selv i samtaler med andre forstået på den måde, at fortællinger til andre om mine svagheder, fejl, oplevelser, ønsker osv. ofte giver dem lyst til at fortælle mig om deres tanker. Det var nok derfor, at jeg lige skulle finde den rette balance ift. princippet at holde sig selv udenfor samtalen. Til at starte med kunne jeg ikke se en løsning på dette paradoks. Det er helt ødelæggende for mine samtaler med andre mennesker, hvis jeg trækker mig selv fuldstændig ud af samtalen og kun spiller på deres banehalvdel. Jeg opnår slet ikke den tæthed og tillid, jeg plejer at gøre. Det, at jeg fortæller noget fra mit liv, skal naturligvis ikke være en overtrumfning af den andens historie, men i stedet en tillidserklæring: jeg tør godt fortælle dig det her hvis du har lyst kan du fortælle mig, hvad du har på hjerte. Efter at have reflekteret en del over problematikken, synes jeg nu, at jeg har fundet et kompromis, som jeg

5 fornemmer kan kombinere hold fokus på den interviewede/din samtalepartner og deltag i samtalen giv noget af dig selv. Så længe jeg holder mig på egen banehalvdel rent formuleringsmæssigt og ikke trækker løsninger eller holdninger ned over hovedet på den jeg taler med, kan jeg sagtens komme med egne input uden at det ødelægger noget for den jeg taler med. Tværtimod. Det er min måde at bruge det narrative på i mit liv og det virker jeg taler relativt let med de fleste mennesker de fleste mennesker har jo noget interessant i deres liv, noget jeg gerne vil høre mere om, så jeg føler det som en stor gave at blive inviteret i andre menneskers tanker og følelser på den måde, jeg heldigvis ret tit oplever. Jeg føler også, at det letter min beslutningstagning gevaldigt, at jeg kender til holdninger, følelser, sandsynlige reaktioner for dem der er involveret i de beslutninger, jeg træffer. På den måde kan jeg i min formidling af en beslutning ofte tage brodden af evt. kritik, fordi jeg i argumentationen/forklaringen kan nævne de forbehold, jeg ved, der eksisterer i gruppen. De forbeholdne eller kritiske får ikke ret, men de får en fornemmelse af, at deres holdning er kendt, men at noget andet har vejet tungere i min beslutningstagning. Og når man, som i mit tilfælde, har kendt sine medarbejdere og samarbejdspartnere i rigtig mange år, så oplever jeg en generel tro på, at selvom man ikke er enig i min beslutning, så bliver den som regel accepteret, fordi der er tillid til, at ud fra en helheds betragtning, er det nok den bedste beslutning. Her skal jeg måske nævne et andet narrativt greb, jeg ofte gennem årene har benyttet mig af: at give god plads i medarbejdergruppen til at forskellige holdninger til en sag, kommer frem i plenum. Det har to store fordele: den ene er, at alle inkl. mig selv får maximalt mange vinkler på en sag, inden der træffes en beslutning. Den anden er, at det går op for folk, hvor mange forskellige holdninger, der faktisk er i gruppen til en specifik sag og dermed, at jeg når jeg træffer den endelige beslutning ikke KAN stille alle tilfredse. Og her er det vel i dette forum passende at citere OFK: Ingen beslutninger kan gavne alle. Dette leder mig til det næstsidste emne, jeg vil berøre i dag, nemlig begrebet magt. Flere af de tekster, vi har læst på DISPUK og mange af de snakke vi har haft heroppe, har handlet om magt. Det synes jeg, har været superinteressant. Især har det været berigende, at få sat flere ord på begrebet magt. Mest har jeg hæftet mig ved, at der er magt i alle relationer. Der er også magt i grupper, der bilder sig ind at de har konsensus-demokrati her er det ikke officielt defineret, hvem der har ledelses- og beslutningsretten. Men som bekendt: Hvor der er konsensus, er der løgn! I sådanne grupper, vil der altid være en eller flere toneangivende og i praksis meget overbevisende og dermed magtfulde mennesker, som enten overbeviser, tryner eller truer gruppen til at beslutte, hvad de selv ønsker. En anden tanke, jeg har gjort mig om magt er, hvor meget magt tilsyneladende svage mennesker har. Tænk på Maude i Matador. Hun var da nok den mest magtfulde i den familie. Uden at nogen i virkeligheden var klar over det.

6 Derfor er officielt udpegede ledere i mine øjne langt at foretrække. Reelt åbent og ærligt. Citat Lars Kolind: Vi har fået og kan bruge magt, som ledere/arbejdsgivere. Men hele kunsten er at lade være med at bruge den og få medarbejderne til at gøre de rigtige ting af sig selv. Har selv følgende metaforer for mig som leder: Som leder er jeg førerhunden i flokken og kun så længe flokken betragter mig som fører, vil de følge mig og løbe i den rigtige retning. Jeg er samtidig buschaufføren, der skal sikre mig, at alle passagerer (altså mine medarbejdere) bliver i bussen. Hvis de står af undervejs, er det vigtigt, at jeg opdager det og får dem med i bussen igen. Den narrative ledelsesstil gør det lettere at udfylde rollen som leder. Her til slut vil jeg takke DISPUK for min læsegruppe: Richo, Karin, Louise og Kathrine. Tak for, at I er som I er. Tak for mange gode debatter, tak for mange vinkler på emnerne, tak for at jeg må bruge jer, når jeg har brug for det. Jeg glæder mig til at fortsætte i gruppe med jer i tiden efter DISPUK. Og med det er jeg nået til vejs ende. Tak, fordi I lyttede